生产经营管理论文范文第1篇
摘要：分析了大规模定制生产环境下生产管理面临的新问题；研究了MRPⅡ/JIT集成、模块化设计、延迟区分战略等技术，同时结合大规模定制生产的自身需求，提出了适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。
关键词：大规模定制；生产模式；MRPⅡ；JIT
一、大规模定制下生产管理的新问题
大规模定制是一种崭新的生产模式，结合了大规模生产和定制生产这两种模式的优势，在不牺牲企业经济效益的前提下，以大规模生产的低成本和短交货提前期提供定制化的产品，满足客户个性化需求。大规模定制生产为企业提高市场竞争能力提供了新的途径，也不可避免地对传统生产管理提出了严峻的挑战，导致许多新问题的出现。概括起来，大规模定制生产对传统生产管理的影响及其产生的主要问题有以下几点。
1． 对生产管理模式的影响。
传统的生产管理理论按照产品需求特性的不同，把生产类型分为订货型生产(MTO)和备货型生产(MTS)。在大规模定制中，生产是按顾客的订单进行的，但它又不能完全按MTO的形式进行生产。MTO的生产方式不能解决大规模定制中的生产顾客化产品与保证高效率这一对固有的矛盾。要实现既满足客户多样化的需要，又不影响生产效率，必须对传统生产管理模式的业务流程和组织结构进行重组和改造。
2． 对生产计划制定的影响。
传统的生产计划生成机制，如MRPⅡ、JIT等，有很多地方不适应大规模定制生产。如MRPⅡ系统中的物料清单(Bill of Materials, BOM)是基于单个产品的，在大规模定制生产环境下，由于顾客的需求千差万别，最终产品的规格品种相当庞大，并且只有顾客订单确定后，才能确定其物料清单及其最终产品的项目编码与属性，用传统的BOM，将会导致至上而下整体安排资源，很难满足生产的需求。
3． 对生产过程控制方法的影响。
传统的生产管理认为顾客需求与生产过程是分离的，生产控制的职能是协调生产内部因素以完成生产计划任务。而在大规模定制生产环境下，当顾客有订单要求时，生产系统应该对定制产品的价格、交货期、交货数量等数据快速地反馈给顾客，以实现准确的订单承诺；另外生产系统应能及时反映订单产品的生产执行状态，控制订单按计划有序地完成。所以为了大批量制造定制的产品，企业必须采用更为有效的生产控制机制，这是传统的生产控制方法所不能满足的。
4． 对生产管理信息系统的影响。
传统的制造企业采用基于MRPⅡ或JIT思想的管理信息系统，进行生产的计划和控制。这些系统产生的背景、生产计划与控制的实质各不相同。任何一种管理系统的出现都与生产实践的需求分不开，MRPⅡ、JIT等现代化生产管理系统也是如此，均具有特定的应用条件。然而，相对于大规模定制的生产条件，这些信息系统越来越不能满足生产管理的需要。必须对大规模定制下的生产计划生成机制、物料清单的重构技术、信息集成方法等问题进行研究，以适应大规模定制生产对管理信息系统的需求。
二、大规模定制下生产管理的对策
为解决大规模定制下生产管理所面临的新问题，需要提出一种新的管理思想。在建立这种管理思想之前，必须借鉴其它先进管理思想和方法，深刻理解其内涵，以便集各种管理方法的精髓，扬长避短，同时结合大规模定制生产的自身需求进行改造提高，形成适应大规模定制生产的现代化生产管理方法。
1． MRPⅡ与JIT相结合的Pull/Push生产策略。
在信息技术与管理科学的不断发展与推动下，涌现出了许多与信息技术紧密相连的先进管理技术。其中制造资源计划(Manufacturing Resources Planning, MRPⅡ)和准时生产(Just In Time, JIT)，是在离散性生产装配型企业里获得广泛应用的两种生产管理方式。MRP Ⅱ用物料投入的方式来推动系统运行，故称为Push控制策略。而JIT则用产成品取出的方式来拉动系统运行，故称为Pull控制策略。这两种生产控制方式是在不同的社会经济环境中产生的，其出发点和要素构成均有很大的区别，因此导致了二者在生产控制性能和适用范围上的差异。
MRPⅡ适用于多品种、中小批量的生产，它的管理范围相当广，它能用于计划工具、维修等活动的物料需求及辅助财务管理。它既可作为一个经营战略计划系统，也可作为一个生产控制系统使用。但MRPⅡ的控制功能较弱，系统的生产控制难以达到比较理想的水平，如存在过量的在制品、零部件生产提前期误差较大，产品的生产周期较长等。
JIT一般被认为适用于大批量、高重复性的生产。它最大的特点是具有很强的在线控制功能，通过看扳管理的方式，能够有效地调控各生产环节生产产品的品种、数量、时间，消除了生产环节的过量生产，实现所谓的无库存生产。而这一点正是MRPⅡ所欠缺的。但JIT也存在着计划能力不足、难以适应多变的市场环境、库存短缺与定货成本高、实施困难等问题。
MRPⅡ、JIT各有自己的优缺点，单独使用任何一种方式都难以满足大规模定制生产的需求。能否结合MRPⅡ与JIT各自优势，形成推/拉(Push/Pull)混合的生产管理模式呢？
有人认为，“推动式”和“拉动式”控制方式不可能协调共存，其实并不是这样。MRPⅡ提出的思想是：怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料。JIT的思想是：仅在需要的时间，按需要的数量，生产需要的合格产品。因此，从MRPⅡ的出发点来看，它同JIT的原则是一致的，都是要求准时、按需生产出产品。所以MRPⅡ与JIT两者不应该对立起来，两者有机结合的发展能够推动企业的生产管理不断优化。
通过分析MRPⅡ和JIT的特点可知，MRPⅡ的优点在于，它集中式的信息管理方法便于实现信息集成 ，并能够对将来的生产提供“推动式”的计划。而JIT缩短准备时间与制造周期，降低库存与废品率的方法都十分可取，并通过“拉动式”控制对车间生产进行精确控制。因此，采用JIT对生产现场进行控制也十分必要。由此可见，MRPⅡ、JIT各有所长，有必要将MRPⅡ的有效计划功能(Push)与JIT的控制、执行功能(Pull)有机地结合起来，以充分发挥它们的优势。
一方面，MRPⅡ在制定计划时需要准确、及时、规范的数据，JIT的优化机制运用于企业的全部经营活动中，减少浪费，降低成本，缩短计划周期，将为满足MRPⅡ的这种需求奠定基础，为MRPⅡ制定出准确的计划提供保障。JIT“拉动式”计划方法及看板功能应用于MRPⅡ中，将大大改善MRPⅡ自身存在的缺陷，实现计划与控制的同步化，使生产与计划相符合。
另一方面，在JIT生产过程中引入MRPⅡ的中、长期计划能力的长处，解决 了JIT中的生产计划的“神经质”问题，增强系统对需求的适应能力，消除了JIT只适用于大批量、高重复性生产的缺点。
MRPⅡ和JIT结合的主要优势是使生产有计划地进行的同时，对生产过程进行有效的控制，以进一步减少库存和在制品。但是，它依然没有有效解决如何以大批量生产的价格快速响应市场的多样化需求这一问题，因此，有必要研究在MRPⅡ/JIT的混合系统下大规模定制生产的应用策略，彻底解决大规模定制生产所面临的问题。
2． 基于模块化设计与延迟区分的生产管理思想。
大规模定制生产的基本思想是：将定制产品的生产问题通过产品重组和过程重组，运用现代信息技术、管理技术及制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，尽量减少定制零部件数和定制环节。从而以大批量生产的成本和速度，为顾客提供多样化、个性化的产品。因此，大规模定制生产的策略在于：一方面，在产品设计中融入模块化 (Modularization)设计思想，采用标准化的模块、零部件，减少定制模块和定制零部件的数量；另一方面，在制造过程中，充分挖掘产品的共性成分，尽量采用标准的生产环节，减少定制环节。
模块化设计是指把产品的结构设计成许多功能相互独立的模块，各模块可以容易地装配成不同形式的产品。因此，模块化设计把产品的多变性与零部件的标准化有效地结合起来，充分利用了规模经济和范围经济的效应。在产品设计中，模块化水平越高，定制产品中模块和零部件的标准化程度也越高。延迟策略是指把产品的定制活动推迟到供应链的下游进行，生产过程中定制活动开始的点即为客户订单分离点(CODP)。CODP是企业生产活动中由基于预测的库存生产，转向响应客户需求的定制生产转换点。通过延迟CODP，可以降低制造过程的复杂程度，减少供应链的不确定性，以及降低成品库存，缩短定制时间。
模块化设计是面向产品结构的设计，它体现了大规模定制企业充分利用规模经济的效应。延迟策略则是面向过程的设计，是面向大规模定制的过程重组思想。模块化设计为延迟策略提供了基础，没有标准化的模块和零部件，定制企业很难把客户的定制要求延迟到供应链的下游，因此也难以对客户需求做出快速响应。模块化设计与延迟策略是大规模定制生产的两大策略，而这两大策略只有相互结合，才能充分体现出大规模定制生产的优势。
图1表示了延迟策略在大规模定制生产中的应用。在客户订单分离点CODP以前，生产系统按计划推动生产，主要生产标准零部件及其通用零部件，而在CODP以后，由客户订单拉动生产过程。
由图1可知，利用延迟区分策略将大规模定制生产过程分成了两大阶段，在客户订单分离点(CODP)以前，其生产过程利用计划推动，按预测生产标准件及其通用零部件、常见的定制零部件，取得“规模经济”的效益，该阶段主体是计划“推动式”(Push)；而在客户订单分离点(CODP)后，其生产过程由客户订单驱动，也就是当客户订单确定以后，再安排产品的最终装配，该阶段采用JIT的“拉动式”(Pull)组织生产。按照延迟策略组织生产，一方面，由于有效的“规模经济”和定制过程的引入，使产品的成本在接近于大批量生产成本的同时又满足了客户的多样化、个性化需求；另一方面，由于标准零部件和通用零部件已经在前一阶段加工、装配完成，只需要在定制阶段进行最后的装配（当然，有可能还需要设计、制造部分定制零部件），从而可以快速响应客户的需求。这正是大规模定制生产所追求的目标。
三、面向大规模定制的生产管理模型
通过前面的分析知道，大规模定制生产管理模式要求在客户订单到达之前，对标准零部件和原材料进行有比例的预测性生产和采购，在订单到达后根据客户的实际需求，选择零部件和原材料，产生针对该订单的物料清单和工艺路线，并生成跟踪订单的生产作业计划，进行有效地组织生产。同时利用计算机信息技术，将企业设计、制造、销售等全部信息进行集成。
MRPⅡ/JIT的集成应用实现了大规模定制生产条件下Push/Pull混合模式的要求，同时模块化设计与延迟区分的思想对于大规模定制生产具有很大的指导作用。因此本文在这些研究成果基础上，综合应用这些技术与系统的优点，针对大规模定制生产的需求，提出了适用于大规模定制生产的管理模型，其模型如图2所示。这种生产管理模式的基本思想是：以模块化设计与延迟区分战略的思想为基础，将定制活动后延；将MRP“拉动式”与JIT“拉动式”的机制集成应用，使计划推动与拉动控制有机结合。
在模型中，计划推动阶段是通过主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)来完成的。通过市场预测，已有订单以及企业经营计划，基于预测对各标准零部件、通用零部件以及常见的定制零部件进行有库存的生产。和传统的MRPⅡ系统不同，在这个阶段，主生产计划的计划对象是产品族，而不是规格品种繁多的最终产品，通过模块化计划BOM预测产品族中各标准零部件、通用零部件及常见定制零部件的百分比。由于这些零部件的种类比最终产品的种类要少得多，从而使得预测比较准确，可以有效地降低库存。在计划推动阶段，由于提取了各产品的共性成分，加工对象的批量较大，因此，便于组织批量生产，可获得大批量生产的制造成本和效益。
在订单拉动阶段，当客户订单到达以后，由系统提供的产品配置系统进行产品配置，生成定制产品的定制BOM，最后，由订单装配计划对订单进行分解，下达装配任务和生产任务。一般来说，在这个阶段，只需要将由计划阶段生产的相关零部件进行最后装配，即可形成最终的定制产品。如果在计划阶段个别零部件没有生产出来，或者有特殊的定制零部件，则按JIT的拉动方式组织订单生产，从而既缩短了产品的交货期，又降低了库存和在制品，使生产过程与市场需求紧密地结合，有效地提高了企业的市场竞争力。
四、小结
本文讨论了大规模定制生产对传统的生产管理的影响及其产生的主要问题，指出了传统的MRPⅡ、JIT不能满足大规模定制生产的需求，提出了基于模块化设计与延迟技术的Push/Pull生产管理模型。该模型将MRPⅡ、JIT以及延迟区分等技术有机地结合起来，利用延迟策略在客户订单分离点以前对通用零部件、常用可选件按计划“推动”进行有库存的生产，在客户订单分离点以后按订单“拉动”进行定制生产，一方面减少了库存，另一方面可以快速响应客户的订单，满足了大规模定制生产的要求。
参考文献：
1．马士华．顾客化大量生产环境下生产管理的新问题及其对策研究．管理工程学报，2000，14（3）：73－75．
2．周勇，钟毅芳等．MRPⅡ/JIT混合系统的研究．组合机床与自动化加工技术，1998：22－27．
3．邵晓峰，黄培清，季建华．大规模定制生产模式的研究．工业工程与管理，2001：13－17．
4．祁国宁，顾新建，李仁旺．大批量定制及其模型的研究．计算机集成制造系统，2000，6（2）：41－45．
5．龚本刚，华中生．基于延迟技术的大规模定制生产模式．经济管理，2001，（16）．
作者简介：陈劲杰，上海理工大学机械工程学院教授、硕士生导师；陈栋、王鹏、具本哲，上海理工大学机械工程学院硕士生。
收稿日期：2003-11-13。
生产经营管理论文范文第2篇
【摘要】在现代造船企业中，生产计划管理是整个生产任务高效开展的关键，而在整个生产计划管理中，前期生产计划管理又是整个生产计划管理的关键所在，同时也是确定整个造船任务能否高效完成的关键。所以作为新时期背景下的造船企业，必须在造船生产计划管理中切实加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进工作任务的高效完成。因而本文就现代造船企业前期生产计划管理工作开展的必要性进行了分析，并提出了基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点。旨在与同行进行业务之间的交流，以不断强化企业效益的提升。
【关键词】现代造船企业;前期生产计划管理;信息技术
当前，我国的船舶制造业在生产管理上难以适应时代发展的需要，要想从船舶业制造大国蜕变到制造强国，在整个生产管理工作中，只有在生产前期加强生产计划管理工作的开展，尤其是在当前的信息时代背景下，加强信息技术的应用，将其与前期计划管理工作进行有效的结合，才能更好地促进整个生产计划管理工作的成效。
1.现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性分析
所谓前期生产计划管理，就是在制造船舶之前对企业在未来某一时段内生产任务的完成而提出的相关计划，并为生产计划的完成采取相应管理措施，达到生产计划管理的目的，最终实现企业可持续发展而必须开展的管理工作，在整个企业管理中，是一项十分重要的作用，对整个生产任务的完成具有指导性的意义。新时期背景下的造船企业，只有加强前期生产计划管理工作的开展，才能更好地促进企业战略发展目标的实现，并通过管理实现企业的可持续发展。因而，在造船企业中加强前期生产计划管理就显得尤为必要。此外，随着信息化时代的到来，在现代造船企业中，传统的造船企业所采用的生产计划管理模式已经难以适应时代发展的需要，因而在信息时代中加强信息化的前期生产计划管理就显得尤为必要[1]。
2.基于现代信息技术的现代造船前期生产计划管理工作要点
2.1利用现代信息技术构建现代造船前期生产计划管理系统
任何一项管理工作的开展离不开管理方案的支持。因而对于现代造船企业而言，要想在生产管理中取得成效，就必须切实加强生产管理工作的开展，而在整个生产管理工作中，生产计划管理工作的开展又是确保管理成效的关键，所有的生产管理都是基于前期的生产计划进行的管理，为整个生产任务的实施和生产目标的实现奠定坚实的基础。因而必须在确定前期生产计划管理方案时，切实加强现代信息技术的应用，尤其是计算机技术的应用，利用计算机技术构建造船企业的前期生产计划管理系统，利用生产计划管理系统中的各大模块和子系统，促进前期生产计划管理目标的顺利实现。
因而在前期生产计划管理系统构建中，首先就应包含年度、季度、月度的任务系统，从而为年度、季度和月度生产任务的提供方向，君是结合当前企业最新的发展趋势开展生产计划管理工作。其次，在确定年度、季度和月度的生产计划后，为了实现生产计划，就应对生产计划的执行情况进行全程化的管理，所以在构建任务系统的基础上，就应构建进度跟踪管理系统，从而利用系统对当前的生产计划完成情况有一个基本的认识，并在分析生产计划没有按期实现原因的基础上，提前提出预警信息，及时的找寻原因并改进;最后，为了确保整个生产计划顺利的实施，在整个系统中，还应将设备、资源、人才以及生产全程的监控和生产计划的考核构建相应的子系统，为整个计划顺利的实施提供强大的支持。利用设备管理系统，为整个船舶生产设备综合管理水平的提升奠定基础。利用资源管理系统，为整个船舶的生产提供相应的物资资源和人力资源的协调。利用生产过程监控系统，主要是通过各种生产数据的分析，对当前的生产情况进行分析，并提出相应的改进意见。通过生产计划考核系统，为整个船舶生产绩效管理提供支持，促进企业生产考核体系的完善，最终确保生产计划得以顺利的实现[2]。
2.2在系统支持下促进前期生产计划的有效实施
在构建前期生产计划管理系统的基础上，为了确保前期确定的生产计划得到有效的实施，就应在系统的支持下，切实做好船台计划管理、节点计划管理、大日程计划管理、中日程计划管理、小日程计划管理等前期生产计划管理工作。
2.2.1船台计划管理
为了缩短船台周期，提高船台的利用率，就必须加强船台计划管理。也是整个前期生产计划管理的关键。所以就应在系统的支持下，加强对船台基本信息的维护，着力实现船台编码、名称和面积的共享，达到避免船台资源浪费的目的。所以在编制船台使用计划时，应结合船舶的吨位和占用的面积以及船台的使用情况和船东的交船时间以及船舶的计划船台时间，对船舶的上下船台日期进行计划，从而利用系统的船台使用计划图例及时地查询船台的使用计划和实际的使用情况，并在系统中将未来一段时间内船台安置的情况显示出来，从而为计划编制人员管理船台提供依据。
2.2.2节点计划管理
在船舶生產过程中，设置的接点往往较多。因而在节点计划管理过程中，应利用系统及时地查询船台使用的情况，从而对每艘船舶的船台周期进行科学合理的确定，并结合上船台时间，对开工时间、交轴线、系泊、实验、下水、试航和交船的时间推算出来，从而为整个节点计划管理工作的开展提供相应的指示，促进节点管理任务高效的完成。
2.2.3大、中、小日程计划管理
一是大日程计划描述的是各节点上关键工作项目的计划开始和计划完成时间。大日程计划的项目包含：开工到下料结束、分段制作、分段涂装、分段预装、船台合拢/涂装、系泊试验、扫尾。
二是在中日程计划编制时，遵循后墙不倒的原则，即合拢日期必须得到保证，根据合拢日期及合拢项目的工序，计算出合拢项目的计划开始时间;根据合拢项目的计划开始时间，及合拢工序的汇入缓冲日期，计算出前一道工序，及预合拢项目的计划完成时间。依此类推，逐步计算出某个分段的整个中日程计划。
三是小日程计划的任务包一般由中日程计划的项目分解而来，描述了各生产单位为了完成中日程计划中的项目，而实施的各项具体工作[3]。
3.结语
综上所述，做好造船前期的生产计划管理工作对于促进整个生产计划的顺利实施奠定了坚实的基础。因而作为现代造船企业，必须结合船东的需要，充分意识到现代造船企业加强前期生产计划管理的必要性，并利用信息技术促进促进现代造船前期生产计划管理工作的开展，促进生产管理成效的提升。
【关键词】
[1]张俊毅.面向工程管理的现代造船生产过程研究[D].江苏科技大学，2009.
[2]张弢.造船企业生产计划管理信息化研究[D].大连海事大学，2010.
[3]张俊毅，葛世伦，张清优.基于工作流的现代造船工程计划管理业务建模研究[J].船海工程，2009，06：57-60.
生产经营管理论文范文第3篇
摘 要：加强企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的结合，这不仅仅是党委工作的要求，也是基层支部目前所面临的重要工作目标之一。本文將结合企业实际，对如何将企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的结合进行了分析。
关键词：基层党建；思想政治；生产经营
企业基层党建思想政治工作是具体存在的，而不是虚化、是抽象化的工作，是以政治思想为导向的工作。
如何在现今的企业当中，将基层党建思想政治工作与企业的生产经营更好的相结合，形成相辅相成的发展优势呢？我个人认为，必须重点处理好三个关键点，从三个基本点做起。
一、加强基层党组织建设，为企业的发展提供组织保障和人才支持
企业工作效率的高低，完成质量的好坏，关键在于“人”的因素。因此，很大程度取决于这个企业的管理者在思想行动等方面是否能良好配合，是否能够形成合力。加强领导班子和干部队伍建设，提升人才队伍素质，推进党组织和党员队伍建设，更显得尤为重要。
要实现企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的结合，管理者在工作过程中，要体现出管理者的决策、执行、管理、解决问题的能力以及化解矛盾的能力，更要突出从严治党这条主线，把思想教育从严，制度执行从严，干部管理从严，人才管理从严，组织建设从严，作风要求从严贯穿到基层党组织建设的全过程。这样将党建工作与企业日常经营工作相融合，才是从行政到党务、从干部到职工形成合力所表现出来的效果，就在于齐心协力、团结一致，劲往一起使，拧成一股绳。
因此，各级管理人员应该充分听取基层骨干和职工的意见、想法和合理化的建议，经过沟通和交流形成一致的意见。由于意见统一，工作方向、目标得以明确，工作就能稳步开展。此外，要多组织职工开展当前形势教育等思想教育方面的大规模培训，把领导干部、各级管理人员，全体职工的思想都统一起来，提高起来，让更多的职工参与到企业的年度工作目标制定、经营管理监督，经营机制转换、劳动关系变化等重大事项的决策上来，终会形成合力，向前健康发展。
二、发挥基层党组织的作用，找准生产经营工作的切人点
随着市场和经济的发展，由原有的计划经济逐步转成为了现今的市场经济，市场的潜力和潜能还在不断的升级发酵。
在国有企业当中，受多年来国有企业体制、机制的束缚和影响，职工们的陈旧观点依然存在，工作效率依然死板、工作态度依然不高，而且大部分职工都想当然地认为企业的生产经营工作与企业的基层党建思想政治工作是分离的，两者是有区别的。在这种认知下，要改变企业职工们认为的基层党建思想政治工作与生产经营管理分离的认识，实现企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的有机结合和充分结合。
首先，企业的党支部要结合和围绕企业的生产经营的情况制定工作任务和目标，特别是企业目前所存在的生产经营难点、重点问题，热点问题、对支部的工作进行合理、科学、有序的安排部署，针对性地将工作纳入到企业的生产经营中去。只有这样，企业的基层党建思想政治工作才能进一步促进企业生产经营的发展。
其次，要配合企业生产经营工作，从党务到支部，积极推行党务公开制度，搭建信息公开平台，推进公开形式多样化，对贯彻上级指示精神，企业的中心工作，三重一大决策事项，政治思想开展情况、理论学习及教育培训情况，组织建设、干部管理等多项内容面向全体职工公开，让职工们具有更多的知情权和了解权，将政务和党务同时公开，达到有机的结合。
再次，将基层党建思想政治工作做细、做实，使工作更加贴入人心，易于职工群众接受。一是要深入实施人才发展规划，以培养应用型、创新型人才为重点，开发内部人才，激励优秀人才，为企业提供人才储备也为广大职工提供晋升平台；二是为了让企业、职工接受，支部在落实自身的工作时，对针对性的从职工自身考虑，从职工实际情况出发，摒弃以往传统的工作理念以及工作方式，找准工作的切入点，结合企业的经营工作实际，灵活进行。
三、抛弃旧模式，创新党建思想政治工作新的工作载体
在多年的工作下，企业的基层党建思想政治工作逐渐形成了一种固定的模式，然而时代在发展，形势在变化，为了使基层党建思想政治工作适应时代和形势，基础党建思想政治的工作载体就必须进行相应的变化，使之成为一个有效的工作载体，实现效果的最大化。
首先，以企业全年的生产经营工作目标作为参考，制定企业年度的生产经营主线，并辅以行之有效的活动载体进行工作，使之能大力促进企业的生产经营发展。其中，这个活动载体，必须具有新颖性，同时也要保证活动内容的新颖性以及适应性。例如，建立网络平台、微信公众号、媒体宣传等多项活动阵地，以易于职工接受，并积极、主动地参与进来。这样，支部的工作就达到了事半功倍工作效果。如果工作不认真落实，得不到预期的效果的话，支部所进行的活动也就没有了意义，企业生产经营管理就会与基层党建思想政治工作脱钩，或者流于形式。这样一来，群众对基层党建思想政治工作就会产生看法，从而不利于支部的党建思想政治工作在企业的有效开展，或者为今后的党建思想工作带来其他的困难和阻碍。
其次，实现阶段活动和主题活动的结合。每个企业在生产经营的过程中，都会以自身的工作形式、工作时间作为参考，通过利用阶段的载体活动，帮助解决生产经营过程中的临时问题和困难。而这些问题的解决，同时也是企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的结合的创新之处。例如：利用国际和国家的一些活动纪念日，元旦节、国庆节、党风廉政建设月、安全生产月等开展丰富多彩的全民参与的活动项目。因此，在工作中，我们在结合自身企业的实际情况的前提下，按照工作职责的规定，根据工作需要，对活动载体进行创新改造，以解决问题，顺利开展工作。
因此，要实现企业基层党建思想政治工作与生产经营管理的结合，必须先找到实现支部思想政治工作载体的创新点，保证其在企业生产经营中的有效性以及适用性。
四、结语
企业的基层党建思想政治工作既没有固定的工作经验，也没有固定的工作模式，但是，要把握“以人文本”的经营理念和目标，对企业职工之间、干部与群众之间存在的问题进行合理的解决，通过良好的思想政治工作，基础党建政治思想工作是为企业与职工之间架起了良好的沟通桥梁，是为干部与群众之间良好的融合纽带。
企业的基础党建思想工作，要真正解决职工在生活、工作上的难题，缓解矛盾，全面提升基础组织的政治引领力、推动发展力、改革创新力和凝集保障力，为企业的生产经营活动创造稳定、和谐的环境。
参考文献：
[1]宁彬.奋力开创党建工作新局面[J].中国石化，2012（08）.
[2] 琤毅.新形势下国有企业党建工作如何融入生产经营的研究与实践[J].现代企业文化·理论版，2011（16）.
生产经营管理论文范文第4篇
【摘 要】南宁供电局从2011年开展全员业绩考核，在通过绩效考核促进企业各项经营业绩提升方面起到了一定的作用，但在基层班组中绩效管理尚未真正落地。本文从目前绩效考核的现状分析，通过对落地难的几点原因进行有针对性的改进，以期通过改进的方法，有效地推动绩效管理在基层班组的落地。
【关键词】绩效管理；班组；落地
一、引言
南宁供电局局开展绩效管理工作以来，以绩效考核为工具，充分发挥考核导向作用，在一定程度上促进了创先目标的分解和落实。要实现先进供电企业的战略目标，绩效管理工作还需提升到更高的水平。如何有效将组织战略目标分解，并传达到一线员工岗位，确保绩效管理真正在基层班组落地，是判断绩效管理系统是否有效的关键因素之一，也是我们局在创先的过程中非常关注的课题。
二、现状调查
经过对员工月度、年度业绩考核结果进行分析，发现部分单位仍然存在轮流坐庄或者某些员工每个月的月度绩效结果均为A级等情况。通过问卷调查、个别访谈等形式，对各单位绩效管理工作现状进行了调查。
在组织开展的《绩效管理调查问卷》中，调查对象包括本局和县级供电企业：机关专责、车间专责、班组员工等共108人；另对部分单位负责人、专责、班组员工等进行访谈；通过对调查、访谈结果的分析，发现部分单位绩效考核方法和评价方式需要进行优化和改进，大多单位绩效考核结果缺乏有效沟通反馈或者没有进行绩效面谈。
通过调查发现，在“通过绩效管理，我工作更积极主动，提高了工作效率”，这个问题上24%选择了“否”，而39%的人的答案是“不好说”，只有37%的人选择了“是”。
“过去的一年中，我的绩效考核成绩比较客观、准确地反映我的工作业绩”这个问题，45%的员工选择了“是”。
51%的调查者认为“当前承担的绩效考核指标和工作任务属于他的职责范围，考核指标设计较合理”，10%的调查者认为超出他的职责范围，但考核指标设计较合理。
“在绩效计划制定时，上级会与您进行充分沟通”这个问题52%的调查者选择“否”，50%的调查者反馈在“每次绩效考核后，上级没有及时给我反馈绩效成绩”。
对介绍本班组是怎么开展绩效管理这个问题时，部分班组员工认为目前的考核机制对于工作的量化不够，没有统一的量化标准，在班组考核时新老员工的标准存在某些程度的不一致，人情分较重，沟通环节欠缺，极少有绩效辅导。
通过比对，普遍来说，生产班组的员工绩效考核落实得较好，营销类班组因其指标和业务的多样性、可比性方面比生产班组较为复杂，量化的程度不如生产班组，在绩效考核时也执行的比较弱。
三、绩效管理落地难的原因分析
通过研究发现，目前的绩效考核模式在促进班组绩效方面起到了一定的促进作用，但真正发挥绩效管理的“正能量”方面还有很大的差距。制约这些方面的因素主要有以下几个方面：
1.绩效指标的设定不够准确。部分单位设定的绩效指标不能指向战略，没能对重点工作和年度指标进行有效分解，特别是对指标进行“定性”、“定量”分解不足，在实际工作过程中，需要管理动态进行调整，致使最后考核的结果没有达到预期目标。
2.绩效考核的方式方法不够科学。有些单位会采用轮流坐庄、360度评估等方式方法用于月度、年度的绩效考核，由此带来的近视效应、老好人、手松手紧等人为因素使考核的结果很难保证公平、公正，从而影响了绩效管理激励作用的发挥。如果实行这种不公平的考核方式，员工就会认为绩效考核只是走形式，绩效考核就进入了恶性的循环。
3.当前的绩效考核的激励程度不够。根据绩效考核细则规定，评为A级和评为B级的员工绩效工资的月度系数之差为0.1，这个系数乘以基数后，A、B级之间的绩效工资的差额非常小，导致基层单位的员工对绩效考核的结果并不关心，从而对绩效考核整个工作的反映冷淡。
而对于基层单位的领导而言，正是这相差不大的系数让部分领导有了可以采取“轮流坐庄”的做法，做个“老好人”。同时，由于评为A级的人数有限，部分部门负责人和班组长反映当前的绩效考核对于“有奖有罚”方面只能做到“有罚”， 对于“奖”的方面可操作的空间很小，难以调动积极性。认为“绩效的考核味很重，就是扣钱，但是相应的奖励跟不上”。
同时，在出台的考核细则中虽然有提及绩效考核结果可与岗位调整、晋升等挂钩，但具体怎么体现并没有具体的明确。
4.绩效反馈沟通渠道不通畅。部分单位的绩效结果反馈、沟通工作存在走过场的现象，没有真正与员工进行有效的沟通，或者根本没有开展结果反馈和沟通工作。绩效沟通是绩效管理的灵魂。部门负责人与班组长、班长与班组员工之间应就绩效考核指标、指标的权重、目标分值、评分规则、绩效考核结果等方面进行有效、充分的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。
四、绩效管理落地的几点措施
针对以上的问题，在绩效计划、绩效激励等方面进行优化调整，加强绩效管理各环节的管控。
1.统一考核模板，改进绩效管理工作流程
以绩效PDCA循环为依据，修编绩效实施细则，实现绩效管理的闭合循环。在制度上保证绩效管理落地。
（1）人人头上有指标，促进年度指标完成
绩效体系作为保障创先工作落地的重要体系，指标分解到部门后，往往就没有再往下分解，造成指标无人认领的情况。技能类岗位不仅要关注工作数量和工作质量外，将年度的创先工作指标等逐一分解，促进年度任务的完成。比如电费回收率，在分解时，落实到每个月分局的回收率是多少，到抄表班每个员工的回收户数多少，收回多少陈欠电费等等。通过工作量化、指标完成情况做到公平公正的评价员工绩效。
目前在试点单位现有绩效考核体系基础上，建立以“指标类（关键业绩指标KPI）+任务类（关键任务指标GS）+ 加减分类（关键行为指标KBI）”为主要素的员工月度绩效通用模型，经过一年的试行，在两个供电分局、变电所两个试点单位取得很好的效果。
（2）将核心技能提升纳入年度绩效考核
为解决班组员工技能退化严重的问题，在年度绩效在完成岗位责任书的内容以及员工日常表现外，增加核心技能提升考核点，根据各班组实际情况，考核占比控制在0%～10%区间。
核心技能提升考核内容分为两种：一是作为管理者（专责、班组长、师带徒等）自身能力的提高及所带队伍团队能力的提高，比如将班组员工能力的提高作为对班长的考核内容，将徒弟技能水平的提升纳入师傅的年度绩效中，中级师指导高级工及以下员工情况等等；二是员工自身技能水平能力的提高。
所谓“磨刀不误砍柴工”，通过明确核心技能提升目标纳入绩效指标，力争从根本上解决“向素质要人”。
2.研究增加考核结果层级，加大各级考核系数差、加大物质激励
绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。
原有月度绩效的考核结果A、B之间系数差相差0.1，对员工的激励程度不够，将原有的A级，分为A+、A两个级别，考核系数分别为1.3、1.2。将原有的B级，分为B+ 、B2、B-三个级别，考核系数设为1.1、1.0、0.9，将C级分为C+、C，考核系数分别为0.7、0.5。
年度考核系数也相应的做适当的调整，加大绩效考核结果对员工绩效工资的激励作用。
3.加大非物质激励在绩效管理中的应用
企业对于员工的激励更多地关注在物质方面的激励，却忽视了非物质的激励。物质激励不是万能的，花钱是买不来长期积极性的，激励不是双方的博弈，也不是交易，由于物质激励存在着边际效用递减，存在刚性。因此，必须要实现物质激励与非物质激励的均衡。以精神资源作为激励手段
在绩效管理的激励中，也应以物质激励为基础，以非物质激励为主体。
对于班组员工，除了物质激励外，应鼓励加强“非物质激励”。对于大部分员工来说，非物质的激励效果并不比物质激励的效果差，如：张榜公布、班组荣誉榜、公开表扬、评星评级等等。将工作业绩表、荣誉榜、公开表扬、评星评级、等这些要素在班组现有的看板上显示出来，冲击员工的视觉，加强员工的视觉感知。
荣誉的激励将给班组员工产生更大的内在的驱动力。塑造一个积极向上的文化氛围。标杆的作用、榜样的力量对人的影响是无穷的，在这种环境下，所有的员工将积极投入到工作中，由此形成良性的循环
在一些研究调查成果也证明了非物质激励的有效性。在一项的调查中，中国的员工按对其激励的重要度排序前三项是：（1）事业吸引人，工作中的成就；（2）同事间人际关系的和谐；（3）心情舒畅。赫茨伯格的激励要素排序前三项依次为：（1）成就；（2）认可；（3）挑战性。可以看出两者基本是一致的。
4.推行灵活的绩效结果评级方式
研究表明，班组员工对班组绩效结果的关注程度远高于对部门组织绩效结果的关注，以“班组月度（年度）绩效评比结果，灵活调配各班组员工月度（年度）绩效评为A级的百分比”的激励模式，可进一步调动班组员工队伍活力，提升工作效益，同时通过个人、组织绩效的联动机制推动组织绩效成绩。
5.强化理念宣贯与培训，提供绩效管理优化的人力支撑
正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。
绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理体系的科学设计和有效实施离不开企业全体员工的共同参与。因此，在开展绩效管理优化工作之前，需对员工进行正确理念的宣导和工作技巧的培训。
绩效管理工作是“一把手工程”，领导干部在绩效管理工作过程中起关键作用，因此需对领导干部进行“全面人力资源管理”理念与实操培训。
6.加强绩效面谈和绩效反馈的监管力度
绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。但是通过调查，班组员工的绩效面谈和绩效反馈几乎没有，建立以绩效考核领导小组、人力资源部、基层部门、班组四级的绩效面谈和绩效反馈机制，加强对各级绩效面谈和绩效反馈的监管，从制度流程上约束，构建绩效管理PDCA循环运作机制。
五、结论
绩效管理是个“下能入地、上能通天”的管理系统，绩效管理不是人力资源部的事，是系统工程、全员工程。人力资源部在绩效体系设计和推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各部门、各岗位来进行绩效管理。绩效管理要在基层班组真正落地，不仅要设计行之有效的绩效管理制度，还需要发挥直线经理、班组长的作用，通过以上的六点措施，制定出符合各班组的考核指标，将指标量化，工作量化，同时辅以人文关怀，建立健康的、积极向上的绩效文化，才能确保真正落地。
参考文献：
[1] 原静.激励原则在绩效管理中应用[D]. 对外经济贸易大学，2007.
[2] 绩效考核落地实施的技巧.
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[3] 绩效考核落地二十四大基本问题. http：//news.hrloo.com/ jixiao/23154.html，2012-5-24
[4] 浅谈班组看板管理的作用. http：//wenku.baidu.com/ view/5b37e1ddd15abe23482f4db9.html
[5] 张茜琳.绩效面谈实现双赢的对策探讨[J].经济与管理，2006， 10：97-99.
作者简介：
李小明（1982—），女，研究生，经济师，湖南益阳人，广西电网有限责任公司南宁供电局，研究方向：人力资源管理。
生产经营管理论文范文第5篇
【摘要】近年来，随着城市轨道交通的迅猛发展，施工高质量、紧工期等情况日益普遍。老工法的改进与创新是时代的要求，HPE 液压工法是近年来出现的一种新施工技术，该施工方法的工艺流程简单、安全、快捷、高效，能有效满足工程建设需要，在施工中逐渐得到广泛重视和应用。
【关键词】工法特点;施工工艺;设备选型;安全质量控制。
1.前言
在2019年，作者在水电八局铁路公司负责生产管理，主要负责某市地铁线两个车站项目的施工建设，所管理的两个车站都是采用“盖挖逆作法”施工，其中主体结构中立柱采用HPE工法施工。本文将结合工程施工实例，就HPE 液压工法的应用进行探讨分析，并将其技术应用进行归类总结，希望能为类似工程施工提供启示。
2.工法特点
①垂直精度高，垂直度≤L/500（L为钢管柱长度）;
②定位准确，单柱安装施工周期短，大大节约施工工期;
③避免常规永久性钢管柱安装人工入桩孔内施工作业，降低安全风险;
④无需埋设外钢套管，节约能源。
3.适用范围
4.工艺原理
首先，将HPE液压插入机械准确就位、定位，根据HPE液压插入机机身上的垂直调校装置调整垂直度。
HPE液压插入机定位垂直后，将钢柱吊起，用HPE液压插入机的液压定位器将钢柱抱紧，根据二点定位原理[1]，抱紧钢柱后再复测垂直度。
在保证垂直度后将钢柱在砼初凝前用HPE液压垂直插入机将钢管柱插入到灌注桩混凝土中，直至达到设计标高及标准要求为止[2]。
5.施工工艺流程及操作要点
5.1工程概况
某市二期地铁施工工程，车站规划同原有地铁线换乘，采用立体交叉换乘模式，采用上侧下岛换乘方式，支线工程车站为地下两层车站，双柱三跨结构，局部设付费区过轨通道为三柱四跨结构。车站有效站台中心里程右YDK5+598.000，车站总长度为250m，站台宽14m，车站标准段宽度为23.3m，底板埋深约18.80m，顶板覆土约3.5m。车站采用盖挖逆作法施工。
车站主体围护结构采取800mm厚地下连续墙，共108幅。
中立柱采用钢管柱，与车站主体结构框架柱结合施作为永久柱，钢管柱直径分两种，为Φ1000钢管柱与Φ800钢管柱。中立柱基础为立柱桩，型式为钻孔灌注桩，对应Φ1000钢管柱为直径1800mm钻孔灌注桩，对应Φ800钢管柱为直径1500mm钻孔灌注桩。同时立柱桩兼做抗拔桩，钢管柱嵌固入基础桩内3m。车站共有Φ1000钢管柱4根，Φ800钢管柱57根。
5.2施工准备
准备施工材料、设备和施工人员，完善施工方案设计，进行技术交底，有效指导后续施工。设备装置：液压定位器2个、垂直插入系统2個，水平调校装置4个，垂直调校装置1个、垂直仪1台，Φ1000钢管柱4根，Φ800钢管柱57根。
5.3设备选型
根据本工程永久性钢管柱的特点，从施工成本、安全性及施工进度上考虑，采用HPE液压垂直插入机安装永久性钢管柱[3]。根据两点定位原理，通过HPE液压垂直插入机机身上的两个液压垂直插入装置，将底端封口的永久性钢管柱垂直插入支撑桩钢筋笼中，直至插入至设计标高。
5.4工艺流程
HPE垂直插入钢管柱施工工艺流程如下图。
5.5操作要点
（1）立柱桩基础施工
立柱桩基础为钻孔灌注桩基础，采用冲击钻和旋挖钻成孔，考虑操作人员须下至钢管柱顶部位置切割工具柱，护筒长度须保证不小于6m。
立柱桩混凝土浇筑至车站底板位置，同时考虑插入钢管的需要，要求混凝土的缓凝时间不少于24小时。
（2）钢管柱加工及运输
钢管柱制作要求钢结构工程企业资质一级及以上[4]。钢管柱在加工场内一次加工成型，再长距离运输至施工现场。钢管柱加工时，将其顶部约70cm长柱帽与柱体分离，同时中板与底板位置牛腿仅伸出钢管柱外20cm。
钢管柱运输至现场后，在钢管柱顶部焊接11m长工具柱。
（3）HPE机就位及调试
立柱桩混凝土浇筑完成后，采用180t履带吊将HPE机吊装就位，使用各油缸分别调整HPE机对中、水平度和垂直度，满足要求后再将钢管柱吊装入孔[5]。
（4）HPE液压垂直插入机压柱
步骤一：HPE机上下液压抱紧装置抱紧钢管柱。
步骤二：上下液压抱紧装置同时向下压柱，压入深度达到单次最大深度（50cm）。
步骤三：压柱达到最大深度后，松开上部抱紧装置并提升至最大插入高度后继续抱紧钢管柱。
步骤四：继续提升下部抱紧装置至最大插入高度，抱紧后再次插入钢管柱，依次循环，直至插入设计高程。
压入过程中通过事先安装在钢管柱底部的垂直仪感应器传回的数据，及时调整钢管柱垂直度。
（5）碎石回填及泥浆抽除
压柱完成后，在钢管柱四周回填碎石至工具柱连接部位以下约0.5m位置，抽除孔内剩余泥浆，便于人工下井割除工具柱。
（6）拆除工具柱、焊接柱帽
待立柱桩混凝土达到凝固要求后，人工下井割除工具柱，并安装顶部柱帽，将HPE机移位。
（7）柱内混凝土浇筑并下放钢筋笼
采用导管法进行钢管柱内的混凝土浇筑，浇筑完成后下放柱顶钢筋笼。柱内混凝土达到初凝后，回填孔口，拔除钢护筒。
（8）牛腿焊接
待盖挖逆作车站中板和底板施工时，须在基坑内焊接接长牛腿至设计长度。再绑扎钢筋，进行梁板施工。
6材料和设备
本工程采用C20混泥土材料，其用量根据按进度需要进场。设备装置包括，液压定位器2个、垂直插入系统2个，水平调校装置4个，垂直调校装置1个、垂直仪1台，1 台180t 履带吊、Φ1000钢管柱4根，Φ800钢管柱57根。
7质量控制
7.1垂直插入型钢柱施工成桩垂直度控制
安装型钢柱的垂直度要求为L/1000（L 为型钢柱长度），因此对钻孔灌注桩成孔的垂直度要求也相应更高，并且上部最深18 m 左右空钻，常规的钻孔灌注桩垂直度要求为1%，18m 空钻的垂直偏差就达180 mm，加上钢筋笼安装偏差最大可达70 mm，累加偏差就达250 mm。对于Φ1500 mm 直径的钻孔灌注桩钢筋笼内径扣除保护层每边70×2 mm、主筋28×2 mm、加强箍20×2 mm，其内径最大为1264 mm，如插入600*700 mm 型钢柱对角线长及锚栓钉881mm，在钢筋笼中心与桩位中心重合时型钢柱离钢筋笼内侧的净距仅为191 mm。如有超声波管及注浆管净距更小，如上述钻孔灌注桩偏差250mm 后型钢柱插入会造成碰撞钢筋笼，就是插入型钢柱后其垂直度也无法保证设计要求。因此，成孔中需加大上部空钻孔径并采用高精度的成孔设备，以满足型钢柱安装的要求。对钻孔灌注桩的成孔垂直度必须控制在1/300 以内，才能满足型钢柱插入的要求，国内钻孔灌注桩垂直度最高小于1/300，无法100%满足1/600 的要求，地下型钢柱安装小于1/500，无法100%满足1/1000 的精度，该问题需与设计沟通。
7.2施工监督与检验控制
施工中进行完备的施工组织设计和制定可行的施工方案，以及实施可操作性强的技术交底，保证工程的整体部署有条不紊，施工流水不乱，施工操作人员严格执行方案、交底的要求，从而有力保障工程的質量和进度。
在施工过程中我们将坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序，做好自检、互检、交接检;遵循分包自检、总包复检、监理验收的三级检查制度;严格工序管理，填写工序交接单，认真做好隐蔽工程的检测和记录。
8安全控制
设置现场工程概况牌、施工组织网络牌、安全纪律牌、安全宣传牌、防火须知牌、事故记录牌和施工总平面图规格统一，内容完善，位置醒目。施工场地围挡整齐美观。
设置足够的消防设施。消防设施放置在明显易取的位置，并设立明显的标志，各类器材定期检查、补充、更换，保证消防设施的完好状态。
执行治安保卫教育制度，所有施工人员登记造册，在当地有关部门登记，对进场施工人员进行治安保卫教育，提高自我保护和维护治安的能力。
9环保措施
在施工的全过程中，严格遵守国家和地方政府部门颁发的环境管理法律、法规和有关规定。在施工的全过程中，根据客观存在的粉尘、污水、噪声和固体废物等环境因素，实施全过程污染预防控制，尽可能减少或防止不利的环境影响。预防为主，加强宣传，全面规划，合理布局，改进工艺，节约资源，为企业争取最佳经济效益和环境效益。
10效益分析
用HPE 液压垂直插入机来解决暗挖车站“洞桩法”钢管柱施工时人工安装定位器施工难度大、风险高、误差大以及效率低的问题。该方法省去了成桩时安装钢护筒工序，无需人工清理桩顶淤泥和破除桩头、安装定位器，既解决了人工安装定位器误差大的问题，又减少了工序之间的作业时间、衔接时间、相互影响等，很大程度上确保了施工安全，加快了施工进度。
总的来说，HPE 液压垂直插入机施工工法的成功应用，为地铁工程施工技术的发展起了积极的推进作用。
11应用实例
工程局承建的武汉地铁某中间站施工项目为市政道路建设的重点工程，采用盖挖逆作法施工。中立柱采用钢管柱，与车站主体结构框架柱结合施作为永久柱，钢管柱直径为Φ1000mm。中立柱基础为立柱桩，型式为钻孔灌注桩，钻孔桩直径为1800mm。该工程运用HPE 液压工法出色的完成了该重点工程的关键部分，从而提高了工程质量和进度。
参考文献
[1] 陈涛.地铁盖挖车站中间桩柱的施工技术[J]. 中国高新技术企业. 2017（09）
[2] 冉道平，肖峰.盖挖逆作法施工引起地铁车站结构内力的测试结果分析[J]. 建筑技术. 2015（09）
[3] 丁克胜，李旭，易顺建.仿真盖挖逆作法土方开挖过程中地下连续墙的变形分析[J]. 建筑技术. 2014（03）
[4] 赵玉玺.盖挖逆作法地铁车站方形中间桩柱定位技术[J]. 隧道建设. 2013（07）
[5] 程新军.天津站交通枢纽地下连续墙及中间桩柱施工技术[J]. 铁道建筑. 2012（08）
作者简介：
姓名：唐凯林; 出生年月：1977.10;性别：男;民族：汉;籍贯：湖南省武冈市;学历（位）：研究生;硕士学位;职称：高级工程师;研究方向：地铁工程