天然气公司工作总结范文第1篇
一、 认真贯彻执行国家和上级的有关技术管理、设备管理的政策法规，组织制定技术实施标准、操作规程和设备标准。遵守公司的各项规章制度。
二、 切实保证员工的合理待遇及人身安全。
三、 培养员工的政治业务素质，努力提高服务及施工质量，持证上岗，文明使用公司所赋予的权力。
四、 负责技术资料的收集、整理、存档工作;负责新技术开发、科研的管理及技术人员专业技能的培训工作。
五、 负责天然气工程施工质量、监督及验收工作，建立和完善燃气工程施工的监管制度。
六、 负责全县天然气施工、检查、抢险等工作。
七、 负责门站的各项管理工作。
八、 负责全县天然气工程的建设，阀门、窖井安装、检查及维修管理工作。做好全县天然气管网的检查、维修工作。
九、 负责收集燃气技术信息，组织对新技术、新工艺、新产品的鉴定和推广工作，对公司用料、用材、用设备提交选型和淘汰意见。
十、 巡视、维修和管理全城区管网及调压器，保证各居民区的气压，合理分配气量，确保正常供气。
十一、 参与天然气工程重大技术质量事故的处理和鉴定工作，提出技术补救措施。
十二、 负责收集燃气技术信息，组织对新技术、新工艺、新产品的鉴定和推广工作。
十三、 确保所辖设备及工具的正常运行。 十
天然气公司工作总结范文第2篇
天然气加气站：规划90多座，3年先建25。本报讯 (记者 郝莹 实习生 陈静)“天然气加气站建设最大的难点在于用地。”不论是燃气企业还是规划专家都曾提出这一观点。东莞市加气站数年来只建成寥寥几座，建设速度迟缓，用地难成为困扰加气站的最主要问题。昨日东莞市召开《东莞市天然气汽车加气站专项规划》会议似乎想给这一说法以回击：东莞市将一口气规划90多座加气站，最近三年内将建成25-30座加气站。
规划60座，还嫌不够
据了解，东莞市政府早在2004年就启动了城市公交车辆使用天然气作为动力的计划，并于2008年颁布了《关于印发东莞市推广天然气汽车加气项目实施方案的通知》与《关于我市新投放出租小汽车和公共的士选用车型的通知》两项政策，用以推动天然气的发展。目前的专项规划在全市范围内描绘了一个加气站的蓝图。根据规划方案，至2020年东莞将建设天然气汽车加气站60座，另有23座备选站也子规划当中。
实际上这一数字远远达不到政府的要求。昨日在会议上，东莞市副市长邓志广表示，希望未来较小镇区建设1座加气站，中等镇区建设3座加气站，大镇的需要建设6座加气站。这意味着，在目前规划的基础之上，还要再加10座以上。据设计单位表示，最终可能将规划90多座气站，并有望在今年之内最终敲定。
3年25座，发达镇率先建
据了解，至2012年的三年内，将先期规划建设的气站有25-30座。其中包括现有的和已建成的气站。
目前东莞已投用加气站5座，另外位于莞长路和松山湖的2个加气站已建成，还在审批当中。此外，新奥燃气公司还欲率先在常平建立3家、长安建立2家、虎门1家，共6家加气站。
据透露，“加气站的建设将实施‘先城区，后镇区;先城区近镇，后城区远镇;先大镇，后小镇’的建设战略，由发达镇区向东部桥头、横沥等镇区推进，麻涌等水乡片区将排在远期规划中。”
地皮难，气站用地要“控制起来”
天然气加气站建设最大的难点在于用地。由于加气站的安全出入需要，多数气站规划都位于交通便利，出入方便的城市主次干道上，这方“风水宝地”经济价值颇高，征地时困难重重。梁国英、邓志广副市长也曾多次呼吁各镇街优先为加气站预留土地，并且严格保护该地块的长期使用权，避免因为一时的经济利益而将土地挪为他用。
昨日的会议更成为攻克用地难关的一场动员会。东莞市副市长邓志广在会上再次表示，镇街规划出来的加气站用地一定要控制起来。“这也不难理解，一直以来的难题就是地皮，虽然现在规划好了用地，但东莞的发展速度这么快，未来几年的事情谁敢说呢?所以政府才会提出，控制好镇区的地皮。”一位参加会议规划人士如是分析。
新奥、中油将分羹
据悉，在这份全景的规划完成之后，几大巨头都可分羹。目前，东莞市加气站均由新奥燃气建设。中油和中石化等巨头早已对加气站的广阔市场跃跃欲试。日后，几大巨头都可以自由竞标。
但气源一直是取舍的关键。据了解，新奥燃气与中油由于握有气源，将最有角逐气站的优势。而中石化此前曾透露，在与新奥燃气磋商购买天然气，但价格高使谈判一直无果。油气合一成主要方式
出于节约用地的考虑，许多加气站建设时将积极利用现有的能源供应站点，如加油站，扩建或改建为油气合建站。据专家称，与加油站合建或许是未来的主要方式。而目前东莞市的所有加油已被石油巨头控制，中石化所属的132家加油站占据了绝对优势，中石油也拥有9家油站。据业内人士透露，要合建加气站就必然涉及背后的利益如何分配的问题，“就好比胜和站，中石化加油站和新奥加气站建在一起，中间肯定会有些问题存在。”
据中石化相关负责人透露，新奥燃气租用了该站的设施和土地，由其自主经营，并表示“我们从一开始就在努力(加入加气站建设)，但是最终还是要看政府的决策。”镇街反应
多数镇街渴望“自家”早建多建
据了解，目前的规划方案早在今年8月就通过了专家评审并上报市政府。但后来又多出一个环节，向镇街征求意见。日后证明，这一环节得到了很大的反应。在各个镇街对规划提出的意见中，城市发展对于加气站的渴求可见一斑。
根据专家意见，东莞市在近期每个镇都建一座加气站是不太可行的。一位业内人士称，“每个镇街建一座，这意味着许多欠发达镇街都要建气站，而有部分镇街经济实力不强，出租车也不多，建成后经济效益不见得能有保证。”
然而许多镇街还是希望加气站开到“自家”。比如桥头镇，作为东部稍后实施规划的镇区，桥头镇的加气站被安排在“远期规划”中，并没有在近期建加气站的规划。但桥头镇的代表昨日表示，建议政府将加气站建设提前到“近期规划”中，并与加油站合建设。
横沥镇和企石镇的加气站建设也都在“远期规划”中，也同样提议在“近期规划”中于两镇交会处建设一个加气站。此外，还建议在“中期规划”中增设一座油气站。规划链接
全市气站建设分三步走
1.近期(2009-2012年)
主要发展城区和邻近镇区、镇区间的公交走廊，至2012年，投资1.5亿元，完成25座气站建设。其中主城区8座，镇内17座;使用天然气汽车总量达到4305辆，其中出租车3773辆、公交车532辆。
2.中期(2013-2015年)
对近期建设加气站的镇区进行数量补充，建设15座加气站，完善近期已建设加气站镇区的加气站网络，使加气更加方便，同时在清溪、石碣、高埗、谢岗建设加气站。
3.远期(2016-2020年)
天然气公司工作总结范文第3篇
【摘要】国有投资公司的战略定位是否准确不仅关系到企业的生存与发展，还关系到国有资产的保值增值，关系到国家产业政策的实施。本文通过对国内外成功国有投资公司战略定位的研究和经验总结，提出了国有投资公司发展的具体思路。
【关键词】国有投资公司 战略定位 发展思路
著名管理学家迈克尔·波特将企业经营战略定义为“通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。”战略定位是否准确，直接关系到企业投资的成败。对国有投资公司而言，战略定位不仅关系到企业的生存与发展，还关系到国有资产的保值增值，关系到国家产业政策的实施。因此，国有投资公司的发展应基于准确的战略定位和强有力的战略实施能力。
一、国内投资公司发展情况及战略定位
（一）国内投资公司发展情况
我国国有投资公司是经济体制特别是投资体制改革的产物。经过20余年的发展，国有投资公司无论在规模上还是在投资范围上都取得了飞速的发展。据中国投资协会统计，截至2008年底，国有投资公司专业委员会拥有会员单位已超过80家，总资产规模已逾1.4万亿元，其中，总资产超过千亿的有2家，超过500亿的6家。36家会员单位共参股、控股上市公司70余家，总市值超过2300亿元，其中相对控股上市公司的有34家，绝对控股上市公司的有12家。在整体实力壮大的同时，国有投资公司的投资领域已拓展到电力、煤炭、天然气、矿产等资源型领域；铁路、公路、机场、港口、桥梁等基础设施领域；金融、旅游、医疗等服务领域以及高新技术领域等。
近年来，国有投资公司在国民经济与社会生活中的地位更加稳固，作用更加明显。一是促进了政府投资体制的转变，为政府提供了重要的投融资平台，高质高效地完成了政府的投资任务；二是构建市场竞争主体，为“渐进式”经济体制改革提供了有效载体，为政府与企业之间实行“政企分开”提供了重要切入点；三是发挥了国有资本的调控、引导和带动作用，为推动国民经济的快速增长，发挥了举足轻重的“引擎”作用。
（二）成功国有投资公司的战略定位
1.国家开发投资公司。国家开发投资公司（以下简称“国投公司”）成立于1995年，是中央出资设立的第一家国有投资公司，定位于根据国家产业政策和区域发展规划要求，对基础性、资源性产业项目和高新技术产业项目进行控股、参股投资和股权经营管理，为增强国家宏观调控能力、促进国有经济布局和结构战略性调整服务。基于此定位，国投公司不断完善发展战略，始终坚持战略管理、战略领先的运营模式，不断优化资产结构，逐步明确主业，形成了实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务框架。
为实现上述战略布局，国家开发投资公司将近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域，70%的投资集中在中西部地区，其中对电力企业的资本投入高达80多亿元。为保证重点投资领域的资金供给，国投公司积极通过股权转让方式退出非重点发展领域。10多年来，国投公司共退出项目872个，回收资金68.5亿元。通过上述投资结构调整，国投公司在其重点发展领域取得了较强的竞争力和影响力。例如，在实业领域，国投公司投资的电力企业投产装机容量2604万千瓦，控股装机容量为17578万千瓦；5年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产规模2058万吨，在建规模1420万吨/年，前期规模1790万吨/年；以煤炭下水码头为主的港口布局基本到位，在渤海湾、长江口、珠三角和北部湾地区，权益在亿元以上的港口共有18个；建设中的化肥业务快速发展，控股投资的罗布泊钾盐项目，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地，参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。国投公司以金融为龙头的服务业近年也取得了重大突破，包括收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团（UBS）合资成立国投瑞银基金管理公司，合资组建瑞银证券公司，参与组建渤海银行等。
2.上海久事集团。上海久事集团（以下简称“久事集团”）作为上海市属国有独资的综合性投资公司，成立于1987年12月，是上海投融资体制改革的产物，扮演了投融资体制改革积极探索者的角色。作为综合性投资公司，久事集团在坚持政府出资人代表，发挥“政府项目，市场化运作”职能不变的前提下，提出了战略控股型投资公司的基本定位，并把其作为公司的发展目标。
为此，久事集团于1994年启动了资产重组活动。当时，面对宏观经济形势和国家调控政策，久事集团及时提出了盘整、盘实、盘活的“三盘”工作方针，重点对风险较大、有呆滞倾向的债权资产和房产资产进行盘整、清理、变现，使得绝大部分债权和房产通过资产置换、相关业务联动操作、法律诉讼等方法和手段得到有效清理和回收。经过近10年的“三盘”工作，目前久事集团的不良资产占总资产的比率接近于零。对实业股权资产，久事集团较早地确立了阶段性持股理念，结合不同项目的产业周期，采取不同的股权经营策略。通过阶段性持有、培育项目，转让成熟产业项目或捕捉股权转让战略机遇，实现丰厚的资本溢价收益。在这方面，经典的案例有张江高科、朗讯科技、浦发银行、永新彩管等。此外，久事集团还把资产经营和资本经营手段积极应用到基础设施领域。通过把合流污水股权与其他投资方的地铁一号线资产置换，以及把原投资于各区县的实业资产置换成各区县在轨道交通上的股权投资，实现了公司投资业务向轨道交通基础设施领域的有效积聚，然后再把这些轨道交通资产和股权作为一部分出资，成立上海申通集团，实现了公司投资的有进有退，使存量变成了增量，实现了公司投资业务的滚动发展，使公司能够不断根据不同时期社会经济发展形势的变化，发挥持续的战略导向作用。
二、国外投资公司的发展情况及战略定位
（一）奥地利工业控股公司
奥地利工业控股公司成立之初是典型的国有资产经营公司，其主要职能是负责经营管理国有企业。1986年4月，奥地利政府对工业公司进行了重新定位，明确政府不再干预企业的正常经营活动，不再向企业提出除盈利以外的其他社会目标，同时也不再承担企业的亏损补贴，不再提供优惠贷款，促使企业在市场竞争中求生存求发展，以效益为中心，清理和调整企业发展战略，调整企业的产业结构和投资方向。公司提出了以营利为目标，掌控上游产业及优势产业的战略定位，并据此对企业进行了大刀阔斧的重组。将产业结构不合理或从长远看没有发展前途以及公司无力经营的部门和企业通过出售将其剔除出去，以便集中精力经营那些具有战略意义、有发展前途和生产增长快的企业，最终新设了钢铁、机械设备制造、电气电子、炼铝、石油化工等5个行业控股子公司，负责管理原150个企业组成的不同的企业集团。随后，公司根据战略定位调整了投资方向，增加了对高新技术和其他有长远发展前途的部门的投入。同时，为了在国际市场保持有利的竞争地位，在产品技术、质量上处于优势，控股公司在国际市场的范围内，实行兼并与拍卖并行的原则，继续重新组合企业资产。一方面收购国外适合自己经营的企业，另一方面出售不适合自己经营的企业，以使整个工业集团资产配置适合国际市场要求。依赖准确的战略定位，工业公司经过一系列的重组和改革，于1988年停止亏损，1989年开始盈利，3年期间实现累计盈利80多亿先令，其管理模式、管理经验和经营绩效各受瞩目，被称为奥地利经济领航的“旗舰”。
（二）新加坡淡马锡公司
新加坡淡马锡公司（以下简称“淡马锡”）成立于1974年，根据公司章程规定，淡马锡的定位是通过对企业实施控股、参股或买卖企业有价证券等经营方式，在国内及世界各地从事各类资产经营活动。作为政府控股公司，淡马锡控股注重提高股东投资价值。其经营目标以追求盈利为主，兼顾政府需要。因此，公司在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，并给予相应补偿，公司才予以接受。由于淡马锡控股持有国内外众多公司的股权，加强股权管理，不断进行股权调整，成为其确保战略实施的一项重要任务。一是对目前持有的股权进行调整，继续保留有战略意义公司的股权如新加坡电信（淡马锡持股68%）、新加坡航空公司（淡马锡持股57%）、新加坡港务集团和新加坡能源，但逐步削弱控股权；二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以及航空和海港；继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目，降低在这些项目上股权。自1985年以来，淡马锡控股脱售了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。30多年来，该公司通过产权投资，逐步形成了一个拥有6个层次、共500多家公司的大型国有企业集团，直接或间接投资于金融、交通运输、贸易、文化娱乐、船舶制造、房地产和旅游、建筑、石油化工、咨询服务等十大领域。淡马锡公司通过自身良好的经营业绩，发挥了促进国民经济整体发展的主导作用。
三、国内外国有投资公司战略定位的基本经验
通过对国内外国有投资公司发展历程的研究，可以看出其在战略定位方面主要有以下三项基本经验。
第一，国有投资公司应选择对国民经济发展具有控制力和影响力的行业作为投资重点，这不仅符合国有经济活国有企业产生、存在、发展的必然规律，也符合国家经济发展需要。从使命讲，国有投资公司应立足于“两国”（国计民生和国家安全）、“两重”（重要基础设施和重要资源）产业的发展。具体而言，应立足于国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业等的发展。
第二，国有投资公司在拥有了自身核心优势和核心竞争力后，在选择新的投资领域时，应考虑投资产业的未来发展前景，着重从需求弹性、生产率上升率、产业所处的生命周期等方面考察。如重要的自然资源性行业，由于我国目前已进入了全面资源短缺的时代，“走出去”找资源已成为国家的一项重要策略，为此，国有投资公司可以凭借政府信用和雄厚的资本实力，进入国际市场寻找资源开发机会。
第三，鉴于国有投资公司主要通过股权投资、股权管理及股权转让（退出）的方式实现公司价值最大化，因此，就本质而言，国有投资公司应侧重于做产业，而不是侧重于做项目，何时进入所选择的产业也就成为国有投资公司能否实现国有资产保值、增值的首要环节。一般而言，产业周期可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。从国有投资公司实现国有资产保值、增值的使命出发，为了稳健发展，应选择在成长期进入，成熟期退出。
四、国有投资公司的发展思路
（一）明确战略定位并严格贯彻落实
战略是旗帜，是方向。一个管理现代化的企业必须把战略的制定、完善和推进放在十分重要的位置。作为国有投资公司，要始终坚持国有经济的发展方向，坚持大公司、大集团战略，重点投资基础性、资源性产业的重大项目，集中力量做大做强主业，努力发挥投资导向作用，充分发挥国有经济的影响力、带动力和控制力，确保国有资产的保值增值，为壮大国有经济实力做贡献。这既是国有投资公司的使命，也是其生命力所在。
（二)集中财力，推进政府重大项目建设
为重大项目筹资、引资、投资是国有投资公司的重要职责，要发挥政府投资主体的引导作用，带动其他各类投资主体，形成强大的投资流，推动一批事关国民经济发展大局的重大项目建设。
(三）拓展融资渠道，实现政府资金的放大
国有投资公司作为企业法人，在法律允许的范围内，要运用各种市场化融资方式，筹集大量的社会资金，使有限的财政资金得到放大，进一步增强财政资金的使用效率。
（四）实施国家产业政策，促进经济结构的战略性调整
国有投资公司作为政府投资行为的实际操作者，要通过国有投资的市场化资本运作，突破地区、行业、隶属关系和所有制壁垒，组织嫁接产业关联、优势互补的优势产业链，使政府的产业政策得到更为有效、迅速地贯彻，从而促进整个经济结构的战略性调整。
（五）强化基础管理，不断提升管理水平
国有投资公司真正实现战略管理，有赖于公司制体系的建立，有赖于基础管理工作的完善和加强，基础管理越扎实，战略管理才越有成效。强化管理的重点是完善决策机制、经营机制、激励机制和监督约束机制四大机制。
（六）全面推进资产清理，加速资产结构调整
一是要树立没有退就没有进，没有收缩就没有扩张，没有选择就没有发展，有所为有所不为的经营理念；二是通过结构调整和资产重组进行资源优化配置的，集中力量培育优势产业，实现产业优化升级。
（七)优化投资组合，增强投融资实力
一是，在投资结构上，坚持战略控股与多元投资参股相结合；二是，实行多元化筹融资组合，进行直接融资和间接融资、长期融资和短期融资的组合，以达到优化资本结构的目的；三是，加大筹资力度，多方面、多层次筹措资金。
(八）强化资本运作，实现资本增值
国有投资公司要以资本运作为主，产业运作为辅。资本运作要借助产业运作的平台，产业运作以资本运作为出发点和归宿点。积极探索资本运作的有效方式和途径，在投资、管理和增值的方式上逐步走上以股权投资、股权管理、股权交易来实现资本增值的道路。
（九）加强党的组织建设，夯实国有投资公司发展的政治基础
要充分发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持以增强实力、做大做强、全面发展为目标，按照政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调的要求加强党组织建设，解放思想、实事求是、与时俱进，创新党建工作的形式、内容和方法，夯实国有投资公司上下团结一心为实现公司全面发展共同奋斗的思想、政治基础。
参考文献
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[3]魏杰.国有投资公司治理结构特点研究[J].管理世界，2001，（1）：97-104.
[4]师力.国有投资公司的管理机制创新[J].科技进步与对策，2003，（9）：23-28.
作者简介：陈彬（1983-），男，湖南株洲人，云南农业大学思想政治理论教研部硕士研究生，研究方向：经济史、科学技术史。
天然气公司工作总结范文第4篇
(一) 成本费用管理有助于合理控制企业的成本费用
企业的经济利润与成本费用的支出直接相关, 为了提高企业的经济利益, 必须着眼于成本费用的合理调配。有效的成本费用管理体系对于保障企业的经济效益与社会效益的最大化至关重要。生产成本反映在产品价格中, 如果成本费用得不到控制, 企业终端产品的价格将无法取得市场优势。在日趋激烈的市场竞争中, 高效的成本管控有利于企业压低生产环节的支出水平, 从而提高企业的综合竞争力。针对天然气管道运输公司, 由于经营环节与运输链条较多, 对各个模块成本费用的细分管理更为关键。
(二) 成本费用管理有助于实现资源的优化配置
从成本与收益平衡的视角, 为了实现资源投入的优化配置与经济效率的有效提升, 需要在保持产出质量的前提下, 降低各个流程所产生的成本费用。这就对成本费用管理的科学性与合理性提出了较高要求。同时, 企业的各项财务指标通常与成本费用紧密联系, 而财务报表是反映企业综合经营情况的关键凭证, 是企业制定经营决策的重要依据。对于上市公司而言, 财务指标还关系到外部投资者对企业持续盈利能力的期望, 进而影响企业的市场价值。可见, 有效的成本费用管理不仅可提升企业资源投入的配置效率, 还可通过改善公司财务指标, 增强外部投资者对企业经营的信心。
(三) 成本费用管理有助于提升企业整体经济效益
现代的成本费用管理理念要求管理覆盖的范围从单一的生产环节向技术研发环节与销售流通部分延伸拓展, 每一个环节均涉及资源的消耗和中间品的价值产出, 传统的成本费用管理仅仅关注产品生产过程中的投入与产出, 而现代化的成本费用管理体系已经蔓延到企业所处的外部环境, 例如售后服务、原材料采购等等。在这样的理念指引下, 有可能增加单一环节的费用支出, 可以实现企业总体的经济效益。所以, 相比仅关注单一生产环节成本费用, 谋求单个流程的费用最小化, 从企业生产经营全过程的视角看待成本费用管理, 更有助于提升企业整体经济效益。对于天然气管道运输企业来说, 一般按照层级不同划分为管理处、维修队、巡线部等责任主体, 也体现了生产经营的分工不同。从全过程的成本费用管理来看, 应该综合预算、管理各个责任主体的成本支出, 合理规划费用与资源调配, 从而保障天然气管道运输企业总体的经营效益。
二、天然气管道运输公司成本费用管理面临的问题
(一) 成本费用核算的准确性有待提高
天然气管道运输公司是一个耗能非常高的行业, 其能耗主要包括燃料的费用, 动力的费用以及输气的损耗。由于长输管道穿越地形地貌比较复杂, 存在难确定、难控制以及不可准确预测的特点, 输气管道的系统可靠性与运行的负荷性、安全性、平稳性及连续性等都有着密切的关系, 影响长输管道运行的有管道腐蚀、设备管理、施工质量、人为破坏及意外事件等因素, 因此长输管道的安全运营成本及事故隐患的维修成本计量难度非常大, 费用的产生有着不确定性及不均衡性。
(二) 天然气管道运输企业成本费用缺乏动态预警体系
根据天然气管道运输企业的经营特点, 主要从事长线路的天然气管道运输。天然气运输通常具有管线跨区域的属性, 例如我国的“西气东输”工程, 天然气运输管道纵贯我国西部和东部。再如我国从俄罗斯进口天然气, 涉及跨国的管道铺设系统性工程。可见, 长距离的天然气运输需要复杂的管线和工序衔接, 跨区的长距离运输导致成本费用核算的复杂度大为提升。所以, 整条管线的成本分配, 对天然气运输企业的成本费用管理提出了较高要求。由于天然气长距离运输所面临的多种不确定性, 往往会面临实际成本与预算出现显著偏差的情况。为了及时控制成本, 应建立动态预警体系。
(三) 天然气运输企业运输成本难以合理控制
运输成本在多种不可控因素的影响下易出现大幅波动。长距离运输会面临很多自然因素变化导致的不利影响, 这些因素对成本的影响也需纳入到成本管理的范畴。其一, 地形和自然环境。由于长距离运输会遇到复杂地形和自然环境, 因此恶劣环境的不利影响不容忽视, 往往需要提前将防洪、地质灾害评估等费用提前列入核算。这些项目具有较大的不确定性, 因此也对成本管理带来难度。其二, 青苗赔偿以及协调地方关系。由于长距离运输需要占用土地, 因此天然气运输企业面临的重要工作就是协调与地方政府的关系, 对管线铺设带来的占地问题进行沟通与青苗补偿。其三, 寒冷地区冰期对管道施工质量的考验。对于气候较为极端的地区, 运输管道施工的安全性与可靠性必须有更高的要求, 这就需要提高定期检测与损坏评估的频率, 导致运营成本与维护成本的提升。
(四) 天然气运输企业共同成本费用缺乏高效分摊
根据天然气运输企业运营的特殊性导致了共同费用的产生, 具有相当多的共同成本。例如单一管理处负责多条线路, 总部和管理处之间的权责与成本分配等。共同成本应由涉及的各个部门遵循一定的分摊原则共同承担。一般来说, 共同成本费用的分摊原则包括一致性原则、分层原则、成本/效益原则等。在分摊的实践中, 应重点考虑由直接收益的单位主要承担相应的费用, 收益的多少与成本分配的额度应成正比。这样能够最大程度的保证成本核算的准确性。因此共同成本费用的核算需采用更高效的分摊方法, 高效的共同成本分摊方式可显著降低企业整体的经营支出。
三、天然气管道运输公司成本费用管理举措
(一) 根据天然气管道运输企业的战略目标确定成本费用管理总思路
制定成本预算时需首先对企业的战略定位和总体需求进行判断, 成本费用管理的具体方案应围绕企业的战略目标来规划。对于天然气管道运输企业面临的运营环境, 不仅包括国内的经济与政策条件, 还包括管线覆盖地区的自然和人文环境, 甚至还需了解国外合作方的制度与契约文化。根据企业所处环境的变化, 结合自身发展的定位, 可制定出长远的发展愿景和具体的阶段性目标。进而, 成本费用管理的方案就是实现该战略目标的具体策略。从我国的实践来看, 目前天然气管道运输企业的重要工作在于提升企业经营效益, 降低管线故障带来的经济损失, 提升总公司与各个分支机构之间的组织协同能力。这就要求从企业生产经营的全流程入手, 立足于管线覆盖地区的具体环境, 优化成本费用的管控体系。
(二) 健全天然气管道运输企业成本费用的动态预警体系
由于天然气长距离运输所面临的多种不确定性, 往往会面临实际成本与预算出现显著偏差的情况。为了及时控制成本, 提前采取措施降低损失, 需要强调事前的预警控制体系。根据往年数据的分析与监测结果, 对照目前的自然环境变化等特殊情况, 由系统综合测算得出一个额外成本支出的评估结果, 预先向主管单位发出预警信号。并且根据事态的变化, 动态更新评估情况。预警体系的构建有利于成本费用的预先判断和问题的及时解决, 更加适用于支出不确定性较强的天然气管道运输企业。
(三) 对生产运输各环节的投入产出效率进行专项评估
为了精细化管理天然气管道运输企业的成本费用, 应该对生产运输全流程的投入产出状况有一个整体和全面的了解。并且还需深入评估成本费用对各方面外部因素变化的敏感程度, 从既有数据的分析入手提升管理的专业化水平与有效性。例如, 可以专门评估维修人工的投入产出效益, 设计专门的指标进行跟踪监测。可考虑测算每多投入一个人工对降低运输线路故障概率的贡献度, 进而对管理人工成本提供有价值的依据。
(四) 通过优化共同成本费用的分摊提升企业整体的经营效率
由于天然气管道运输企业具有相当多的共同成本, 因此高效的共同成本分摊方式可显著降低企业整体的经营支出。可考虑遵循分层分摊的原则理清各类成本费用的承担主体与责任。根据从顶至下的顺序, 首先, 将公司总部的运营成本分配到子公司、地区公司、参股公司等关联企业。其次, 将管道的制造成本在各个收益的管线与分公司之间进行分摊。最后, 将管道的维护成本在各个分公司之间进行分配。在此过程中, 应保证成本分配的科学合理性, 从而促进分公司与管理部提升运输保障的积极性。并且, 可设计基于运营效率的弹性成本分配机制, 对于运营效率较高的单位可适度降低成本承担, 鼓励分公司提升管理能力。
四、结语
科学高效的成本费用管理体系可帮助企业合理控制经营成本, 提升资源的配置效率, 从而提高企业的综合效益。为了优化天然气管道运输企业的成本费用管理体系, 应在明确企业长远战略目标的基础上, 通过事前预警、专项评估、优化共同成本分摊等方式, 多策并举促进成本控制水平的提升。
摘要：高效的成本费用管理体系对于提升企业经济效益至关重要。现代的成本费用管理理念要求管理覆盖的范围从单一的生产环节向技术研发环节与销售流通部分延伸拓展。由于面临长距离输送、跨区域管理、自然环境变化等不确定因素, 天然气管道运输企业的成本波动性较大, 这就对成本费用管理体系提出更高的要求。围绕企业的总体经营战略, 应考虑健全成本费用的动态预警体系, 优化共同成本费用的分摊机制, 并且对生产运输各环节的投入产出效率进行专项评估, 多策并举提升企业整体的经营效率。
关键词：成本费用管理,共同成本分摊,投入产出效率,对策
参考文献
[1] 孙瑞华, 刘珂.天然气管道运输企业成本分析与控制研究[J].商业会计, 2012 (2) .
[2] 李喜英, 张晨, 袁安金等.天然气管道企业新运营模式下的共同成本费用分摊问题探讨[J].上海管理科学, 2016 (6) .
天然气公司工作总结范文第5篇
一、HB天然气公司简介
HB天然气公司成立于1982年, 是我市第一家天然气公司, 同时也是多年来我市唯一一家天然气公司, 目前在我市拥有客户130多万, HB天然气公司在我市的地下管道总长约2600公里, 在我市天然气市场一直处于垄断地位。但是随着其他天然气公司在我市大肆扩张以来, HB天然气公司不再是市场垄断, 在服务理念、和客户管理维系上的问题也逐渐凸显, HB公司的发展面临巨大的挑战。
二、HB天然气公司在客户关系管理中存在的问题
(一) HB天然气公司服务理念不到位
由于近些年来, HB天然气公司一直处于我市天然气行业的垄断地位, 这也就代表客户对天然气的需求只能通过HB天然气公司, HB天然气公司在客户中处于主导地位, 这也就导致了HB天然气公司在服务上处于主动地位, 缺乏市场竞争者, 服务理念不到位, 客户“敢怒不敢言”。但是随着其他天然气公司的入驻, 客户有了更多的选择, HB天然气公司长久以来的员工观念无法在短时间转变, 致使公司流失了很大的客户群体。
(二) 缺乏完善的客户关系管理体系
HB天然气公司在我市多年以来累积的客户高达130多万, 由于公司用户群庞大, 客户关系管理的难度也非常大, 由于缺乏完善的客户关系管理体系, 导致了在公司管理过程中出现的漏洞比较多, 从而造成客户的满意度下降。再加上不满意的客户可能会影响其他客户的购买行为, 从而导致了HB天然气公司客户的流失。
(三) 没有充分挖掘客户价值
在传统的HB改天然气公司的客户管理中, 只是简单的将客户暗中使用性质分为民用和商用两种, 对高端客户或者大客户并没有明确的细分, 也没有体现出天然气公司给予的特殊待遇, 在客户服务方面处于被动地位。换句话说, 在庞大的客户群中至少还有20%的高利润客户没有被挖掘, 既造成了客户资源的浪费, 同时还给大客户一种不被重视的感觉。
三、HB天然气公司客户关系管理的优化策略
(一) 提高客户关系管理的服务意识
随着本市天然气企业的增多, 天然气市场也逐渐成为一个竞争激烈的市场, 客户的选择不再单一, 而是有更多的企业, 有权选择服务更优的企业。一个企业要想留住客户, 优质的客户服务是必不可少的。因此HB天然气公司, 要做的就是改变企业传统的市场垄断理念, 将客户的需求放在第一位。除了提升日常营业厅的工作人员服务意识以外, 还要加强上门安装、维修人员的服务态度, 从根本上赢得客户的青睐。除此之外, 还要加强客户和企业之间的联系, 当客户遇到问题时可以第一时间联系到企业, 并在最短的时间内解决。
例如, HB天然气公司可以开设统一的客户服务平台, 并在城市的每个地区开设指定的营业网点, 当客户遇到问题时, 可以以电话的形式上报到平台, 由平台根据客户的位置指定最近的工作人员上门;或者利用手机客户端、微型公众号等形式提供客户的自助服务, 在网络平台中展示常见的问题, 帮助客户自行解决问题, 减轻服务人员压力的同时, 为客户提供了更多方便。
(二) 建立完善的客户关系管理体系
在客户关系管理体系中, 我们一般可以分为三个环节:客户资料管理、销售管理和服务管理。服务管理我们上面有所提及, 这里主要谈客户资料管理和销售管理两个环节的构建。
客户资料管理主要是对客户基本信息的获取、整理和管理。对于以往客户资料管理中的弊端, 笔者提出根据公司不同的客户需求分为不同的客户类型。首先是客户的基本信息、联系方式、供气管道、站场、用气特征、业务往来、以及客户对我们的服务满意程度等, 都组具体的登记, 这样一来, 就形成了完善的客户信息体系, 只要在系统中输入客户名称, 所有的信息便一览无余。既提高了客户关系管理效率, 同时还能全方位掌握客户信息, 从而更好地为客户服务。
销售管理, 随着互联网的普及, 线上销售称为一种趋势, 所以笔者建议在HB天然气公司的客户关系管理中销售管理这一环节可以细化为线上销售和线下销售两种模式。传统的线下销售模式无疑是非常被动的, 而且随着人们生活节奏的加快, 更多的客户习惯足不出户便能享受到公司的服务。所以, 在销售管理中我们可以在人们日常生活中常用的线上支付平台像微信、支付宝等加入本公司的销售服务, 可以让客户享受随时付款随时用气的服务。除此之外, 公司还可以设计自主的APP, 或者微信公众号只要客户能够正确地提供用户信息便可以随时查询用气量、用气价格、气款余额等, 增强用户的使用体验, 从而提高客户关系管理效率。
(三) 对客户进行智能分析
对客户的智能分析是根据公司在客户销售、信息以及服务中获取的资料利用先进的技术手段进行客户价值的分析主要涉及:客户群的开发、客户满意度、市场需求预测等等。就拿A客户为例, A客户是一个商用天然气客户, 我们对A客户的特点、客户种群和需求进行分析, 得出A客户在每月、每季度的用气量、用气价格等, 从而根据其用气量、可承受价格对其制定相应的优惠力度, 从而提高客户的口碑, 并以此开发潜在的客户资源。将客户价值的分析应用到企业的客户关系管理过程中, 提升企业的客服关系管理效率更好地为客户服务。
而对于电厂、工厂等用气的大客户来说, 一旦天然气的供给出现故障会严重影响客户的使用和客户口碑。因此对于这样的用户, 我们需要对其进行短期预测, 包括天气、温度、湿度等有可能造成的故障隐患, 并定期对其进行检修, 为客户保障最优的服务。
结语
综上所述, 客户是一个企业发展的根本, 只有维护好自己的客户群体, 并积极开发新客户才能让企业立于不败之地。因此在HB天燃气公司的客户关系管理过程中要提高客户关系管理的服务意识、建立完善的客户关系管理体系、对客户进行智能分析, 将客户关系管理的应用达到最佳效果。
摘要：HB天然气公司一直是我市唯一一家天然气公司, 由于天然气的垄断, 造成和客户间的很多问题。但是随着其他天然气公司进驻本市以来, HB天然气公司面临巨大的客户关系挑战。本文以HB天然气公司客户关系为研究对象, 阐述HB公司的基本情况, 浅谈HB公司在客户关系管理上出现的问题, 进一步提出几点相关的优化策略, 旨在提高HB天然气公司的服务, 提高客户满意度。
关键词：HB天然气公司,客户关系,管理优化
参考文献
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[4] 许晖, 冯永春, 许守任.基于动态匹配视角的供应商与关键客户关系的构建与演进———力神开发12家关键客户的案例研究[J].管理世界.2014 (04)