第一篇：安踏库存分析方法解析
安踏案例分析
一、 个人资料
(一)安踏总裁丁志忠
安踏(中国)有限公司总裁(创办人)，香港安大国际投资有限公司董事长。福建省慈 善总会理事、福建省十大杰出青年企业家、晋江制鞋工业协会会长、晋江慈善总会荣誉会长。
1970年12月生于泉州晋江 学历：初中毕业
尽管他的学历仍然是中学毕业，但他的学习和领悟能力以及自身素养早已远远超越了一本发黄的毕业证。丁志忠认为：“什么叫文化?高度就是文化。做生意的不是怕你没文化，就怕你没高度。这种高度不单是指商业战略，是指看任何事物的高度”
爱好：逛街、阅读、打乒乓球、和朋友聊天 性格初探：做事认真，要做就要做好
有商业天赋
认为自己最大的优点----敢学敢用。今天我和人谈话，只要是我感觉对企业有用的东西，我明天就会采用。还有就是善于总结，敢于发现和承认自己的不足。因为企业家和企业是紧紧相连的。企业家的缺点就是企业的缺点。不及时改正，企业就随时有危险。在不断否定中企业反而能成长得更快更好。
为自己找一个形容词----爱拼才会赢。这是我们闽南人的共同特点，也是我一直信奉的人生准则。除了敢拼，还敢享受。享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人尊重的目光。
二、创业之路
穷则思变
上世纪80年代，丁家穷，看到人家生活好，就想一定要比人家好;看到别人开上了摩托车，自己也想拥有。但要想得到这些，就必须做生意赚钱。这是丁志忠走上生意人道路的原始出发点。
初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售?
丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多块钱，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。
为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人就说不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意?”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了，人家都不相信。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势来，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。最后，在北京所有的大商场，丁志忠都为晋江的鞋厂争取到了专门的柜台。
仅两年的时间，丁志忠打通了北京最权威也是最艰难的销售通道北京王府井商场。
丁志忠总结了两大成功理由：腿勤、嘴甜。
第一个吃下螃蟹
销路打开了。一边是晋江丰富的货源，一边是宽广的销售渠道，不是可以就此稳赚了吗?
但1991年，丁志忠却又重新回到了晋江。原来，晋江鞋在北京的低价销售深深刺激了丁志忠。当时，市场上比较有名的“青岛双星”、上海火炬牌等鞋已经有相当一部分是在晋江生产，说明晋江货质量没有问题。
晋江货出问题的地方是没有品牌!
带着四年赚下的20万块钱，丁志忠在晋江重新开厂起步，那时候，他的想法已经很明确：一定要把企业做大，把品牌打响。1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠成为第一个吃螃蟹的人。160万，“我选择，我喜欢”，孔令辉成为安踏历时两年的形象代言人;500万，在央视投放广告的预算价格。结果随着孔令辉在奥运会上的出色表现和他极具个性的“我选择，我喜欢”，安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地拉动了市场的成长。
从2000年到2004年，连续4年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。 简历：
1970年12月生于福建晋江。
1987年，初中毕业的丁志忠只身进京淘金，四年后赚取20万。
1991年回到晋江创办安踏鞋业公司，任总经理。
1999年，安踏聘请孔令辉担任安踏品牌形象代言人。
1999年赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会。
2000年，安踏赞助悉尼奥运会。在北京首创安踏国际时尚运动冠军赛。
2002年3月，安踏被评为“中国驰名商标”。9月，安踏荣获“中国名牌产品”称号。同年，安踏被评为“2002年中国十大公众喜爱商标”、“中国十大创意商标”。
2003年3月，安踏首家海外专卖店落户新加坡。
2003年4月，安踏(中国)有限公司成立，丁志忠任总裁。曾被评为福建省十大杰出青年企业家等。
三、创业心得
明确目标
勇往直前
“无论做什么事情，都要有明确的目标，并勇往直前!”
“有了明确的目标还不够，当遇到挫折和困难，还要勇于去坚持这个目标。事实证明，我这些年来的坚持都是正确的。”丁志忠不无自豪地说。
丁志忠始终坚持认为，国产鞋在国外的市场无非就是东欧、南美，他们加起来都没有中国的市场大。而且做国外市场，国产鞋没有资金实力去打品牌，对国外的文化习俗也不了解。如果专心打国内市场就容易多了。
丁志忠认为，广告策略只是企业市场战略的一部分，做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，信赖度更高，但这些还不是品牌的全部。品牌要真正在消费者中深入人心，需要独特的品牌内涵和稳定强大的市场网络作支撑。而这些都是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。
走在人前
丁志忠的习惯是逛街，其背后隐藏着作为中国名牌鞋安踏的大智慧。他所追求的走在人前的精神，不仅是逛街的步伐。我们知道，安踏在中国创下了很多第一。比如在1999年，聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人，这是在我们国内首家请体育明星代言产品的企业，现在也成为体育明星作为企业产品形象代言人的成功典范。
2004年，“福建魅力企业”论坛上，丁先生说过，现在出差单独跑市场比较少，更专注的是企业的战略，他说，如果战略问题没有解决好，安踏的发展前景将陷入盲目发展的阶段，无法更有效地整合资源，开拓更有效的市场。
既要能当爹又要能当娘
丁志忠笑称：“当老板的，既要能当爹，又要能当娘”，丁志忠伴随着安踏一路走来，尽管其间并没有遇到过颠覆或致命性的挫折和困难，但每天都还会有一些小困难，这让丁志忠伤透脑筋。
“比较严重的一次”，丁志忠回忆当初，还是安踏请孔令辉做明星代言人之后，“广告打出去的头五个月，没有任何成效”，起先已经被丁志忠说服的反对请体育明星做产品代言人的言论，似乎又有了滋生的土壤。
“当时，确实感觉心里有点发慌，毕竟当时投入的那笔资金几乎是当时安踏半年的利润”，但丁志忠并没有对自己的决策发生动摇或者怀疑，果然，五个月后，经销商们开始拿着现金到厂门前排队提货，安踏鞋在市场上受到了极大的欢迎，让安踏全体上下真正感受到了“广告的魅力”，而这时候，丁志忠思索的是，下一步应该如何系统地做好品牌的问题。
“做生意不仅仅是赚钱，更是在做成就、做荣誉感，”丁志忠说，“现在已经算好了，每天只要工作十个小时，但是每天都会有新的事让我要忙一阵，越忙越有充实感和成就感，越能享受到偶尔的清闲带来的快乐。就像现在，刚刚忙了一上午，能够坐下来和记者边喝茶边聊聊，也是一件很享受的事情。”
51%和49%：丁志忠的生意经
在安踏，有一个理论流传得很广。
丁志忠说是自己做人和做事的原则。
“父亲教会了我怎样做人。我至今印象非常深刻的是，他很早就告诉我，你做每件事情，都要让别人占51%的好处，自己永远只要49%。”丁志忠告诉记者，当时他一直不能理解，这不是明摆着吃亏吗?哪有这样做生意的?后来他慢慢理解了：这样做看起来是暂时吃亏了，但他却赢得了客户的长期合作。让客户更加认同，更加尊重，更加信任。这个原则在今天的安踏里仍然有很深的渗透。
人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的 丁志忠口述经历：“当时我们北京公司接到一个消费者的投诉电话，说他一双安踏才穿了三天，鞋头就有个部件断裂了。我马上指示立即赔偿并查明原因。检测结果发现，这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。我想了一个晚上，作出了一个痛苦的决定，把1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回。然后我把公司全部员工都集中到办公楼前，那1万双鞋也集中堆放在地上。我对大家说：这批鞋价值100万，但出了质量问题就要承担责任，不管付出多大的代价。然后我带头拿起一双鞋放进了绞碎机。有的员工当场就落泪了。很多人以为返工就可以了。但我认为，人心中的责任墙一旦破了洞，就不是那么容易修复的。如果损失100万能换来大家双倍的责任心，值得。”
不开拓海外市场
国内市场也保不住
丁志忠立志要让世界鞋业重新“洗牌”。
“在经济全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去开辟‘第二战场’，迅速提高自身国际竞争力，就会连中国市场都保不住。”丁志忠在商业发展方面永远是如履薄冰、如临深渊。
安踏的经营理念：
安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、时尚的、流行的体育文化。
(二)安踏周边环境
鞋是晋江的骄傲
走进晋江陈埭镇，就像进了一个鞋业王国。晋江一共有鞋厂3000多家，鞋材市场有600多间店面，各种原辅材料应有尽有，生产企业在6分钟内就可以购到所需材料。全镇本地人口才8万多，可在生产高峰期外来人口就达到20多万，劳动力资源非常丰富，临时需增加熟练工，随叫随到;每天来这里的国内外客商也是络绎不绝。在陈埭镇，到处都有关于鞋的信息。年产运动鞋5亿多，意味着每过一秒，就有15双晋江鞋出厂。一年中，全世界每12个人中就有一个可以穿上晋江鞋，年产直过130亿。
早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花;一大帮同城兄弟一直在追赶安踏，
安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。
现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后，肯定有一些企业会被淘汰出局。晋江的民营企业家中谁也不服谁，都想争夺最后‘发言权’，资源的整合只有通过品牌竞争来推动。
安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土壤上，晋江企业已经走在整合的路上了，经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。
(三)安踏的成功之路
安踏(福建)鞋业有限公司诞生于1991年晋江的陈埭镇岸兜，是一家中外合资的综合体育用品公司。十四年来，秉承“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏公司己从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品大型企业。目前安踏公司拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001--2003年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业首个“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”三大称号的品牌。
审视公司十年来艰辛创业的风风雨雨，尤其是1999--2003年短短的四年时间内企业获得了迅猛和长足的发展，业界无不为之震撼和折服，称之为“安踏模式”。总结安踏公司的运作模式，主要有以下几条：
一、广告先行，“明星代言+央视广告”模式
这个传奇式的案例已经被编入了商学院MBA案例库。安踏总裁丁志忠是晋江最早具有品牌意识的企业家。
开始，安踏只是晋江3000家鞋厂中的一个，1997年时安踏的销售额只有5000万元左右，利润只有5%到8%，而且，虽然安踏煞费苦心地在全国
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二、三线城市都设立了比以前多好几倍的销售网点，但由于这些代理商同时代理多家产品，晋江的小品牌又十分杂乱，因此这些销售网络根本起不到什么作用。直到1997年请来了营销高手叶双全(现在安踏的总裁助理，营销总监)，叶给丁志忠讲了耐克借助体育明星崛起的故事，两人一拍即合。1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告，这在当时绝对是个惊人之举。
2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏几乎是一炮打响。2000年，安踏的销售额突破了3亿元，是1997年的6倍!
二、始终积极支持中国体育事业，始终坚持走与中国体育事业共同发展的道路，以体育事业为依托，建设自己独特的企业。
从诞生那时起，安踏便跟体育结下了一段不解的情缘。从赞助体育赛事，到传播体育精神，作为中国体育用品行业的著名品牌，安踏体育走过了十多年的历程。
多年来，安踏先后出资3000多万元赞助了一系列国外重大赛事。如1995年赞助女子和男子67届世界举重锦标赛、1999年聘请世界乒乓球冠军孔令辉作为品牌形象代言人，开始安踏品牌大规模的宣传和推广，赞助全国第四届城市运动会、世界中学生运动会、北京国际马拉松赛、第十三届亚运会等。2000年，安踏以先行者的睿智和胆略，开中国体育用品界之先河，独自创办了中国国际时尚运动会(极限运动)，促进了安踏与中国当代时尚青年的交流，丰富了安踏品牌的文化内涵。同年，安踏公司赞助悉尼奥运会。2001年，安踏积极投入申奥年活动，先后赞助福建、重庆、黑龙江、海南四省体育代表团的领奖装备，参与世界大学生运动会、雅典奥运会中国代表团赞助活动等。“取之社会，还之社会”是安踏的一贯宗旨，并将一如既往地支持中国体育事业，勇于奉献，借船启航，同中国体育事业共腾飞，齐辉煌。
三、经济品牌的精细渗透
渠道是真正的制胜法宝
安踏的成功引来了大量的克隆者，晋江的运动鞋品牌纷纷聘请体育明星担任代言人，2003年，投放央视体育频道的晋江运动鞋品牌已多达44个，央视体育频道也被戏称为“晋江运动鞋频道”。但这种千人一面、同质化的竞争手段并没有为后来者带来成功，2004“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”显示，德尔惠、特步、别克等晋江品牌都没有出现在榜单中。
其实仔细分析，“体育明星+央视广告”只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，其真正的制胜法宝还是其强大的销售网络。从2004“《成功营销》-新生代最具竞争力品牌调查报告”中我们可以发现，无论是在大众市场还是大学生市场，安踏的品牌渗透率指标表现都非常突出，排在了第一位。
丁志忠本人在创办安踏公司之前，就有多年推销晋江产运动鞋的经验，深知销售渠道的重要性。叶双全也表示：“安踏最大的优势是覆盖面广，
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二、三线城市我们都不放过。”
积极推行区域代理制及零售特许专营体系，构建庞大且渠道畅通的营销网络，不断努力提高市场占有率
自1991年成立以来，公司始终坚持“为普通大众消费者服务”的市场定位，以大青少年及体育爱好者为目标消费者群，不断提供款式新颖，品质优越，价格实在的运动休闲鞋。为此，公司积极推行区域代理制，以求快速占领市场。1991 、1992年，充分利用分级代理经销办法，企业得到初步发展，获得“中国消费者协会信得过产品”荣誉称号。1993—1994年，在企业生产模式从原来的手工作坊转变为规模化生产的条件下，尝试"广告+销售"的营销方式，在华北区域市场开始投放广告宣传。1996年，在北京五洲大酒店第一次召开了全国代理商会议，标志着安踏的全国网络系统已初具规模。1997年，公司开始Ⅵ系统的建设，逐步规范商标识别使用，由此拉开安踏品牌战略实施的序幕。2001年，成立“北京安踏东方体育用品公司"，标志着安踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。第一家安踏专卖店——利生体育用品店在北京开业，表明安踏专卖连锁体系全面启动。迄今为止，安踏公司已在全国建立了3000多家的销售网点，初步形成了以特许专卖店为主，店中店、专柜为辅的终端市场网络体系。近年来，公司不断加大营销网络的建设力度，在全国十几个大中城市和东南亚、欧洲、美洲等地设立销售分公司和办事处。在健全和扩大自身营销网络的同时，为各地的经销商、代理商提供完善的售后服务体系。
安踏正是利用品牌迅速提升的机会，对整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店就已经超过了3000家，特别是在
二、三级城市的覆盖率非常高。这是安踏领先于同城兄弟，并能够与耐克、阿迪达斯等国外知名品牌在性价比上进行抗衡的主要因素。
四、苦练内功，狠抓产品质量和研发能力，全面提升安踏的品牌根基。
公司成立伊始，企业决策层就深知产品质量是企业的立业之本，是企业的生命线。1998年，企业成功导入IS09002质量保证体系，同年全国制鞋标准化中心认定安踏产品为运动鞋唯一监制产品。1999年公司一次性通过国际质量保证体系和产品质量保证体系双认证。近年来，公司一方面通过提高产品材料工艺的质量水平，采用更为先进的检测设备，制定严格的企业内控标准，使产品质量标准超过国家标准，接近国际标准。另一方面，产品的研发能力是一个企业是否具备核心竞争力的关键。安踏公司通过成立产品研发中心，充实研发队伍，加大研发投资力度等举措来提升研发水平。从产品的三维设计到生产的每道工序，实行全程监控。而安踏的新产品开发完全以市场为导向，现在拥有跑鞋、篮球鞋、足球鞋、网球鞋、滑板鞋，休闲鞋等400多种款式新颖的系列化特色产品。新产品的上市比率之高，周期之短，让行业对手望尘莫及。
五、通过各种途径构建优秀的管理团队，并逐步形成有知识、有能力、有奖历的核心决策层。
职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是安踏从家族企业走向社会化的第一步也是极其重要一步。作为中国体育产业界的知名品牌，安踏能够在短短的十年间一跃成为中国运动鞋业的龙头企业，关键因素在于有一支让业界羡慕、能打硬仗的管理团队。在近三百人的专业化技术和管理人员中，就有70%以上的人员具有大专以上的学历。这批有知识、有能力、有资历的安踏核心决策层，保证了公司决策英明，高瞻远瞩，而这正是安踏成功的最重要法宝。
六、主动走出国门开辟“第二战场”，迅速提高国际竞争力。
2002年11月6日，安踏公司拿下了设在匈牙利亚洲中心商业街里最大的一个店面，开始迈出国际化的第一步。“在经济全球化的面前，企业永远只有创业，没有守业”这句话被安踏人奉为信条。安踏正与国际知名运动鞋生产企业展开紧密合作，从专业运动产品的研发到生产工艺的关键技术进行全方位接轨，提升产品的档次和国际市场竞争力。为了更好地参与国际竞争，安踏公司便投入近亿元资金建设安踏工业园，预计2003年上半年正式投入使用。新工业园区里组建了技术研发中心和物流中心。2003年3月安踏新加坡的6个销售网点正式开业。2003年“第五届中国晋江鞋业博览会”于4月19日在“中国鞋都”晋江隆重召开，作为参展企业，安踏公司的目标非常明确，那就是借此良机积极拓展国际市场，进行国际招商。“不断创新，挑战极限”，安踏的国际化经营战略体现了中国鞋业“领跑者”的胆识和睿智， 2003年成为了安踏的国际年。
(四)安踏的难题
一、在夹缝中发展
根据Munder Capital Management公司的调查，中国运动鞋市场规模为5亿美元，而美国为75亿美元，中国市场的空间仍然非常大。正是由于这个原因，世界知名的运动鞋品牌从2003年开始都已重兵布阵中国。而它们无一不是制造潮流和品牌运作的高手。
2004年底，跨国公司集体打响了在中国市场进行全面渗透的战争，在营销渠道的建设上投入了很大的精力。目前，阿迪达斯在中国已有500多家专卖店;新百伦通过与代理商的战略合作，短时间内覆盖了全其他晋江品牌也越来越重视专卖店的建设，在长沙的一条步行街上，运动鞋专卖店达到国80多个城市„„与此同时， 7个，其中晋江品牌达到5个。如果失去了销售网点的巨大优势，安踏如何应对两面夹攻?
二、经济实用型品牌的市场瓶颈
“明星+广告”已经玩不转了，体育营销牌怎么出?事实上，2004年雅典奥运会，安踏的明星代言表现就并不出色。
在安踏把注意力放在专业技术上与耐克同步时，根据美国运动鞋协会的调查，近年来主流消费市场对运动鞋的科技已经越来越不注重。菲利普.科特勒说：“运动鞋已经成为了重要的时尚代表，据说，女孩子被男孩子邀请去约会时，首先要看一看对方穿的运动鞋。”
这种趋势在中国市场也非常明显
调查显示，安踏仍然属于经济实用型品牌。
零点调查公司董事长袁岳也表示：“安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，联动消费能力低。安踏在高端产品上与耐克没法竞争，在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。第二集团的产品与第一集团的差距很大，但是与第三集团的差距很小，所以如果在市场定位方面没有明确的方向，品牌价值很有可能跌落。”
三、12.4%
在最近一项对知名运动鞋品牌忠诚度的市场调查中，安踏、双星、锐步处在中国体育品牌的第二集团，耐克、李宁处在第一集团。安踏面临的问题是消费者的忠诚度低，仅为12.4%
在强调个性化生活的今天，消费者选择品牌其实就是选择一种生活主张、生活态度，展现一种自我的个性;人们总喜欢符合自己观念的品牌，他们往往喜欢那些与自身相似或与自己崇拜的、认可的人或事或东西相似的个性。没有个性的品牌很难引起消费者的共鸣，也就难以建立品牌的忠诚。因此，创建具有与目标消费群之相近个性的品牌将是一种非常有效的战略，品牌的个性跟目标消费群的个性越接近(或者跟随他们所崇尚或追求的个性越接近)，他们就越愿意购买这种品牌的产品，品牌忠诚度也就越高。
品牌行销具有三重天：基本层次的行销是诉求品牌的功能、中层次的行销是诉求品牌时尚、第三层次的行销是诉求品牌个性(精神)。凡是品牌创建和管理成功的企业，都是擅长建立与目标顾客群个性(精神)相匹配的品牌个性的企业，两种个性的匹配大大增加了成功的概率，
作为一个运动品牌，需要以体育运动内在潜伏的个性(精神)力量来鼓舞和激励人们，我们看运动品牌的优势品牌同时也是马拉多纳主要竞争者：NIKE(挑战、热情、信心)、Adidas(时尚、现代、够酷) 、LiNing(魅力、亲和、时尚)。说起NIKE，人们就会想起那句“JUST DO IT”，说起Adidas，人们会想起“运动无止境”，2002年国内运动品牌LiNing亦推出“一切皆有可能”全新品牌形象，而安踏的“我选择，我喜欢”却显软弱，没有体现安踏本身的个性与理念，也没给人们提供很多关于体育的鼓舞和激励。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，安踏公司依靠天时、地利、人和取得了令人瞩目的成就，但与国外著名体育用品跨国公司耐克、阿迪达斯等相比，还有很长的路要走。安踏将以成功的产品运营为基石，以品牌运营和资本运营为两翼，精心构建运动鞋、服装、服饰、箱包、帽袜、配件等完整产品链，以使安踏公司成为国内乃至国际著名的综合性体育用品上市公司。在未来的日子里，安踏人会继续发挥优良的团队精神，锐意进取，不断创新，挑战自我，挑战极限。因为安踏要做的，是“民族的安踏”，“百年的安踏”。
第二篇：安踏的视觉识别系统分析
08市场营销2班
张静珊
08250190837
一、概念简介
视觉识别系统属于CIS中的VI(Visual Indentity)。视觉识别(VI)是以企业标志、标准字体、标准色彩为核心展开的完整、体系的视觉传达体系，是将企业理念、文化特质、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体符号的概念，塑造出独特的企业形象。视觉识别系统分为基本要素系统和应用要素系统两方面。基本要素系统主要包括：企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、市场行销报告书等。应用系统主要包括：办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等。
视觉识别(VI)在CI系统中最具有传播力和感染力，是运用系统的、统一的视觉符号系统，对外传达企业的经营理念与形象信息，是企业识别系统中最具有传播力和感染力的要素。它接触的层面是广泛，可快速而明确地达成认知与识别的目的。视觉识别是静态的识别符号具体化、视觉化的传达形式，项目最多，层面最广，效果更直接。
二、安踏简介
安踏(中国)有限公司创建于1991年，简称安踏体育、安踏，总部设在福建泉州市晋江，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。十多年来，安踏公司秉承“安心创业、踏实做人、创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
三、安踏的企业视觉识别系统收集
(一)安踏的企业名称释义
【安踏】安，安心创业。踏，踏实做人。安踏品牌是用 一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。安心创业，踏实做人。正是“安踏”名字的来源。
【Anta】是中文“安踏”的英文名，在希腊语中的意思是“大地之母”。体现出安踏无比的胸怀和对世界与人类的奉献精神。希腊是现代奥林匹克运动会的发源地，选择“Anta”具有极为深刻的含义，它喻指安踏品牌所奉行的奥运精神和产品的运动性，它涵盖了安踏的文化和灵魂，以及安踏广告现代体育精神。“安踏”品牌应用“Anta”的英文名，表明安踏品牌是一个国际化、民族化的专业体育用品品牌。同时也反应出安踏人不断创新、敢于拼搏、挑战自我的精神，表达了安踏企业决心要做民族的“安踏”，百年的“安踏”和世界的“安踏”。
(二)安踏的企业标志
整个标志为字母“A”的字型体，由四段半径不同的圆弧线交汇而声成。整体构图简洁大方，富于动感。图形鲜红的色彩代表了安踏的活力与进取精神。圆弧构造出的空间感展现了安踏人开拓创业的无限发展前景，变型的“A”则抽象出一只升腾而起的飞行形象，以极其简约，概括的手法展现了力量、速度与美三元素在运动中的优美组合，并从广义上喻意安踏追求卓越、超越自我的理念。
(三)安踏的宣传广告语
安踏的宣传广告语是“Keep moveing…永不止步”。这个广告语是安踏把运动“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”的理念和精神传递给每个消费者的体现。也是安踏“到2011年将成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司”的企业愿景的体现。
四、安踏视觉系统的优缺点分析
(一)优点：VI的基本要素系统完整，运用系统基本到位
正如上文所提及到的关于安踏的视觉识别系统的具体内容，可以看出安踏的视觉识别系统的基本要素系统完整，并且自己对于该系统全面而完整的诠释。
在VI的运用过程，基本可以体现出安踏的企业和品牌形象，具体如图：
(二)缺点：VI的运用系统稍有不足
VI的运用系统主要包括：办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等。
在安踏的专卖店的建设中，可能由于店面扩张速度过快，连锁经营的标准化管理实施不到位，以致我们可以感觉到安踏的VI运用系统在实际的操作实施过程是不尽完美的。
第一，各个专卖店的门面命名不够统一，有的是名为“安踏”，有的名为“Anta”，有的名为“安踏体育”，虽然这三者都是安踏的名称简称，但是门面店命名上的不统一就不能给消费者带来统一的视觉识别。
第二，店面装修设计风格不统一。上图中安踏的专卖店店面设计主要以红白色为主体色，但有些安踏专卖店是以黑白色为主体色，而且两者在店内的装修设计上也存在很明显的差别，这也容易操作消费者的视觉甚至心理误会。
第三，店面销售人员着装不统一。安踏专卖店一般只要求店员穿着安踏品牌的服饰，但是对于具体穿着哪一个款式或者那个颜色的衣服并没有严格规定，甚至在同一个店内也是这样。这样就很容易造成消费者视觉识别的不统一。
第三篇：安踏体育用品有限公司现状分析
班级：09经管系经济班姓名：黎巧
学号：200942010
5一、安踏体育用品有限公司简介
安踏体育用品有限公司是一家中外合资并且是国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
二、安踏体育用品有限公司现状
2.1安踏体育用品有限公司优势
2.1.1安踏的国内领头地位
自从2001年安踏第一家专卖店开设以来，目前全国共有4000多家网点，已形成以专卖店为主题的专卖体系，在一类市场，特别是西南地区，已有一定数量具有一定规模的旗舰店和数量不少的A店，不仅要提升了品牌形象还带来了很好的市场效应。二三级市场安踏进入较早，网点覆盖面广。同时安踏的品牌代言人取得了较好的市场反应。
2.2.2潜在机遇
04年雅典奥运会与08年北京奥运年会的成功举办及中国运动员取得了可喜的成绩，是国人的视线一次次拉到运动产业上。运动服装在国内接受程度越来越高，已成为人民生活着装的一部分。同时，安踏多年的经营某已经拥有一批属于自己的为数不少的固定客户支持。
2.2安踏体育用品有限公司劣势
2.2.1安踏的企业的基础还是比较薄弱的
安踏是一个新秀，发展的历史并不长，像产品开发这样的基础部门,安踏和国外品牌还有相当差距，
和耐克这样的同行相比,产品开发部门的薄弱是安踏最大的短处。研发已成为晋江鞋业迫在眉睫的问题。把晋江的鞋子撕掉商标,你根本无法分清是哪个厂的产品,每一个产品都那么相似。谁能够在研发上领先,谁就超越了对手。安踏产品也确立了在立足大众品牌的基础上开发各个运动项目专业产品的发展模式,但目前产品开发的深度还不够。能否把握市场细分的过程,有无更为专业的国际化产品、市场定位的跟进,是安踏和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键。安踏新近投建了一个工业园区,在功能设计上,将进一步强化产品开发部门和营销部门。另外还有管理水平、人力资源等方面的诸多不足,安踏的市场占有状况实际上真实地反映了这些问题,安踏的发展危机根源于此。在管理上,安踏意识到民营企业缺乏人才的不足,在同行们还认为人才不过是一些资源、见解的时候,安踏的职业经理人已开始在各个部门肩负起二次腾飞的重任。
2.2.2研发资金短缺
安踏每年的研发费用为1000多万元，与耐克几亿美元的科研支出当然不能比，但在晋江绝对算是高的。这笔费用主要用于购买国际品牌的技术专利。尽管如此，目前产品开发的深度还不够的。安踏在高端产品上与耐克没法竞争，在中低端产品上与李宁有小部分的竞争。资金瓶颈与人才瓶颈是家族企业的两大弊端，目前，晋江家族企业的发展资金主要来源于企业与家族的积累，这种方式虽然成本低，但获得的资金量少，且积累速度慢，企业做大后便会遇上资金瓶颈。制鞋行业的世界巨头耐克公司，每年仅投入研发的资金就高达1亿美元，晋江作为中国的“三大鞋都”之一，制鞋相关企业高达3000多家，可哪家会有这样足的底气﹖目前部分晋江企业还通过民间资本市场来融资，但对长期发展而言，这也是杯水车薪。
2.2.3国内外同行的竞争
虽然安踏系列在中国市场基本站稳了脚跟，但是当前紧追其后的同行有很多家,相同定位的产品和同样密集的广告,虎视眈眈的在窥视着这一块已不算丰厚的土壤,安踏并没有完全甩掉追兵。其他晋江品牌也越来越重视专卖店的建设，在长沙的一条步行街上，运动鞋专卖店达到7个，其中晋江品牌达到5个。
世界知名的运动鞋品牌从2003年开始都已重兵布阵中国。而它们无一不是制造潮流和品牌运作的高手。目前，阿迪达斯在中国已有500多家专卖店;新百伦通过与代理商的战略合作，短时间内覆盖了全国80多个城市。
2.2.4 令人痛的质量问题
前几年前，网络上基本找不到安踏的负面消息，最近几年，安踏情况发生了变化。在一些网站发现了若干安踏的负面报道，在福州普法网上，甚至列出了专题《安踏：大品牌更应注重小细节》。这个专题详细、完整地列出了安踏产品出现质量问题的几个案例，运动鞋在购买后几天或二个月里出
现“脱线”、“脱胶”、“鞋底断裂”，还有羽绒服掉色染红衬衣等问题，其它的一些投诉，这里就不再一一列出。(这些事件有详细的人物、地点、情节、照片)。这样的的情景让我不禁想到，网上对中国本土企业的发展阶段的描述：“ 第一阶段大展宏图，第二阶段惟利是图，第三阶段穷途末路。”
2.2.5 恶劣的售后服务
“知错能改，善莫大焉”，面对安踏存在的质量问题，安踏的领导人员没有及时进行退货或道歉，对自己的错误行为进行弥补，反而是无理取闹的责怪消费者对产品使用不当，这样的服务在今时今日的服务型社会，不得不说是令人惊愕的。
三、对安踏体育用品有限公司的建议
“路 漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，安踏公司依靠天时、地利、人和取得了令人瞩目的成就，但与国外著名体育用品跨国公司耐克、阿迪达斯等相比，还有很长的路要走。它在各方面也存在着一些问题。本方案主要结合我们所学绩效技术方面的相关知识，通过分析安踏存在的问题，为安踏企业的更好发展设计提出以下几点建议。
首先，保证自己的产品质量。这几年，安踏口号喊了不少，诸如什么“这一刻，为中国”，还整日标榜自己是什么“中国奥委会合作伙伴”，还邀请了不少奥运明星来为自己造势„„但结果呢，在最根本的产品质量问题上，却遮遮掩掩，不仅失去消费者对他的信任，也严重的打击了品牌形象，这样花再多的前去进行新品开发和广告宣传都是得不偿失。
再来，必须改善服务态度，妥善处理退货换货事件，记得以前。我的一位朋友买了一条裤子，有严重质量问题，最后几经交涉，我的这位朋友还是没有能够成功退货，只好将这条裤子扔到一旁，再也不穿了，也许安踏方面会沾沾自喜，为自己占到了几百元的便宜而开心，但实际上他损失的不仅仅是我这位朋友的信任，还给包括我在内的许多旁人留下了恶劣的印象，至少我和他以后是不会再买任何一件安踏的产品了!
安踏一直口口声声的说要做什么国际企业，但实际做法却是连我们这些国人都难以认同，更别说什么走出国外，面向世界了!也许安踏可以花几百万去买什么国际巨星的代言，去各大媒体做广告，但他连消费者的权益都不予以保护，那么他的未来恐怕也只是在中国臭名昭著的企业黑名单中增添自己的名字吧!
最后，安踏还应该规范自己的管理，通过调查我发现质量问题和售后服务纠纷往往出现在二三线城市或者那些加盟店。这样的原因出在安踏集团对加盟商的管理不严，影响力本身品牌的良好形象和信用。
第四篇：降低备件库存方法
钢铁企业降低资产负债率的几种办法
近2年多来，中国多数钢铁企业受美国次贷危机爆发的影响，经济效益都开始大幅下滑，转为亏损。同时，企业的资金流也随之下降，资产负债率逐渐上升。“扭亏增效，深层挖潜”一时成为所有钢铁企业的生产经营目标。为了实现这一目标，并在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就要求钢铁企业必须不断改进各个方面的工作。本文列举了通化钢铁股份有限公司在降低资产负债率工作中采用的几种办法，总结归
前言
近2年多来，中国多数钢铁企业受美国次贷危机爆发的影响，经济效益都开始大幅下滑，转为亏损。同时，企业的资金流也随之下降，资产负债率逐渐上升。“扭亏增效，深层挖潜”一时成为所有钢铁企业的生产经营目标。为了实现这一目标，并在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，就要求钢铁企业必须不断改进各个方面的工作。本文列举了通化钢铁股份有限公司在降低资产负债率工作中采用的几种办法，总结归纳如下：
首先，我们来看资产负债率的定义：资产负债率(又称负债比率)=(负债总额/资产总额)╳100%。该指标表明了企业的负债状况和对债权的保障程度，该指标值越小，说明资产保障债权的程度越高，长期偿债能力越强;反之，则表明企业债务负担过重，资金实力不强。国际上通常认为资产负债率等于60% 时较为适当。而现今由于钢铁企业效益下滑，资产负债率一般都高于这个指标，要想使该指标下降，一方面要控制负债增加，另一方面要不断增加企业资金流入。在有效降低资产负债率方面，我公司开展了以下几方面的工作，并取得了一定的效果。
1 以财务管理为中心，加强资金管理。
一方面搞好资本运作，优化贷款结构，引进多家银行竞争，千方百计降低贷款利息，并通过加快结算和资金周转速度，多使用承兑汇票等方式，大大降低了财务费用;另一方面抓好货款回笼和外欠的清收工作，疏通资金来源。同时，进一步强化了内部资金的集中统一管理，对有限的资金根据轻重缓急，保证重点的原则，实行倾斜政策，找出资金管理中的漏洞，研究解决办法，减少资金外流，严格控制非生产性支出和预算外支出。仅通过积极组织清欠工作，我公司就于2009 清回各项欠款计324万元。
2 突破狭隘成本管理，进一步加强物资采购和仓库管理。
充分利用我公司周边铁矿产等资源，实现大宗原燃料全面本地化采购，确保直供化采购率达到96%，减少库存资金占用。在存货成本管理过程中，我公司突破了狭隘成本管理中往往只注重生产成本管理的局限，看到了存货周转率对企业资金周转情况以及企业生产经营正常与否的重要影响。一个合理的物料库存应该是在保证供应和正常生产工艺需要的前提下，物料库存占用资金量越少越好。而在各大钢厂的实际库存中，能实现合理库存量的少之又少。多数钢厂的库存中都或多或少存在着超储积压、待报废物资，库存中不良资产率偏高，而库存中主要的不良资产集中在备品备件上。这些不良资产长期处于呆滞状态、缺乏流动性、使用效能差，是虽以资产形式存在，但不能给企业带来预期收益的经济资源。以我公司为例，我公司备品备件品种较多，有近4万种品种规格，每个规格的数量多少不一，但生产中又缺一不可，给库存管理带来不少困难。
2.1 据了解，我公司超储积压、待报废等不良资产形成的主要原因有以下几点：
2.1.1 随着公司的不断发展扩大，生产技术的逐步提高，工艺设备的改造，一些消耗大、质量稳定性差的老设备被淘汰，造成一些备品备件因无法适应新工艺、新设备的要求而被淘汰，导致产生库存积压。
2.1.2 由于分厂二级库在帐物资保管零散，保管环境不妥及方式不正确，存放时间长等原因，导致部分备品备件失效，甚至有些备件被腐蚀损坏，形成待报废物资。
2.1.3 新开发的生产线，由于过去没有相关的储备经验，缺乏采购的计划性和预见性，只能听从厂家要求备用大批备品备件，而在实际生产中，由于长期没有消耗，形成新的积压物资。
2.1.4 由于过去采购环节把关不严，没有计划性，重复采购情况时有发生，由于缺乏相关考核，导致大量冗余备件流入企业，形成新的超储积压。 2.2 针对以上原因形成的超储积压、待报废等不良资产，我公司通过以下几种办法解决处理：
2.2.1 对标准件、通用件实行集中管理，避免重复储备。采购部门在收到各分厂申报的采购计划后，必须严格审查二级单位的采购计划。先到K3物流系统中查询库存情况，没有库存或库存不足的方可提出采购请求，避免重复采购造成资金与库存的积压;对于库存中已有，但在各分厂二级库中储备的物资，通过调拨的方式，调剂给所需分厂使用。
同时，大力执行备件比质比价招标采购，扩大招标范围，规范招标行为，运用市场竞价机制，降低备件采购价格，最大限度控制采购成本。在招标过程中，直接与备件生产厂家联系招标业务，杜绝“二手供应商”，充分降低采购成本。并运用“零库存”管理思想，优化物资和设备库存管理，科学合理地控制库存，规避备件储备风险，减少不必要的储备费用浪费，大大降低了储备资金占用，更重要是能够规避再次产生大量积压报废物资的风险。
2.2.2 及时处理不良物料，盘活资金，并根据市场情况出卖处理，或通过修旧利废等利库手段，盘活库存资产，减少库存占用量。此举，一方面可以降低库存,另一方面也可以避免积压物资随时间推移形成更多潜在的减值损失。
为此，我公司制定了完缮的《财产清查制度》，定期、不定期对库存物资进行全面清查盘点。结合存货盘点，分清正常库存和超储积压备件，将积压件和报废件进行认真确认和清理，形成明细，统一集中管理。对采购时间较长，又不使用的物资列出清单，组织专家小组对积压报废物资进行评估。一方面征求分厂意见能否代用，通过替代使用，减少浪费，节约生产成本，杜绝不良资产的流失;另一方面如不能替代使用就改作其他用途，也可作为废品通过拍卖等途径解决呆滞物资，盘活这部分存量资产，以提高资金利用效率。同时，我公司又建立了积压报废物资及时申报制度和责任追究制度，对由于人为原因形成新积压物资的单位进行考核。以下是我公司处理超储积压、待报废物资的具体方案之一，仅供参考。
2008年，我公司有备品备件积压库存物资2619万元，针对这种情况，采用了以下两种方案，处理库存积压物资，降低资产负债率。
2.2.2.1 公司经营多年，与供应商建立了良好的长期合作关系，针对公司现状，业务部门在分配付款时，通过座谈等沟通方式与定期得到货款的供应商(预付款供应商除外)协商，取得供应商支持与理解，并可承诺在以后的招标采购中，优先考虑这些长期合作的厂家，要求这些供应商按所得货款的一定比例认购我公司库存积压物资，并从其帐面欠款中扣除相应金额。此方案，将会得到降低库存积压物资与缓解付款压力的双赢结果，在降低库存占用的同时既可减少积压物资潜在的减值损失，又可降低资产负债率。以一家供应商得到分款额50万元，认购比例为分款额的1%测算，则会同时降低库存积压物资和应付帐款0.5万元(此方案适用于定期回款供应商)，按全年付款额2亿元测算，仅此一项，全年就可降低库存及应付帐款数额就达200万元。此方案的认购比例设定应较低，具体比例数额应由相关业务部门分析测算后制定。
2.2.2.2 设立专项资金进行库存积压物资的招标销售。对公司债务情况进行分类筛选，对中、长期相对呆滞债务根据债务情况制定资金额度级次和销售比例，由供应商自由认购库存积压物资(此方案适用于长期无回款供应商)。此方案虽然会损失一定的资金流，但可以在活化库存占用资金的同时减少积压物资潜在的减值损失。此方案的认购比例可适当提高，具体比例数额也应由相关业务部门分析测算后制定。
仅2008年，我公司就通过以上两种方案，实现处理超储积压物资达246万元。
2.2.3 在老生产线报废或大设备报废时，将与之配套的专用备件同时进行报废处理，以免产生新的积压报废不良资产，并把积压报废物资计入报废单位成本。
2.2.4 在生产环节中，严格事故备件的界定管理，确定合理储备量，减少事故件消耗和储备，同时，加大对进口设备国产化的研究，加速进口备件国产替代化进程。避免由于进口设备采购周期长，价格高，一旦造成积压报废，将给企业造成巨大损失的影响。2009年，我公司通过备件实施国产替代化，降低备件不含税采购额达2900余万元。
3 多种方式提高产销率，扩大销售额，降低资产负债率。
销售产品时，一方面通过给予客户批量优惠等营销策略大力组织销售，提高产销率;另一方面通过转磨帐销售等灵活方式，不断减少库存商品的积压，让公司在扩大销售额的同时，有效降低了资产负债率。由于旧生产工艺的淘汰，生产流程的变化，产品的更新换代等原因，部分钢材产品受其影响滞销，为解决这一问题，我公司出台了转磨帐销售政策，即用公司欠供应商的帐款抵顶其购买钢材产品的价款。通过实施此措施，在2009年1-9月份累计实现转磨帐销售钢材 6.56万吨，转磨帐加点创效3918.29万元。此举，不但减少了资金占用，同时也加速了资金周转。
4 多方面开源节流，在税收交纳方面巧筹划，降低税务成本。
2009年，为大力组织进项税源，控制税款资金流出量，我公司对供应公司的债务、债权进行了全面清理，激活了呆滞业务,使发票入库结算量大大增加，暂估数据总额下降51876万元，进项税抵扣额增加8819万元，节约了各期税款资金的净流出，控制了资金风险，保障了资金流安全。
5 进一步优化生产工序，降低生产成本，提高钢材成材率。
一方面，在强化定额管理的基础上，通过将各车间成本、费用定额指标全面纳入定额管理，量化、细化分解落实到各车间、各岗位，确保了降成本目标的可控性;另一方面，在我公司内部大力开展了对标挖潜活动，对制约成本的重点指标进行专项攻关，积极引进“四新”技术，提倡低碳经济，在提升工艺装备水平的同时，充分发挥新设备、新工艺的台效和效率，以此降低非定额材料、备件的消耗，不断降低了加工成本。
同时加大各环节控制力度，千方百计保证生产顺行。在生产中，不断降低生产过程中产生的坯头、坯尾和中间包坨等产生的损失浪费，同时积极开展有偿回收废钢活动，各车间在自己的管辖区域回收洒铁、残铁、铁粒、摆槽钢、废弃的堵眼锥、事故钢，以及检修时产生的不可修复报废的设备等，有效的降低了钢铁料消耗，确保钢铁料消耗降至最低。
6 制定了严格的扭亏方案
通过全面执行预算管理，我公司制定了严格的扭亏方案，审核并分解各单位的各项费用预算。通过财务系统的认真审核把关，公司各项费用与年初预算相比都大幅度下降，取得了可观的成绩。
7 在公司内部，不断通过大力开展群众性劳动竞赛、合理化建议、小改小革、修旧利废，表彰奖励等多种活动，引导员工主动参与企业管理。
此举，充分发挥了广大员工的聪明才智，并形成众人划桨开大船的浓烈氛围，最大限度调动了员工的生产积极性，并通过采用多条员工提出的合理化建议，在生产经营和降本增效工作中取得了显著效益。
本企业降低资产负债率的这些办法，不仅涉及到了生产领域，还囊括了物资供应、产品销售、资金运用等领域，为钢铁企业实现“扭亏为盈”的生产经营目标开创了新的思路，也带来了可观的经济效益。
第五篇：库存预测方法与技术
上海普瑞思管理咨询有限公司
库存预测方法与技术
会务组织：上海普瑞思管理咨询有限公司 培训时间：2010年12月17-18日 北京
培训费用：2680元/人(包括授课费、讲义、证书、午餐等)
授课对象：高层管理者、生产计划人员、物流管理人员、采购管理人员、财务管理人员、仓储管理人员及其他相关人员。
培训目标：
·明确MRP的优缺点，学习如何有效的设置订购批量，更好的作好物料计划 ·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点
·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素，明确如何从供应链管理整体角度去降低库存 ·掌握库存管理的核心“一个中心 两个基本点”，明确不同库存管理系统的适用范围
·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验 ·掌握供应链管理下成品库存的管理重点，学习在需求波动下如何有效设置成品库存
课程背景：
库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户! 而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临：
·客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准?
·为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料?
·为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺?
·为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金?
·如何有效的平衡OTD(及时交货)与ITO(库存周转率)的矛盾?
·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存?
而库存问题的解决往往牵扯多个部门!而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。
传统的培训，只告诉您“道”，缺乏量化的工具，本次培训将道与术相结合，让您更理性的看待库存! 生动的故事，大量实用案例，世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘!
课程大纲：
第一讲：当代库存管理的挑战是什么?
·制造业物流与供应链的区别是什么?
·库存管理对财务的影响
·部分跨国公司的库存水平
第二讲：如何准确订货以降低库存? 第一节：非MRP物料的订货方法
上海普瑞思管理咨询有限公司
·独立型库品的两种订货方法
·定量(连续)订货管理法和定期(间断)订货管理法
·经济订货批量EOQ的两大成本关系 第二节：MRP物料的订货方法
·什么是制造资源计划(MRPII)? ·MRP 系统的订货方法
·物料需求计划的案例练习
第三讲：如何提高库存需求预测的准确性?
·需求的两大预测方法
·平均值法、移动平均法、指数平滑法和季节性指数法
·需求预测-时间序列方法的案例练习 第四讲：如何正确设置和管理安全库存?
·什么是库存服务水平? ·如何计算安全库存和缺货成本? ·安全库存计算的案例练习
第五讲：如何对库存品项进行正确的分类? 第一节：原材料以及MRO的分类方法
·如何准确对生产性采购物品进行分类?
·Pareto(帕累托)分类法和ABC的分类? ·如何界定MRP采购风险的大小? 第二节：成品的分类方法
·产品组合中的八种角色
·产品库存策略
第六讲：如何做好订单导向型的库存管理?
·复合性采购计划制定的基本步骤
第一步：明确某生产项目的生产采购活动的结构层次图 第二步：明确各生产采购活动所需工期
第三步：推算每项生产采购活动的“最早时间” 第四步：推算每项生产采购活动的“最迟时间” 第五步：推算“最早时间”与“最迟时间”的时差 第六步：对“最初的采购期估计”进行调整 第七步：原始计划的优化
第八步：编制生产采购计划甘特图 第九步：生产采购计划的跟踪与调整
第七讲：如何提高仓储管理的库存实效性? 第一节：如何提高盘点的实效性
·为什么要盘点?
·如何确定盘点的频率，提高盘点的准确性? 第二节：如何降低仓储管理的损耗?
·仓储管理不当造成的损耗有哪些?
·DF公司的出场流程
·造成报废性损耗的缘由会有哪些?
·如何做好仓库的日常管理
第八讲：什么是“零库存”与VMI?
·JIT与JIC、MRP II 与 JIT ·供应商管理库存(VMI)
·奔驰(MCC子公司)---Smart轿车的JIT供应链 第九讲：如何正确设置和管理库存网络体系?
上海普瑞思管理咨询有限公司
·供应链网络的两种现状和挑战
·什么是越库管理?
·伊利集团的分销及库存管理信息系统 ·如何平衡库存的集中与分散策略?
第十讲：如何提高信息化对库存管理的作用? ·MRP II、DRP和ERP ·商品条形码和物流条形码
·射频识别技术 RFID与物流EDI ·雀巢与家乐福
讲师介绍：Johnson Zhang
张老师是改革开放后早期海归派讲师。。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University (密西州立大学) 留学，硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。
张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。
曾服务客户：百事可乐、美的公司、立白集团、西子奥的斯电梯、广州本田、广州统一企业有限公司、广州神州数码有限公司、广州屈臣氏集团、雪佛龙菲利普斯化工、立邦涂料广东有限公司、青岛马士基、珠海伟创力科技有限公司、厦门ABB开关等多家企业。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃;思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。