竞争战略范文第1篇
摘要:中国石油长庆油田分公司经过几年建设，充分应用先进的现代电子信息技术提升石油企业数字化自动控制水平，初步实现了现代化管理和决策的一体化业务，全面提高石油产业的经济运营效率，为中国石油长庆油田分公司可持续发展创造了新的基点。国有大中型石油石化企业继续坚持应用先进的数字信息技术战略是提升企业竞争力的必然，也是建设一个现代企业的基本要求。对于中国石油长庆油田实现油气当量5000万吨，建设西部大庆，全面建设综合性国际能源公司具有现实意义。
关键词:数字化;长庆油田;管理应用
自从我国加入WTO以来，国内外的石油企业之间存在着激烈的竞争，与国外的油田相比，我国的油田产业发展较晚，数字信息化建设程度较浅。我国石油产业要想快速发展，就要发挥“数字油田”的建设优势，以此来增强我国的综合竞争力，获得油田产业的可持续发展。众所周知，“数字油田”是未来油田的发展趋势，将对油田的发展起到推动作用，并与生产经营相关联。本文主要从中国石油长庆油田（以下简称长庆油田）的发展现状出发，从已经获得的成就中吸取经验，讲述数字化管理的重要性。以石油企业的管理和对长庆油田所带来的经济效益为切入点，研究“数字油田”对长庆油田建设所起到的实际作用，进一步提出石油行业的数字化管理方面的措施。
一、长庆油田数字化建设现状
1.数字化建设的初步成果
长庆油田隶属中国石油天然气集团公司，属于国有大中型油气采掘企业，生产区域横跨陕甘宁蒙晋省区。2011年生产石油、天然气达4000万当量，2013年油气产量当量达到5000万吨，每年参加参加油气探看开发、生产建设人员达到20万人，正以高涨的热情建设西部大庆。
现阶段的长庆油田在生产指挥、现场作业以及油藏开发三方面实施了数字化管理，取得了较大的经济效益。长庆油田主要遵循的原则就是：“听数字指挥、让数字说话”，以此来带动油田产业的建设。根据数字化管理的要求，长庆油田应用了数字化抽油机、自动投球等基本装置，开展了多想技术研发，建立了油田的远程管理。到目前为止，已取得的成就有，完成数字化改造作业区共32个，施工的进度为74.5%，基本实现了油气田的数字化管理。长庆油田构建了全方位一体化的数字化指挥系统，并创新了全新的生产运行管理手段，让数字化成为现实。长庆油田主要使用的经营管理系统是油气藏经营管理决策支持系统，它以前中端为基础，集数据交流、工作为一体的工作环境，实现了数据收集自动化系统。将ERP系统与长庆油田相互结合，共同开通了电子商务系统，可以实现资金结算、设备更行等多方位功能。
面对新的形势，长庆油田在科学发展观的指引下，进行内部改革，强化企业的管理，使管控能力和运行效率都得到很大程度的提高。面对油田产业的快速发展，长庆油田也加大了数字化建设的力度，按照国家总体规划需求，创建统一平台，取得了重大进展和重要成果，让长庆油田的石油勘探数量直线上升。
2.长庆油田员工对数字化管理的反应情况分析
由于数字化管理技术在长庆油田的推广使用，对其基层的劳动者提出了很大的要求。经过了十几年的革命性变革，如今的长庆油田，已经焕然一新，率先走进数字化管理所带来的广阔天地。面对好的发展前景，员工成为长庆油田最有益的获利群体，他们对数字化管理自己的感悟。虽然在数字化创建初期，员工对于数字化技术不是很了解，而且对于数字化管理政策抱有抵触的情节。但是随着长庆油田数字化技术的深入，员工对数字化的认识发生了本质的变化。之前可能在手写员工资料时，难免在报表中会出现一两个错误，并由此给油井的判断带来了很大的误区，但是由于数字化管理，生产数据都是自动采取并录取的，不用人工操作，降低了工作强度不说，还增加了正确率。对于长庆油田的技术人员来说，数字化管理技术给他们也带来了一些改变，工作方向和研究目标都在改变，有施工技术和设备的更新转化为主攻数字化建设，设置平台报警等工作。通过计算机的辅助，对数据进行分析，及时找到问题出现的原因。现在的成产一流化操作体系已经成为长庆油田的一道亮丽风景线。
3.长庆油田除在岗员工对数字化管理的反应情况
由于长庆油田的数字化管理技术的推广，一线采油工的工作环境也因此而发生了很大的变化，之前需要天天呆在油矿中，现在每隔一段时间都可以回家倒休，所有的一切都是由于数字化管理的成果。对于长庆油田周围的农民来说，数字化管理也为他们带来了许多改变。长庆油田的工作人员将他们的命根子“土路”修成了40多口井，但本需要几十名的看井人员，现只需要几名维护人员。之前总是脏兮兮的油田场地，现在周围的环境已经是茂密的树种了，也没有汽油味道。这些都是由于数字化管理所带来的好处，石油新技术的推广应用确实长庆油田的工作人员带来了很大的便利。
二、石油企业发展中采用数字油田的必要性
实施数字化油田，对于长庆油田来说，是一场伟大的革命，管理模式的改变也必定会带来一些机遇，所以说采用数字油田是有必要的。
1.推广新技术与改革劳动构架结合，激活人力资本
对于长庆油田而言，由于数字化管理，现如今的值夜班、巡井、开关井等10多年的常规工作已经被“电脑、电子眼、机器手”等设备所替代。在新型劳动组织模式的探索和实验方面，由于数字化的应用，也取得了不错的成绩。通过对人员的“优化”，将多个运行队进行整合，大大提高了工作效率。确定将数字化调控作为生产组织的核心，将油田的管理链条进行压缩，降低人工成本的同时，取得了良好的成绩。员工的工作也由数字化管理进行了改变，人数的减少、安排班次的增多，这样就减少了用工人数和员工的劳动强度。在长庆油田的内部业务流程方面也进行了大规模建设，数据采集也更加地规范化管理。而在拓展油田业务的同时，涉及到一些技术、知识和产品的综合利用，这就为技术创新奠定了一定的基础。
2.数字油田可以提高石油企业管理效率
油田数字化的价值在于能够不断创造新能量，只要用好就可以发挥出最大的功效。在油田的数字化管理推进会上，了解到数字化建设还存在一些不足，例如生产要素的构建与技术、资金的优化，要加大长庆油田的基本工作整合，提升管理水平。在公司员工进行培训和考核时，数字化也被列为重点内容，需要对新型能源进行考核。长庆油田采用的是传统管理和技术相恰接的系统，这样就体现出创作管理团队的胆识，能够展现深层次的管理文化。在石油产业方面有着全新的优势，使工作效率大大提高，在每个环节都节省了劳动力和劳动力效率低下两个问题。数字油田建设提高了企业的透明度，比以往复杂的操作体系更加简单易行，可以保证数据的自动获取和更新，能够及时记录数据的来源和去向，方便之后的继续查询，具有很高的认知度。
3.软件与硬件融合，让科技迸发最大能量
长庆油田在最近几年进行统一部署，对一些自营区块进行了数字化改造。领导高层在进行数字化升级改造的第一步时，就确立了高起点、高标准的工艺技术，将其与数字化技术进行深度融合，从而加深自动化水平。例如在长庆油田的技术攻关进程中，借助数字化技术，对水源井远程控制、集气站管线进行推广应用。采用电脑进行技术分析，随之产生许多新型应用软件。通过将“硬件”和“软件”结合，能够简化工作，让科技迸发出最大的能量。
三、进一步规划实施石油数字化管理的建议
1.转变机制，创新管理
根据长庆油田所面临的现有形式，在未来要能够规划建设“数字油田”，做到机制转变和管理创新相结合，加快现代管理理念，在增大油田管理水平的基础上，大规模地创建数字化管理思想和理念。在建设“数字油田”的过程中，要能够引进新的技术，加大方式方法的创新，建立新的管理理念，可以让长庆油田的现代化管理模式进行改革和创新，这是最新生产方式的动力。长庆油田要根据自身实际的情况，运用全新的网络化平台，在数字化的环境下创建新的软件系统，提高长庆油田的整体管理水平。
2.创建新型数据中心管理系统
对于长庆油田来说，要通过建立全新的数据管理中心来强化“数字油田”的建设，对于其中的每一项工作都要以数字信息化的水平进行管理。做到让“数字油田”有标准可以参考，严格遵循指标完成业务。在产业中，要有统一化的语言，能够对“数字油田”进行编码统一化。主要包含技术标准、工作标准等。通过强力执行和监督对长庆油田进行规划，要不断修正现有标准，制定新的标准以此来适应长庆油田的新发展。
3.规避和化解“数字油田”建设中的不安全因素及相关风险
在规划建设长庆油田的规模开发中，要注重信息技术的开发，注重“数字油田”的建设，以此来提高整体的经济效益和市场竞争力。由于现在的数字油田对于信息技术的依赖越来越强，所以就要不断开发新的技术。在新的发展趋势下，进行“数字油田”建设的开发和管理。因为油田企业在建设“数字油田”的过程中会投入过大的资金，导致实施周期长，并面临着许多不确定的因素，在实际的工作中有着较大的难点和风险。在“数字油田”建设的任何一个环节中，如果出现问题，就会对油田效益产生一些直接或间接影响。那么如果条件允许，就要将“数字油田”建设成为信息化油田，将数字和信息相结合，发挥出最大优势，增长庆油田的综合竞争力。
4.调整长庆油田公司架构
面对着新的形势，长庆油田面临着公司组织架构的完善，要进一步优化油田公司的数字化建设，解决业务模块的信息合成问题。对于公司的新有组织构架，能够经营管理，对于工作流程可以集中管理。全面改进公司的战略问题，对于信息的传递和执行效率不高等问题进行改进。长庆油田在新的战略管理模式下，要以战略管控型为主，运用新的管理经营模式，对于每个业务都独立经营管理。根据不同的业务和生产经营特点，完善所属地域的管控模式。对于新型管控模式，可以合理定位，积极调动，每个部门强化分工，具体数据系统管理流程如图1所示。各个油田新公司能够运用新型业务，合理调整战略化发展，以实际的业务需求，面向公司的各个层次，开展流程管理为核心的经营模式。进一步梳理优化资源，对于业务进行优化操作，完善经营，在信息化建设方面加强基础设施的管理，促进制度化和规划化管理，完善管理效益。
图 数据中心管理系统流程
5.加大资金投入和监管力度
在长庆油田的数字化建设中，能够建立资金投入和监控机制，确保“数字油田”有充足的费用投入，虽然有较长的时间周期，面对投资风险，要做到统一标准，确保“数字油田”按照目标进行规模管理。面对国际性的能源要求，将数字化建设转化为全球的经营标准。能够从长远的目标出发，加到监管力度，促进油田产业的转型。
长庆油田在数字化管理方面有机遇，也有挑战。要在全新的平台上，收集数据和信息，为油田产业提供技术支持，保证工作效率的提高。
参考文献:
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[5]赵玉国:石油企业规划建设“数字油田”的思路及建议[J].当代石油石化,2011,14(2):19-22.
竞争战略范文第2篇
一.中文摘要
五力分析模型、PEST分析模型以及SWOT分析模型是企业制定发展前景规划时的最为权威的三种常用方法。江苏长寿集团是江苏省的重点龙头企业之一，备受舆论与普通民众的关注。基于为期十四天的实习、调查、研究、思考与讨论，本文使用以上三种模型对江苏长寿集团的发展前景规划进行分析。
二.关键词
五力模型，PEST,SWOT,发展战略
三.正文
(一)五力模型分析：
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、购买者的议价能力、供应商的议价能力、行业现有竞争状况。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
1.潜在竞争者进入的能力
行业研究表明，中国肉制品行业单体规模小，资本有机构成低，信用等级低，加工深度以及附加值低，进入行业的壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。
就目前来看，新进入者的威胁是极大的。
2.替代品的替代能力
由于出现技术革新，完全替代的廉价产品和服务的威胁很大
3.购买者的议价能力
由于近几年的经济发展、结构调整、成本推动、比较效益、生产方式、动物疫病、自然灾害等多方面因素叠加，我国的肉类市场产生供不应求的状况，导致肉价不断上涨，持续在高位运行，肉类市场处于卖方市场，顾客的议价力量比较薄弱，是价格接受者。
4.供应商的议价能力
江苏长寿集团是旗舰型民营企业，旗下有如皋米久食品有限公司，南通今天视食 1
品限公司，祝明食品有限公司，友联畜牧有限公司，南山饲料有限公司，销售有限公司等，从源头做起，基本形成一条“生产—加工—销售”一体化的产业链，实现核心能力企业内扩张的完全一体化战略，所以，供应商议价能力为零，已将采购成本降到最低。
5.行业现有竞争状况
在我国国内，双汇,雨润，苏食等巨头名牌企业，从盈利能力、企业规模和品牌上来看，均占据支配地位，肉制品市场处于寡头竞争的局面,由于近年科学技术不断飞速发展，新进产品不断冲击市场，市场结构失衡的局面得到扭转。但短期内，双汇，雨润等仍然会是行业的领跑者，在全国市场处于领导地位。
(二)PEST分析：
PEST分析模型是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)和技术(Technological)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法
1.政治(Political)
我国自改革开放以来，一直坚持以经济建设为中心，政局稳定，法律法规不断完善。中国肉类产业是在政府的宏观指导下，自由养殖、自由购销、价格随行就市。所以，它的发展是在市场经济的成长中不断进行调整、组合。
国家为平衡国内肉类市场，在扶持畜禽(包括蛋品)生产、重大动物疫病防治方面给予了大量的财政奖励性支持。
2.经济(Economic)
我国经济30年来一直保持高速增长，宏观经济整体运行良好，国民收入大幅增长;但也要看到，金融危机对市场的冲击，使得购买力不足，市场需求也有明显的下降。
3.社会(Social)
中国人口众多，国内消费市场潜力巨大
4.技术(Technological)
企业在不断发展的过程中一直不懈地追求科技创新，主要肉制品加工设备从德国、日本等国家进口，液相识谱仪、气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美
国、日本引进，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心
(三)SWOT分析：
SWOT分析模型来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
1.优势(Strength)
1) 规模宏大，人才荟萃，是全国农产品加工企业技术创新机构、全国农产品加工
业出口示范企业、中国肉食加工行业销售百强企业，南通市十佳带动型农业龙头企业、南通市创名牌十佳民营企业和“放心肉工程”定点企业。如皋肉松曾获巴黎国际美食学金奖，现被国家评为绿色食品，在市场上具有极高的品牌含金量与美誉。
2) 注重延伸产业，反哺“三农”， 集团具有年繁养屠宰生猪 60 万头、家禽3000
万羽、加工肉制品 5万吨的生产能力，冷藏容量 2万吨。实现一体化战略，产业链较为完善
3) 注重科技创新，主要肉制品加工设备从德国，日本等国家进口，液相识谱仪、
气相识谱仪、酶标仪等检验检测设备从美国、日本引进，加强对农残、药残、重金属残留及致病性微生物、常规理化项目的检测检验，建有严密的产品质量控制体系和领先的工程技术中心、产品研发中心、检验检测中心;先后通过了ISO9001质量管理、ISO14001环境管理、ISO10012计量保证和16类主导产品的 HACCP食品安全管理等体系认证，是全省首批领取肉制品市场准入“QS”证企业。
4) 以肉制品加工企业为依托，实施多元化发展，近期增加子公司长寿置业，来缓
解金融危机带来的冲击
5) 产品一直走高点定位的路线，在90年代初便进军国际市场，部分产品远销日本、
韩国、香港、新加坡、欧盟等 10 多个国家和地区。特别是类似于名古屋五目香肠、威尼斯香辣烤肠、维也纳熏肠、意大利培根等产品成为异域的抢手品牌，在国内大小企业中，在国际市场上处于主导地位
2.劣势(Weakness)
畜禽饲养农户散养仍占较大一部分比例，约占饲养总量的20%左右，以商品生
产为目的的规模化养殖发展较慢，工业化程度与生产集中度仍有待继续发展。
营销方式有待进一步改善。产品主要进入肉类连锁专卖店，根据调查，进入大卖场的比列只约占5%，这种营销方式与大城市以及品牌厂家之间还具有一定的差距。
3.机会(Opportunity)
拥有全球最大、增长最快、处在消费急剧升级阶段的肉类内需市场。
4.威胁(Threats)
金融海啸的危机尚未结束，消费者的消费能力存在减弱的趋势。
(四)长寿集团的发展战略:
1.加快调整养殖业生产方式和有效控制畜禽疫病。要加快建立农牧业生产与肉类加工互为促进的衔接机制，大力发展规模化养殖，
2.加快调整产品结构，走资源消耗低、环境污染少的道路。按照建设资源节约、环境友好型产业的要求，大力发展资源深度加工，促进转化增值，提高资源综合利用水平和食物出品率，确保满足市场需求和资源的合理利用;明显降低单位产值能耗和用水量，努力提高固体废物综合利用率，“三废”排放达到国家规定的指标范围。
3.加强肉类食品安全控制和管理体系建设，确保肉品质量安全。在质量安全控制技术方面，重点攻克溯源技术、快速检测技术、食品安全风险性评估技术、食品安全监测预警技术等。在现代物流技术方面，重点攻克数字化和信息化处理技术、冷链物流与智能配送技术、智能分级技术等。稳步提高工业化屠宰的比重，完善屠宰加工全程质量控制体系，确保肉类食品安全。
竞争战略范文第3篇
一、核心竞争力、商标、商标战略和驰名商标
“核心竞争力”，是1990年美国管理学家普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表的文章中首次提出的，是指在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的、独特的能力。为了识别核心竞争力，普拉哈拉德和哈默尔还提出了三种检验标准：(1)核心竞争力应是竞争对手难以模仿的;(2)核心竞争力必须超比例地提供顾客能观察出来的价值;(3)核心竞争力能为企业提供进入相关潜在市场的机会。因此，要成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：市场上买不到;有法律保护;资源本身与能力有互补性;具有组织性，不属于个人;有持续竞争力。
商标，俗称牌、牌子、商牌、货牌、品牌、牌号以及贸易牌号，基本作用在于区别商品的来源或服务的提供者，但都有各自不同的内涵。商标是一种知识产权，是企业的无形资产，受到法律的保护。21世纪是信息时代，商标是市场信息的重要载体。今天的市场竞争就是商标的竞争。在今天，市场比工厂更重要。而市场就是占竞争优势地位的商标，有了竞争优势地位的商标，没有工厂，可以利用他人的工厂。可是，没有市场就受制于人，就倒闭，就破产。商标权是企业实施商标战略的基础和保障。
商标战略，是以创名牌商标为核心，综合商标意识、商标选择、商标获权、商标宣传、商品和服务质量、商标保护、商标使用管理为一体，分段实施创名牌计划，达到占领市场，获得最大经济效益的目标。商标战略是企业重要的经营战略，是一项系统工程，由商标运用战略、商标广告战略、商标战略的市场营销、商标管理战略、商标经营战略、商标保护战略、争创驰名商标战略和商标国际化战略等系统构成。在商标战略运作中，各系统互为一体，互为作用，并且在商标战略整体规划指导下，发挥各自相应的功能，有机地形成一个整体。实施商标品牌战略的最终目标是创品牌，即争创驰名商标。
驰名商标，是指拥有良好声誉、商品或服务质量好、市场占有率高,为相关公众熟知的商标。其作用已远远不止于区别商品的来源和服务的提供者，还代表着其赖以聊以驰名的丰富内涵和综合竞争力。企业拥有了驰名商标,不仅拥有了一笔巨大的无形资产,而且还拥有了在国内外市场竞争中取得优势地位的有力武器。哪一个城市拥有更多的国家级驰名商标，它必然是经济强市。而世界性商标则是国家的财富。哪一个国家拥有更多的世界性驰名商标，它必然是未来世界的经济强国。
二、商标品牌是企业核心竞争力的核心
(一)商标品牌特征符合核心竞争力的检验标准。
首先，商标品牌竞争是市场竞争发展到一定阶段的集中体现，当竞争越来越集中于品牌竞争时，强势品牌将会发挥其独特的作用，它不但可以使企业以比竞争对手更低的风险进入新的市场，同时也可阻止潜在的竞争者加入;其次，对于强势品牌的产品，消费者利用品牌与产品品质的可分离性，在使企业获得较高的超额利润的同时，带给消费者更高的消费体验;此外，创建并维持一个品牌是一个非常复杂的、动态的系统工程，它是企业的价值观和各种能力的集中体现。因此，品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值，它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护。从某种意义上说，商标品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。
(二)商标品牌是形成企业核心竞争力的平台。
商标对形成核心竞争力的作用主要表现在：首先，商标是知识产权的载体。没有商标，即使有了自主知识产权，也没有承载者。其次，商标是形成核心竞争力的整合力量。这里的整合是指把自己的资源和别人的资源整合起来。持续发展的大企业，都是靠品牌把资源不断整合到自己名下的。如果没有自己的品牌，就只能被别人整合，而不可能去整合别人。第三，品牌是把企业核心竞争力知识产权化的手段，也是核心竞争力的法律保护手段。竞争力品牌化，别人就无法再去模仿。第四，品牌是让消费者认知企业核心竞争力的标志。通过消费者的认知才能使核心竞争力在商场竞争中更好地发挥作用，而一般消费者都是通过品牌来认知企业的，所以，品牌是企业核心竞争力与消费者之间的桥梁，没有品牌，企业核心竞争力的作用必将大打折扣。
(三)商标品牌是提升企业竞争力的有效途径。
从我国商标的起源与发展历史看，商标是商品经济的产物，有了商品，才有商标。随着商品经济的发展，商标承载的功能趋向多元化。伴随着21世纪品牌经营时代的到来，商品流通遍布全球，商标的功能，不仅体现在区别商品或服务的来源上，还体现在：
1.商标是企业重要的生产要素。现在是知识经济时代，是以知识为基础的经济时代，其主要生产要素是知识和信息。商标是知识产权的重要组成部分，集中体现和反映产品的知识含量的就是品牌、就是商标。因此说，商标是企业重要的生产要素。商标集中体现了一个企业的综合素质和市场竞争力，能带动企业、甚至一个地区、一个国家的经济超常规、跳跃式发展。
2.商标是企业技术创新转化为市场竞争优势的载体。技术创新是由开发高新技术和实现科技成果的商品化转化两个方面构成。由技术创新产生的“自主知识产权”，不仅包括自主开发技术获得的专利权，还包括创造市场优势而取得的自主知识产权，如商标权、字号权、商业秘密等。随着科学技术的进步，新技术、新材料、新工艺不断出现，科技成果转换成商品投放市场，只有用商标保护，才能使科技成果产生更好的效益。商标在技术创新中的发挥着识别、维护和放大优势的重要作用。
3.商标是企业信誉的载体。在市场经济迅猛发展的今天，每个商标背后都会有不同的商品生产者或服务提供者，因其在商品或服务上投入的自主创新、生产管理等具体劳动的不同导致其生产的产品在款式、质地、价格等方面或者提供的具体服务上往往千差万别，形成了商品或服务质量的差异，在市场上集中表现于商标信誉。尤其是驰名、著名商标标示的商品或服务的生产者、服务者投入在商品中的劳动都得到了社会公众高度的评价、广泛的认可和超值的兑现。
(四)商标品牌体现企业竞争力的资本化。
商标作为无形资产，具有财务价值，是企业财富的载体，能为企业带来较高的经济附加值，如2008年“全球最有价值品牌排行榜”上一些驰名商标“价值连城”。
此外，企业可以利用商标资产运营，商标权可以作为质押物向银行贷款，企业还可以将商标作为为投资手段作价出资入股向外扩张。
三、实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力
实施商标战略是一项长期、复杂的系统工程,要坚持既要有长远规划,又要做好各方面工作,要坚持"企业为主、部门引导、政府扶持"方针，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而提升地区乃至全省、全国的经济实力。
(一)企业——实施商标品牌战略提升核心竞争力
目前，我们闽北地区企业界的商标意识比较淡薄，品牌的创造和经营能力还不强，特别是驰名商标、著名商标，无论数量还是质量都有很大差距。差距就是潜力，就是发展的空间。因此，闽北的企业要强化商标品牌意识，大力实施商标品牌战略，提升企业核心竞争力，从而做强做大企业。
一要策划好商标。要树立正确的商标意识，制定正确的商标发展规划。商标体现着企业形象,是企业进入市场的名片,消费者认识一个企业,往往是从商标开始;因此,选择和设计一个好商标是企业实施商标战略的第一步。
二要注册好商标。我国《商标法》对商标权的确认实行注册在先原则,企业只有将设计使用的商标依法向国家商标局申请注册,才能取得商标专用权,并得到法律的保护。企业选择一个好商标不容易,要创出品牌更不容易,如果不及时注册,被他人抢先注册,将会给企业带来诉讼麻烦及经济损失。因此企业要及时注册好商标，做到“市场未入商标先行”。此外，还要及时注册好“防御商标”，防止“搭便车”。
三要管理好商标。企业商标管理是商标战略的重要内容之一,也是企业实施商标战略的保障。强化企业商标管理要结合企业实际情况,要成立商标管理机构或专人管理商标，建立如商标档案制度、商标印制制度、商标保护制度等，规范使用商标标识。
四要宣传好商标。在我国《商标法》和《驰名商标认定和保护规定》的驰名商标认定条件中,商标宣传工作的持续时间、程度和地理范围,包括广告宣传和促销活动的方式、地域范围、宣传媒体的种类以及广告投放量等是必备条件。因而,企业在使用商标时,要加大广告宣传力度,不断提高企业商标的知名度,为企业争创驰名商标做一些必要的准备工作。
五要维护好商标。积极主动维权,为创立名牌商标保驾护航。企业取得商标专用权只是第一步,关键必须做好商标权的维护,商标维权管理主要是对商标公告的监测和市场调查。通过公告检测发现新的商标申请与自己注册商标近似应及时提出异议,阻止对方商标注册成功,保护自己商标专用权。另一方面,进行市场调查,如发现市场上有生产经营者侵权,及时利用法律手段维权,确保企业良好的声誉不受损害。维护商标权不被侵害是一项长期复杂的任务。企业可以聘请商标顾问,利用专业机构协助企业打假维权。
(二)工商部门——立足职能指导和支持实施商标战略
商标品牌战略的实施主体无疑是市场主体本身，而工商部门作为《商标法》的执法主体，支持市场主体实施商标品牌战略责无旁贷。一是抓宣传，强化全社
会商标品牌意识。要以“3·15”、“4·26”为契机，大力开展以《商标法》、《商标法实施条例》和相关的知识产权法律法规宣传教育为主题的商标法律法规宣传，努力营造商标品牌战略的良好氛围。二是抓指导，夯实商标品牌战略基础。要从当地实际出发，采取有效措施培育商标品牌，引导、培育和扶持企业争创著名、驰名商标，加快实施商标品牌战略步伐，推进当地经济实现跃升发展。三要抓重点，推动商标品牌兴企兴市。要以“品牌兴企业”、“品牌兴市”发展战略为重点，重点培育当地主导产业的龙头品牌。积极运用工商机关的商标主管机关优势、信息资源优势、法律优势，指导条件成熟的龙头企业、优秀品牌企业申报驰名、著名商标，引导企业走商标品牌兴企之路。四要抓维权，促进商标品牌战略健康发展。要加强商标权行政保护，对驰名、著名商标的企业开通打假维权“绿色通道”，实行跟踪维权，促进维护企业和商标品牌形象，打击商标侵权行为，并通过部门联动加强协作机制建设，确保商标品牌战略健康发展。
(三)政府部门——扶持企业实施商标战略提升地方经济实力
竞争战略范文第4篇
1.树立正确的企业文化战略思想。
由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。
2.确定企业文化战略模式。
由于各种企业所面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也各有千秋。一般而言，企业文化战略模式包括这样几种：①先导型的，全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如抢先型、改革型、风险型的战略模式;②探索型的，敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同;③稳定型的，按照自己的运行规律步步为营，稳打稳扎;④追随型的，并不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功的经验时立即进行模仿或加以改进;⑤惰性型的，奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状;⑥多元型的，没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。
3.划分企业文化战略阶段。
由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：①初创阶段;②上升阶段;③成熟阶段;④衰退阶段;⑤变革阶段。
4.制定企业文化战略方案。
为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，
选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
5.明确企业文化战略重点。
所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业意识、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键枢纽。
6.选择卓有成效的企业文化战略策略。
竞争战略范文第5篇
［摘 要］在市场经济条件下，企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势，作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力，要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。
［关键词］战略管理 市场竞争
“在高度竞争的环境中，企业不考虑战略是没有前途的。”企业的管理者特别是企业的高层管理者更应注重企业战略在企业中的重要作用。作为现代企业要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。要制定好企业的发展战略，管理好发展战略，更应该执行好企业的发展战略，这样才能使我们的企业显露竞争优势，更好地长远持续发展。
一、企业战略管理的内涵
20世纪80年代，西欧曾经对企业高层领导的工作时间安排做过一次调查，结果表明，这些高层领导，有40％的时间用于企业的战略管理；40％用于处理与企业有关的各方面关系；20％用于处理企业内部的日常事务。可见现代企业管理的一个共同特点就是把企业战略放在企业发展的第一位，企业战略管理对于一个现代企业的发展有着不可替代的作用。
那么究竟什么是企业战略？在市场经济条件下，企业战略管理的作用又如何呢？
市场经济的细胞就企业，市场经济的社会形态是企业赖以生存的大环境。市场经济是通过社会组织实现专业化、协作化和社会化，形成竞争与合作的利益驱动机制，追求合理利用一切资源满足人们消费的社会形态。由此可见，市场经济的内在规律就是形成竞争与合作的利益驱动机制，市场经济发展的源动力就是人们日益增长的消费需求。市场经济发展的源动力（人们日益增长的消费需求）也正是企业自身存在的意义所在，企业不断发展获取最大利益（赚钱），来满足人们日益增长的消费需求，来实现企业最终追求的目标。（市场经济、企业、企业战略三者间关系见图1）
总之，企业战略本质上就是企业的目标定位，是企业面对激烈、多变、残酷的竞争环境，根据所处的行业发展态势、商业氛围、顾客的行为习惯，给自身确定的生存和发展目标。它是企业愿景和使命的集中体现，是企业发展的道路抉择，更是一切企业行为的基础所在。即企业战略是否符合行业发展规律、是否能够适应现行商业运行机制、是否能够满足顾客的需求，决定了企业的发展方向和最终的归宿。
二、企业战略确立依据
如上所述，企业战略对企业而言至关重要，那么如何能够确立一个行之有效而又领先的企业战略呢？笔者认为必须依据企业的经营领域、企业的资源配备、企业的核心能力、企业的组织效能四方面的具体情况，并结合企业所处的行业竞争环境来最终确立企业战略。
1.明确经营领域
经营领域是指企业从事生产经营活动的范围，即企业做什么。它是企业发展的基础，也是企业制定战略的基础。只有明确了自己要做什么，才能考虑怎么去做，做到什么程度，所以说经营领域其实是企业作用的具体反映。对一个企业而言，只有明确了自己的经营领域，才能根据所处的行业现状，定位自己的产品和市场，进而定位自己的发展方向。在市场竞争条件下，企业的经营领域只有最大限度地满足顾客的需求，才能有广阔的发展空间。
2.整合企业资源
企业资源是指企业所拥有的有形的和无形的资产总和，企业资源的質量和数量在很大程度上影响着企业发展的能力，因而整合企业资源是确定企业战略的重要一环。
企业资源是企业发展的支撑，只有运用好所拥有的资源，最大限度地发挥资源得作用，把资源转化为生产力，企业才能得到有效发展。如果企业的资源整合利用不利，企业的战略将很难实现。
透视成功企业的发展历程，无一不是成功整合利用企业资源的过程。这充分说明，企业确立经营战略时必须充分考虑，并有效利用自身的资源，这是企业战略最终能否实现的关键所在。
3.发挥核心能力
核心能力是指企业得以生存和发展的竞争优势，是企业适应竞争环境、区别于竞争对手的能力。
核心能力可以是产品质量上的优势，可以是独特的市场地位，也可以企业品牌的效应。有没有核心能力、能不能发挥核心能力，对于企业战略的确立和实现都有着不可估量的作用，正如“核心”二字一样，它决定了企业战略的大小和模式。
4.提升组织效能
组织效能是指企业内部组织的能量，也就是企业团队的能力和功效。团队效能的强弱直接影响着企业战略的选择。管理团队勇敢、坚决、团结，是使企业战略管理获得成功的根本保证。
只有对以上四个方面进行充分的调查、研究，科学、合理的进行论证，才能保证所制定企业战略的正确性、科学性，企业的发展才有了真正的目标和方向。
三、如何进行企业战略管理
首先，企业战略管理必须遵循一定的管理程序。由图2可见，战略选择（SWOT）是企业战略管理中极为重要的一个环节，所谓战略选择（SWOT——优势strengths劣势weaknesses机会opportunities威胁threats）就是对企业的内部、外部环境由SWOT分析所产生的战略方案中选择一套适合企业发展的过程。
企业只有对其外部、内部的优势、劣势、机会、威胁以及企业自身所处的环境进行全面、科学的分析，才能选择适合企业发展的战略。那么，企业战略制定、选择成功了，它是通过什么手段和方法和完成，变为现实的呢？这就涉及到企业战略的控制管理，即监督战略实施的进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期的计划。
在企业战略控制过程，企业主要领导人必须负责研究、并执行战略。企业的组织机构、具体执行计划、资源分配、企业文化也要与战略相适应，相匹配。同时，企业要建立相应的奖惩机制。具体地说，企业战略的控制层次包括组织控制、内部控制和战略控制三种形式。
(1)组织控制：企业战略管理的控制可以通过组织系统层层加以控制。企业高层管理领导应定期审核企业正在执行的战略，不断测试它的可行性，重新考虑或修正重大的战略问题。也就是说企业高层应当具备相当的自动纠偏能力。
(2)内部控制：在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。生产作业的管理人员根据企业高管理人员制定的标准，采取具体的内部行动。主要从企业整体效益、企业方针、财务活动、预算控制、作业控制五个方面进行。
(3)战略控制：企业对发生或即将发生的战略问题的部门，以及重战略项目和活动所进行的控制。也就是对企业战略的各个阶段的重大项目、活动、企业行为进行的控制。
在市场经济条件下，企业发展战略的制定、管理执行必须要有长远发展的目光、开拓创新的精神、求真务实的态度。面对当今瞬息万变的国际、国内形势，作为企业的高层管理人员更要有敏锐的洞察力、反应力，要从市场经济观念的新视角出发，重新审视企业的发展战略。要以提高经济效益为中心，重视技术创新和新产品的开发；重视市场开拓和精细管理；重视结构优化和投入/产出效益；重视提高产品附加值和降低单位成本等等管理，并把它们合理、科学地归纳到企业发展战略中来，抱着严谨、科学的态度实施企业战略，逐步确立企业的发展优势，最终实现企业发展的远大目标。
参考文献：
[1] 胡君辰：人力资源开发与管理.复旦大学出看版社
[2] 国富强：走进管理.西南财经大学出版社
[3] 任通海：等(译)战略协同.机械工业出版社
[4] 王义：管理新趋势:领导现代企业的智慧.中国建筑出版社
[5] 布赖恩•L•乔伊纳第四代管理——全新的经营观念
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文