恒大地产集团范文

第一篇：恒大地产集团范文

恒大地产集团企业文化

规模一流、品牌一流、团队一流

企业宗旨

质量树品牌、诚信立伟业

“质量树品牌”：质量是企业树立品牌的基石。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。在实现企业战略目标进程中，恒大人要内铸精品，外塑形象，铸就国际品牌。

“诚信立伟业”：诚信是企业发展的保证。诚信贯穿于经营管理、客户服务、沟通合作、发展共赢等每一个环节。以诚信为核心的企业文化伴随铸造“百年恒大”全过程。

企业精神

艰苦创业 无私奉献 努力拼搏 开拓进取

艰苦创业是恒大人的优良传统。集中体现在勤俭朴实、坚韧不拔、吃苦耐劳，是恒大集团实现超常规、跨越式发展的源动力。

无私奉献是恒大人的价值取向。树立主人翁意识，胸怀广阔、奉公正己、献身事业、回报社会，以实现企业和个人共同进步。

努力拼搏是恒大人的精神写照，是恒大人勇往直前、孜孜以求、敢于挑战、奋发有为的集中体现。

开拓进取是恒大人的致胜法宝，在工作中要光大传统、与时俱进、勇于创新、追求卓越。 企业作风

精心策划 狠抓落实 办事高效

“凡事预则立，不预则废”。事情无论大小，关键在于策划，策划无论大小，关键在于精心。要做到时时有策划，事事有策划。凡事谋定而后动，三思而后行，大胆设想、反复推敲、周密部署。

狠抓落实 “细节决定成败”。抓落实，首先要树立大局意识和责任意识，按照工作要求，真抓实干，注重细节，应对得力。

办事高效 “效率构筑优势”。集中体现在科学决策、计划管理、关键环节、日事日毕、适度超前等各个工作层面。

第二篇：恒大地产集团企业文化分析

恒大地产集团是一家在香港联交所主板上市、集房地产规划设计、开发建设、物业管理于一体的现代化国际企业集团。众所周知，每一个企业，集团都有它独特的企业文化精神，当然恒大集团也不例外。恒大在创业之初就十分重视企业文化建设，经过十二年的发展业已形成具有自身特色的企业文化。特别是自04年以来，恒大在集团系统范围内开展了的“三大运动”，即“打造精品，再树品牌”、“诚信恒大，再树形象”、“弘扬文化，强化队伍”三项运动。可能是因为房地产一直是社会的热点，也可能是因为受到家人，周边朋友，同学的影响，一直以来我对房地产都比较感兴趣，所以对一些房地产公司比较关注，也有做一些了解，恒大地产就是其中之一。下面我将从物质，行为，制度，精神等四个方面来讲述有关恒大地产独具一格的企业文化。

恒大物质文化

首先，恒大物质文化体现在其标识文化，恒大的企业标识是以“恒大”的拼音首字母“H”、“D”作为创作的基本元素，两个字母互相融合，造型方圆结合、稳重大方，充分体现求真务实、稳健发展的现代企业特质，在此基础上其内涵还做了更进一步了深化。然后，体现在其精品文化，打造精品，是“三大运动”的核心内容。恒大的精品文化由精品理念、环节精品、精品社区、精品标准四大有机部分构成。.“环节精品”是落实恒大精品战略的重要手段。建设“精品社区”，不仅是恒大打造精品的重要一环，也是肩负社会责任的重要使命。 “标准管理”是恒大精品文化的制度保证。再者，体现在其员工文体活动文化，十二年来，恒大不断摸索企业文化建设新思路，缔造了精彩纷呈的物质文化成果。恒大合唱团等各类文体活动不断充实着恒大员工的物质文化生活。最后，体现在其社区文娱活动，恒大在致力于内部企业文化建设的同时，力求将金碧系列楼盘打造成为“健康、文明、和谐、进步”的充满人文精神的全国一流学习型文化社区。

恒大行为文化

恒大行为文化可以从三个方面来分析。一，决策程序，管理决策的柔性化体现在决策目标选择的柔性化和决策程序的柔性化上。“一言堂式的决策”属于刚性决策。 “群方堂式的决策”是由相关人员独立自主地自由发表意见和建议，并在此基础上进行综合分析，择善行，由此而形成的决策，可称为柔性决策。恒大的柔性决策包括要点：科学决策、科学民主的决策机制、素质卓越的决策团队。二，奉献文化恒大从创业伊始就一如既往的积极关注民生问题，以解决民困问己任，其核心价值观就是主动承担社会责任。恒大情系慈善、文化、教育等社会公益事业，以回报社会为己任。三，执行文化沿着恒大发展轨迹不难看出，执行文化也已成为恒大企业文化重要组成部分之一，恒大的执行力源自恒大优秀的执行文化。

恒大制度文化

在现代企业管理制度上。恒大自创建之日起，就力求采取大型现代化企业管理制度，建立以战略为核心的企业组织，摸索出一套高效务实的管理模式，并逐步形成了适应市场的“体系竞争”能力。在目标计划管理体系上。目标计划管理是恒大快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系。在企业管理模式上。恒大充分借鉴西方成功的管理模式，在管理实践中形成了自己的独具特色的“恒大模式”。在人才战略机制上。企业的灵魂在于人，人的灵魂在文化;企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。企业与人的有效结合直接影响企业的可持续发展，也是房地产企业文化建设的首要任务。人才永远是恒大的财富之源，是真正意义上的第一资本。培养造就、留住并使用好大批高层次人才，是恒大实现人才工作全面、协调、可持续发展的迫切需要，是恒大人才战略的重要组成部分，是保持恒大稳健、跨越型战略发展的必然要求。

恒大精神文化

.一个企业，集团要想更加全方位的发展，在具备物资等条件的同时也要有先进，科学的精神文化。恒大的精神文化主要从企业理念和诚信文化来深入展开。在企业理念上，从建立之初，恒大就制订了“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针，“艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取”的企业精神，“精心策划，狠抓落实，办事高效”的工作作风，“传承、超越、价值、和谐”的企业理念。质量树品牌，诚信立伟业是恒大的战略方针。品牌代表着产品质量和服务质量，体现企业知名度、美誉度和客户对企业品牌忠诚度。诚信是企业发展的保证。艰苦创业，无私奉献，努力拼搏，开拓进取是恒大的企业精神。精心策划，狠抓落实，办事高效是恒大的工作作风。在诚信文化上，恒大始终奉行“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨，遵守公平竞争的市场原则，遵守国家、省、市有关法律、法规及相关政策，维护市场秩序，努力营造诚信的经营环境，为消费者营造放心的消费环境，树立诚信经营的良好形象。打造诚信员工是恒大人修身立业之根本。讲诚信必须注重个人境界和修养的提升。恒大自创立以来，就致力于建设以诚信为核心的企业文化，旗帜鲜明地提出了“质量树品牌，诚信立伟业”的宗旨。恒大人认为诚信对待合作伙伴，才能实现共同发展，形成良性互动，推动共赢。

随着企业和社会的发展，恒大集团意识到，过去的许多管理手段、监督机制、运营方式都有待完善和进一步提高。许多管理模式，已经不再适应企业发展的需要，必须在实践中创新求变。在企业发展的各个时期，企业文化建设对企业发展进步都起着至关重要的作用。当前，恒大紧紧围绕以人为本，以人为纲来积极弘扬恒大的优秀传统文化，不断提高全员的综合素质，强化全员责任，使“弘扬文化，强化队伍”活动不断走向深入。不仅企业，集团，人也需要有向上的精神，只有通过不断的学习，不断的努力，才能丰富自己，完善自己，成为一个全面发展的人。

第三篇：恒大地产集团的经营模式

以100亿位列胡润百富傍第10的恒大地产的许家印，其成功的基础是“恒大地产模式”。

恒大地产模式

九年来，恒大地产集团实现了超常规、跨越式发展，其独创的"恒大模式" 创造了持续发展的新优势，成为房地产企业持续稳健发展的新模式，为中国房地产企业的品牌化运作探索出了一条新路。恒大模式具体说来，一是战略决策，科学稳健;二是规范管理，机制创新;三是计划管理，高效运作;四是人力资源，固本强基;五是企业文化，吐故纳新。许家印凭借在中国民营企业管理上的突出成就，受聘为武汉科技大学管理学教授、研究生导师，现已为学校培养了一批优秀的管理学研究生。其中的"恒大地产商业模式"主要体现在城市运营、规模经营、环节精品、集团运作、产品营销、目标计划管理、企业文化建设、人力资源整合、双品牌运作、跨越式拓展等十大方面。

许家印：企业要做百年老店

许家印认为企业家要重利，这是正常的也是必然的，所以成功的民营企业家，都有把企业做成“百年老店”的考虑，如果没有，那只能说明

他没有长远的眼光，或者根本他就是只想赚快钱。在全球经济一体化的新格局下，中国的民营企业最终要站到与世界跨国企业同台竞争的舞台上。这对于房地产企业尤其重要。我们看到许多民营的房地产企业仍然满足于项目公司的经营，打一枪换一炮。换句话说，即追求短期利润，不愿承担后期责任，如物业管理等。恒大集团通过几年的积淀从前年开始就明确提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，矢志打造百年老店。恒大之所以在房地产领域具有相当的口碑，就在于我们敢于承担责任、义务。

其次，民营企业要追求稳健持续发展。所谓“七年之痒”，是企业被胜利冲昏了头脑，不知道什么可为，什么不可为，没有建立健全的决策机制。恒大能够取得目前的成绩，在于我们的决策到目前为止没有出现大的失误。为了进一步强化决策管理，我们借鉴世界先进经验，建立了以经营发展战略为核心的现代企业制度，形成了董事局、决策委员会、经理层三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等一系列高效务实的经营管理模式。我们坚持稳健发展，在多元化和国际化进程中进行充分论证和科学决策，企业负债率也一直保持在相当低的水平。

第三， 民营企业是家族生意，但是一定要摈弃家族式管理，建立现代企业制度。一些民营企业之所以出现问题，主要在于不能有效协调企业高速发展与自身内部管理滞后的尖锐矛盾，不能根据企业发展的

需要与时俱进引进人才。了解恒大的人都知道，没有一个我的亲戚在恒大工作。我们多次举办大型的人才招聘会，包括社会的和校园的，保持适度超前的人才战略。我在这里可以自豪地说，恒大的人才结构和人才储备是同行业中比较好的，这是我们最重要的财富，比其他一切都重要。

企业文化与市场战略生产，社会化、配套化供应，专业化、高效化服务，确保节能节地型建筑的高品质，做好资源综合利用，实现经济社会的可持续发展，并使企业成为建筑产品的主流。

第四篇：恒大地产集团设计管理制度

第一章 总 则

第一条 本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。

第二条 集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案;负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图;负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

第三条 设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。

第四条 园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。 第五条 地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。

第二章 方案设计管理

第六条 地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。

第七条 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

第八条 地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。

每延迟1天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。 第九条 规划方案

1、 地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

2、 地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。纳入月度计划考核，管理中心考核。

3、 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性

1 的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元;如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。集团设计院考核。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。开发建设监察中心考核。

第十条 地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第十一条

地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行;首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。

第十二条

地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。

未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。集团设计院、园林集团分别考核。

第十三条

综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。

第十四条

地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。

以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。集团设计院考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。集团设计院考核。

第十五条

各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、

2 公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。

设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。

设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。开发建设监察中心考核。

对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十六条

各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十七条 各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。情节严重的，降三级以上工资处理。设计成本质量控制中心考核。

第十八条 经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。设计成本质量控制中心考核。

第十九条 小区竖向设计方案

1、 地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。

如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。集团设计院考核。

2、 地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。

3、 小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。

4、 地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

5、 未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。

第二十条 地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。

小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。设计成本质量控制中心考核。

第二十一条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。

施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。设计成本质量控制中心考核。

第二十二条 设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。

第三章 地质勘察技术管理

第二十三条 用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进

4 行详细勘察。特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察(超前钻探)。

第二十四条 设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。

第二十五条 地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。

第四章 扩初设计管理

第二十六条 地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。纳入月度计划考核，管理中心考核。

第二十七条

地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。

对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。集团设计院考核。

变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。集团设计院考核。

第二十八条

单体扩初设计

1、 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。

地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。

经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。

集团设计院审批时间超过5天的，每延迟1天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。开发建设监察中心考核。

2、 集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是

5 否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。集团设计院考核。

第五章 施工图设计管理

第二十九条 地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。

每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

第三十条

装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。

地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。

第三十一条

园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。

第三十二条

集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。施工图审核意见下发地区公司总工室;施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。

第三十三条

地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则每套扣罚总工室主任50元。

第三十四条

施工图设计变更

1、 施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。

2、 设计变更级别：分一级设计变更和二级设计变更。 (1)设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更： 1)设计变更内容与销售资料不一致。

2)设计变更内容导致销售面积发生变化。 3)设计变更内容与报建图不一致。 4)设计变更严重延误工程的工期。 5)设计变更造成工程造价增加>3万元。

(2) 除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。

3、 设计变更审批权限：一级设计变更由地区公司董事长审批;二级设计变更由地区公司分管领导审批。

4、 设计变更的申报流程

(1)总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。

(2)根据需要进行相关部门会签。

(3)根据变更级别报相应领导审批。

5、 设计变更的申报会签要求

(1)变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。

(2)变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。

(3)变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。

(4)变更严重延误工程的工期，需工程部会签。

(5)无需要时，不必会签。

6、 审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

7、 审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更;凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。

未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。工程技术部考核。

第六章

设计服务

第三十五条 现场设计问题的处理

7 在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

工程技术部考核。 第三十六条 设计总结

1、 为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。

2、 设计总结的内容

(1) 获取销售反馈和市场建议。

(2) 对发生的重大设计问题形成问题总结。

3、 设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。

第七章

集团设计要求及标准

第三十七条 集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。

第三十八条 每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。

本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。

第五篇：恒大地产集团机票管理办法

恒地司办字[2011]第016号

第一章 总 则

第一条 为进一步规范公司的差旅管理，完善出差预订机票的程序，确保员工出差顺利进行，特制订本办法。

第二条 集团总裁办、地区公司及下属公司行政人事部作为机票主管部门，负责本单位的机票管理工作及预定、审核、报账等工作。

第三条 集团总裁办将每季度对地区公司及下属公司机票管理工作进行抽查。

第四条 恒大地产集团系统员工因公出差预定机票，原则上要求选择集团签订协议的机票代理合作单位。

第二章 机票代理公司的选定条件

第五条 机票代理公司应具有中国民用航空运输销售代理业务资格认可证书。

第六条 机票代理公司应提供24小时专人订票服务。

第七条 机票代理公司、航空公司与我司签订三方协议，为我司争取多重订票优惠。

第八条 能提供差旅统计分析，并生成月度报表。 第九条 提供协助换领登机牌等优质服务。 第十条 机票代理公司安排工作人员现场驻点订票服务(集团总部适用)。

第三章 机票代理公司的选定流程

第十一条 机票管理部门、采购部门遵照采购流程，采用“背靠背”形式，分别咨询两家及以上机票代理公司并填报《机票代理公司服务一览表》(附件1)。

第十二条 由机票管理部门、监察部门、采购部门及合同管理部门组成评定小组，对机票代理公司采取共同评定，选定优质、优惠服务的3家机票代理公司。

第十三条 评定小组成员在评定结果上联合签名后，须呈报主管机票管理部门的最高分管领导审批。

第十四条 签订机票代理合同的呈批流程按照合同管理规定流程执行。

第四章 机票的订(退)票流程

第十五条 出差员工填写《员工出差订票申请表》(附件2)(或《员工出差退票申请表》);经部门负责人加具意见后按照《恒大地产集团差旅费用管理规定》的权限报公司领导审批。

第十六条 机票订(退)票流程

(一)订票流程：

1、董事局领导的出行由其秘书直接致电机票代理公司进行预订;秘书对出行机票产生的费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接(或委托指定人)致电机票代理公司进行预订，机票代理公司将航班、价格等信息填写交由乘机人确认。

3、其他员工出差，须员工凭审批后的《员工出差订票申请表》到公司票务管理员进行机票的预定;票务管理员将根据工作优先、成本控制等原则，进行三家机票代理公司比价，将比价信息(代理公司名称、航班号、折扣、价格)如实在《员工出差订票申请表》反映并指定价格最优的机票代理公司进行机票预定工作，机票代理公司将此次订票信息(包括订票人的姓名，身份证号码，拟订购的航班信息)以短信形式反馈到票务管理员及出差人。

(二)退票流程：

1、董事局领导出行产生退票，由其秘书直接致电机票代理公司进行退票处理，并需对退票产生费用进行确认。

2、集团总裁助理及以上公司领导、地区公司负责人可直接(或委托指定人)致电机票代理公司进行退票处理，机票代理公司须将退票产生的费用交由乘机人确认。

3、其他员工凭审批后的《员工出差退票申请表》(附件3)到公司票务管理员进行机票的退票工作;票务管理员将此次退票产生的费用如实在《员工出差退票申请表》反映。

第十七条 若出差人选择高价机票或指定航班，必须在《员工出差订票申请表》中的特殊要求一栏中注明原因，并经主管领导签字同意。

第五章 机票的管理与监督

第十八条 机票管理部门必须指定1~2名员工作为票务管理员，严格执行三家比价的机票管理模式开展机票预定管理工作，票务管理员须保留机票代理公司截图比价信息，以备检查。

第十九条 出差员工须按照《员工出差订票申请表》(或《员工出差退票申请表》)要求认真填写相关信息，如出现订(退)票信息不全情况，票务管理员应及时指出并要求其补充完整;否则，将视为信息不全，不给予订(退)票。

第二十条 各出差员工须提前做好出差计划，原则上要求提前一天以上预订机票，以获得折扣率低的机票，降低差旅成本。不能提前一天预订机票的，需要在《员工出差订票申请表》中说明理由;否则，票务管理员将不给予出票。

第二十一条 各出差员工应遵循节约原则，在不影响工作的前提下，应按照机票管理员所选择折扣率低的航班乘坐，杜绝挑选航空公司而导致公司差旅成本增加。如果要选择其他航班必须由所在部门负责人同意，机票管理员方可改变航班。对弄虚作假者如一经查实，从乘机人处扣回增加部分的机票款，并给予部门负责人及出差员工本人失职问责处理。

第二十二条 根据《恒大地产集团差旅费用管理规定》的第十七条规定，员工借出差之便就近探亲的，绕道费用全额自理。如存在弄虚作假情况，一经查实，将给予部门负责人及出差员工本人失职问责通报批评。 第二十三条 地区公司的订票费用由各地区公司承担，机票代理公司按月度进行结算及返点优惠。

第二十四条 机票代理公司将每月的电子客票、保险粘帖后交到公司票务管理员审核。由公司票务管理员接到相关单据后，须在3个工作日内审核，无误后，交由合同管理部门进行审核，一般审核时间为3个工作日;财务部门接到合同管理部门转交来的电子客票等报账资料后，在3个工作日内完成审核，无误后，报公司领导审批进行支付工作。

第二十五条 机票管理部门负责人每月将对单位机票预订进行抽查不得少于两次，每次抽查订票数量不少于10张;抽查包括预订流程、比价信息等内容;并将每次抽查机票管理的情况上报主管领导。

第二十六条 机票管理部门须建立机票管理台帐(附件4)，填写月度报表(附件5)。每月25日前将上月的订票情况的月度报表呈报机票管理部门负责人审核。地区公司及下属公司须每月30日前将上月的机票管理台帐及报表呈报到集团总裁办，以备检查。

第二十七条 集团总裁办对地区公司及下属公司机票管理工作每季度进行抽查，将检查的结果行成报告上报给主管领导;对未能按照机票管理制度执行的单位，一律给予通报批评处理。

第二十八条 监察部门每半年对集团系统机票管理工作及代理公司的履约情况进行监督检查。

第六章 附 则 第二十九条 本办法与《恒大地产集团员工出差机票预订须知》(附件6)自正式公布之日起施行，如此前执行的有关规定、办法与本办法不一致的，按本办法执行。

第三十条 本办法由集团总裁办负责解释，集团下属公司、地区公司遵照执行。

附件1：《机票代理公司服务一览表》 附件2：《员工出差订票申请表》 附件3：《员工出差退票申请表》 附件4：《机票管理台帐》 附件5：《机票月度报表》

附件6：《恒大地产集团员工出差机票预订须知》