第一篇：大连万达案例范文
大连万达 集团管控案例
随着房地产行业竞争日趋激烈，房地产企业在实现规模化扩张、跨区域发展时，需要借助信息化手段提升和优化现有经营管理模式，增强企业快速响应市场能力，以适应房地产企业组织架构庞大、分散的现状。几年前，当万达集团董事长王健林意识到信息化升级对企业的重要性时，找遍国内却发现没有一套覆盖业务范围广、完全系统化的房地产企业信息管理系统，这种需求直接促成了万达集团与用友公司的“携手”。
井然有序的信息系统
万达集团的信息化建设内容主要有三个方面：基础设施，信息门户和管理平台。可以用交通运行体系来比喻万达集团的信息化建设体系。交通首要是要有公路，万达集团建立了自己的专网，使信息传速更加稳定可靠。不同城市中的万达商场、楼盘、影院可以通过各城市节点共同接入万达集团的核心网络，由核心网络共同接入全国网络。在路上跑的车有三辆：第一辆车是ERP系统，万达集团建设ERP系统有十个子系统，是房地产的经营系统与技术系统完全的结合。第二辆车是VOIP系统，万达集团通过V2oip系统实现全国各地项目的实时沟通。第三辆车是视频监控系统，通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以察看所有万达集团建设的小区动态及情况。万达集团员工就好比驾驶员，通过系统操作来完成自己的工作、培训等。停车场就是万达集团的机房，所有的小型机、安全设备都统一停放在机房。
有了路，有了车，还有交通法规。万达集团信息部的内部有工作细则，与用友开发项目组有工作规范。有交通法还要有交警，信息工程部就起到了这样的职责。目前的万达集团信息工程部编制是16人，分为综合组、业务组、信息平台组、网络组、视讯组、商务组6个完全不同的组别。子公司有兼职的维护人员，分为网络兼职维护人员和各部门的兼职维护人员。目前万达集团的信息化交通运行体系已经建成，井然有序，为万达集团走向国际化的管理提供了强大的支持。万达集团管理信息系统：
◆招投标系统：主要功能包括招、投、开、评、定标全过程，并建立招标信息库、合格供方管理，实现招投标全业务流电子化处理、存储和查阅。◆项目过程管理系统：包含了房地产管理的几大核心业务，主要功能包括目标成本控制体系，资金计划体系和工程进度计划体系以及合同管理体系的管理。◆营销管理系统：系统将项目的策划、推广、销售、房源、客户及入伙后的物业管理等功能进行有机的整合。包括销售费用管理与报表分析、客户关系管理等。
◆运营管理系统：是根据万达商业地产运作模式定制开发的商业运营管理系统，以客户和合同为中心，实现各部门之间的信息共享，支持多部门多岗位的协
同服务。能够即时反应各商业广场的经营状况，为决策层随时提供决策依据，同时适用于住宅物业管理模式。
◆财务系统(FI)：满足企业日常核算和财务报表管理的系统，各业务系统数据自动流入财务系统并生成相应的凭证。
◆人力资源系统(HR)：是基于集团集中管控并兼顾各分子公司个性需求的多级管理应用软件，通过系统的应用，可以达到规范统一人力资源管理模式、整合人力资源管理流程、提高人力资源整体管理水平和效率的目的。
◆OA系统：是万达集团协同办公平台，主要功能包括文档管理、流程审批管理、新闻公告发布等内容。通过OA系统的使用，使业务流程审批全面进入电子审批阶段，加快审批流程;通过文档的管理，实现文档的快速传递和共享。◆信息门户：是企业与客户之间进行信息交互的平台。通过信息交互，它可起到提高企业内部经营信息与外部市场信息的利用效率，降低管理运营成本。使外部客户充分了解企业产品与业务需求，加强了企业的客户关系管理，实现与客户的双赢，我们的门户系统将具备电子商务的基本功能。
◆万达院线营销系统
◆万千百货营销系统
行业标准的构想和实践
万达集团的信息化建设有三个鲜明的特点。首先是统一规划，包括建设领域，软件、硬件设施，建设范围为全集团子公司全业务领域，统一实施。其次是高度集成，单点登录，数据共享，严格按照三个“一”的原则，即一个概念，一个数据，一个入口。最后是国内房地产信息化的唯一。目前万达集团的管理系统在全国房地产行业是全业务流、一体化，在中国房地产企业信息化发展中居领导者地位，制定了行业信息化的标准。
信息化是现代企业跨区域、精细化管理的有力工具，帮助高管人员实时监控，如同亲临现场督战，形成较好的监管。在万达集团提出全面信息化构想的时候，很多厂商和公司认为不可能实现。万达集团董事长王健林对此思考得很清楚：“我们以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任”。
万达集团信息化建设的历程主要是分为三个阶段：
第一个阶段是信息化需求论证阶段。由于集团跨区域发展，在2004年初，审计部提出，由于集团与信息部不对称，在一个城市出现过的问题，在其他城市重复上演，错误的重复出现给企业带来了不应有的损失。加强信息库的建设，发挥信息真正的价值，成为董事长王健林考虑的重要事情。
第二个阶段是高起点开发，统一建设信息化。首先是确立信息化建设总体目标。其时，房地产业的整体管理水平远落后于管理与开发的速度，形成诸多的误导，多数房地产企业在使用不同的软件厂商提供的相同概念，但是内涵不同的软件产品，管理系统并不能全面发挥预想的功能，更不要说成本控制部、工程部和与财务部联动，实现实时监控。万达集团仔细探讨了解决高度集成的途径，希望能将各个系统集成而达到整体运行的效果。2006年万达集团与用友公司达成协议，从高起点、整体化的对信息系统进行开发。万达集团的各职能部门积极奋战，研讨方案，营销部、商务部等系统共同参与探讨。万达集团专门抽调各个部门精英组成项目组，进行团队支持。
第三个阶段是放大万达集团的信息化成果，使之成为行业模板和标准。此时也有人表示不理解，如果万达集团的管理，流程制度被人学习，那今后万达集团还有竞争力吗?对此，董事长王健林多数次强调，我们有责任为整个行业打造这样的一套系统，这是我们企业的社会责任。
信息化建设心得体会
作为万达集团的信息化建设的主要人员，我认为万达集团的信息化建设成功主要有以下几点要素。
1、一把手的认识最重要，一把手要理解、支持和原则指导。万达集团董事长王健林是万达信息化建设的总指挥和最有力的推动者。
2、企业环境因素要具备。首先是制度建设完善、流程清晰;要有较强的执行力。正是由于万达集团的企业文化与较强的执行力，真正做到了全员参与，得到了各个部门和领导的大力支持，无论是上面的总裁还是最基层的物业维护师都通过了培训。此外要有较好的人员素质，参与研发的成员大部分都是研究生的学历，以及有很好的经验，为系统的实用性打下了坚实的基础。
3、组织职责定位要准确，这里强调的是信息化的体系建设。信息中心参与信息收集等反馈，信息工程部是企业信息化、建设化的指挥中心。
4、统一规划建设是根本。网络硬件、软件采购、应用都统一，集中了采购优势，而且便于发现故障和维护。
5、团队人员素质要过硬。一方面信息化建设队伍需要具备较好的综合能力，组织协调能力，把控能力，较好的学习能力。丰富的经验，商务谈判，人员管控能力，检查、调整，项目管理过程中的这些概念都要清晰地理解和运用。另一方面要能站在集团角度看待问题，只有这样才能把信息化项目建设好、把控好。国内大型企业信息化可以分为三个阶段。一是初级分散应用阶段，二是统一规划建设阶段，三是数据价值挖掘阶段。如何实现充分的信息共享?如何最大限度让已有的信息发挥最大价值?这些都有待于我们更好地利用信息工具去探索。万达集团正在从第二阶段向第三阶段发展。总部的信息收集、传递、指挥将会产生激励管理效应，高度集成的管理信息系统建设将是具有历史意义的变革!
第二篇：大连石化安全案例学习总结
生产班组大连石化安全学习总结
最近一段时间石油行业事故频发，蓬莱19-3漏油事故、大连油罐连续爆炸等等，既造成了极其严重的环境污染又造成了人员伤亡，对我们石油从业人员产生巨大警示。作为海上石油从业人员，我们处在一个高危的作业环境中，生产班组特别召开会议，学习并讨论大连石油事故，举一反三，进行深刻的自检自查以发现问题的深层次原因，杜绝这类事故发生在我们身边。
通过学习和讨论我们发现，这些大型事故的原因并不复杂，其实就是管理不善造成的，包括操作程序管理不善、承包商管理不善、应急程序管理不善等等，而这些程序管理对于海上生产是最基本也是最核心的内容，所以这些事故的根本原因在于执行力的缺失。在现场工作中，我们应该做到以下几点：
1、四起事故发生背后不只是单纯的技术个案，而是管理的系统问题。我们应该重视对案例的深入探讨，防止头痛医头，脚痛医脚的片面解决。
2、防雷防静电方面：雷雨天气要关注平台冷放空、大船火炬和呼吸塔;冬季、皮肤干燥的人以及传化纤衣物的人，要重点释放静电;日常巡检加强对设备接地线的检查和补充。
3、现场热工较多，务必要有现场负责人全程监护，重视周围环境的动态监测和交叉作业沟通。
4、外输作业中务必严格执行规定，停止任何热工作业，并加强对火炬的观察。
5、加强承包商管理，严查承包商资质，现场负责人担负起职责严格监控施工程序，不放过任何安全风险。
6、现场操作严格按照程序要求执行，时刻牢记五想五不干的要求，充分利用JSA分析所有可能存在的风险并找到预控措施，做到细致不盲干。
7、增强现场人员的培训力度，提高技术水平，培养发现隐患、安全操作意识以及安全责任感。
8、每项作业应有相应的应急方案，一旦出现事故能够立即启动，缩短反应时间，尽可能降低事故影响。
9、定期开展自检自查，发现隐患点，充分利用隐患卡片，跟踪隐患整改情况，并做到举一反三，发现隐患深层次的原因症结。
秦皇岛32-6油田生产部门
2011-11-26
第三篇：案例分析：万达并购旅行社
自2013年10月起，万达集团宣布正式涉猎旅行社业务，在2013年10-12月，共收购四家旅行社，范围遍及全国。万达一方面在全国范围内并购旅行社，另一方面也在旅行社行业内大规模的高薪挖取人才，企图迅速建立完善其文化旅游产业项目。
一 万达投资旅行社案例
表1 万达对旅行社的并购案例汇总
投资标的 投资日期
控股情况
投资动机
(1)为万达旅行社的运作提供一个实际体; (2)配合万达在湖北当地的大规模文化产业投资; (3)以武汉为基地，拓展华中和全国市场。
(1)首选建有
(1)建立北京地区旅行社集客及服务平台 万达旅游文化
城地区;
(1)江西省政府关于打造旅游经济区的政策支持，
(2)次选主要
以及省内丰富旅游资源，吸引万达集团关注;
客源地;
(2)江西省旅游市场潜力巨大;
(3)江西亚细亚国旅是江西旅游企业的领头羊。
(3)投资标的须为当地前五。
(1)安徽环球国旅经营规范，市场份额排名靠前; (2)配合万达集团在合肥的万达文化旅游城建设; (3)未来将加强地接与组团双向发展，打造电子商务平台，线上线下相辅相成。
投资标准
湖北新航线国际旅2013-10-10 行社有限责任公司
70% 北京环行五洲 旅行社 2013-10-18 100% 江西亚细亚 国际旅行社 2013-11-12 55% 安徽环球国际旅行社有限责任公司 2013-12-26 55%
(一)案例一
投资时间：2013年10月10日
投资标的：湖北新航线国际旅行社有限责任公司 共同成立：万达新航线国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股70%，新航线占股30% 投资理念：
(1)新航线能够很好地为万达旅行社的运作提供一个实际体。
(2)万达集团在湖北有比较大的投资，目前已经开业的有中央文化区，这已经成为湖北旅游的新地标，楚河汉界也已经成为很多旅游者非常向往的圣地。明年年底，世界上最好的“汉秀”、“电影乐园”也将开业。旅行社可以为这些投资项目提供宣传、技术和服务平台。
(3)万达新航线以武汉为基地，有利于拓展华中和全国市场。
(二)案例二
投资时间：2013年10月18日 投资标的：北京环行五洲旅行社 投资结构：万达全资收购
投资理念：万达建立北京地区旅行社集客及服务平台
(三)案例三
投资时间：2013年11月12日 投资标的：江西亚细亚国际旅行社
共同成立：江西万达亚细亚国际旅行社有限责任公司 投资理念：
(1)江西省旅游资源丰富，当地政府重视旅游业发展。江西省政府关于打造“一核三片五城十县百区”旅游目的地体系、“将南昌打造为江西旅游的核心集散地和旅游名城”、“将环鄱阳湖、赣中南、赣西三大旅游板块打造成重要旅游经济区”等政策，以及江西省内丰富的旅游资源，引起了万达集团的高度关注。
(2)江西省旅游市场潜力巨大。2012年，江西省旅游总人次为2.05亿，旅游总收入为1402.59亿元，增幅比例均超过20%。
(3)江西亚细亚国旅经营规范，品牌优良。亚细亚国旅现拥有二十多个门市部、六个驻外分公司及办事处、三家省内分公司、两家自主经营的酒店、一家航空服务公司、一家会展公司，员工总数超过240人，已成为江西旅游企业的领头羊，是一家很具有发展潜力的综合型旅行社。
(四)案例四
投资时间：2013年12月26日
投资标的：安徽环球国际旅行社有限责任公司 共同成立：安徽万达环球国际旅行社有限责任公司 投资结构：万达控股55% 投资理念：
(1)安徽拥有丰富的旅游文化资源;环球国旅经营规范，品质优良。
(2)万达集团在合肥投资建设万达文化旅游城，需要寻找适合的旅行社共同打造万达品牌：安徽环球国际旅行社以其排名靠前的市场份额占有量，规范化的经营管理制度和健全的经营资质成为此次并购的最佳选择。
(3)目前环球国旅以组团游为主，今后将加强地接与组团双向发展，同时打造适合企业发展的电子商务平台，做到线上线下的相辅相成。 二 万达投资标的选择标准
(一)首选建有万达旅游文化城地区
万达旅业新增和并购旅行社，会首先选择已建有万达旅游文化城的地区，比如长白山、西双版纳、大连、哈尔滨、南昌、青岛、合肥等地。
(二)次选主要客源地
即便没有万达旅游文化城，但只要是主要客源地，万达旅业也会考虑在当地新增或并购旅行社，比如北京、上海、广州。旅行社总体规模20家左右，此外，还将在5个主要客源地新增或并购旅行社。
(三)投资标的须为当地前五
在旅行社的选择上，需要符合以下条件：在当地排名前五名;资质比较健全、管理比较规范;既有送团能力，也看地接服务，地接能力、服务标准、服务体系要比较好。上海、北京、广州没有万达文化城，因而，在这些城市主要考核旅行社的组团能力以及网络是否健全。万达旅业的目标除了传统旅行社业务以外，还要看企业的综合效益，不仅看这家旅行社能带来多少盈利，还要考量他对其他产业的支持力度，万达旅业更看中后一点。总之，万达旅业是计成本的，也是考虑回报的。
三 投资理念分析
(一)旅行社：万达文化旅游产业项目的核心营销渠道
万达集团目前正在从事的文化旅游产业项目都是世界级大手笔，带动了中国文化旅游模式的发展和创新，颠覆了世界旅游规划常规，而旅行社作为串起万达集团各文化旅游项目的金丝银线，将成为各文化旅游项目的核心营销渠道之一，这正是万达集团所看重的并购价值所在。
万达提出：未来2-3年内，万达旅行社要完成在全国的布局，投资10亿元、并购约十家旅行社，给正在布局的万达城或是其它文化旅游项目运营，提供各方面支持。
(二)发展全产业链
2013年以来，万达在全国范围内投资了数个万达城项目。其中，合肥万达文化旅游城项目的总投资超过300亿元，无锡万达文化旅游城总投资为300亿元，青岛东方影都总投资为500亿元。除了上述万达城项目之外，旅游地产项目长白山国际度假区、武汉中央文化区目前已经开业，西双版纳国际度假区也在今年正式开工。
万达现在投巨资开发自己的度假区，开发万达自己的文化旅游城。万达自己的旅行社首先要给自己的度假区、文化旅游城输送客源，成为联系度假区、文化旅游城的纽带。 旅游地产与旅行社可以形成联动效应，旅行社有稳定的客源，能保证终端消费。这意味着，旅行社可以不赚钱，但是温泉、酒店、航空公司等关联业务可能赚钱。万达表示，未来不排除进入航空领域，希望发展全产业链。
对于今后在旅行社行业的投资，万达表示投资旅行社不需要太大的资金投入。遇到理想的收购对象，只要符合条件，我们都会通过并购方式，迅速发展万达旅行社业务。
第四篇：大连高新园区城市规划馆成功案例分析
案例名称:大连高新园区城市规划馆案例投资总额 2000 万元
设计类型:室内设计
案例类型:展览空间
案例所在地:大连 高新园区
案例面积:6500 平方米
详细地址:大连市 高新园区
承建公司:大连红方块展览展示策划有限公司
联系人:龙经理
电话:0411-84647137
设计说明:
1.作品对城市价值独特的挖掘角度:
高新园区城市规划展示馆设计以清晰的时间脉络为线索，从总体上对大连高新园区未来主导产业发展和城市内涵特征进行了准确定位，突出了技术产业的特点整个规划展览馆以展示“创新”为核心，着力打造高新园区建设世界一流的软件和服务外包基地。同时将多种虚拟规划展示融入多项环节，充分的展示了大连高新园区2013年重点战略，清昕规划了高新园区未来前进的道路。
2.作品在环境风格上的设计创新点:
高新园区城市规划展示馆的布展设计，以“素”、“小尺度”、“细节”来抓住观展者的眼球和内心。展馆共分三层，采用黑白灰色调为主，期间点缀生态绿，将城市历史到未来规划一一展现在市民眼前。绿色生态主题展厅以视觉、听觉为依托所变换的灯光效果形成的立体空间里，感受高的园区这座绿色城市的四季变化.
3.作品在空间布局上的设计创新点:
在考虑布展设计的同时，布展设计师将不同性质的布展空间各自在交通，景观等方面加以分析比较以寻求整体效益的最大化。辅助功能区设置因地制宜，穿插于以上各主要功能区之间，以方便它们之间的联系。通过这样的布局，各布展区块完美地实现了各自的功能要求，最大限度的利用了基地周边的景观资源，同时保证了展区之间便捷的联系与交流
4.作品在投入运营后的出众效果与评价:
大连高新园区城市规划展示馆，作为城市的灵魂之窗，浓缩着整个城市的精髓，使人们感受到高新园区这座古老而又现代城市愈久弥新的魅力。展馆推动公众参与发挥直接推动作用，为发展规划展示行业发挥积极作用。
高新园区城市规划馆通过“现实”和“虚拟”两部分精彩结合，淋漓尽致的展现出高新园区伟大的历史足迹和未来发展之路。
详细的设计说明及策划方案咨询大连红方块展览展示策划有限公司
第五篇：物流案例七 物流功能_大连货代公司的运输服务
大连货代公司的运输服务
中储大连货运代理公司(简称大连公司)作为中储系统在东北惟一一家具有国际一级货运代理权的企业，几年前由于经营管理不善，人才流失严重等原因造成连年亏损，同时还由于人员素质不高、经营方式单一等原因造成服务质量和信誉低下。但货运公司却是大连公司惟一能与现代物流结缘的企业，该企业可塑性与再造性强。中国已加入WTO，随着亚洲经济的复苏，为货运代理企业带来了无限商机。因此，大连公司把经营工作的重心转移到货运代理，并将其列入首要突击工程。
1999年底，大连公司经过认真分析研究和进行充分的市场调查，在确立向国际航运界迈进的前提下，提出了“2000年上半年调整，下半年立足，2001年求发展”的具体工作方针。
经过半年的努力，从基础建设入手，对公司和报关行人员进行了全面调整，取得了初步的成效，并在改变传统经营模式以及全过程物流服务上进行了大胆的尝试。经过不懈努力，公司通过与正全复合、住友、三井、日通、第一港运、松浦通运、日裕海运等日本大型物流企业以及中远、中海、海丰、山东国际等国内大型船务公司的密切合作，先后开通了青岛———大连———光泽———舞鹤;青岛———大连———大阪———东京———横滨;青岛———大连———小仓(门司)———博多港等多条海运航线，不仅改变了过去单一的报关报检或租船订舱的经营模式，而且使公司的业务从简单的代理转变为集船运、代理、分拆包装、仓储、运输为一体的全程物流服务。
1999年11月，经过与日本第一港运株式会社的几个回合谈判，日方也由其通产省及日本港口振兴会通过我国内贸易局信息处对大连公司进行了全方位调查了解。在双方相互肯定与信任的基础上，在众多竞争对手中，获得了青岛———大连———金泽———舞鹤航线的独家经营权。取得了航线的经营权后，大连公司又与香港瑞航船务公司进行协商，确立了双方合作经营的协作关系。瑞航船务提供远洋班轮及相关的远洋运输服务从而大大降低了经营风险。在此基础上，同日本方面签订了互为代理及回程日方保证箱量等有关协议，使经营风险降低为零。1999年11月18日，经过短时间准备，这条连接着中、日两国友好城市(大连、舞鹤)的航线终于开通了。货船于1999年11月22日、23日准时地分别抵达舞鹤、金泽两港。但由于首次涉及集装箱国际航运领域，经验和准备不足，又因资金问题没能在国内举行必要的开航仪式及新闻发布会，使航线的知名度不高，货源不稳定，最少的航次仅装有4个标准箱。货运代理公司面对困难，在加强内部管理，提高员工素质的同时，加大宣传力度，并严守货运规则，定期开航，准时到达。经过中、日双方几个月的努力，随着信誉的提高以及货运量的增加，终于扭转亏损和被动的局面。 2000年初，凭借自身的信誉以及在航运界日渐增高的知名度，又开通了日本小仓(门司)港的航线。在强手如林的航运商战中，充分发挥价格优势，在提高服务质量和信誉上下功夫，全面依托中储品牌，经过努力，终于在中日航运领域站稳了脚跟。不久大连公司又开通了至博多港的航线，形成了青岛———大连(门司)———博多港航线。
进入2000年第一季度，中国的进出口量开始猛增，东北地区由大连港出口到日本大阪、神户、东京、横滨等地的出口量达40%,货多船少，运力日渐紧张。大连公司充分抓住这一有利契机，经过近一个月的艰苦努力，终于与山东国际海运公司签订了开通大连———大阪———东京———横滨的基本港航线的合作协议。2000年4月22日，公司的鲁发轮满载289个标准箱缓缓驶出大连港，这标志着大连货运代理公司从无到有，从单纯的货运代理向物流企业转化的起点。 经过一年多的努力，大连公司已经进入了一个新的发展时期，中储品牌经过我们的努力，也增加了其自身的亮度。“CMST”在日本物流业已得到了广泛的认可，而“中储”作为一个响亮的名字已被愈来愈多的国内商家和客户所关注。中储大连货代公司在经营中严守班期，服务优质，价位合理，赢得了极佳的信誉。随着经济全球化，物流国际化趋势已很明显，尤其是我国“入世”以后，国际物流业的发展已成定局。那就看谁先去占领这个市场，谁就先得利。大连公司通过自己与国内大型船务公司合作的机会，走出了一条以货运代理为支柱，集船运、代理、拆装、仓储、运输为一体的全程国际物流服务路子，使我们的物流企业冲出国门，走向世界。