第一篇：阿迪达斯与耐克的竞争
30---阿迪达斯与耐克创建品牌的故事
你失去了金牌，就不要去赢取银牌，
你的前面没有终点。
——耐克广告
每位选手，每个高度，每场比赛，都要获胜。
——阿迪达斯广告
阿迪达斯和耐克的品牌创建发人深思。阿迪达斯的故事主要发生在欧洲，经过50年代到70年代的几次革新，一个主导市场的品牌诞生了。80年代，阿迪达斯重要的欧洲市 场遭到了耐克的猛烈进攻，它的发展也因此有些磕磕碰碰。但90年代阿迪达斯发生的革命性突破使它又重新崛起。耐克独具特色的成功史主要是在美国上演，它开始于70年代，成长于80年代，90年代耐克在锐步的打击下重新振作，飞速发展。这两家企业创建品牌的战略和活动足以令人大开眼界。
本书并不想在此为这两个品牌写传记，我们希望的是能在一个历史背景下讨论这两个品牌创建工作中给人的一些启发。通过研究它们所做的工作，探讨它们之所以这么做的原因和成功的经验，我们希望为其他品牌提供有益的借鉴。
这是本书探讨品牌创建计划所面临的问题的4个章节中的第一章。第七章将讨论如何运用赞助活动来创建品牌;第八章讨论网络的作用。赞助活动和网络不同于传统的广告与促销，许多企业由于不知道如何运用这两种新的工具，还在进退两难之间。此外，在这些新的具体背景下讨论品牌创建的问题和规律也能运用在其他的背景中。最后，第九章的案例分析将说明其他一些成功的经验，并探讨品牌创建的最高层次问题：深化与忠诚消费者的联系，在他们当中培养核心顾客。
每个章节结束后，我们还把各章主要的观点、启发和原则进行总结。主题就是建立品牌不是只意味着做广告，所以品牌的管理工作不能只由广告代理商来承担。相反，在品牌识别和品牌定位的指导下，企业应对传播活动和相关媒体进行整合和分配，让它们共同发挥作用，产生影响。这项任务在目前的理论水平和企业现状下，并不是件容易的事。
阿迪达斯——成长的年代
1945年德国人阿迪·达斯勒创建了阿迪达斯。达斯勒是个制鞋匠，还是位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始从商，当时他家里开了家制造专用轻质跑鞋和足球鞋的工厂。1948年由于家庭纠纷，达斯勒公司一分为二，其中一家叫“彪马”(Puma)的公司归阿迪·达斯勒的兄弟，另一家就是阿迪达斯。
阿迪·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·耐特对于耐克一般，他的影响甚至超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者，也是位推崇工艺、品质和热中于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“给运动员们最好的”成为公司的口号。
从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展的动力。阿迪·达斯勒是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利。在阿迪达斯，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，一种特殊的轻质跑鞋，胶铸足球钉鞋。阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。
阿迪达斯的管理在很多方面看起来像一个家族公司，阿迪·达斯勒的妻子帮助管理公司事务，5个孩子都在公司工作。长子霍斯特·达斯勒具有营销的禀赋，他率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签定长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯的产品。然而其中最重要的营销活动莫过于积极赞助全球性的体育盛会，如奥林匹克运动会。
阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久。最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋，1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年在德国举行的奥运会上，杰西·欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的阿道夫·希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。奥运会成为阿迪达斯最理想的赞助对象，它在人们心中的崇高地位，它为最优秀的运动员提供了大舞台，也为各种项目所使用的运动鞋展现不同功能创造了最好的机会。与可口可乐、Visa卡等其他赞助商不同，阿迪达斯运动鞋为竞赛锦上添花。阿迪达斯与奥运选手和比赛的长期合作使阿迪达斯得以与奥林匹克运动建立了坚实的联系，而其他间歇地赞助奥运会的品牌要发展这种关系是十分困难的。
霍斯特·达斯勒的一个创意是在特殊体育盛会召开之际推出新产品。这个传统始于1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋——没有比这个更好的方法来引进一个新的附属品牌了。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。
阿迪达斯在达斯勒革新精神的推动下，采取金字塔型的品牌创建模式，在3个层次产生影响。首先，该品牌吸引了许多想出成绩的运动员，这不仅是出于他们的需要，更在于阿迪达斯的不断革新，为选手们发挥高水平带来了技术支持。其次，阿迪达斯品牌在那些登上重大比赛领奖台的运动员身上频频出现，激发了更多潜在消费者——周末探险者和业余运动员们——的需要。在这个层次上，真正能满足需求的产品和口碑传播起了关键的作用。第三，上述运动员的品牌偏好逐渐渗透到一般消费群中。
阿迪达斯赞助专业运动员、俱乐部和重要比赛等活动都是面向这3个层次的，但重心还是专业运动员。在大型体育盛会的电视转播里频频暴光逐渐转化成创建品牌，影响第三层次顾客的视觉资产。
阿迪达斯在60年代和70年代可谓一枝独秀，这套金字塔型模式也因此特别奏效。市场规模的差异使阿迪达斯比那些小竞争者更能有效地、充满进攻性地实施这套战略。
到1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂日产量达到20万双。阿迪达斯的产品(包括服装、运动器材和装置)在150个国家销售。
进入80年代后，阿迪达斯的品牌模式开始失效。在美国这个全球最大的运动产品市场，金字塔底的那部分消费者中参加跑步活动的人数激增，耐克抓住时机，大获成功。很难想象阿迪达斯怎么会错失良机，一项70年代末的调查还分明显示有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯的运动鞋。穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970的150人增加到1979年的5000人。
尽管阿迪达斯在跑步项目运动员中颇受青睐，但事业的顺利使它忽视了慢跑热潮的兴起和耐克的崛起。这是成功者常见的想法在作祟：为什么要在陌生的领域投资呢?慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔型模式的3个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织(也没有国家或全球联盟)建立联系。
这其中也有些自大的成分。阿迪达斯的设计师对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。事实上，他们最终设计出了一款新跑鞋，他们觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。
耐克传奇
菲尔·耐特于1964年创建了蓝飘带运动用品公司，他的本意是从日本向美国进口价格低廉的Onizuka运动鞋。与耐特一起投资的是比尔·鲍尔曼，他是俄勒冈大学的田径教练，对跑鞋略有研究，喜欢改进跑鞋的设计。除了创业，他们的目标是为参赛的田径选手改进跑鞋。当时的品牌外观看起来像阿迪达斯和彪马的混合体，名称改了好几回，从Onizuka虎到虎牌到阿西克司，质量、运输和经营上也问题不断。
1972年蓝飘带公司开始在韩国生产自己的产品，把品牌名称定为耐克，还确定了它的勾状商标(当时的设计费是35美金)。70年代，耐克的销售量以年递增2倍到3倍的数额增长，从1976年的1 400万美元到1978年的7 100万美元，到1980年时达到27亿美元，1983年时超过9亿美元。1979年，耐克占美国跑鞋销售量接近一半，一年后它超过了长期主导美国运动鞋市场的阿迪达斯。在耐克销量飞跃的背后是人们对兴起于70年代，席卷整个美国乃至整个世界的跑步健身运动的狂热。耐克借助这股浪潮，找准了自己的位置。菲尔·耐特，这位前田径选手和跑步的热中者敏锐地看到了人们日益增长的参与体育运动的兴趣和需求。
菲尔·耐特希望耐克成为像阿迪达斯那样的权威运动鞋品牌。耐克的哲学是更好的技术带来更好的表现。公司不断改进产品和功能，从而赢得了跑步团体的尊敬。耐克在70年代的发明有“铁模鞋底”(Waffle Sole)和“Astrograbbers”，这两种产品立即使运动员的表现大为不同。
早期耐克品牌创建工作沿袭了阿迪达斯的模式，主要是增强运动员们对产品的偏好。头几年耐克资金不足，无法吸引一流选手，所以大多关注运动场上的新星和奥运会的小项目。随着销量的增长，吸引的选手也在增多。当时的做法是让耐克的商标标识出现在获胜者的圈子里和电视屏幕上，不但提高运动鞋的声望，还创造情感性和自我表达型利益。深入挖掘体育运动所蕴涵的情感从一开始就是耐克奇迹的秘诀之一。
耐克寻找的运动员的类型有别于阿迪达斯，他们特立独行、个性强烈、脾气暴躁、富于进攻性。耐克最早的品牌代言人史蒂夫·普里方丹(Steve Prefontaine)是一位非常有实力的长跑明星，他集中体现了耐克明星的特征。1975年他在一次车祸中不幸遇难，他的塑像矗立在耐克总部，供后人缅怀。网球明星伊里尔·纳斯泰斯(Ilie Nastase)也是这类典型，他因此被人们叫做“Nasty”(名字的谐音，意为“放荡”)。耐克1972年从阿迪达斯手中转签了纳斯泰斯，但这段合作并未维持太久。约翰·麦肯罗是另一位出色的网球手，在赛场上以脾气火暴闻名，他与耐克于1978年签约。耐克的麦肯罗广告画面是一双鞋，广告上写着：“NIKE，麦肯罗最喜欢的四字单词”。这个双关语巧妙地表现了耐克的品牌实质。
耐克早期的广告传达了它的品牌个性。1977年耐克在《跑步者世界》等杂志上发布了第一批杂志广告，照片上的妇女越过一座交通堵塞的桥，标题是“人与机器的对抗”。另一幅照片上一位孤独的长跑者在浓荫密布的道路上前进，标题是“前方没有终点”。画面把读者从喧闹的都市带到空气清新的郊外和运动员正在经历的意志考验。画面表现的故事让那些忠实的跑步者感到振奋。它唤起了人们的共鸣，很快成为张贴在宿舍、卧室里的热门海报。这些广告和海报令人感到耐克的“酷”，与高高在上的阿迪达斯形成鲜明的对比。
在70年代中期，耐克规模尚小。由于请一流选手当代言人的费用十分昂贵，耐克的广告攻势还显得比较温和。为了让小额预算能财尽其用，耐克建立了自己的顾问班底。耐克向顾问团里的大学教练所率领的队伍免费赠送运动鞋，为他们组织的夏令营提供赞助，给他们一些酬劳和安排每年一次到耐克总部所在地旅行。这些教练简直不敢相信他们免费得到运动鞋后还有报酬!在活动的第一年有10名教练加入，后来人数增加到50名，而耐克的商标也因此得以出现在黄金时间播映的美国大学男子篮球联赛的半决赛和决赛场上。
另一个高回报的项目是“西部运动员之家”，这是设在俄勒冈州犹他市的训练中心，专供那些没有训练场所和设施的奥运选手在比赛淡季使用。当时这里收留了许多东欧运动员，这些人对耐克的资助十分感激。1977年开设的“西部运动员之家”起到了显著的宣传效果，也向一流选手们表明：耐克是站在他们一边的。
爱钦斯(Ekins，从耐克的英文单词倒拼而来)是耐克又一次重要的活动，它凝聚了耐克的技术声望和促销人员的心血，在基层消费者中建立起品牌的声望。耐克雇佣参加爱钦斯项目的人，接受过有关生产运动鞋的技术培训，熟谙耐克的经营哲学。爱钦斯小组成员随即被派往各个市场，充当运动品商店的销售顾问，从复杂的技术角度向骨科医生说明耐克运动鞋是如何能够防止受伤，组织促销门诊和街头咨询，在周末竞赛会上与运动员交流(公路赛跑、田径比赛等)。他们得到的信息都及时反馈到耐克总部，指导下一阶段的研究。
爱钦斯项目在当时非常独特，甚至是革命性的。其他运动鞋公司都没有这些具有竞争性的高技术，也没有熟悉和热爱体育运动的专家充当营销顾问。这种面对面的品牌创建活动对建立耐克和顾客的关系产生了重要的影响。这些活动可以追溯到耐克创业的早期，当时它的经理们就经常在田径场边逗留，与运动员打成一片。
耐克受挫
耐克在1983年陷入了危机，库存品大量积压，销售和利润下降，重要人物离职，耐特退出了公司的日常管理，公司开始走下坡路。个中原因很多，其中之一是耐克冒险扩张到时装业，却受制于没有精良的设计和高级的设备。品牌开始模糊起来，出现了不明智的延伸，如妇女休闲服饰。为了进入欧洲市场，公司消耗了重要的管理和财政资源。新的生产机器并没有生产出竞争中的赢家。但公司受挫最明显的原因还是耐克未加防备地遭到锐步的阻击。
锐步1982年的年销售量是3 500万美元，1985年激增到3亿美元，它的绝招是产品迎合了当时的妇女尤其是美国妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。锐步发明了舒适柔软的皮质、颜色亮丽时髦的运动鞋，一下子吸引了许多时尚人士、特别是妇女。女演员西比尔·谢波德穿着橘红色锐步鞋配上夜礼服参加了艾美奖的颁奖礼，为锐步发布了一次时尚宣言。锐步成功地抓住运动鞋业的空隙，有力地打击了耐克和阿迪达斯。
耐克在发现和回应这种势头所犯的失误与阿迪达斯10年前在跑步热兴起时所犯的错误具有惊人的相似之处。耐克觉得当时发展得还不错，所以它对涉及新市场的潮流(如女性健美操)以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域不感兴趣，这里耐克也犯了自大的毛病，它也觉得锐步的鞋太花俏、劣等，不适合那些严肃的跑步者和运动员。
耐克东山再起
就在耐克准备东山再起的时候，菲尔·耐特重新接管了公司，开始重新定义耐克的品牌识别。他认为耐克意味着体育运动、竞技水平和合体称身的运动服，这个想法帮助公司重新判断耐克究竟“是什么”和“不是什么”(见表6-1)。休闲装、休闲鞋不是耐克，篮球鞋才是。另一个结论是耐克与消费者存在着情感联系，这暗示着耐克品牌应该超越产品，落实到运动员们穿着产品时的感觉和体验。
耐克改变了品牌游戏的规则。将近20年时间，耐克都依靠大量的品牌代言人。到1983年，大约有2 000名田径选手、半数NBA球队和其他运动员与耐克签约。赞助费用每年都在上升，花掉了大部分耐克的传播预算。相反，广告量很少，局限在专业杂志。这种传播方式必须改变。代言人策略将更重视效果而不是数量，只有少数非常有影响力的运动员才能入选。同时，耐克将增加广告投入，将品牌推到公众面前。迈克尔·乔丹既是这个新政策的工具，也是耐克新的符号标识。
3年困难期后，耐克的销量开始增长。1986年，耐克终于成为10亿美元的公司，开始新一轮令人难以置信的销售和利润增长。1990年，销售额上升到22亿美元，1994年38亿，1998年96亿。这个阶段的胜利归功于3个品牌决策和攻势。我们将逐一介绍，它们是：以策略为核心的广告代言人(从乔丹开始)，利用全国性广告占据主导地位以及“耐克城”连锁店的发展。
迈克尔·乔丹——以品牌策略为核心的广告代言人
1984年，耐克与乔丹签定了一份5年合同，给乔丹的条件还包括赠予耐克的股票，以及以前所未有的礼遇在耐克运动鞋上使用乔丹的名字。乔丹的总价值合计高达每年100万美元。这个价目是阿迪达斯或匡威开出的价钱的5倍。这两家企业都认为乔丹不过又是个产品代言人而已，却没想到他会成为一个市场战略和整个运动鞋、运动服生产线的核心。
《财富》杂志曾刊登过一篇醒目报道，认为就耐克当时的财务状况，签定这么个合同实在是个大错。结果却证明，这个合同是个“完胜”的交易，这在很大程度上要归功于乔丹，他超出了许多人的预想。
在许多人看来，乔丹是有史以来最出色的篮球运动员。他是凭借自己高超的球技，并非完全靠个头和体力控制赛场，而是征服了世界。他以出众的速度和惊人的弹跳在空中完成了一个个精彩的动作，观众被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，乔丹还是一位朴实敬业、不断进取的人，他平易近人的个性赢得了更多的尊重。总之，乔丹是位非常难得的影响力超过国界和体育项目的运动员。耐克处心积虑地把乔丹的魅力化为企业经营活动的物质基础，乔丹的素质和才能说明耐克的努力没有白费。
乔丹对耐克的影响是巨大的。乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的竞技水平和令人振奋的体育精神，他的分量超过任何耐克理想中的标志。耐克借助乔丹创造了新品牌“飞腾乔丹”(Air Jordon)，生产五颜六色的篮球鞋和配套的服装。“飞腾乔丹”既是成功的广告战役，也是品牌战的胜利，在第一年销售量就高达1亿美元。乔丹第一次穿上这种运动鞋就遭到了NBA官员的禁止，他们认为这违反了联盟的着装条例。耐克敏锐地感到这是一次进行公共关系活动的大好时机，于是发起一场广告声援，宣称“飞腾乔丹”被禁是由于它“革命性的设计”。结果耐克和“飞腾乔丹”登上了无数报刊的封面头条，NBA遭到围攻。这件事最后以有利于耐克的结局告终。
“飞腾乔丹”不但增加了乔丹的魔力，也为耐克公司创造了展示其新技术的途径。耐克在1974年就掌握了在鞋底里加上一个气囊这项技术。(一位NASA工程师在投奔耐克之前曾向阿迪达斯提供过这项技术，阿迪达斯把它放跑了。)
运动鞋销量提高，耐克的销售额也随之加大。耐克认为公众还不了解这种“空气技术”，便接着开发出“可视”型气囊鞋(Visible Air，在鞋底边有个能看到里面的小窗口)和“强力气囊”(Air Max)系列。新系列在1987年推出，广告预算为2 000万美元，耐克第一次用上了电视广告。空气技术的功能性利益随即被竞争者效仿，但由于乔丹的关系和耐克对“空气”品牌的专有权，人们仍然认同耐克的技术优势。
乔丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美国刚刚开始盛行的篮球运动上大做文章。几乎一夜之间，即使不从销量上看，耐克也成了高档篮球鞋的主导产品。
乔丹作为耐克代言人的成功证明了明星代言制度的有效性。乔丹签约几年之内，布·杰克逊(当时惟一一位职业橄榄球和篮球双料选手)也签约成为耐克在1987年开发的一个新的运动鞋系列的代言人。“布是橄榄球的内行”和“布是篮球的内行”两套该产品的广告和海报立即成为大众文化的一部分。杰克逊臀部受伤后，耐克马上用另一位双料职业明星迪恩·桑德斯把他换下场。1995年，泰格·伍兹也和耐克签约，他的任务与代表篮球的乔丹一样，为耐克的高尔夫球系列运动设备和服饰摇旗助威，充当代言人。
广告——创造媒体中的主导形象
许多品牌会有这些疑问：如果我们发起一次进攻性的广告战役并保持很长一段时间会出现什么后果?建立的品牌资产有多少?事情会有什么不同?这会使我们在业界占据主导地位吗?收益是否大于支出?耐克的个案是对这些问题最好的回答。公司做出保证，要把广告投入维持在一个较高的水平，在执行时要事半功倍并随着时间的推移坚持执行的标准。过去，企业的品牌决策往往依靠模式，这些模式是由于成功的专业运动员所影响的市场日益扩大而逐步建立起来的。耐克在实质上改变了它创建品牌的模式，通过直接面向庞大的消费者来决定市场的导向。
耐克第一次直接面向消费者的广告活动是在1984年的洛杉矶奥运会上，当时花费了2 000万美元。也就在那一年，耐克在美国的销量减少了12%，利润下降了30%。1985年到1987年，耐克的处境越发艰难，它在美国生产的份额从272%下降到16%，而锐步则从零增长到32%以上。走投无路的耐克开始大量增加广告投入，年广告额从1989年的4 500万美元上升到1992年的15亿美元。
城市广告战役
在80年代中期一次转折性的广告战役中，耐克迅速在许多追逐时尚的美国城市的媒体上树立了主导地位。表现耐克和某个城市生活的广告不断播放，耐克的运动员们出现在成千上万的招贴、海报和建筑物外墙上，遍布城市的每个角落。卡尔·刘易斯的长腿远远超出了布告栏的一般框架，十分引人注目。这些视觉冲击的目的在于把广告效力转化为销售力。
这次活动的中心城市是举办1984年奥运会的洛杉矶。活动包括一个名为“我爱洛杉矶”的电视广告，广告上出现了耐克赞助的著名运动员的画面——如卡尔·刘易斯跃过天空，落在威尼斯的沙滩上;约翰·麦肯罗和一位交通警察争吵等。这些场景还出现在海报、招贴上。通过视觉表现和冲击，耐克成为奥运会媒体关注的热点。耐克与奥运会在公众心中的关联度竟比奥运会的官方赞助商匡威高出几倍。匡威花钱赞助大会，阿迪达斯的钞票大把地投向各参赛队，而吸引消费者视线的却是耐克!
媒体广告
通过全国性的媒体广告，耐克走出了原先在消费者心目中固守的位置。耐克既重视媒体投放的密度，也重视高质量的执行工作。例如，早期一段广告表现了迈克尔·乔丹投篮时在空中的飞行动作，广告口号是：“谁说男人不意味着飞翔?”这个画面成了乔丹的标志，也成了前所未有的抢手海报。当时还不太出名的先锋派艺术家斯柏克·李设计的一个系列广告则表现了乔丹人格的一面。
耐克在1988年发动的“Just do it”广告(图6-2)更是家喻户晓。它被广告时代杂志评为20世纪最佳广告的第四位，排在它前面的是五六十年代著名的大众汽车广告“想想小的好”，可口可乐20年代广告“停一停，轻松一下”和经久不衰的万宝路广告，超过了麦当劳(“今天你该歇一天”)、戴比尔斯(钻石恒久远)、米乐啤酒(好口味，别贪杯)以及ABSOLUT伏特加。
第一个“Just do it”广告的主人公是坐在轮椅上的田径运动员克莱格·布朗修，广告口号是出现在黑色背景下的反白字。广告语没有念出声，但它却唤起了一代人的共鸣。正如耐克的广告导演斯科特·贝德伯里所说的：“我们不能把它挂在笔头，它已经远远超过了一条广告口号。它是一种思想，一种心态。”它让人想起一个过于肥胖的人推迟了他的减肥计划，忙碌的职员们被其他事情打乱了健身活动以及所有梦想参加体育活动却被种种事务打断的人。这仿佛是耐克在敦促人们去锻炼身体，马上去行动，去实现梦想。
“Just do it”的口号使用了很长时间，1997年曾一度被以“I Can”代替。“I Can”鼓励运动员们挑战极限，说明事业的成就应归功于个人。这次更改的目的是影响消费者的观念，使耐克更好地顺应90年代“关怀”与“分享”的社会主流。但由于创意执行时没有什么突破，它并没有引起足够的反响。这个不错的创意有点生不逢时。“I Can”活动的失败强化了一个观点：一个广告战役要想成功必须具备许多条件。
耐克城——旗舰商店
1992年耐克在芝加哥城的北密歇根街区开设了第一家“耐克城”商店。这是从未在创建品牌中出现的方式。这家零售店销售空间有3层楼，将近7万平方英尺，18个独立的销售场展示所有的耐克产品。更重要的是，通过表现耐克品牌的活力、“Just do it”的哲学和直截了当的态度，商店传达了耐克的核心精神。空气里弥漫着MTV风格的音乐，大屏幕上重放着许多经典比赛，店里悬挂着麦克尔·乔丹在空中飞跃的巨幅海报，还有一个乔丹专柜。商店的建筑风格、布局、摆设、工作人员和整个氛围都在叙说着耐克自己的故事。
1996年，耐克城商店超过艺术馆，成为芝加哥最热门的旅游点，年客流量超过100万人，销售额2 500万美元。芝加哥耐克城开张6年之内，包括在纽约的更多的耐克城出现了。这些商店给消费者带来的是不受任何竞争者和零售商限制的无拘无束的“耐克体验”。与此相比，大多数接近消费者的方式是分散的、零星的，大多数销售耐克的零售商也不会为创建耐克品牌腾出这么大的空间。因此，耐克城商店在品牌创建中发挥了关键的核心作用，它们是聚合其他品牌活动的号令官。
耐克在欧洲
1981年起耐克开始在欧洲设店，在与阿迪达斯竞争的驱动下，商店发展得很快。
耐克在欧洲的成功帮助缓解了在国内的竞争压力。1984年，尽管耐克在美国的销量下降超过了10%，销售总额却上升了。
耐克在欧洲最大的挑战是定位问题。它在欧洲的品牌策略基本还是传统路线：针对专业运动员，强调高水平的赛场发挥和技术优势。这些核心识别的概念在美国非常奏效，但在欧洲，阿迪达斯拥有同样的品牌联想。因此，耐克需要让自己与众不同，通过宣传耐克的个性和美国化的传统背景，它的确做到了。
耐克的美国背景为品牌增加了深度和可信度。许多欧洲人认为慢跑和健身运动是从美国涌来的潮流，所以在这些人群当中，耐克容易找到定位。欧洲人，尤其是年轻人，十分热中美国货，可口可乐、哈里-戴维森、麦当劳、万宝路和李维斯等品牌都从中获益，耐克也不例外。
耐克在欧洲的广告上所采用的代言人和在美国的一样，虽然极力宣扬的是美国的运动项目，如篮球。耐克在欧洲市场是以挑战者面貌出现的，加上它那种直率、桀骜的姿态，耐克很快吸引了年轻群体。他们认为耐克很“酷”，因为耐克让他们感到叛逆狂放是可以接受，甚至是值得赞美的。相比之下，阿迪达斯太主流化、太普通、太小心翼翼了——它是爷爷奶奶们穿的鞋。理所当然地，耐克成为第一批在欧洲MTV频道出现的广告之一，广告开支超过任何知名运动品牌的总和。
早晨好，阿迪达斯
阿迪达斯错过了80年代运动产业的盛会，它沉睡不醒。1978年阿迪·达斯勒去世后，阿迪达斯失去了技术创新的主要动力。1985年霍斯特·达斯勒的离世使阿迪达斯又失去了一位具有品牌远见的管理者，阿迪达斯品牌开始动摇、模糊起来。1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德·塔皮尔。塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣，3年后，当他发现自己身陷财务困境时，他把阿迪达斯的控制权出让给了法国的一家银行财团。
这是阿迪达斯历史上最惨淡的一幕。1988到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，同期耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。70年代末阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3%。1991到1992年间，在德国，阿迪达斯最重要的欧洲市场，市场份额从40%降到34%，而耐克从14%增加到18%。同时，耐克在欧洲的销量上升了38%，阿迪达斯则下降了差不多20%，公司损失1亿美元。
造成这种困境的原因是多方面的。阿迪达斯很晚注意到跑步健身的热潮和后来的健身操运动。当它姗姗来迟推出新产品后，产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值。(当阿迪达斯不再代表什么时，它就什么都不是了。)此外，阿迪达斯的营销计划仍沿用70年代的模式，而耐克已经创造和革新了许多使用的方法。阿迪达斯出现了品牌问题是毫不奇怪的，尤其是年轻人认为阿迪达斯非常保守，虽然好用，但不时髦。
阿迪达斯扭转局势
1993年春天，财务状况不佳的法国银行把阿迪达斯卖给了一家投资公司。该公司由罗伯特·路易斯-特雷福斯领导，他刚刚完成对萨奇广告公司的改造。路易斯-特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇佣了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。这个新的管理阵容为阿迪达斯的复苏带来了信心。
他们的第一步是重新制定阿迪达斯的发展方向，压缩膨胀的产品线。接着他们仔细地制定了阿迪达斯的品牌识别，谨慎地开始了实施。这些措施是推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动。
阿迪达斯的品牌识别
新的执行团队意识到，曾经中心突出、实力强大的阿迪达斯品牌已经动摇了。他们希望从根源上纠正品牌识别，找到过去所代表的那些东西，同时为品牌注入更多的情感和现代感。于是，一幅更清晰的阿迪达斯图景出现了，它指引着品牌创建工作。这个识别的关键部分是：积极参与、卓越表现和情感投入(表6-2)。下面将逐一说明。
卓越表现 阿迪达斯从根本上说，是一个生产优质产品、不断创新的企业和品牌。创新是它的传统，曾帮助过许多优秀选手发挥出高水平。阿迪达斯的原创性源自它理解运动员和他们的体育项目，是帮助选手实现自我的伴侣。
积极参与 耐克把卓越的表现等同于获胜和一流选手，阿迪达斯则重在参与。对阿迪达斯而言，卓越表现意味着战胜极限，克服障碍，这既可以在运动员们竞赛的过程中，也可以在他们与环境抗争的经历中表现出来。阿迪达斯对运动员们一视同仁，无论水平、项目、性别还是年龄。不仅仅是一流选手，每个人都能，而且，都必须参与。比起明星和个人，阿迪达斯更推崇团队、团队工作和团队精神。
振奋人心 无论是胜利的激动、超越时的狂喜、围绕着一个团队的情感还是面临体力挑战的紧张感，总之，每项体育运动的核心都是要让人感到刺激和振奋。和耐克相联系的情感是具有进攻性，甚至有点愤怒的。阿迪达斯的情感是积极的，重在参与竞争而不是获胜。对阿迪达斯而言，挑战自我是让人兴奋的，胜利是对出色表现的一种犒赏，而不是动力。
这个品牌识别第一次为阿迪达斯确定了塑造个性的目标。它将成为一个诚实、自然、严肃而有实力的品牌。这种个性在某种程度上体现了真正的运动员的精神：一位公正地遵守比赛规则的人，一位敬业的参赛者和一名团队成员。
1993年，新的阿迪达斯品牌识别发布了品牌宣言，为品牌找到了焦点并且说明了与耐克的区别。它保持了阿迪达斯传统的生产技术、创新精神和卓越的表现，同时，又将品牌向积极的方向进行了延展。
寻找阿迪达斯品牌工作的焦点
新附属品牌——Equipment
阿迪达斯和其他运动服饰公司都会遇上典型的品牌垂直延伸的问题。它必须广泛吸引顾客，从专业选手、一流运动员到一般的爱好者，然而除了专业运动员外，更多的顾客并不需要性能卓越的产品。因此阿迪达斯和耐克、锐步一样，在大多数的产品类别里，产品的样式和价格是相当宽泛、灵活的。问题是阿迪达斯品牌已经冠在很多并非最好的产品上，所以品牌给人的感觉不是最出色的，消费者对最上层的产品失去了信心和好感。这个问题直接影响到品牌能否支持如此宽泛的产品线。
为了解决这个矛盾，阿迪达斯在1990年为公司第一流的运动服饰导入一个新附属品牌。(其实这个主意在斯特拉瑟和摩尔加盟阿迪达斯之前就想到了。)这个名叫Equipment的附属品牌用来代表最棒的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套。传播活动的焦点也集中在Equipment产品上。它们体现着振奋人心的消息，代表了以技术为保障的卓越表现——这正是阿迪达斯的品牌精华。Equipment成了阿迪达斯的“银色子弹”。
当消费者意识到Equipment品牌保持了阿迪达斯特有的一流产品时，阿迪达斯品牌也被赋予了全新的内涵。它仍然意味着积极参与、投入情感和卓越表现，但“卓越表现”是在新的背景下定义的。从品牌角度看，次级产品的牌号不是Equipment，所以次级产品和Equipment看起来没有联系。公司把传统工艺运用到一般运动产品，使Equipment品牌的高水准得以保持。而一流的运动产品(如采用the Feet You Wear技术的产品)只能在Equipment品牌线当中才找得到。
1998年，耐克也最终不得不服了阿迪达斯的“附属品牌”创意，他们模仿这个策略，在服饰、运动鞋和运动装备领域导入一条平行的阿尔法品牌线。除了传统的勾形外，阿尔法有自己的符号：五个点构成的省略号。这个名称非常占尽先机，阿尔法是表示最好的通用符号。Equipment从词义上看没有任何“高人一筹”的暗示(它只能让人想到购买、拥有、使用各种Equipment)。一个能引发美好联想的名称方便了品牌的传播。
另一个附属品牌：“原创”
在体育运动史上，阿迪达斯的运动鞋在许多值得纪念的场合被穿过，如何在产品中体现这些传统呢?这个问题最终导致另一条产品线的投产和新的附属品牌——“原创”的诞生。“原创”的概念来源于阿迪达斯光荣的过去和悠久的运动鞋生产历史，目的是从中汲取精粹，重新设计和推广，以图重现辉煌。如过去的“阿迪达斯罗马”运动鞋就是为纪念奥运会和意大利古城，这次也以“原创”的牌号重新推出。
“原创”非常成功，今天它的运动鞋销量已经占到阿迪达斯的15%。更重要的是，每双“原创”运动鞋的销售都增强了人们对阿迪达斯这个历史悠久的制鞋企业的好感。耐克再次回击，尽管又慢了半拍，这次它重新推出的是“科逖兹”跑鞋，一个蓝飘带运动品公司和Onizuka合伙人时期的产物。
阿迪达斯管理品牌的新方式
1991和1992年间，阿迪达斯的组织管理方式发生了巨大的变化。当时，公司仍按3种主要的经营领域进行组织：服饰、鞋袜和运动员使用的硬件设备(比如各种球和球拍等)。新的组织结构则按经营单位和运动品类别划分。例如足球部门全部由熟悉和热爱这项运动的人组成。公司根据市场专家的分布安排经营单位的责任，如德国人负责管理足球部门，美国的分部管理篮球。
经营单位的重新调整是有效实施品牌战略的关键。它以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。
广告
在80年代末90年代初的美国和欧洲，阿迪达斯的声音和形象完全被耐克淹没了。阿迪达斯复苏的第一步就是重返广告竞技场，它的广告开支增加一倍，与耐克取得广告-销售比例的平衡。阿迪达斯把广告业务交给一家广告代理商来整合所有的广告活动，结果收效显著。像耐克一样，阿迪达斯不单只是增加广告费，出色的执行更受重视。
试着设想一下阿迪达斯以电视广告“墙”为龙头的广告战役。这部广告片模仿耐克的超现实手法，表现一个跑步的人从“痛苦之墙”中穿越而过。影片由电影人大卫·林克制作，英语旁白，广告口号是“战胜它(Earn it)”。这次广告活动的主题是有关阿迪达斯的卓越表现。广告信息本身是内在导向的：最大的竞争者是你自己。“战胜它”是对运动员的激励，意味着“没有什么东西能拦在你自己和胜利之间，要超越自己的理想和极限。”
另一个广告活动传播了阿迪达斯的历史。阿迪达斯在1995年的这次活动中首次将品牌代言人运用得恰到好处。一部广告片表现的是捷克人埃米尔·扎泼特克作为田径运动员和军人的双重生活，另一个片子的主角是穆罕默德·阿里。整个广告运动的主题是“过去我们认识他们——现在我们也认识他们”，这个信息传达出阿迪达斯的原创精神、悠久的传统和领导者的气质。广告表现了阿迪达斯的真挚诚恳和不图虚名的品牌个性。
通过宣传公司独创的FEET YOUR WEAR系统，阿迪达斯又进行了一次以提高公司的技术声望为焦点的广告活动。这项技术被认为是为运动员设计的穿着最自然的鞋子，一个能为阿迪达斯带来巨大反响的信息。任何时候，公司都不惜财力支持这项活动，希望在运动品厂家纷纷推广各自的新技术(如耐克的空气变焦系统和锐步的DMX系统)之时能突出重围、脱颖而出。
赞助活动——运动队和体育盛会
尽管阿迪达斯旗下拥有一批著名运动员作为代言人，如洛杉矶湖人队的科比·布莱恩、网球明星安娜·库尼科娃、田径运动员埃米尔·扎泼特克和足球明星齐达内，而公司赞助活动的中心仍是大型的全球体育比赛、体育组织和团队。耐克则与运动员个人关系密切，焦点放在他们的成功上。就像耐克广告上说的“你失去了金牌，就不要去赢取银牌”，显然是让人们认为胜利极其重要。
于是，阿迪达斯一直热中于赞助重要的比赛，如奥运会、欧洲足球锦标赛和世界杯足球赛。这一策略使阿迪达斯将自己与最激动人心的体育盛会联系起来。除了世界大赛外，阿迪达斯还赞助世界各地的国家队和地区队。它赞助的队伍有德国、西班牙和法国足球队，拜仁慕尼黑队、AC米兰队和皇家马德里足球俱乐部队，纽约扬基棒球队和旧金山49人橄榄球队。球队是它的追随者们生活的中心和意义所在，也因此为球队的赞助商与顾客建立联系提供了独特的机会。
阿迪达斯街头挑战赛
1992年夏天，在柏林的马克思—恩格斯广场，阿迪达斯开始了一项独创的赞助活动的尝试——在城市里的露天场所进行一种3人篮球联赛。活动非常成功。1993年，62支参加联赛的篮球队云集德国的大城市，比赛被冠以阿迪达斯街头篮球挑战赛。在某天或某个周末，欧洲主要城市都会在市中心的开阔地带举行篮球赛、投篮或灌篮比赛、街舞表演、街头雕刻活动和其他特别的运动项目表演，乐队现场演奏舞曲和Rap等流行音乐。
阿迪达斯街头挑战赛逐渐成为阿迪达斯的品牌庆典，为消费者塑造了一个很有感染力的使用公司产品的情境(图6-4)。比赛现场没有裁判，参赛的队伍戴着五颜六色的阿迪达斯的帽子，穿着阿迪达斯的运动短裤、夹克，一副阿迪达斯的举止做派。精心设计的街头装饰营造出欢快而又紧张的氛围。一个球鞋上有三条条纹、正在打篮球的卡通人物成为街头挑战赛的吉祥物和品牌符号。
重在参与是阿迪达斯街头挑战赛的特色之一。比赛欢迎人们观战，但每项工作都旨在让每个人都能参与其中的一些活动。那些想参加但缺乏竞争力的人有自己的场所，年轻人有锻炼技术的特殊场地，阿迪达斯的球星们随时表演他们的绝活，给人们签名，与大家聊天。
如果阿迪达斯不与其他赞助商联合，举办这项活动的费用也许会增加，但效果可能也会降低。他们的参与不但让场面更热闹，减轻了阿迪达斯的财务压力，还有助于扩大比赛的影响。这些赞助商有索尼、可口可乐(雪碧)、汉莎航空、西门子、MTV、Sat 1 jumpran电视台和Sport Bild杂志。索尼和媒体赞助商尤其重要，索尼和MTV联合发行街头挑战赛的CD，MTV、Sport Bild杂志和Sat 1 jumpran电视台保证了比赛盛况能传遍整个德国。
阿迪达斯街头挑战赛推广到欧洲其他国家。每个国家的队伍最后再竞争国家冠军，获胜队伍进入欧洲总决赛。参与地区的经销商特别受益，阿迪达斯为他们的参与准备了多种途径。例如，零售商可以选择“租借”某次联赛，在正式比赛前组织一些小规模的竞赛。
从第一次尝试开始，5年间，50几万人参加了阿迪达斯的街头挑战赛。在柏林的德国总决赛吸引了3 200名选手和4万名观众。30几个国家和地区的代表队参加在米兰举办的世界总决赛，最远的来自巴西和台湾。德国最大的篮球杂志给予了大量报道。
阿迪达斯在许多方面延伸了街头挑战赛的品牌。阿迪达斯足球争霸赛与德国的13万个足球俱乐部联合组织，专门面向6到18岁的年轻人。这项赛事后改名为DFB-阿迪达斯杯，吸引了6 500多支队伍，到场观赛的人超过了30万。比赛的联合赞助商有梅赛得斯—奔驰、可口可乐、Kicker足球杂志和面向年轻读者的Bravo and Tween杂志。接下来的阿迪达斯探险挑战赛则主要集中在攀岩、长跑、筏艇等户外运动。
通过这一系列的挑战赛，阿迪达斯战略性地让人们感受到阿迪达斯的品牌精神、外观标识和阿迪达斯的特色。世界上会有其他的高尔夫巡回赛和足球锦标赛，但只有一个街头挑战赛，这是阿迪达斯所专有的。所有相关的联想和体验都会涉及阿迪达斯，因为阿迪达斯是比赛名称的一部分。而且，阿迪达斯可以把比赛办下去，不需要奥林匹克委员会来决定是否要增加经费才能保住冠名权。
回报
媒体广告、附属品牌的赞助活动和对群众体育竞赛的冠名赞助(以及其他品牌战略决策)等几种方式多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战。销售额从1992年的17亿上升到1998年创记录的48亿。在1993年最后一个亏损后，利润平稳上升，到1998年达到425亿万美元。
阿迪达斯品牌策略的成功在两个国家体现的犹为明显。一个是它在当地处于领先地位的德国市场，另一个是美国，在那里比起耐克它还是个小对手。阿迪达斯90年代初在德国的生产份额曾减少了百分之三十几，到1998年运动服饰的市场占有率提高到38%以上，重新排在第一位。在美国的市场份额也从低于3%增加了4倍，达到1998年的12%以上。
阿迪达斯的销售业绩反映出品牌形象的改观。一项品牌形象的消费者研究说明所有的品牌联想都发生了积极的改进。值得注意的是，消费者认为最突出的3个联想概念是：时尚、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转变。另一个调查显示超过50%的运动员认为阿迪达斯在过去的两年里变得更时尚、更有现代感、更平民化和更年轻了。他们还注意到阿迪达斯的广告和与消费者沟通的方式也有改进。
启
示
耐克和阿迪达斯的品牌传奇给人们许多启发值得在此做一总结。
1创建品牌并不单纯是做广告。在80年代耐克的崛起和90年代阿迪达斯的卷土重来中，广告的确发挥了关键的作用，但它们的品牌创建工作还涉及许多方面的因素，包括赞助活动、代言人制度、附属品牌产品、旗舰商店和群众性的活动等。典型的如阿迪达斯的街头挑战赛、DFB-阿迪达斯杯和阿迪达斯探险挑战赛。
2创建品牌必须创新。当企业创造出突破性的品牌活动(如耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛)时，这些活动往往代表着企业和整个产业的发展方向。这需要凝聚整个企业的力量来对活动进行评估、预测和吸收新的想法。如果企业观念太偏执，任何超越常规的事情都不能做，那么要突破就很难了。耐克和阿迪达斯的人都有突破常规的勇气。
3出色的执行创造高回报。几份研究说明广告的质量比广告费支出的重要性高4到5倍，也就是说，出色的广告会让1 000万美元变成5 000万美元。从早期阿迪达斯的赞助活动到耐克的“Just do it”广告，再到阿迪达斯的街头挑战赛，耐克和阿迪达斯每项成功的广告活动都执行得非常出色。
4产品是品牌的关键。品牌需要物质支持。阿迪达斯和耐克从一开始就形成了创新产品的传统。他们创造令人心动的产品，提供实在的功能性利益，这些都不是水中月、镜中花。从“铁模鞋底”到“飞腾乔丹”到“Feet You Wear”，先进的产品和技术值得两个知名品牌的大力宣传。
5品牌大于产品。有实力的品牌要有品牌个性、组织联想、情感共鸣和自我表现的内容。耐克桀骜不驯、主动进取、直截了当的品牌个性不仅让它亲近消费者，还使自己保持了感性、自我的独特定位。阿迪达斯早期强调功能性利益，但随着市场的成熟，这个策略失效了。90年代，阿迪达斯为品牌注入了个性和情感因素，品牌重新赢得了消费者的注目。
6了解品牌识别的内容。清晰的品牌识别随时指引着广告活动的发展和执行(90年代阿迪达斯的品牌识别非常稳定)。耐克和阿迪达斯都是从建立品牌识别开始重整旗鼓的。每一次，企业都通过重新调整中心任务和创新活动使品牌走上新的发展方向。
7品牌团队操作品牌工作。在耐克和阿迪达斯公司，品牌策略是由经营单位和产品类别的管理者实施的，他们密切关注着品牌创建活动的革新和发展。品牌的领导工作不能由企业外围的合作者来承担。事实上，耐克品牌团队对创意和媒体决策的严格控制使广告代理商们在某些方面颇为失望。一次他们创作了一幅整版广告，还附了一封信给耐克，上面写着“停火吧!”
8与消费者进行情感交流。这两个除了给消费者功能性利益外，都有自己与消费者沟通的办法。耐克广告、耐克城和阿迪达斯的街头挑战赛都通过情感交流打动了消费者。
9采用附属品牌表现品牌的历史、控制品牌的印象。耐克和阿迪达斯在创建品牌的过程中显示了附属品牌的能量。一流产品品牌的引进使产品与大众化商品区别开来。此外，一批发挥“银弹”作用的附属品牌(如“飞腾乔丹”)和注册为品牌名称的技术(如耐克的“AIR”和阿迪达斯的“Feet You Wear”)使耐克和阿迪达斯得以直接向人们展现它们的传奇。
第二篇：【耐克与阿迪达斯运营模式比较】
作为享誉世界的美国的耐克和德国的阿迪达斯两大体育品牌，他们之所以能够在全球体育范围内引领潮流，独树一帜，这和他们独到的经营理念、运营模式是分不开的。企业名称 耐克 阿迪达斯
企业简介
首创于1972年的美国俄勒冈，创始人是比尔·鲍尔曼和菲尔·奈特，起初叫“蓝带体育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年销售额达241.28亿美元(2012年)，其产品注重追求个性化潮流化。 首创于1920年的德国纽伦堡，创始人是阿道夫·达斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登记。阿迪达斯分为三个系列，分别为：运动表现系列(三条纹标志)、运动传统系列(三叶草标志)、运动时尚系列(球状内含三条纹标志)。年销售额达191.4亿美元(2012年)，其产品注重适用性和实用性。
品牌标志
标志含义：耐克商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。
标志含义：阿迪达斯三条纹标志是由阿迪达斯的创办人阿迪·达斯勒设计的，三条纹的阿迪达斯标志代表山区，指出实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。
企业文化
理念：永不停息。目标：塑造企业和产品完美和充满活力的形象。口号：Just do it.体现了耐克企业文化中注重个性化的特点，不管是工作，生活，运动，想到就做。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求的个性化的公司文化。 愿景：我们的运动激情让世界变得更和平;口号：Impossible is nothing.没有不可能;adidas is all in.全倾全力等使命：成为领导世界的运动品牌;品牌核心价值：诚实可信、负责守信、鼓舞人心;发展创新、诚挚坦率、富有经验。大中华区原则：Lead(积极主动)、Tell the Truth(真实坦诚)、Be Accountable(承担责任)、 Simplify(简洁明了)、Work Together(齐心协力)、Have Fun(享受快乐)。
市场定位
Nike的主要消费者群体定位在于年轻、有购买力、喜欢运动、热爱时尚、追求休闲的人群等。这一群体拥有运动的活力，追求时尚的心理以及消费潜力和消费实力，将这一部分人定位为市场消费的主体能最大限度的获得市场份额与收益。 Adidas品牌包括不同的系列，给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群。由于不同系列产品均代表不同运动风格，产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。
销售生产模式
自建物流+研发代工+代理商、轻资产运作 物流外包+代工研发+代理商、轻资产运作
供应链策略
耐克将全球划分为四大区域(美国区、欧洲中东和非洲区、亚太区和美洲区)，以两个最小化(最小化成本和最小化库存风险)、四个准确(准确的数量、准确的产品、准确的时间和准确的地点)为供应链战略目标，从产品计划到外包与制造再到产品入库、分销与出库共16个月为供应链时间表，实施单一实例的供应链信息化战略和SAP全球采购订单项目。经历30多年的开发，耐克已经建立起自己强大的虚拟供应链，并逐步完善自身的供应链系统。
阿迪达斯注重产品的研发与设计，所以更加倾向于将物流业务外包给第三方物流企业，以节省成本，提高物流服务质量。在全球范围内实行增加生产网点和与代工企业研发保持互动的保障供应链战略，在电子交易方面实施“三大支柱战略”，注重供应链信息资源的整合，将电子商务和网上营销作为其发展特色，在产品生产和供应链管理上趋向成熟。
营销策略
耐克在营销中的创新在于传播，它采用青少年崇拜的偶像如迈克·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。耐克偏重于赞助运动员个人，寄希望于运动员的成功和赛场内外的楷模表现。由以产品经营为核心转向品牌经营为核心。在销售渠道方面，耐克重视分销，并对分销商实行统一管理。 在全球，阿迪达斯的营销策略主要采取的是与世界级的体育赛事紧密联系的策略，以及与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动的策略。阿迪达斯注重品牌纵深细分(三大系列)和渠道扩张。
客户管理策略
耐克在与经销商的合作中，对其要求相对苛刻;在对待具有不同价值的客户时，耐克更关注20/80原则，为数不多的大客户可以得到为他们定制的市场推广活动和相对更好的财务及相关服务的支持，但是彼此关系相对分散。
阿迪达斯的经销商数量相对更多，对其管理更加合理;在对待大客户的战略管理也越来越被重视，成立“亿元俱乐部”，每年两次的管理人员面对面交流，形成战略联盟。
竞争策略
(1)保持在本土市场(美国)的竞争力;(2)专用性的竞争手段(专利、品牌和人力资本);(3)路线与时俱进，避免平庸，保持创新;(4)制造外包 (1)产品实施本土化，做到“入乡随俗”;(2)巩固质量优势，完善产品系列;(3)发挥专利优势，将更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化;(4)借鉴耐克公司的订货与分销策略，加强电子商务领域的发展
第三篇：优拓互动看点：阿迪达斯和耐克的世界杯营销大战
时下最火热的话题非巴西世界杯莫属。最近网上的各种调侃，可见人们对世界杯的狂热程度。各大品牌主们也早就瞄准了这个4年一遇的大商机了。
一直以来，世界杯最大的两个品牌商是阿迪达斯和耐克。随着赛事临近，它们的竞争愈演愈烈，场内场外，都是双方厮杀的战场。面对竞争激烈的足球市场，正如双方的广告语“搏上一切”和“孤注一掷”，一场战役已然打响。
阿迪达斯和世界杯渊源悠久，从1970年第一次赞助开始，就成为了世界杯的官方合作伙伴。至今占据着足球市场40%份额，有着世界杯官方权益的皇牌，在世界杯营销竞争之中自然优势突显。耐克，可说得上是后来居上的品牌，约占30%的足球市场份额，借势而为的策略运用得出神入化，是阿迪达斯的强劲对手。
优拓互动，今天站在营销的角度和各位一起来看看，这两位世界品牌级的大佬，是在哪些方面进行搏力厮杀呢?
球衣赞助，针锋相对
在比赛中，球衣是品牌最直观的表现，球员在场上尽情发挥的精彩瞬间，往往是最激动人心的时刻，品牌的印记也会令人更加深刻。
阿迪达斯赞助的球队数量从上届世界杯时的12支减少为9支，分别是：西班牙队、阿根廷队、哥伦比亚队、德国队、日本队、墨西哥队、尼日利亚队、波黑队和俄罗斯队。其中，西班牙+阿根廷+德国组成的“阿迪世界杯冠军保卫队”不容小觑。
而耐克此次在巴西世界杯赛上，将为10支球队提供球衣，分别为：澳大利亚队、巴西队、克罗地亚队、英格兰队、法国队、希腊队、荷兰队、葡萄牙队、韩国队和美国队。其中夺冠大热巴西，英格兰葡萄牙等热门球队必将为耐克博来不少眼球，而锁定美国队也将确保耐克在北美市场的稳定地位。
品牌的传播，优拓互动认为是要经过“认识、认知和认可”这三个阶段。两大国际品牌，消费者的认识程度纵然不必怀疑。所以现阶段，两大品牌更多地是通过世界杯，向已在和潜在消费者展示各自的品牌文化，从而引向认知、认可，并最终影响消费决策。
赞助球鞋，战靴较量
比较典型的例子是，耐克赞助的葡萄牙人 克·罗纳尔多(C罗)以86%的全球知名度领衔该排行榜。而2013年，印有他名字的球衣就卖了超过100万件。阿迪赞助的梅西的全球知名度为76%，位居第二。
Repucom认为，C罗在社交网络上的活跃有助于提升其市场价值。C罗在推特(Twitter)上已经有2600万粉丝，而“寡言的”梅西则只有200万追随者。
通过名人效应，利用社交网络的工具使自己品牌的影响力得到进一步的深化，这是商家们目前常用的推广手段。优拓互动组建了首家“舆论领袖俱乐部”具有“异曲同工”之妙。舆论领袖里的成员，虽然不是强大的明星阵容，但却是各行各业的领军人物或是草根名人。他们发布的每一个消息或是推荐等都会被成
千上万的粉丝响应，通过评论、互动、转发，产生病毒式的传播，能使品牌的信息得到极大的曝光量，有效提升了品牌的良好口碑。 视频广告之争，风起云涌
世界杯临近，除了令人期待的开赛之外，各种精彩的预热广告也是球迷们喜闻乐道的，因此，发布视频广告已经成为两大巨头每届世界杯隔空喊话的传统，也是双方各自“炫耀”的时刻。
视频策划和制作形式多样，涵盖了影视广告、网络视频、宣传片、微电影等多种方式。制作极有创意、新颖、亮点，把品牌信息植入到视频中，产生一种视觉冲击力和表现张力。但优拓互动提出的视频整合行销，除了以上两点外，最需要强调且绝对不能忽视的则是视频传播的过程。利用各类社交网站和渠道发布视频以后，需要利用网民的力量实现自传播，从而达到营销的目的。
优拓互动认为，视频是最受人们欢迎、最直观的传播方式。一个精彩的视频广告能给观众呈现出完美流畅的视听感受，再结合如今的社交媒体，将带来病毒式的传播效应，是最有效的传播载体。
今年世界杯，两位品牌主的视频广告之战从2013年底就开始了。阿迪达斯发布了一则名为#桑巴系列(Samba Collection)#的广告，将品牌和独特的巴西风情融合在一起。短短的两个月内，该视频的点击量便轻松突破1200万次，也成为了阿迪当时浏览量最高的广告。几周后，耐克便给予了回击，一则名为#敢为巴西(Dare to be Brasilian)#的广告通过虚拟巴西经典球员和教练，间接地使耐克品牌和巴西世界杯巧妙地联系在一起。
在接下来的几个月里，阿迪达斯接连发布了3个系列广告，其中一则为广告#Fastor Fail#是关于之前提到的球靴，看家球星梅西倾情出镜，将他的速度和
技术展现地淋漓尽致。阿迪达斯这条广告一出，梅西的粉丝蜂拥而至，千万的点击量就是最好的见证。
真正的高潮是在世界杯临近的时刻。4月1日，耐克拿出了他的看家本领，#搏上一切(Risk Everything)#的广告首次出现在各大媒体和社交网站上，C罗、内马尔和鲁尼在视频中收拾行李，打点一切，蓄势待发走上球场，就如同标题一般，寓意世界杯即将来临，耐克已经准备就绪。由于大牌球星的加盟，该广告在出来一个月以后请轻松突破了千万点击率。
就这样结束了吗?当然不是。随着世界杯临近的脚步，无论是耐克，还是阿迪达斯，两大品牌都不敢轻易松懈，纷纷使出浑身解数。这里，优拓互动就不与各位一一细数，看官们自行搜索吧。
纵观两大品牌主的整场博弈，在社会化媒体营销的力度都显得尤为重要。优拓互动立足于品牌传播，致力为企业建立成熟的网络口碑体系，提供整合一体化市场推广与公关传播服务。世界杯，让我们一起优，拓到底!
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YOUTOP优拓互动是广州优拓互动广告有限公司的简称，优拓互动立足于品牌传播，致力为企业建立成熟的网络口碑体系，并提供整合一体化市场推广与公关传播的网络全案代理服务。优拓互动专注于社会化媒体营销领域，创建了独有的“U值”理论和“触点行销”模式，并组建了国内首家“舆论领袖俱乐部”，奠定的行业运营的权威标准，目前是华南地区领先的数字化互动营销解决方案提供
商之一。
第四篇：学习与创新—耐克制胜的利器
点评：耐克的成长过程，就是在与竞争对手的殊死搏斗中对公司战略、市场营销、产品系列进行持续创新的过程，耐克的成功主要归功于他卓越的学习与创新能力。在快速变化、竞争激烈的经营环境里，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习的更快，行动的更快，变革的更快。否则，要么沦入
二、三流的境地，要么被市场无情地淘汰。
中国许多企业虽然还未完全适应从计划经济向市场经济的转变，随着我国加入WTO，就不得不去迎战船坚炮利、世界一流的跨国公司，面临着前所未有的生死考验。在这种形势下，我国企业学习与创新的任务是紧迫的，学习与创新的范围是广泛的，学习与创新的程度也是异常深刻的。从建立竞争优势的战略层面讲，许多企业可从以下几个方面着手学习与创新。
1、基于自己的现有强势，对业务、产品、市场重新定位。可以把市场范围、目标客户、产品系列重新定义得更宽或更窄。如耐克由刚开始生产跑鞋到生产运动鞋再到生产运动服装。格兰仕集团由微波炉延伸到电饭堡、电风扇。耐克拓展全球运动服装市场。中国的长虹、海尔、康佳将家电产品打入国际市场等。
2、改变业务的性质，革新赢利模式。如惠普，由原来的将服务视为提供物的附加部分，改为现在的把服务作为提供物的核心部分，作为利润的主要来源，并建立了全面客户体验服务模式。
3、运用信息技术创造新业务，或改造现有业务。如90年代兴起的通过网络进行销售，通过网络进行远程教育，提供金融、医疗服务等。利用信息技术对业务流程进行再造，实现组织的扁平化、网络化。典型的例子是沃尔玛利用信息技术建立了高效的货物采购配送系统。
4、研究和利用外部环境变化所出现的机遇。如过去几年瑞典通用电气布郎-博伟里公司和德国公司抓住了在环境控制工程领域开发产品的机会。
5、针对顾客的潜在需求，组合应用多种技术。如耐克运用生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的科学技术，实验利用新材料，设计新的运动鞋。海信运用网络技术、电视机技术、计算机技术开发了互动电视。
6、寻求未能满足的顾客群。如佳能公司针对施乐公司仅提供适用于大型公司的影印机，开发了面向中小企业的影印机，成为市场领导者。
7、研究把握顾客的需求偏好及心理特点。如里茨-卡尔顿饭店在80年代通过顾客调查，发现了最重要却最不被人重视的问题，即豪华饭店的服务质量要求具有高度连续一致性，高度个性化。这一发现造就了该饭店的辉煌。耐克利用青少年崇拜、模仿体育明星的心理行为特点，用乔丹做广告宣传，创造了营销的奇迹。
8、分析找出竞争对手的弱点。虽然微软公司已经使其windows操作系统支配世界计算机软件多年，网景公司集中力量悄悄地针对互联网浏览器市场开发软件，并于1995年占据了该市场的主导地位。
9、研究借鉴竞争对手的长处，并把各行业的领先者作为学习的基准点。
此外，许多企业从价值观念、知识体系、行为方式，到企业体制、管理体制、各主要职能与价值链活动，都需要系统的学习、变革与创新。学习、变革与创新是二十一世纪企业活动的主旋律，是许多中国企业谋求存活的唯一选择1964年，菲尔.奈特以500美元成立耐克公司，如今已成为年收入上百亿美元、世界上最大的运动服装公司。耐克奇迹般的成长，基于它持续地学习与创新。
一、早期的学习与创新阶段：20世纪60年代至70年代
本部分的要点是：基于自己的职业体验而创业。由代销日本生产的跑鞋到制造销售完全由美国人设计的耐克鞋。按照成本最优原则，寻求鞋生产方式革命性的国际化运营。
在1958年，菲尔.奈特是Cregon大学的田径队的一名技术平平的中跑运动员。他在许多场合下都向自己的教练抱怨，美国缺少真正的好跑鞋。但他当时继续学习会计专业，毕业后回到了他的家乡俄勒冈州的Port Land教书。在1964年他和鲍尔曼投资500美元成立了耐克鞋业公司，耐克是希腊胜利女神的名字。
刚开始，奈特从日本进口各种跑鞋，凭借他在运动界的关系开着一辆旅行车在各类田径赛上兜售他的跑鞋。但他常常感到有一种潜在的需求：即美国需要自己设计跑鞋。经过不断的探索，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种跑鞋，同时他们还发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”)，它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。耐克原来的跑鞋销售势
头非常好，奈特完全有能力建立自己的鞋厂。但他决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年，他与日本厂商签定了第一份合同，开始生产完全由美国人设计的耐克鞋。
在随后的几年中，日元对美元逐渐走强，日本的劳动力成本持续上升，这使得日本生产的鞋价升高。为了削减生产成本，耐克公司在1975年将其生产能力从日本转到韩国和中国台湾。当时这两个地方的工资成本相当低。耐克的成本因此大幅度下降，这使得公司为未来产品的开发与营销积累了更多的资金。
在低工资水平国家，寻求生产的国际化运营，耐克鞋生产方式在当时是一种革命。耐克公司意识到运动鞋的生产需要大量的劳动力投入，劳动力成本占总成本的很大比例，这就要求将生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家。然而，在海外进行生产也有很大的风险。较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量更加困难。因此耐克公司不得不学会，如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准, 如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量。
二、困难和革新的十年：20世纪80年代
本部分的要点是：遭到后起之秀锐步的致命进攻。从专业运动鞋市场向潜力大的关注时尚的青少年市场转移。投入大笔资金开发新产品。认识到要竞争制胜，必须在设计上创新并进行持续研发。
在20世纪80年代早期，耐克公司获利颇丰并继续扮演着一个专业的美国运动鞋制造商的角色，尽管它在母国没有任何生产设施。后来，一个新的运动鞋制造厂商----锐步与耐克公司展开了竞争。锐步公司成立于1981年，他在其创始人兼总裁保罗.法尔曼的带领下与耐克开战。锐步开发了一个强劲、设计优良的运动鞋系列并取得了巨大的成功。经过一场残酷的商业竞争，到了20世纪80年代中期锐步的年销售额开始与耐克并驾齐驱。到1987年，锐步明显成为市场的领袖。锐步1987年的销售额为9.91亿美元，市场占有率为30%，而耐克当年的销售额为5.97 亿美元，市场占有率为18%。
耐克和锐步都在关注由年轻、时髦的青少年和成人构成的市场目标，正是这一消费群购买了最大份额的流行商品。但这一市场对设计极度敏感及其易变的特性，对这两家厂商而言都是机遇与挑战并存。他们都意识到为了扩大销售额，自己必须从专业运动鞋市场向大得多的关注
时尚的少年青年市场转移。这是最初由锐步公司占领的阵地，锐步提供了优质的产品，也进行了被耐克公司所不屑的公共关系活动。菲尔.奈特认为自己的公司是“运动产品的最佳表现”,而法尔曼批评他“只是一个做鞋的”。作为回击，奈特说，“锐步拥有的最有创新力的研发设备只不过是抄袭机器而已”。为了回击锐步公司，耐克公司开始在新运动鞋设计开发上投入大笔资金。最成功的设计是20世纪80年代出现的耐克气垫鞋。但是直到20世纪90 年代“耐克气垫鞋”才被投入市场，并开始把成功带给耐克公司。所以说 ，20世纪80年代是耐克公司遭遇前所未有的困难和进行反思、调整、革新的十年。耐克公司深深地知道了竞争的激烈性，认识到要想在市场竞争中取胜就必须在设计上创新并进行持续研发。
三、20世纪90年代学习与创新的新高度
本部分的要点是：以迈克.乔丹作为广告形象。对运动事业进行赞助。树立品牌精神与形象。进行更深入更广泛的产品开发。新的耐克气垫鞋以迈克.乔丹作为广告形象，这是市场促销的新创意。迈克.乔丹是美国的明星，在他所擅长的运动项目上已经登峰造极。他与耐克公司签了一笔几百万美元金额的合同，这给新产品同时也为运动赞助增添了新的含义。促销活动把耐克公司与乔丹的运动才干、进取形象连接在一起。锐步公司以其自己的新设计“锐步轻软鞋”回击，但只能被迫起用沙吉尔.奥尼尔来促销。沙吉尔.奥尼尔也是篮球大牌明星，但不如迈克尔.乔丹。这样，在新旧10年交替的时候，耐克公司的市场份额从1989年的25%上升到1990年的28%;而锐步公司的份额从24%下降到21%。
基于这个成功，耐克公司认识到这样的宣传会给耐克品牌提供强有力的支持。在以后的几年里，耐克建立了雄厚的基金，准备在这方面进行投入。例如，在1995年耐克公司的运动鞋推销方面至少投资了近10亿美金，而锐步公司只投入了4亿美元。
接下来耐克公司对运动事业进行赞助，包括对高尔夫明星廷格.伍兹及以前所未有的金额赞助整个巴西足球队。在1996年，耐克公司通过签署一个10年期的价值2亿到4亿美元的合同，而进入了足球赞助领域。耐克公司买下每年5场巴西足球队友谊比赛的转播权。而且，耐克公司的“动感”标志不仅出现在全世界许多电视转播的高尔夫锦标赛中，还和巴西足球队员一起在电视转播的1998年世界杯足球赛及2000年悉尼奥运会上出现。
耐克公司不仅仅投入大量金钱做广告宣传，也非常重视品牌和主旨。在20世纪80和90年
代，耐克公司已经充分认识到其目标市场是年轻、酷、有竞争精神的青少年。除了耐克公司所有产品上“动感”标志非常醒目，加深人们对产品的印象外。耐克公司设计的主旨“做吧”表现了目标群体的个性，相应的口号是“赢得你自己的路 ”， 通过与大牌明星签约集中体现着进取、竞争和个人成功。耐克公司的产品以相当高的价格出售，例如运动鞋的售价超过100美元。这样高的售价导致美国国内发起一个联合对付耐克公司的运动，企图迫使耐克公司对其供应商的外国工人支付更高工资。紧接着气垫鞋的成功，耐克公司着手于一个更深入更广泛的产品开发计划。每一年，耐克公司差不多向美国市场推出300款新设计。耐克公司声称科学的开发是其成功的主要因素：采用了新材料、新事物、新设计。耐克公司也已经认识到,他的目标群体渴望新产品能比前些年更有新意。即使创新之处只停留在表面设计而未触及实质，耐克公司也不得不赶快推出新品。
在整个20世纪90年代，耐克公司 对研究开发的重视，其促销支持，其对目标市场青少年的清晰认识，其品牌建设，在运动鞋领域中都是崭新的。耐克公司在美国市场中的份额一直在攀升，在1996年达到了43%而锐步公司的份额只有16%。耐克公司的成功扩大了美国市场，其一家的销售额达到30亿美元(1987年是5。97亿美元)。
四、新千年----2000年以后的挑战
本部分的要点是：拓展国际运动服装市场。品牌延伸，实行相关多元化。开展网络营销。面临新的挑战。
在整个20世纪90年代，耐克公司在两个相关的活动中持续快速发展。它致力于开拓国际市场已经有一段时间，国际市场销售额正在快速增长。2000年耐克运动鞋在非美国市场的销售额增长12%，增至23.63亿美元。预计耐克公司在美国以外的市场仍有很大的发展空间。而锐步运动鞋2000年在非美国市场，销售额达到7.2亿美元，仅增长4%。另外，耐克公司正将耐克品牌发展到鞋业以外的业务中，诸如服装、运动器械。赖特和他的管理团队在新千年还瞄准了互联网，建立了Nike.com，作为新世纪全球化战略的基石。如今Nike.com已融入耐克业务的方方面面，从公共关系到电子商务到品牌营销，甚至到原始计划的制定等。赖特认为，“飞人乔丹”在过去20年里为耐克所做的事，网络在新的千年一样能做到。
虽然耐克公司成为全球最大的运动产品制造商，但在20世纪90年代后期因为青少年中流
行的步朗牌运动鞋遇到了挫折，亚洲经济危机对耐克公司打击沉重，而且耐克公司的产品在美国的零售商中也过量积压。利润在大幅下降，痛苦的裁员也难以避免。但耐克公司仍然对未来保持乐观。菲尔.奈特已成为董事会主席。Tm克拉克先生接任了首席执行官。克拉克先生非常清楚：
你成长了很多，然后你会需要一段不那么繁荣的时期去思考怎样做有效，怎样做不行。。。记住，我们是真正自我批判的一群人。我们为了公司的长期利益而进行运营，并非为了让大家高兴几刻钟。
耐克公司凭借已经获得的运动服装设计、营销和品牌的大量知识，凭着它卓越的学习、变革与创新能力，它将平安度过风暴并继续保持全球第一的地位。
第五篇：adidas阿迪达斯三叶草的新鲜事
adidas阿迪达斯三叶草在年轻潮人的心中可谓地位颇高。这个品牌用自己新潮的设计实力给大家带来了一个又一个经典产品。不仅如此，为了增加自己的影响力，他们还采用了大量创意手段。接下来，我们就来看看最近adidas阿迪达斯三叶草都有哪些新鲜事吧。
1、街头艺术
一些时尚类品牌为了加深潮流印象，会开展街头艺术活动。人们走上街头，在大街小巷挥洒灵感，用街头艺术的方式演绎品牌魅力，传达品牌的时尚理念，宣告世界，做最真实的自己。
2、创意大片
一些潮牌喜欢拍摄各种各样的创意大片，来表现自己品牌的独特性与酷炫感。例如adidas阿迪达斯三叶草系列，近期力邀了先锋摄影师 IKWA 掌镜拍摄了一部震慑眼球的 ZX FLUX 主题创意大片，用她最独到的个性视角表达出了ZX FLUX的创意精神，让3 月的adidas阿迪达斯三叶草ZX FLUX “畅想未来 无所遁形” 的潮流风暴愈刮愈烈。
3、明星助阵
为了拓宽品牌售卖渠道，一般都要选择符合品牌形象的明星进行代言。明星带动粉丝效应，无形中扩大了品牌的影响力，让品牌销售更加顺利。如果是鞋款品牌，明星都要亲自示范穿搭品味，为品牌增添一抹时尚魅力。
像adidas阿迪达斯三叶草这样用各种新鲜事打造创意品牌形象着实是一记高招，让大众不知不觉跟随着adidas阿迪达斯三叶草的脚步去寻找关于潮流的最新定义。