车间安全管理论文范文第1篇
关键词：车间;管理系统;工作流
1 引言
对于制造企业来说，车间是企业的关键生产机构，是企业的物化中心，它不仅是制造计划的具体执行者，也是制造信息的回馈者，更是大量实时制造信息的集散地。生产制造过程是指从原材料投入到成品出产的全过程，实际上是一个输入、转化、输出的过程。生产管理是对产品的生产过程进行计划、组织和控制，用经济的手段制造出质量好、价格低的产品，达到及时满足市场和用户要求的一种管理职能。生产管理包括:生产过程组织;生产准备;生产计划;生产控制。其目的是为了对外生产出质量、交货期和价格符合用户要求的产品;对内提高职工劳动生产率和设备利用率，使材料在制品、成品储备量最小，资金周转最快，材料消耗最省，管理费用最低，生产计划、生产方法最优，生产过程最有效。
2 车间管理系统的现状
目前在企业中广泛应用的生产管理系统主要有MRPII/ERP以及一些辅助管理系统。如财务管理系统、成本管理系统、人力资源管理系统、设备管理系统以及产品数据管理系统等。正如绪论中所论述的情况:在车间生产管理和控制方面目前还缺乏有效的方法和手段，MRPII/ERP系统在车间生产管理上存在明显的缺陷，无法满足车间生产管理的需求;车间内部的各种管理系统彼此又互相独立，无法实现车间内部以及车间与企业其它各部门的信息交流，作者在实际企业调研中同样发现了这种现象。因此，现代企业迫切需要完善的车间生产管理理论和控制技术，MES理论和系统的出现及时地清理了车间生产管理过程中的死角。
目前车间生产管理系统仍然存在以下不足：
(1)自适应性差。车间生产不能很好的适应客户个性化需求，对客户提出的按需生产不能很好的控制，其生产过程不能自定义调整，车间生产的自适应性很差。
(2)数据采集慢。车间生产过程中各种信息清单普遍采用传统的手工数据录入方法，在复杂的车间生产现场，这样的数据处理方式加重了操作员的工作负担，同时不能快速的采集车间生产现场的信息数据，造成信息滞后或者丢失。
(3)协同性与集成性差。信息传递的层次和环节多，速度慢，调节迟缓，各生产环节就不能有效的协同，尤其是涉及到多个生产部门时，各个部门信息不能有效的共享，上一个环节的信息不能及时被下一个环节所利用，整个生产信息流不通畅，这样造成了生产过程的拖沓，整个车间生产的协同性、集成性很差。
(4)智能性差。车间生产各个任务离不开“人”的参与，“人”在车间生产中是最重要的。而现有的车间管理信息系统只是在很大程度上提高了车间设备资源等的集成度，并没有将人、信息、技术很好的集成在一起。
(5)适应性差。传统的车间生产工作流程纯粹是一种串行的生产方式，车间的组织结构是面向职能的组织结构，不能适应先进制造技术中的面向项目组、面向过程的生产管理方式，整个车间不能快速响应市场多变的需求。
3 工作流管理系统
工作流管理技术的出现，为企业业务过程重构及其自动化提供了一个很好的解决方案，是当前企业实现复杂过程建模、执行监控等过程管理功能的至关重要的技术。车间生产每个成品或者半成品都要经过一个过程，即按照产品结构、工艺路线等规则依次流转完成一系列已分配资源、角色、应用程序等的任务。将这些生产任务按照一定的规则、文件、信息等在不同的执行者之间进行传递与执行，达到协同处理各任务，进而完成一个工作流程，即产品的生产流程，这正是工作流技术的本质所在。然而，Agent是生存于一定环境中，通过与环境交互，及时并灵活自主的行动以完成自身任务的计算实体，其具有自治性、通信能力、反应性、协作性和适应性等特性。Agent的自适应能力和动态部署的计算方式能满足工作流在执行过程中动态适应的要求;Agent之间对等通信的方式可满足工作流多用户间协作的要求。
4 基于工作流管理技术的系统体系结构
如图所示，系统采用数据层、功能层、应用层3层结构。数据层的功能主要是进行数据处理，包括数据库的操作;功能层的功能主要是实现系统的逻辑功能，是系统的核心部分;应用层主要是将功能层提供的菜单示出来，提供给客户进行使用。
(1)数据层:数据层是整个系统的数据基础，也是过程执行与监控的数据源，由过程模型库，人员角色数据库和过程实例库组成。其中过程模型库保存车间各种零件工艺规程的过程模型;人员角色数据库保存车间各种参与加工过程的人员角色模型;过程实例库则保存车间即将、正在以及已经完成的过程实例。
(2)功能层:功能层是系统的核心部分，实现系统与数据库的数据操作，主要支持生产过程的定义、流转、监控等。包括过程定义存储和调出、人员角色信息存储和显示、任务列表的产生和维护、过程执行的自动导航、过程执行进度的显示以及过程执行的详细信息等。
(3)应用层:应用层是系统提供给客户的可执行操作，主要实现系统的各个功能。过程定义人员的业务功能主要包括图形化过程的定义与修改;过程管理人员的业务功能主要包括过程模型的实例化、人员角色信息的增删改、生产任务的派工与过程执行的监控等;任务执行人员的业务功能主要包括过程管理人员下发的任务列表的接受与维护以及生产数据的提交等。
6 总结
将工作流技术引入到车间生产过程中，可实现对生产制造过程的控制和调节，能够在合适的时间将合适的任务分配给合适的人或机器来完成，实现资源和任务的最优化分配，能够很好的解决生产线的快速重组问题。
参考文献
[1]范玉顺.工作流管理技术基础[M].北京:清华大学出版社，2001.
[2]安鹏.基于工作流的企业业务过程自动化关键技术研究[J].西安:西北工业大学，2004.
[3]韦文斌，杨建军，曾波等.基于多代理的分布式车间控制系统的研究[J].机械设计与工程，2001，30(l):28一33.
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
车间安全管理论文范文第2篇
一、生产管理是系统工程
报纸印刷生产是一项系统工程，涉及到材料、设备、质检等部门，以及与制版、插页、发行等上下工序的衔接。公司近年来一直在加强企业信息化建设，较早地实行了ERP管理手段，使车间生产流程变得敏捷流畅多了。ERP将各部门集中到一个统一的网络平台协同工作，使报版车间与上下工序的衔接和配合逐步完善，操作和管理也更加规范、透明、高效。车间主任能及时、准确、全面地掌握、运用生产各个流程中的所有信息，做到科学管理。
车间提高生产效率、降低成本的关键在于合理的生产计划和调度。过去，生产任务要层层下达，机台生产负荷平衡要多方位查看，生产调整程序繁琐。引入ERP管理手段后，车间生产管理就容易多了。ERP系统实行“一站式”生产调度，生产指令直接下达到各工序，任务的下达和到达具体加工单元时间也基本实现了同步。各机台可以通过ERP直观地及时知道生产任务，提前做好生产准备，大大提高了工作效率。而作为ERP的计划执行与控制层，车间随时掌握和控制报纸印刷的具体状况，进行机台负荷查询、加工进度查询和生产指令执行情况查询，通过车间调度管理实现从计划到实施的闭环控制。
报纸印刷车间生产管理具有以下三个特点：
1.生产的灵活性。高效的车间调度系统，能针对生产紧急状况作出快速调整，能合理应对生产过程中的任何变化。提高印刷生产的时效性，增加生产的灵活性，是当前报业印刷的新要求。因而印厂要合理搭配引进印刷设备，辅以管理和技术的敏捷化和数字化，以满足对灵活性要求的提升。
2.生产的协调性。在面临生产问题时，车间应积极主动地与制版、材料等相关部门沟通交流，形成上下工序互相制约而又互相支持的氛围，逐渐加强团队意识。同时，在车间内部，要确保各个机组在生产能力上保持一定的比例和均衡，保证生产顺利进行。生产协调的加强，减少了中间管理环节，加快了部门之间或部门内部信息传递的速度，从而提高了管理效能。
3.生产的集成性。车间应该时刻全面把握设备、人、物料的准确信息，强化技术、人与管理的有效集成，加上信息流的有效集成，以车间全局出发合理地安排工作，使报纸生产在上下工序之间、在时间上是紧密衔接的、连续不断的，更好地利用物资、设备和生产人员，从而实现优化生产管理。
二、质量是企业的生命
质量是企业的生命。报纸印刷车间的质量管理，主要体现在以下几个方面：
1.建立健全质量管理程序。我公司较早就获得了ISO9001：2000质量管理体系认证书，并根据公司的实际情况编制了10万余字的《质量手册》和《质量管理程序文件》。车间通过组织员工集中学习这些质量管理程序，整理分析生产现场的各种质量检验记录、质量报告、工序控制记录等文件，制定了关乎生产细节的质量管理办法等一系列措施，推进车间质量管理体系的不断改进和完善。规范的质量管理程序，为车间质量管理奠定了良好的理论依据和环境基础，使车间质量管理更加制度化、程序化、科学化，做到了与时俱进。
2.加强生产进程质量控制。车间专设了夜班质量检查人员，负责车间的质量管理。在印刷开始之时，严格执行各机台负责人对当天所承印的报纸的签样制度，督促生产人员核对传版说明，仔细检查报纸图文信息及印刷质量，并尝试对某些产品实行客户现场签样，力争把质量事故消除在萌芽状态。在生产过程中，严格要求各生产人员勤抽样、勤检查，发现问题及时解决。坚决杜绝因印刷设备故障、操作失误、抽样不勤等而造成的废报漏检、漏发。
3.做好报纸评比考核工作。一是通过采用完整的质量检验标准，使用先进的质量检测仪器，提高质量评比的精度和专业性。二是针对不同的产品、不同的客户设定不同的重点质量检验特性，抓住核心问题。三是开辟公示栏，展示每天报纸的考核打分情况，供生产人员改进提高;或张贴其他厂家的优质产品，供大家观摩学习。四是报纸质量评比与机台效益的直接挂钩，深化各机组的质量管理意识，促使机组在生产过程中采取相应的对策，不断提高报纸的印刷质量。
4.敏捷处理客户质量反馈，搞好客户关系管理。我们严肃对待客户的每一起投诉，以提高客户满意度为目标，随时关注并迅速反映客户需求，缩短客户服务时间与流程。唯有保持报纸印刷的高质量，及时检查服务流程与进度，才能抓住核心客户的需求，开发潜在客户市场，并依此推进我们的工作步入新的台阶。
三、设备管理是印刷保障
对于竞争激烈的报业印刷来说，生产时效是制约企业发展的一个重要指标，而设备就是决定生产时效的关键因素。因此，正确使用、精心保养和及时检修维护印刷设备，使设备处于良好的状态，才能保证报纸印刷车间进行高质量、低成本的生产，按计划完成生产任务。
1.严格执行规范化操作。印刷设备大多自动化程度高，运行速度高，对操作人员要求也很高。为了保障操作人员人身安全和设备使用性能，车间严格监督操作人员必须一丝不苟地按照《操作手册》履行工作职责，还经常组织一些技术培训以努力提高职工的操作技术水平，促进先进设备的先进操作。
2.加强设备维护保养。车间结合设备出厂资料和自身实际情况，制定了细致周密的《设备保养手册》，要求操作人员必须认真负责、踏踏实实地按照手册做好日常维护保养工作。车间定期和不定期地进行设备保养状态检查和卫生情况检查，并进行考核。车间还因地制宜地对一些印刷设备开设了专门的维护保养小组，力求把设备的维护保养做得更细、更深入、更全面，最大限度地避免在生产过程中发生故障，延长设备使用寿命，提高生产敏捷性。
3.制定周密的检修计划。车间对设备每个部分、每个操作点依据程序化、数据化、具体化的要求，规范形成了每日、每周、每月的例行工作项目，构成科学、实用、合理的检修计划。设备使用人员按照计划认真负责循序渐进地进行巡视检查，及时发现故障隐患，定期更换易损元件，有效控制和提前排除设备故障，并依此建立详细的设备维修档案。
4.做好设备信息管理。车间依据日常工作逐步完善设备运行卡，以设备每天的运行状况为基础数据，建立设备的工作状态系统。同时要求设备使用者做好故障记录，对设备发生过的故障缺陷、事故处理进行全面的记录。
四、成本管理是发展基础
近年来，报纸印刷企业承受着前所未有的巨大市场压力。降低报纸生产成本、向内部管理要效益，成为广大报纸印刷企业寻求突破的重要途径之一。如何才能最大限度的降低报纸的生产成本呢?
1.培养职工节约意识。古语有云：历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。一个企业的健康发展，也要从勤俭做起。车间要多组织职工参加学习，强调勤俭节约的重要意义和布置实施的具体行动，使职工们在生产过程中养成“开源节流、勤俭兴业”的良好习惯和工作方式，创建节约型企业。
2.降低原辅材料消耗。报纸印刷的主要耗材是纸张、油墨、橡皮、润版液，以及设备维护所需要的清洁剂和清洁布等，其中以纸张尤为重要。车间多年以来一直采取将材料消耗与奖金考核挂钩、按月公布考核结果的管理模式，通过量化机台使用指标，严格实施奖惩制度，使机台将纸张节约当作头等大事来抓，促进原辅材料控制管理的进一步完善。
3.加强成本实时监控。充分利用ERP的便捷功能，在生产过程中实时读入生产数据，随时掌握成本数据，在生产任务结束后读入完工数据和领料数据，即可核算出车间任务成本。并根据生产过程中的实际情况，多角度地进行成本分析和生成报表，以形成成本计划的制定和分析，为车间提供纠正措施、实现目标、降低成本的决策依据。
4.提高职工技术水平。每一次从开机到第一份合格报纸的出品，都要产生一定的废报。精湛的技术可使印刷生产趋于稳定快捷，保证生产中报纸的高质量，减少不必要的停机，从而减少废报的产生和物料的浪费。为此，车间经常组织经验丰富的老师傅对青年职工进行言传身教，形成“传、帮、带”的良好学习氛围，并聘请专家授业解惑，外派员工考察学习，不断提高职工的生产技术水平。
五、安全管理是生命之源
安全是企业生产的前提。报纸印刷生产一线是公司安全工作的着力点和落脚点。因而，我们始终贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，增强对安全生产工作的主动性和预见性，减少和控制事故，尽量避免生产过程中由于事故造成的人身伤害、财产损失及其他损失。
搞好车间安全管理，要做好以下几点工作：
1.加强安全教育培训，提高职工安全意识。安全事故的发生，其根本原因是员工安全意识淡薄，员工的自觉安全行为规范缺失、自我防范能力不强。所以，要加强职工的安全知识培训，提高职工应变能力和安全技能，以适应岗位工作要求。注重以安全意识教育为先，提高安全技能为重，养成安全生产行为规范为目的，使广大员工懂得安全生产管理规章制度是用沉痛教训写成的，督促本人增强安全意识和抓好安全生产的自觉性，实现“要我安全”到“我要安全”的根本性转变。
2.加强生产现场安全控制。报纸印刷是一个变化的动态的过程，作为生产活动主体的各类人员，由于受各类环境因素和自身条件的影响，在这个过程中，经常会有各类不安全行为的发生，这就要各级管理人员、尤其是生产现场的班组长，要多督促、多检查，发现隐患及时处理。各类检查人员要深入现场发现问题、解决问题。同时，加大对各级管理人员的考核力度，一级管一级，下级对上级负责，层层落实好岗位职责，使生产现场控制在有序、平稳的状态中。
3.强化安全生产专项检查。我们采取职工代表定期检查、突击检查、巡回检查和跟踪追查等方法，增强监督检查的针对性和实效性，并围绕安全重点开展专项监督检查，对重大危险源和重大事故隐患，及时下达红黄通知书，建立安全档案，追踪整改。严格按照“四不放过”的原则处理事故，加大对生产现场、生产设备、有毒有害作业岗点以及职工行为的监督检查和整改力度。<Y8本地磁盘 (f)2011-新闻前哨11-07BBBB-.tif>
(湖北日报传媒集团)
车间安全管理论文范文第3篇
摘要:在当前的职业教育中,实训教学所占比重越来越大,是培养学生的动手能力和职业素养的重要手段。然而,当前的实训教学特别是整周实训教学的教学效果却不尽如人意,教学模式单一、课堂管理难等问题突出。本文通过对整周实训教学模式的分析,对于引入企业的车间管理模式、解决当前整周实训教学中存在的问题进行了研究和探索。
关键词:车间管理模式;整周实训;教学模式
实训教学是职业教育中非常重要的一个教学环节,它是锻炼学生动手能力、培养学生技能的重要手段。同时,通过实训教学可以培养学生的职业素养,为将来就业打下良好的职业基础。然而,由于当前高职生入学成绩参差不齐,文化基础太差,导致教学组织相当困难。另外,高职生自我约束能力弱,学习动力不足,学习积极性不高,集体观念、组织纪律性差,课堂纪律松散,不易管理,导致课堂教学效果差,特别是在连续上课的整周实训周中表现得特别明显。因此,如何在教学中提高学生的积极性,保证课堂教学效果就成了整周实训教学中急需解决的问题。
整周实训中常见的教学模式
(一)整周实训教学的特点
目前,职业院校的实训分为两种形式,一种是与理论课相对应的实训教学,这种实训课程的实训内容是跟随理论课程进度,一般是一周一次,共4个学时;另外一种就是整周实训,这种形式是以周为单位,短则1周,长则3周,每周28个学时全部是实训课。整周实训课有其很鲜明的特点。
课时量大,上课周期长整周实训最少是1周,多则3周,以每周28个学时计算,3周就是84个学时,并且3周的实训课还是连续的。如此集中的课时量和长周期,对于学生和教师都是一个考验。
实训项目多,学生易厌倦由于实训项目多,实训周期比较长,并且每天的课程都是满满的,所以时间久了,学生就失去了新鲜感,逐渐对实训产生了厌倦心理,导致出现“出工不出力”的现象。
教学模式单一,缺乏创新学生喜欢新鲜的事物,单一死板的教学模式对学生缺乏吸引力,所以,在实训教学模式方面必须创新,不断给学生以新鲜感,以提高他们的实训兴趣。
(二)整周实训常见的教学模式
项目化教学模式目前,整周实训教学中最常用的教学模式还是沿用理论与实践一体化教学中的实训教学模式,也就是所谓的项目化教学模式,教师制定不同的实训项目,由学生按项目要求完成实训操作。
单一的示范式教学模式这种教学模式也是目前实训教学中常见的教学模式,由教师做示范,将某个拆装项目给学生演示一遍,然后学生按照教师演示模仿着做,没有其他的教学模式辅助进行,模式单一、枯燥。
实训教学模式存在的弊端
学生学习积极性降低整周实训较普通的实训的最大不同之处就是实训周期长,在如此长的实训周期里保持学生的学习积极性就变得非常重要。如果学生失去实训新鲜感,实训的积极性将会开始下降,学习效果也就慢慢变差了。
课堂管理难对于最初几天的实训课,学生还是有很大的兴趣和积极性的,可随着时间的推移,当进行到第2周、第3周的时候,单一、枯燥的教学管理模式使学生开始感觉厌倦,课堂上注意力不再集中,玩手机、睡觉的现象开始出现。在进行自由操作练习的时候就会有个别学生走出实训教室开始处于“放羊”状态了。此时,教师必须马上强制“召回”他们,强行将他们留在实训室做实操练习,然而,有句话说得好:“留住他们的人,留不住他们的心”,被强留在实训室的部分学生也无心练习,教师就只好继续在旁边督促他们,如此一来,教师感觉累,学生也累,使实训课堂的管理难度增加。
教学效果差当学生兴趣降低的时候,也是教师实训教学效果最不理想的时候,连续一两周的集中训练,使学生的厌倦心理开始出现,再加上一成不变的教学模式,使学生也失去了最初的新鲜感,慢慢地学生开始偷懒,不再积极地去做项目,做实操练习,最终学生真正听得进的知识、学得到的技能也都大打折扣,使整周实训的教学效果变得很差。
企业的维修车间管理模式
在整周实训教学中的应用探索
既然当前的整周实训教学模式存在着很多弊端,那么,就应该有所改变,去探索一套行之有效而又不单一枯燥的整周实训教学模式,做到留住学生的人,更要留住他们的心。因此,笔者认为把企业的车间管理模式与当前的教学模式相结合,既可使学生完成学习任务,达到实训目的,又可使学生体验到类似于企业的车间管理模式,培养职业素养,为将来的企业顶岗实习与就业打下良好的基础。
(一)企业的维修车间管理模式简介(以汽车4S店为例)
在汽车4S店的维修车间,是以车间主任为领导,下面分为若干个维修班组,维修班组在班组长带领下完成维修任务。维修车间另设专门的质检部门,质检部门与维修车间相互独立、互相监督。维修车间有一套严格的维修质量检验流程来监督维修质量,流程如图1所示。
通过这一严格的质检流程来保证维修任务的完成质量。另外,维修车间还有相应的考核奖惩制度,以激励员工做好自己的工作,保质保量地完成维修任务。
(二)车间管理模式在整周实训教学中的应用
教学设计整周实训教学以工作任务为导向,以角色扮演为形式,在原来的教学模式基础上加入企业的车间管理模式元素。为了让学生完全融入这种企业管理模式的情境当中,关于上课的一些称呼也要随之改变,上课改称上班,实操练习改称干活,下课改称下班,给学生以全新的实训体验。首先,在具体的教学设计方面,把学生按企业形式分成若干个班组,选出班组长,在以后的实训当中,该班组的所有工作任务都由班组长带领完成,并实行班组长负责制,也可根据实际情况,在实训周内实行班组长轮换制,以此来锻炼学生的管理能力和团队意识。其次,在分好班组后,教师上课前按照企业的早课模式进行训话,之后进入实训教室,讲解当天的实训内容,这一部分属于正常的实训教学,沿用以往的实训教学模式。再次,在教师讲解完毕后,分配当天的工作任务,分发工作单,各班组学生按照工作单的要求去完成工作任务。在整个工作时间里,除了在规定时间允许外出外,其他时间不允许随便离开工作岗位,否则就会有相应的考核制度进行约束。最后,在学生完成工作任务后,先由学生自检,发现错误及时更正,然后由班组长进行抽检,再由专门的质检小组进行最后的检查,确认该项工作任务的完成情况。质检小组由每个班组抽取一名组员组成,检查本组工作任务时,本组的质检员必须回避,以示公正。检查完毕后,由质检小组填写质检单,并签名留存。
考核设计在考核设计方面,继续沿用企业的车间管理模式,实行虚拟工资制,给学生一个全新的考核体验。整周实训结束后,再把工资换算成分数作为学生实训的最终得分。虚拟工资由基本工资、任务工资及奖励工资组成。基本工资相当于给学生一个基础分,然后根据具体情况在此基础上进行加减。任务工资是学生按要求每完成一项工作任务就增加相应数额的工资。奖励工资是根据学生平时的工作态度等进行相应的奖励,比如,除了完成规定的工作任务外再另外独立完成额外的任务,就按规定给予额外的工资奖励,质检小组如果检查出工作任务的完成质量问题,也将给予额外的工资奖励。
为了更好地约束学生,还要制定严格的惩罚制度,比如,没有按要求完成工作任務而导致返工的,就要扣除相应数额的工资,迟到、早退的要扣除相应数额的工资,没有遵守相关规章制度的也要扣除相应数额的工资。实训周结束后,将每个学生的工资转换成分数作为学生的最终成绩。
企业车间管理模式的应用将会改变当前整周实训教学模式的单一性,给学生一个全新的实训体验,提高学生的实训兴趣和实训积极性。引入企业维修车间管理模式可以让学生提前了解汽车维修企业的基本管理模式和维修工作的程序,培养学生的职业素养和职业习惯,为将来的企业顶岗实习和就业打下良好的基础。
参考文献:
[1]汽车爱好者网.汽车维修企业车间维修质量检验规范及考核方案[EB/OL].(2009-09-19).http://www.qcfans.cn/.
[2]徐国庆.实践导向职业教育课程研究 [DB/OL] .中国优秀博硕士学位论文全文数据库 (博士),2004,(4).
[3]姜大源. “行为”、“活动”与“行动”辨——“行动导向”教学管见[J].职教通讯, 2003,(1).
作者简介:
马德粮,男,深圳职业技术学院讲师,研究方向为汽车电气。
(本文责任编辑:尚传梅)
车间安全管理论文范文第4篇
关于保障制度的执行力，上期已经从制度的建立和培训两个环节进行了分析，本期将从制度的执行，制度执行的检查、激励，以及制度的改善四个环节加以分析。
制度的执行
在制度的执行环节，需要把握以下三个重要原则。
第一个原则就是要以身作则。事实上，在很多情况下，制度没有得到有力执行就是被管理者自己打破的。造成这种现象的原因之一就在于管理者自身对于制度的严肃性和权威性缺乏深刻认识，甚至认为制度是给下属定的，有特权思想作怪。但是，只有“律己才可服人，身先才可率人”。下面举例说明“以身作则”在管理中的重要作用。当领导在车间巡检时，如果发现地上零乱不堪，通常会有两种做法。一种做法（也是大多数管理者采取的做法）是：把主管和车间操作人员叫来，一顿训斥。可能的结果是下属一边听训，一边去整理，当时是达到效果了，但治标不治本，今后未必能真正记住和做到，下一次再听说或看到领导来检查，仍会急急忙忙停下手里的工作去临时整理。另一种做法是：领导在众目睽睽之下亲自进行整理，整理好后还提醒大家：“整洁的环境能让自己有清爽的心情。”应该不难想像，这两种不同的做法，哪一种的作用更长效。
第二个原则是“擒王”原则。变山变水先变人，要变先变带头人！要想让一个团队具有执行力，必须先让这个团队的带头人具有执行力！盖洛普对企业进行大量的组织行为学研究发现，企业高层对一线员工工作绩效的影响力微乎其微，而一线经理对一线员工工作绩效的影响力为40%。管理学上有一个著名的“经理封顶”定理，通俗地讲，就是一个企业再好好不过它的经理；从人的角度来讲，一个雇主只能得到他配得上的员工。所以，让各层级的“王”先执行起来是管理者需要重点关注的。
第三个原则是“高效原则”，就是执行要迅速，制度一定下来就应马上落地实施，切忌等一等，看一看，试一试，甚至是长时间的议而不决。
制度执行的检查
毫不夸张地讲，如果对制度的执行没有检查措施，就一定没有制度的执行力。制度执行的检查环节需要重点把握以下三个原则。
第一是前期必查，就是制度宣布实施的前三天，甚至第一周，必须跟进检查制度执行的情况，切忌制度发布完了就不管了。曾经碰到过这样一个真实的“笑话”：某公司发布了一项关于领料的新规定，规定要求每单领料申请必须经车间主管签核后，仓库方能发料，如果仓管员违反了此条规定，一张单要罚5元。制度发布后，该公司并没有马上检查制度的执行情况，当月底想起来检查时，才发现一个月共有900多单领料申请，其中未经车间主管签核的竟有700多单！有车间主管签核的也只是在制度刚发布的前两天，接下来就又逐渐恢复原状了，只有个别领料申请是经过车间主管签核的。按照规定，这名仓管员要被罚3500多元，几乎是他月工资的一倍多。罚是不罚？！
第二是持续检查，即使在制度刚发布的一段时间实施了检查，如果后期没有周期性的持续检查，制度的执行也会慢慢打折扣，直到最后被彻底荒废。这也是大家熟知的ISO 9000质量管理体系要素中，将年度的内审、外审作为必需要素的原因所在。
第三是要领导亲查，从另外一个角度来看，领导者=检查者，检查=帮助。领导不要派下面的人查，包括自己的秘书，而且还要先查信任的人。这里需要说明的一点是：检查是制度系统，检查并不等于不信任，不是说检查谁就是不信任谁。人性都有弱点，每个人都有可能犯错误，为了能走得更远、更久，不让下属有犯错误的机会，就需要对其进行检查，而且，越是信任的人越要检查。其实，真正按制度执行做事的下属是希望被领导检查的，这一点应该不难理解。
制度执行的激励
既然有了制度执行的检查，结果就一定有“做得好的”和“做得不好的”，所以就要有相应的激励，这样才能发挥检查的作用和效果。
就奖励而言，奖励的对象首先应重点放在基层的执行者，其次才是考虑奖励“头儿”，同时通过奖励放大其优点，甚至包装他们的优点并将其树立为榜样，榜样的力量是无穷的，这也是师之道。对于做得不好的下属和员工，原则是“先责己，再责头，不要轻易责众”。而且，作为管理者必须清楚地知道：对待自觉性比较差的员工，须采取“胡萝卜+大棒”的激励方式，如果一味地为他们创造良好的软环境，去帮助他们，并不一定能让他们感受到“胡萝卜”的重要性，所以有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用管理者的权威对这些员工进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们更好地发挥自身的潜力；而且，即使是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有一定的依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。激励的总原则是要“公平、公开、公正”。
制度的改善
如同国家宪法一样，企业的制度同样需要不断地修改和完善，以适应企业的发展和变化。好制度能够把坏人变成好人，因为好制度让坏人根本没机会做坏事，时间久了，坏人就会变成好人；相反，坏制度能把好人变成坏人，因为坏制度让好人有机会做坏事，时间久了，好人就会变成坏人。所以，企业起步阶段可以靠简单粗放式的“能人管理”方式，即“能人效应+小规模团队气质”的方式；但是，千万要记住：高明的老板请能人是造钟，而不是报时！因此，企业要向前发展，就需要不断建立、修改和完善组织架构、专业的绩效评估制度、梯级化的人才培养机制，以及规范的行政管理制度。
车间安全管理论文范文第5篇
摘要：本文首先分析了石油企业车间班组管理精细化内涵，之后文章对石油企业车间班组管理精细化的价值进行了分析。最后文章提出了石油企业车间班组管理精细化的发展思路，包括： 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点；充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式；有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率。
关键词：石油企业；车间班组；管理精细化；价值；发展思路
1 石油企业车间班组管理精细化内涵分析
随着新时期社会经济的发展，企业的发展也逐步步入正规。不少企业的规模已经从跨市走到跨省，再到跨国，企业越来越大，经营系统越来越复杂。而不管规模再大的企业，也是由一个个基本单位构成的，这个基本单位就是“班组”。班组是企业最基本的生产单位，是企业组成的“细胞”。对于企业来说，只有每个“细胞”都健康高效的运行，整个企业的运作才能是畅通无阻的。但长期以来，很多企业对于车间班组的管理都没有足够重视，导致很多企业班组建设一直进展缓慢。而随着企业科学化、正规化发展理念的到来，进一步推进企业车间班组精细化管理思路的发展，成为企业发展的重要支撑。石油企业，在我国有着特殊的意义，不仅是因为石油企业可以为我们提供能源，更重要的层面是因为石油企业可以为我们国家的战略规划和发展提供重要支撑。而长期以来，各石油企业也一直在寻求车间班组建设和管理的思路，旨在进一步推进石油企业车间班组的高效、精细化的管理，推进石油企业健康持续的发展。本文拟结合实际情况，探讨石油企业车间班组管理精细化的价值，并分析其发展思路，对于有效的推进石油企业生产目标的实现，工作任务的的落实，实现精品成果的企业经营目的具有重要价值。
2 石油企业车间班组管理精细化的价值分析
精细化管理是一种理念，一种文化，是企业进入正规化发展必须融入的一种理念。尤其是对于石油企业来说，我国目前石油企业的发展已经和过去单纯追求数量，追求油井数量的多少，追求日产原油数量的多少有了很大的区别。现阶段，我国的石油企业，不仅要关注生产原油的数量，还要关注如何提高原油的利用效率，如何精炼石油，提高石油品质，减少对大气的污染。另外，随着我国经济和社会发展对能源需求量的不断增大，石油企业还要考虑如何持续发展，综合协调国内生产与国外进口的比例，满足日益增长的需求[1]。为此，传统的粗放式管理已经不能满足我国新时期石油企业发展的需要，精细化是我国石油企业必须迈过的一道坎，也是持续改进石油生产班组管理水平的必由之路。对于现阶段石油企业班组管理的精细化来说，精细化管理具备以下几方面的价值：（1）精细化管理可以进一步明确职工的权责，使人与职责更为明确的对应，提升工作效率；（2）精细化管理可以更为合理的进行资源的有效配置，提升资源的利用效率；（4）精细化管理是保证企业系统稳定运行的基础，是提升企业安全系数的基本保障；（4）精细化管理可以强化垂直领导只能，提升企业运行每个环节的衔接效率，使企业的执行力提高。
3 石油企业车间班组管理精细化的发展思路
3.1 深入认识精细化管理精髓，从点滴之处关注细微和重点
要想真正实现车间班组管理的精细化，首先就要从思想上引起足够的重视，从行动上给予充分的保障，积极的接受精细化的理念[2]。因此，对于石油企业车间来说，下属各个班组要切实转变工作作风，加强精细化管理、精细化运作思想意识的宣传，培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精的工作态度。具体到个人精细化思想意识的培养这方面，各车间需要采取有针对性的培训，形成精细化管理的氛围，使每个人都逐渐的受到精细化管理的熏陶，进而培养形成精细化管理的意识；从行动上来说，各车间需要建立严格的管理制度，对于能够认真执行精细化运作的班组或者个人要给予奖励，而对于不能严格按照规定精细化管理或者精细化生产运营的，要给予适当的惩罚，奖惩分明的激励个人去认真对待精细化。
3.2 充分挖掘精细化管理本质，从运行之中关注平台和模式
精细化管理不仅仅是一种先进的管理文化和管理方式，还应该是一种意识、一种观念、一种认真的态度。而要想真正实现精细化管理，就需要有一个系统的过程，而且要通过不断的完善和丰富精细化管理的模式[3]。比如，以往我们石油企业车间班组精细化管理都是开大会、作报告、作动员，通过严格刚性的管理和约束来实现。实际上，我们完全可以借助不断丰富的平台来使精细化管理开展的更加有活力，更加易于职工接受。比如开展“班组管理精细化竞赛”，包括：安全管理、基础管理、同业对标、管理创新、培训工作等都可以作为竞赛内容，来实现平台载体的丰富。通过活动的开展，引导广大职工积极投身于精细化管理的实践之中，形成争先创优的良好氛围，激发职工的创新意识和工作积极性，增强班组的凝聚力和战斗力，促进队伍素质的提升和企业效益的提高。
3.3 有效利用精细化管理内涵，从工作之间关注质量和效率
精细化管理是一种先进的管理文化和管理方式，也是一种文化理念[4]。精细化管理强调执行力，要求管理工作做到制度化、格式化、程序化。精细化管理强调落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职。具体来说，精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；精细化管理就是企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础；精细化管理就是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。因此，要想实现班组管理的精细化，还是要从班组管理精细化的内涵入手，真正将精细化管理落实到企业发展的质量和生产效率之中去。从生产和经营的细节之中践行精细化管理的内涵，实现精细化管理的目标。只有这样，才能真正实现石油企业班组管理的精细化。
4 结语
总之，单纯看管理“精细”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精细化，如何提升，提升什么，沒有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务管理中，就涉及到工作中的诸多方面，要具体问题具体分析，不能孤立地看问题，单一地去思维。因此，关于石油企业车间班组管理精细化的价值我们还需要深入的进行探讨，而对于如何提升石油企业车间班组管理精细化的程度也需要进一步完善。只有这样，才能更好的使石油企业车间班组管理更加精细化，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务，更加符合新时期企业内涵式发展的需要。
参考文献
[1] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.
[2] 熊少塘. 试论企业文化的内涵与作用[J]. 中国商界，2009（8）.
[3] 孙莉莉. 现代企业如何实现精细化管理[J]. 知识经济，2011（9）.
[4] 王殿龙. 精细化管理的内涵及其实施问题的思考[J]. 石油化工管理干部学院学报，2010（2）.