组织管理范文第1篇
关键词：工程;项目管理;组织模式
文献标识码：A
组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。因此，工程项目管理的组织模式是项目管理的能否有效运行的关键，其好坏对于能否充分整合现有资源、发挥各方面积极性有直接的影响。所以，项目组织合理化成为开展后续工作的基础。
1 典型的项目管理组织模式
1.1 职能型组织模式
U型组织，又称为多线性组织结构，它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。即在不对原有组织设置进行重新安排的情况下，对于直线职能型工程公司来讲，通过在企业里设置纵向的不同职能部分来完成组织的任务，各个部门各司其职，互不干扰，但为了实现项目整体目标，各部门之间也会进行一定程度的沟通和协调，从而互相协作来完成整个项目工程的目标，这种项目组织类型通常使用范围有限，使用与较小型的简单项目，或者那些比较单一的、专业的项目，因为这些项目的完成不需要太多的部门。这种项目组织的优点是
①整个项目团队成员无需考虑除完成本职工作外的其他事情。
②各职能部门有更多自主空间，可以在自己部分工作与整个项目工作的任务中进行适当的调整，比如说因特殊原因某一职能部门的项目成员不能参加项目时，项目负责人可以在该职能部门调动其他的职员;来填补空缺，从而保证该职能部门的工作顺利开展。
③当某一职能部门承担整个项目工作时，这样的项目组织会对简单化管理工作，在任务的分配、人员安排上有了更大的自主空间，更富有弹性。
④由于同在一个只能部门，很多技术性的问题可以由本部门的专业人员解决，这样的技术支持对项目在本部门的开展奠定了坚实的基础。
⑤有助于将对整个项目进行持续的管理和监督。
其缺点时只能部门之间的沟通较为困难，总经理只有一个，没有替代者，缺乏可持续性，只适合培养专业性管理人员，不适合培养综合性管理人员，总经理一人几圈，不利于权力的分散制衡，往往各部门只以自己的部门为中心，只见树木不见森林，使得项目的沟通成本大大增加。
1.2 纯项目型组织
该类组织目的很明确，一切为项目服务，所有成员是从组织中的其他部门抽调来的，当这些成员成为项目中的一员时，主要为项目负责，基本上要中断和原先组织部门的领导关系，这相当于重建了一个部门，综合了不同部门的职员。
纯项目组织成员是从其他部门精挑细选专门为项目服务的，每个成员都具有较强的专业素养，具备不同的专业技术，而且能够独当一面，项目经理作为整个项目的负责人，拥有所有的资源，可以有效的调动项目成员的积极性，上下齐心协力，对外界需求和变化做出快速的反映，这种高效的共组效率有力与项目的顺利实施。但这种组织也有其自身的缺点，主要表现在：由于项目成员都是为某一项目服务，因此，所有的资源包括软件和硬件，都是为这一项目服务的，资源的单一使用导致了资源利用效率的地下，相对而言，纯项目组织是一个比较封闭的系统，内部相互依赖性强，这样使得与外界沟通弱化，项目结束，随着成员的解雇，项目成员会感觉到事业的不连续性和无保障性，从而导致心里上的压抑，因此，当相关项目人才比较缺乏时，或者多个项目需要同时进行时，则不易采取这种组织形式。
1.3 矩阵型组织
矩阵型组织是大型项目管理中应用最广泛的新型组织形式。其组织结构如图1所示：
矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务，该结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处，矩阵型项目组织结构的有点主要体现在项目成员之间可以进行及时有效的沟通，项目成员之间进行良好的写作，由于成员是来自布同部门的专才，可以利用他们的技术和管理优势，最大限度的保障核心技能的发掘和开发，信息可以迅速的进行传递，可以及时的发现问题，解决问题，但这种组织结构的缺点就在于每个项目成员都受双头领导的指挥，需要向不同的领导汇报工作开展情况，从而导致任务完成发生冲突，最终激发人员分配、任务协调矛盾。
2 目前我国工程公司项目管理存在的问题分析
矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：
2.1 工程总承包和项目管理的市场发育不健全
随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。
2.2 企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求
我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。
2.3 企业缺乏高素质的工程项目管理人才
企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。
3 改进的建议和意见
综上所述，当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：
①加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。
②编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。
③项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。
④加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。
⑤建立MIS系统，提高项目管理信息化、科学化发展的水平，构建整合数据共享系统，为相关主题提供必要的技术和信息支持，有利于项目管理走向科学化和规范化。
组织管理范文第2篇
随着时代的发展，传统模式下的企业与企业之间的竞争已转变为企业所在供应链与其他供应链之间的竞争，企业日益注重与供应链上其他企业之间的合作。为了保持和提升自身的核心竞争力，大多数企业选择通过将非核心业务进行外包，即通过有选择地将一些功能及其日常管理转交给第三方供应商来围绕核心能力进行企业重新设计，以此来降低成本。由此也使得成本管理的范围超越单个组织的边界进而扩展至整个供应链，企业与企业之间有必要加强合作，一起面对成本的管理和控制问题，共同降低供应链的总成本。以往的成本管理只局限于企业内部，企业与企业之间的成本管理没有得到应有的重视，因此开展组织间成本管理就显得尤为重要。同时，组织间信任和开放会计在组织间成本管理的过程中发挥着重要作用，对二者的探讨研究有助于企业更好地在生产作业中实施组织间成本管理。
二、组织间成本管理研究概述
(一)组织间成本管理概述 传统的成本管理只注重企业边界以内的成本管理，甚至只注重企业生产转换阶段的成本降低，而忽略了那些与企业经营过程联系日益密切的外部企业群落的成本管理。而组织间成本管理则是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种协调供应链企业的结构化活动，目的是降低供应链上的总成本。之前大多数组织间企业的活动只侧重于企业以单独组织的身份与其他企业去合作交易，但这种形式缺乏深入的协作沟通，因此不能完全发挥企业与企业之间成本协同管理优势。为了寻找降低企业成本的突破点，组织间的协调合作必须打破组织边界，建立科学的合作机制，进而才能有效地完成成本的协同管理。企业长久竞争力的保持不能仅仅依靠企业的自身优势，组织间成本管理能帮助企业借助资源和异质的互补优势建立有效的协同，在市场上获得长期竞争优势。在供应链中，企业可以通过组织间成本管理在三个方面来协调降低成本活动：帮助企业及供应商与客户发现设计产品的新模式，从而减少生产成本;帮助企业及其供应商在产品的生产阶段找出降低生产成本的新方法;帮助企业更加高效地与其他企业协调合作。综上所述，组织间成本管理是对供应链中存在合作关系的相关企业实施的一种成本管理方法。其目标是通过供应链上各企业的共同努力来降低成本。为了完成这个目标，所有参与的企业应做到“齐心协力”，同时各个企业也要意识到增强供应链总体效率的重要性。只有提高供应链的整体效率，企业才有获得更多的利润可能性。所以，组织间成本管理属于提高供应链整体利润的一种有效方式。由于组织间成本管理在很大程度上依赖于供应链上企业之间的相互协调，所以其更适用于对信息共享程度要求较高的精细型供应链。为了切实有效地开展组织间成本管理，任何对组织间成本管理过程中的改进措施所取得的超额利润都应让所有参与其中的企业共享，而这种共享可以刺激企业与企业之间更好地开展合作。
(二)组织间成本管理的起源与背景 组织间成本管理的系统性实践开始于20世纪60年代的日本。为了有效控制企业成本，丰田公司基于价值工程(VE)与全面质量管理(TQM)，开创性地提出了目标成本法(TC)。此方法主要是以价格为导向对成本实施控制。通过开展目标成本控制，丰田公司获得了丰厚的利润，奠定了日后成为世界汽车业巨头的基础。随后，制造行业开始大规模地应用成本控制法，并且逐渐开发出一系列应用工具，如质量功能展开(QFD)、改善成本法(Kaizen)等。到了20世纪80年代，整合与集成成为企业管理的研究重点。价值链理论于1981年由Porter正式提出，Porter认为纵向关联存在于企业及其供应商与买方的价值链之间。供应链管理理论在90年代初期开始广泛传播，于是物流管理理论被逐渐替代。Naylor(1999)等人在敏捷制造与精益思想的基础上，提出精敏供应链(ASC)概念，认为在市场不确定性日益突出的情况下，为了增强供应链整体的系统柔性与响应速率，企业应将自身的各项职能与外部供应商进行合理的对接。在众多思想与观念的影响下，人们开始意识到降低成本的关键并非在企业内部，减少企业成本的核心在于企业与企业之间的成本管理。
(三)组织间成本管理研究现状 交易成本经济学对组织间成本管理的研究具有较大的影响，主要针对企业及外包之间的制度规定和交易成本进行协调与分配开展研究。组织间成本管理的最初阶段主要建立在两个问题基础之上：组织之间是否存在降低成本的可能性;企业的服务或者产品是属于外包还是自产。组织间成本管理概念来源于Porter(1985)和Shank(1989)两人的合作研究，他们认为组织间成本管理是一种混合体，这种混合体由组织内部价值链分析和组织间成本动因共同构成，必须对组织与其合作伙伴的有关活动成本给予足够的重视。根据Porter和Shank的观点，组织间成本管理隶属于管理会计的研究范畴，通过实施组织间成本管理，能够达到降低组织间联合成本，优化和整合组织间成本管理系统的目的，并最终将组织间成本管理定义为“为了完成降低共同成本的目标，企业与企业之间所做出的协调行为”。总结前人的研究成果，著名会计学专家Cooper和Slagmulder对组织间成本管理问题进行了系统的讨论研究，标志着组织间成本管理在管理会计研究领域成为一个独立的分支。其在开展调查研究时发现：有关目标成本法研究的大多数文献都将目标成本法定义为一种企业内部成本的管理方法，其他组织间企业不会主动地被目标成本法融入企业成本管理的具体项目中。然而，在企业成本关键的管理体系中含有设计信息，当产品目标价格满足此系统的要求后，其他组织间企业就能够借助设计信息寻找到降低成本的部分。所以，Cooper和Slagmulder(2004)在组织间成本管理中引入目标成本，对合作企业与自身企业开展成本识别以期待能够共同处理成本问题。目标成本法在各个组织之间的扩展，意味着其进入了组织间成本管理的领域，这种扩展也标志着成本的处理、管理与识别行为由其他组织间企业与核心企业共同完成。
国内有关组织间成本管理的研究文献目前相对较少，只是简单地探讨了组织间成本管理的基本理论知识。桂良军和张玉忠(2004)研究了组织间成本管理的方法与模式，介绍了组织间成本管理的诸多手段与工具。张子刚等(2006)详细考察了一些具有代表性的组织间成本管理的运用形式和协作成果，对组织间成本管理相互交流与协作的特点进行了总结;同时借助非正式协调、制度化协调、界面协调及自我协调四个关键维度探讨了组织间成本管理整合活动的内容。狄为(2010)整理与归纳了国内有关组织间成本管理的研究文献，对组织成本管理的四种方法进行了解释与分析。总体来看，由于我国引入组织间成本管理相关理论的时间较晚，所以国内对组织间成本管理的研究还处于起步阶段，研究体系尚不完善，只有少部分学者从实证分析的角度对我国企业组织间成本管理问题开展了研究。
(四)组织间成本管理的基本思想 Cooper认为，以往都是在企业内部执行与探究管理会计，致使管理会计的发展步伐受到了阻碍，同时也与经济发展背道而驰。因此，企业有必要突破企业的边界，基于供应链进行成本管理的协调与合作。如果企业所生产的产品能达到“物美价廉”的标准，那么企业就能满足激烈的市场竞争及多类型客户的需求。同时由于产品制作和生产工序变得日益复杂，导致进行产品制作与生产的企业日益增多，从而在空间与时间上导致了产品质量与成本的分割，因此就要求企业在作业链上进行整合，对设计与生产的产品的质量和成本实施系统监控，此即为组织间成本管理的基本思想。组织间成本管理的重点是在控制或达到一定质量目标的前提下，有效地控制与减少成本。这就要求企业在产品或服务的设计阶段就应将成本因素考虑进去，并在制造过程中持续贯彻这一理念，直到提供的产品或服务结束，也就是说成本管理计划必须贯穿整个供应链。
三、组织间信任对组织间成本管理的作用
(一)组织间信任的概念 19世纪末20世纪初德国社会学家Simmel作为开拓者最早对信任问题进行了研究，认为信任是社会生活中一个非常关键的综合性力量。随着时代的发展，学术界直到20世纪中期才开始普遍重视信任问题，同时社会心理学家借助相关的实证研究方法，从行为、性格、感知、情感等几个心理方面对信任发生的原理和机制进行了阐述。组织间信任主要涉及合作伙伴关系、企业组织管理与组织信任。目前学术界对组织间信任的定义尚无明确说明，组织间信任理论仍处于蓬勃发展之中。由于信任是一种复杂的社会与心理现象，涉及很多层面和维度，学者们也对信任展开了多方面的研究，从不同的角度阐述了自己对信任的理解与界定。Anderson等人(1990)认为，信任是一种预期，这种预期是其他公司将采取对本公司有利的行为，且不做损害本公司利益的事情。Ganesans(1994)对信任进行了定义，认为信任体现了对交易伙伴的认同和对该交易伙伴依赖意愿的表达。Barney和Hansen(1994)认为，相互信任是企业保持竞争优势的核心，也是提升企业绩效的关键要素。Mayer(1995)对信任的理解是：基于另一方将采取对施信方有益行为的预期，一方所持有向对方暴露脆弱点的意愿，取代了对另一方行为的管理和控制。Chow等人(1997)认为，信任体现了对某人或某物的可依赖性与忠诚度水平。Sako(1998)认为，组织间信任是一个多维概念，信任的产生基于组织间的可靠性，机会主义行为在组织间得到了避免，而且企业与企业之间愿意互相合作帮助。Blomqvist(2002)认为，信任能够加深组织间企业的沟通和理解，便于冲突管理、风险管理，在一定程度上达到信息共享，同时建议将一定程度上的信任作为发展企业间合作的一个条件。Pavlou(2004)对组织间信任的理解是，组织内成员集体共同认同的一种主观存在的理念，组织的人员将依据自身所确定期望实现可能达到的绩效，有能力却放弃控制其他组织。国内学者刘永胜(2004)认为，信任是企业之间在面对未来不确定时所表现出来的彼此之间的信赖，而正是由于这些未来的不确定性使得组织间的信任显得更为关键和重要。
一般认为，仅依靠单方面组织的意愿难以建立起组织间牢固的信任关系，信任关系的建立必须依靠多方组织的共同参与。信任是企业建立合作关系的基础，是进行组织间成本管理的前提，没有组织间的信任，就难以真正开发供应链潜力，从而无法提升企业自身核心竞争力。可以说，信任是组织间企业开展合作的条件。组织间信任基于组织间合作来考虑信任问题，组织间良好的信任关系，有助于组织间成员的相互沟通和信息共享，能够降低风险和突发事件的发生概率。组织间各方的信任程度越高，则信息共享的范围就越广，关于产品成本和核心技术等信息得到共享的可能性就越大。组织间信任不但彰显了对战略合作伙伴的认可和依赖，也表达了对其核心竞争力及运营理念的认同。
(二)组织间信任对组织间成本管理的作用 激烈的市场竞争环境下，任何企业都无法做到“独善其身”。供应链上既有竞争又有合作，企业需要在相互合作和各自独立之间寻求平衡。彼此间的相互合作就要求企业之间相互信任、相互尊重、彼此忠诚、信守承诺，由此就产生了组织间信任。交易成本对企业的经济效益有重大影响，降低交易成本有助于组织间成本管理。依据Coase(1937)的定义，交易成本即市场上发生的每一笔交易费用，主要包括谈判、签约以及利用价格机制存在的其他方面的成本。Williamson(1975)认为，对交易各方而言，信任的重要作用是能够降低由于不对称信息所增加的交易成本。所以，组织间的信任程度越高，组织间成本管理的效率就越高，组织间企业所在供应链的整体竞争力便会越强。企业一旦与合作伙伴之间建立了忠实可靠的信任，建立了战略合作伙伴关系，不仅能够降低供应链总成本，而且有助于降低企业自身的交易成本。首先，在信任条件可靠的情况下，组织间合作各方可以在事前准备事项方面降低时间和成本的投入。组织间企业无需为可能发生的突发事件制定所有环节的方案以应对风险。当风险或突发事件出现时，由于已经建立了良好的信任关系，各个企业会积极合作，及时应对，以最有效的方式应对风险或突发事件。组织间信任提升了企业与企业之间的合作效率，在一定程度上降低了未来成本。其次，组织间合作各方进行的谈判协商的有效程度依赖于组织间信任。当出现不可预见的突发事件或干扰事件(如各类契约中无明确指定的事项)时，高程度的信任关系能够促使各方及时达成有效统一的意见，在最大程度上减少谈判协商的时间。高程度的信任关系，也促使组织间企业能够提供包括成本、库存等敏感数据在内的相关信息，使得合作各方能在许多核心问题上达成一致，同时也能够防范故意歪曲信息的做法带来的机会主义行为倾向，达到降低谈判成本的目的。第三，组织间信任降低了组织间合作各方的激励成本、监督成本。现实环境中，由于信息不对称，环境的不确定性与复杂性等原因，组织间合作各方之间存在着逆向选择、道德败坏等问题。对合作伙伴进行有效的监督和激励能够很好地解决这些问题。组织间信任能够有效地保证企业相信合作伙伴在合作过程中不会违反既定的合约，组织间企业可以在相互监督和激励的基础上投入相对较少的资源，实现成本优势。第四，高程度的信任关系能够建立稳固的战略合作伙伴关系，降低更换合作伙伴的可能性。当外部环境发生变化时，对原有合作关系能否继续的调查分析和对原有合作关系的调整要求企业投入相当的时间和精力来解决。高程度的信任关系能够大大降低合作关系破裂的可能性，保证供应链战略合作伙伴关系的稳固，从而降低寻求替代伙伴所要投入的信息搜寻成本和转换成本。
四、开放会计对组织间成本管理作用及与组织间关系
(一)开放会计的概念 1979年史塔克(Jhon P.Stack)提出开卷管理方式，这种管理方式主张公开企业的财务账簿，与企业员工共同分享财务信息，由此引申出开放会计(Open book accounting)的概念。开放会计是一种法律意义上彼此独立的商业伙伴，突破组织界限，借助某种正式的机制对成本信息进行合理披露的方法。时至今日，开放会计在日本和西方的部分企业中得到了运用，国内外很多学者都对开放会计进行了研究。Seal(1999)认为：一方面，开放会计可以被看做是企业之间的信息共享，另一方面，也可以将其看做是组织间成本会计或组织间成本管理的一个要素。开放会计目的是使买方能够更好的帮助供应商通过确定关键领域尤其是改善研发方面的内容而降低成本。开放会计不仅用于成本信息的披露，同时也涉及了与成本相关信息的交换(Mouritsen等，2001)。Dekker(2003)指出：由于企业担心涉及敏感性的数据被用作他用，开放会计的做法协调了企业之间的成本管理。Ellram(2006)指出，开放会计适用于高度合作的长期的或至关重要的关系，或者用于两种关系并存的情况。国内学者霍亚楼(2008)提出，开放会计的核心思想是供应商与其客户以某种正式机制互相公开自己的成本信息，包括单件成本、工资水平甚至边际利润等;双方致力于从这些公开的成本信息中发掘削减成本的机会，并分享成本节约的收益。开放会计是对会计信息共享制度安排的一种概括性表达，目的是对成本信息进行披露，参与交易的双方或多方之间通过协商等方式把各自的成本信息与其他组织成员共享，期待通过这种方式来发掘出削减成本的机会，分享成本节约的收益，最终使得企业的整体竞争力获得提升。
(二)开放会计对组织间成本管理的作用 目前国内对开放会计的理论研究并不多，企业间的开放会计实践也处在探索阶段，尚未形成完整的理论体系。现有的研究主要通过对已有的经验性成果进行探讨分析，来加深对开放会计与组织间成本管理之间关系的认识。总的来说，开放会计作为一种新型的管理方式在一定程度上促进了组织间成本管理的发展，主要表现在：
第一，开放会计的出现在一定程度上改变了传统观念意义上的财务管理模式。以往的财务数据由财务部门收集并进行公开下发，相关信息流单独由顶层向底层传达，底层部门只能被动接受财务信息和指令。当实施开放会计以后，产生了一个全新的会计环境，买方和供应商主动地由下向上传递会计信息，信息的交流方向由单向转变为双向。财务管理模式也由被动变成主动，供应链成员之间的信息交流变得更加快速、有效。
第二，开放会计增强了合作企业之间成本信息的透明度。一般认为，企业外界很难通过常规手段获取有关企业成本的信息。开放会计解决了这一问题，成本信息透明程度的增强，使得买方和供应商能够共同降低成本。开放会计服务于组织间成本管理，通过创造条件来推动会计管理变革，促进组织间成本管理。组织间成本管理在实施过程中涉及到各类技术方法，如目标成本法、成本调查、并行工程、功能价格质量权衡等，这些方法的成功应用，离不开组织会计信息的透明化。通过信息在一定程度上的交换来实现合作企业之间成本信息的开放性和透明性，已经被看做一个有竞争的供应链所必须的组成部分。
第三，开放会计对企业的管理控制范围进行了拓宽，为组织间成本管理提供了新的思路。开放会计使得成本会计管理透明化，在一定程度上能够帮助供应商在诸多核心领域如改善研发内容和产品制造方面来降低成本，提升企业整体竞争力。组织间成本管理主要通过提高买方与供应商之间的交流效率、协调供应链产品设计流程和整个生产制造过程等方式来有效控制供应链的总成本，提高组织间成本管理效率。
(三)开放会计与组织间信任的关系 组织间信任是开放会计的前提，没有相互间的信任，开放会计就无法很好地实施。供应链各企业之间的信任水平随着关系生命周期发生变化，信任伴随着时间逐渐增长，在此期间，合作双方的信息共享程度也会逐步提高。成本信息的公开是建立在买方与供应商之间相互信任的基础之上的，当供应商愿意将成本信息(尤其是敏感的成本信息)与买方共享时，这本身就是对买方意图的一种信任，如果买方滥用所获取的成本信息或者利用其进行价格谈判，由于供应商此时处于从属地位，此时开放会计的做法将会不利于组织间信任的建立。相反，买方如果不滥用信息，此时的互惠行为则会加强彼此双方的信任程度，从而促进开放会计的顺利实施。买方与供应商之间通过开放会计实现了会计信息的交流，降低了各自的成本，而这种信息交流反过来又会增强买方与供应商之间的信任程度，从而一个“信任→开放会计→更高程度的信任”的良性循环得以形成。因此，组织间信任与开放会计互为因果，互相促进。信任是提升开放会计的机制之一，开放会计有助于增强供应链成员之间的相互信任。
五、结论
外包行为使成本管理的范围超越单个组织的边界，由此出现了组织间成本管理。伴随着组织间成本管理的发展，开放会计应运而生。开放会计实现了供应链合作企业之间的成本信息透明化，优化了整个供应链的成本管理。合作双方只有在相互信任对方的基础上才能切实有效地进行信息共享，因此在生产管理过程中对组织间信任的培养与维护就显得尤为重要。同时处于供应商地位的企业也要对组织间信任把握好“度”，防范买方利用组织间信任所带来的信息不对称优势损害自身利益，杜绝买方产生机会主义行为，保证战略合作伙伴关系健康良好的发展。
[本文系教育部人文社会科学研究规划基金项目(编号： 10YJ
A630027)、江苏科技大学人文社会科学重点基金资助项目(编号：33041005)阶段性研究成果]
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组织管理范文第3篇
东方管理学理论创造性地提出“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。从大处说，东方管理思想提倡的“以德为先”思想与“以德治国”方略内在统一;从小处看，东方文化倡导“和为贵”、“人为为人”思想有利于增强企业凝聚力和家庭、社会的稳定与和谐。
在激励机制的研究中，人性假设是激励理论的基础。一般而言，在所有研究人的社会科学中，如管理学、经济学、美学等都对一定时期研究的人类对象群体作出人性假设。这些假设，是展开分析的基础平台，是研究的起点。这一基础平台上研究的对象是人类的共性特征。人的个体行为，一般都可以归结为有意识的满足其各种需要的过程，其核心是需求与激励理论，这在西方管理学中有很多论述，代表的研究有马斯洛的需求理论、X理论、Y理论、认知评价理论、REG理论等等，这里作简单的归纳如下：
需求层次理论
Abraham maslow提出的需求层次理论第一次系统性的描述了人的需要。他假设每个人内部存在以下5种需要，基本层次的需要满足以后会要求更高层次的需要： (1)生理需要：饥饿、干渴、休息、性和其他生理需求; (2)安全需要：保护自己免受生理心理伤害; (3)社会需要：爱、归属、接纳、友谊
(4)尊重需要：自尊、自主、成就;外部尊重如地位、关注和认可; (5)自我实现：成长、发挥自己潜能和自我实现。
X、Y 理论
Douglas mcgregor提出两种不同的人性假设，消极的是X理论。 X理论 Y理论
员工天生讨厌工作，尽可能逃工作和游戏一样自然 必须进行强制的控制和惩罚如果有承诺会自我约束和控制 逃避责任，尽可能寻求正是指导普通人学会接受甚至寻求责任 安全感最重要，没有进取心具有创造性决策能力
没有证据表明那种假设更有效。 激励保健理论
Fredrick herzberg提出，影响人的因素分为激励因素和保荐因素： 激励因素(产生工作热情)保荐因素(不满足产生消极抵抗) 工作成就感企业政策和行政管理的公平 工作中的信任何赞赏合适的监督
工作本身的挑战性和兴趣满意的薪资水平 职务的责任感人际关系的健康 工作发展前景工作环境和条件 升迁机会工作安全感 职务地位个人生活
其中，激励因素的满意其反面并没有不满意，保荐因素的只有不满意没有满意。即只有保荐因素要求达到才能形成有效的激励。
对该理论的批评主要包括：
(1)个人容易把功劳记自己头上，把失败归因于外部环境;
(2)满意程度没有具体的测量，一个人可能讨厌其工作但可能仍然认为是可接受的。 (3)忽视了环境变量;
(4)该理论假设了满意和生产效率之间相关，但其没有考虑工作效率。
ERG理论
耶鲁大学的clatonalderfer对马斯洛德需求理论进行了修改。人的需求包括生存、相互关系和发展三个核心内容。
(1)多种需求可以同时存在;
(2)当主导层次的需求不能得到满足时候，满足低层次需求的愿望会加强;
认知评价理论
内部激励因素：成就、责任和能力;外部激励因素：高工资、晋升、和谐的上下级关系以及工作环境。当把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，内部激励就会减少(对工作的兴趣等等)
目标设置理论
当目标是当众设定的、内部能控制的、是自我设定的，其结果更可能发生。
期望理论 考虑三种关系：努力-绩效，绩效-奖励，奖励-个人目标。当这三种关系都处在一个良性循环的时候，能形成有效的激励。
中国的传统文化，对人性并没有系统性的理论研究，而是从管理实践的需要出发进行了很多层面的探讨，这里进行简单的分析。
君子和小人的区别
(1)经典中对君子和小人的描述
在对人的划分中，最重要的划分是君子和小人。这基本是中国人与人相处的一个基本看法。我们先看《论语》中相关的论述：
君子上达，小人下达;唯女子与小人难养也，近之不逊，远则有怨;君子周而不比，小人比而不周;君子坦荡当，小人长戚戚;君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠;君子成人之美，不成人之恶，小人反是;君子泰而不骄，小人娇而不泰;君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者;君子求诸己，小人求诸人;君子矜而不争，群而不党;君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言;君子义以为上。君子有勇而无义则乱，小人有勇无义则盗;君子喻于义，小人喻于利;君子和而不同，小人同而不和。
君子和小人的辨正关系反映了传统文化中对人的一种划分。在一些成语中还有这样的思想，这里列举如下： 君子不夺人之美;君子爱财，取之有道;廉者不饮盗泉之水，志士不受嗟来之食;
(2)从西方需求理论看君子和小人的差别
我们仔细来分析君子和小人的差别，从需求理论的角度来看，君子是： 1)在低层次的需求没有满足的情况下，还追求高层次的需求; 2)内部激励高于外部激励;
3)满足低层次需求的同时必须考虑高层次需求的要求，否则放弃低层次需求;
由于君子的这种作风过于古朴，孔子也说“穷而有志，不如富而多礼”。在其他一些论著中体现这种价值观的还很多，“穷且益坚，不坠青云之志”、“达则接济天下，穷则自善其身”、“不为五斗米折腰”等都体现了这样一种特征。这和西方的激励理论是完全不相符的。
传统文化所倡导的，是一种理想化的人生价值观，在人的本能之上，追求内在的、精神上的丰富，或者自性的一种升华。无论得道、成佛、天人和一都代表了这样一种趋向。孔子也说，“吾未见好德如好色者也”，这种文化之下，人的本性(低层次的需要)受到一定的约束，而不是无限制的放纵。
士与民 “士”在传统文化中是一个很特殊的现象，“礼贤下士”往往作为统治者的一个美德被颂扬。士子，一般指读书人;士绅则指的是当地的有影响的居民;术士、方士则是指一些有特殊能力的人。
“士”文化中包含了很多值得思考的现象：
士为知己者死，女为悦己者容;得士者得天下;“二桃杀三士”，如称赞某人是“国士无双”，则是给某个人的人品已极高的评价。
具体而言，包含以下内涵：
(1)士有一定能力，也有一定的社会地位(如我们所说的人才); (2)士对社会的认可感高于其他需求;
(3)在得到社会认可后，“士”能自我管理、自我约束，发挥其能力，甚至不惜生命完成自己设定的目标; (4)“士”为了这种社会认可感，可以放弃其他需求甚至自己生命，“士可杀，不可辱”
与士相对应，平民则爱惜生面追求享受等等。在伯乐相马的传说中，伯乐看到一个老马作为辎重马痛苦不堪，他知道那是一匹战马，就给他披上一件衣服，结果战马长嘶不已。另一个经典的例子发生在战国时期，“故人恋恋绨袍意，岂为哀怜范叔寒。”史记中写朋友关系的有很多，如管鲍之交、将相和等都很经典，这里的例子则是另外一种类型，以德报怨，感念其增袍的故人之情。这是士的重情意轻生死的另一写照。与之相反，伍子胥鞭尸也被成为士的快意恩仇的典范。
现代社会中，士的概念已经有些淡化，但在内心深处，还是存在着，人们变得势利了很多，但“士”的精神还在，需要一定的激发条件才能表现出来。
忠奸
忠奸是传统文化中的又一范畴，也是用人之中考察的核心。什么是忠，什么是奸?大家心中好像都明白但是要描述起来却很难。从现代管理学的角度来看，奸的其含义如下： (1)激励是逆向的，“吃里扒外”就是一个标准的提法; (2)奸是隐蔽的。如果不隐蔽则成为恶。
(3)从信息经济学来看，在委托代理关系中，受托人通过损害委托人的利益来获取自己的效用。 (4)奸细，其含义是在这里领工资吃俸禄，却干这伤害本单位的事情，间谍有这方面的含义。
相比而言，忠则是在有可能通过关联交易获得个人利益的时候，却放弃了这样的机会，从自己内心出发维持委托合同(而不是让别人看起来是维护了委托合同)，这就是忠。甚至在有些情况下伤害自己的收益。忠，多少就带有愚忠的味道，在假设人都是自私自利的情况下(或者在满足低层次欲望之后才考虑高层次需要)。
善恶 善恶这一范畴主要在考虑满足人的各层次需要的时候所采取的手段。善，基本上是一种共赢模式，是在“帕雷托最优”基础之上，即不伤害别人的利益的基础上获得自己的收益，而恶，则是通过伤害别人来获得自己的收益。在这个基本方向上的扩张，则是善恶的更进一步的体现：善举，可能对行动者没有实际利益等低层次的需求的满足，但对其他人有;恶举，可能对行动者没有实际利益上的收益，但是伤害了别人低层次的需要满足，损人不利己。
传统文化中把人划分为不同的范畴，以方便管理。在传统文化看来，人性是具体的，没有统一的人性，对人性划分最基本的范畴是君子和小人。君子的理想境界不同于马斯洛的需求理论，当然也代表了文化的一个趋向，也表示着在传统文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存条件不能满足或者满足的过程中同时追求内在地、精神的解放、追求自我实现。除此之外，还有一些划分都具有重要的意义，比如忠奸、士与民是上级用人的主要参考，而善恶则是处理朋友关系、选择领导的时候自我保护的考虑，阴阳的划分是在敌对条件下的对抗、斡旋的认识论和方法论。
在传统的思维模式下，个人的表现带有交互的特点，“士为知己者死”是这一特点的最好体现，产生激励的最好的机制是在志同道合、相知、理解的环境中实现自我实现的理想，而不是确定的收益多少、财富增加等等(这些可能表现为间接的激励因素例如财富增加后可以体面的生活、可以吸引优秀的异性等)。
在现代企业管理中，社会环境、经济条件已经不能等同于古人的封建农耕经济，但在很多解决了生存问题寻求个人价值得人身上，还不断体现出传统思想的影响。比如很多人到外企工作，职位做到中层以上的时候，就容易跳槽，为什么?大部分是解决了生存问题后寻求个人发展，而选择的模式往往是传统的择明主的模式，而不是看哪里给的工资高。
为了实现企业的绩效优化，就必须形成良好的激励机制。但是由于不同环境背景、法律背景和被管理者的历史文化传承不同，从而使得东西方在激励机制模式表现出较大的差异。改革开放后，随着经济文化交流、跨国公司的大量出现，东西方的管理有融合的倾向，但差异还是显著的存在着。
如果要描述这些差异，你就会发现非常困难。国内企业在组织形式上，越来越接近国外的企业，有合伙制、有限责任公司、集团公司、股份有限公司、上市公司等从原始的企业形式到现代企业组织，在组织机构上也大都与欧美组织形式有相似之处，只是在个别称谓上有所不同，例如国内无论什么级别的经理大家都倾向于称呼他“X总”，而在国外并不总这样形成一个泛称。通过向西方学习，很多企业都不同程度的采取了西方优秀的管理经验，如“记件工资制”、“绩效评估”、“平衡积分卡”等。但实际上，这些激励措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激励办法获得的超额的报酬(物质的或者精神的)认为是报酬，而认为是应该得到的，而努力工作最大限度发挥自己的能力在很多人看来是自我实现的需要而不是为了公司的奖励;而另外一些人始终都在试图花费最小的工作而取得最高的报酬，传统文化中一般把前者成为君子，而把后者成为小人。
很多人倾向于把东西方管理上的差异现象归结到文化上面，当然这是很重要的因素之一，这是在特定的法律制度、政治制度约束下长期发展的结果，影响到组织结构的形成、组织内的交流沟通模式、上下级关系、冲突的解决、学习与辅导等管理的各个环节。这种差别导致了公司在资源配置方面形成自己的特色，例如德才兼备的用人思想;与此同时市场的不完善也导致了在公司的价值方面不同的趋向：做大还是做优?保守还是激进?为解决信息不对称和信息不完全，传统管理在解决委托代理问题中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”;而组织结构上，总体来看具有“形式”性的特点，体现为“以人任事”，组织结构具有很多弹性。传统管理的模式的核心特征之一是组织建设中的以“团队代替组织”，从而使得组织更具活力和环境应变能力，但不可避免得增加了组织的不稳定性，在业务迅速发展或者组织迅速膨胀的时候，因为组织建设跟不上发展的步伐而进入瓶颈时期。
在西方的绩效管理中，平衡积分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特.卡普(Robert S. Kaplan)和大卫.诺顿(David P. Norton)于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。在实践中，大多数积分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重，这些比率以及权重有两方面的意义，一方面是对企业价值的确定，一方面是对组织中部门或者个人的业绩的确定。我们假设管理者通过eva或者mva能对企业价值具有充分的认识，也能够根据组织机构中功能的设定把贡献分解给不同的组织成员，在此基础上，根据个体需求理论对个体行为实施适当的激励手段。
在传统管理中，采用上述的激励模式会出现很多问题。首先，国内市场环境欠发达，企业价值评估上要进行充分的定量分析几乎不可能;其次，由于传统组织原则的模糊性，对组织的业绩贡献很难划分到个人;再其次，个体行为模式上传统的行为模式不同于西方组织行为学的理论假设。最后，在企业绩效最优化的过程中，由于市场、环境的不确定性，从组织的建设、资源配置东西方管理可能存在不同的价值趋向，例如以德用人与以才用人，并不一定是绝对的绩效最大化的考虑，很多考虑是企业价值的安全性考虑。
现代社会中，我们面对各种各样的组织模式，没有人能区别那种是传统的、那种是现代的，那种是东方的、那种是西方的。这里所探讨的，是中国人在长期历史中形成的解决管理问题的一种趋向：中庸的认识论、德高于才的用人观、追求自我实现的个人价值观等历史文化继承下的一种必然结果。
现代社会中，法制不健全、产权制度不完善、诉讼成本过高且不确定、人才的诚信制度没有建立等形成了兼备的用人关和以人任事的模糊组织原则。这种模糊组织具有两面的意义：首先，它是外松内紧，有内部核心团队作为支撑;其次，它具有良好的应变能力和适应能力，具有较高的效率。但是，如果内部核心团队出现了问题，或者在企业的迅速发展过程中，核心团队的发展跟不上形势的需要，则可能走向一种非常低效率的局面，甚至出现危机。
从传统管理的组织模式来看，在松散的组织中蕴涵着紧密的团队是传统管理
的重要特征。与此相关的，必然存在两种不同的激励模式，一是组织程序所规范的激励机制，二是团队的激励机制。
1、团队与组织的区别
(1)团队的定义
关于团队的概念，我们在教科书上看到的往往没有很明确的定义。罗宾斯的教材中，也只是划分了工作群体和团队之间的区别。至于团队和组织之间应该是什么关系，并没有非常准确的定义。其趋向上是团队是超越了组织关系而形成具有一定目标、功能的工作团体。
问题解决型 其设立的目标是为了解决问题，团队的成员来自于不同部门，隐含的内容是同级别的员工。
自我管理型团队
自我管理型团队由10-12人组成，自己承担了以前上级承担的一些责任，甚至包括成员之间互相的绩效评估。
多功能团队
为了一个大的工程项目，组建的跨部门的任务攻坚队，来协调复杂的项目。
另一个很经典的团队是全面质量管理中的团队(现在很多企业都把这一功能转化成品质部门的一项工作，这当然是不合适的形式主义)。
从上面的划分可知道，所谓的工作团队一般具有一定规模，为实现一定的目标而组建的临时性组织。因为不同于正是组织，所以称之为工作团队。
实际上，组织和团队都是外延很广的概念。但是组织强调了控制与分工管理的关系，而团队则强调了协作和凝聚的特点。在企业管理中我们也经常提到一个优秀的管理团队，而不提一个优秀的管理组织，是在以人为本的思路下领导群体的肯定(当然也是组织中的分子)。
因此，团队是在正是组织之外，在一定范围内形成的另一种组织，可能是有形的也可能是无形的，优秀的企业一般都有一个内在的、有限的管理团队。
我们看看上述工作团队，可以总结出团队的特点：
(1)团队成员一般都明白团队目标，知道我们在做什么，也知道怎么做; (2)团队成员之间有某种平等的关系，如果形成严格的等级差别就成为组织; (3)团队成员之间信息共享，有充分的交流;
(4)团队成员之间能形成多重的协作，产生出新的创意或者价值增量; (5)每个团队成员都知道其他人做什么，都具有一种“大局观”;
(6)团队成员的激励，一般和眼前的工作没有直接的关系，而表现为一种长期的、内在的、自发的(自我实现的)激励模式。
团队之间，没有小帮派之争，大家的利害没有什么冲突-因为都在未来的目标之中。
(2)团队与组织的矛盾 任何事情都有其两面性。在以团队为导向的组织中，不可避免的遇到组织规模的瓶颈。由于团队成员之间要进行充分的交流、信息共享，因此其规模一般不能太大，比如教科书上的12人也许有些调条，但确实，太大了就失去了团队的特色，可能分化为新的团队。
核心团队未必就不好，在一定的条件下能表现出更高的效率。这不仅在我国历史上存在在国外经营管理中也存在。关键是如何避免其劣势影响。
无论在国内和国外，团队和组织永远是存在的，也可以把团队作为一种特殊的组织形式。我们这里所说传统管理中倾向于以核心团队来代替组织原则，是一种倾向性，处于成本的考虑、风险的防范等因素，并不是说没有组织。
组织和团队应该协调发展。根据系统发展的不同阶段的不同的需要。
团队不能替代组织。团队的出现，在某些方面提高了组织的效率、提高了组织的反应速度但是它无法替代组织。团队是在组织基础上的团队。
(2)团队文化与组织文化
在企业文化和团队文化之间，很多人没有一个明确的概念，这和传统的家国天下都放在一起考虑的传统思维模式有关。团队文化可能影响到企业文化，但是这两者之间有很大的差别。
公平原则
在企业里，无论什么样的激励原则，公平原则是最基本的原则。但是在团队中，几乎没有这方面的问题，有些人牺牲的多一些，有些人可能仅仅是后备队，但都没有关系。当团队队员探讨公平问题的时候，意味着这个原来意义上的团队可能已经瓦解。
下级服从上级
这是企业最基本的组织方式。但在团队中，有分工的差异，却没有上下级的差别。
纪律
遵守纪律是企业要求职工的基本规范，团队中则没有，是一种崇尚自由的群体。
职守 组织的显著特点是“不在其位不谋其政”，除非非常特殊的情况。团队中崇尚的是“国事家事天下事，事事关心”。
个性
组织中要求成员保持组织特点，团队中要求成员保持个性。
信息
组织中一般要求成员不该知道就不知道，不该说的就不说，团队则要求成员之间信息共享。
组织中一般有明确的惩罚规则，团队之中没有。团队中最坏的可能是
成员不被团队认可，受到冷落最后离开团队。团队对于成员的失误，一般是治病救人(组织中则要求惩前毖后)。
2、团队绩效与组织绩效
团队是否比组织具有更高的绩效?我们看到的基本上都是正面的说法，例如工作团队的描述。当然把一个组织中的部门或者系统作为一个团队，也未尝不可，但是那种情况我们还是作为组织处理，这样便于比较。这里我们对组织和团队进行比较：
一个组织一定也是一个团队;但是一个团队未必是组织。
组织具有稳定性，按照某种组织原则形成，具有严格的(不一定书面的)程序和目标、功能，每一个成员都有其上级，是一种金字塔形状的结构;
团队具有包容性，按照某种共识或者目标组成，目标和功能一般不严格确定(当然也存在严格确定的情况)，成员之间是一种平等的合作关系;
团队成员之间在责任、权力是一致的，组织则不相同，同时每个组织都有一个最终的负责人，团队则没有。
组织可以无限扩张，团队一般不超过12人左右(一个加强班)。
组织里面可以形成团队，团队里面不能存在组织;
由于上述差异，团队和组织在绩效上有所不同：
组织功能稳定，团队则具有随机性;
组织便于完成模式化的工作，团队有利于创造性发挥;
组织个人功能的发挥由其组织级别决定，团队则没有任何约束;
组织中信息、知识量流动稳定，团队中则在共享中发散、放大;
组织对外具有对抗性，团队则容易受外界条件的干扰;
有意思的是，尽管团队这个词汇来自于军事，而部队的建制最能反映组织特征。从上述比较可以看出，企业的工作团队，是把组织和团队揉在一起，从而形成一些新的功能特点。即：组织中的团队是建立在组织原则之上的，也要受到组织制度的约束，比如基本的激励制度、工作范式、文化氛围等。
3、企业价值最大化的实现
理论上，理想的团队比组织更具竞争力，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是不理想的团队，结果可能更糟，“三个和尚没水吃”。企业在发展过程中，如何实现人力资源的最优化配置，取决于制度、文化环境，也取决于管理层的经营理念。传统管理中凸现了团队的价值，同时也就凸现了管理中领导的作用，即如何带好团队、建设好团队的问题。从企业价值最大化实现的角度，采取传统管理的资源配置模式需要处理好很多问题，这里做一简单分析。
(1)核心团队必须覆盖整个组织系统
如果组织设计是完善的话，核心团队应该覆盖整个组织流程。根据桶板原理，
一个桶能装多少水，主要取决于最矮的桶板。如果存在团队外的成员，势必引起组织内团队内外的竞争，反而降低系统的效率。
(2)团队作用的发挥
《易经》的卦项中，三爻之间孤立的爻控制其他两个相同的爻，例如一阳控二阴，一阴控二阳。其原因在于两个相同的夭因为在卦内的不同位置而产生竞争。
提高团队的效率，必须减少组织因素对团队的影响，不能因为组织内的角色不同而在团队内部产生竞争。
避免竞争的同时，保持团队的共识和信息的充分共享是团队建设的基本问题。
(3)团队的激励
一般而言，团队不需要特别的激励手段，团队目标的实现，团队成员都有自己的期望目标，而且这些部标中没有冲突。但是，团队的成员本身也是组织的成员，组织的激励机制也是团队的共识，为团队成员所认可，它会不同程度引起团队内部的凝聚力。如果激励机制不合适可能导致团队松散的结构甚至团队分化失去团队的意义。
提高团队凝聚力有多种途径：其核心是团队成员的选择，在此基础上是共识的形成、信息和情感的交流、团队内外角色差异、环境的压力等。
在团队共识中，团队内部的道德规范也具有重要的作用，如果一个成员的能力、道德水准不为其他成员的认可，就可能发生很多问题，产生冲突，影响团队效率。
(4)团队的技术组成
没有合适的团队人员的技术组成，团队的绩效会受到很大影响，刘备没有诸葛亮前，尽管他号称皇叔、信义广布四海，依然是将不过关张，兵不满几千，落魄的如丧家之犬，有了诸葛亮才“如鱼得水”。
(5)团队角色不能和组织角色冲突
(6)组织本身在机构设计、资源配备上不能有太多的漏洞。
(7)组织的稳定作用，团队的创造性、协同能力能得到充分发挥。
四、小节：组织与团队协调发展
为了实现组织目标或者企业绩效的最优化发展，西方管理和东方管理产生了两种不同的方式，前者试图通过组织结构的优化以及个人激励方式的最优化来解决，后者则是倾向于在基本的组织模式的基础上通过强化团队建设来实现，即通过建立能覆盖整个组织功能的团队，通过团队的核心作用来实现。这一差别是由于东西方不同的历史文化背景、法律制度环境、社会思维模式等决定，未必就那种更有优或者那种能劣。西方的现代企业管理中，也不断强化团队的作用，例如第五代管理中所谓的“扁平化”管理，加强了同级系统之间的协作，有这一倾向，但是完全不同于传统的团队。
传统的团队是建立在人格、能力、相互欣赏等交流模式基础上的群体，也是组织之内的群体，团队成员的愿景是建立在团队目标实现之后的收益，也是建立在对目前组织激励机制的肯定的共识基础之上，因此，企业绩效的最大化的实现取决于组织与团队的协调发展。 (1)团队的最大的缺陷是其的不稳定性，随着核心成员的改变、团队目标的实现都可能发生团队的分化，而组织则按照组织原则具有稳定性。
(2)团队另外一个弱点是其形成和发展都需要一个相当长的磨合过程，不像组织可以迅速扩张。
(3)团队的第三个特点是成员的稀缺。新成员的融入需要一个过程，在一定的时期很可能团队内部是宁缺勿滥，这样可能使得团队的功能在一定程度上大打折扣，并不能实现组织绩效的最大化。比如诸葛亮在蜀汉发展团队乏力，最后出现了“蜀中无大将，廖化作先锋”的笑话。
组织管理范文第4篇
学的概念[1]，它是社会变迁的一种表现形式。有的学者认为“组织变迁是指与社会其他制度相辅相成性、迎合性、对抗性、并存性密切有关的变迁”[2]实际上就是人们建立的共同性(形式化群体)现象发生变化的动态过程及其结果。组织变迁是社会结构变化的重要方面，因为一定的社会组织本身就是一定社会的结构性要素。瑞金街道的组织变迁问题在理论上可归属在社区组织(社区内有目的、有计划地建立起来的以满足一定需要的各种团体或机构)变迁研究范围里。作为实体性组织的各种类型，在瑞金街道同样存在，如按照性质分，有街道的政治组织，包括政党组织(如街道党工委)和行政组织(如作为区政府派出机构的办事处)、文化组织(如社区学院)、经济组织(如培文实业总公司)及社区组织(如工、青、妇、计生协等);按照纵向分有街道、居委会两层面及介于其间或下属的块、片、居民小组及楼组等形式;按照组织化程度分，有较为严密的机构型组织(如行政事务受理中心)，有较为松散的活动型群体(如老年戏曲合唱队);另外还有按照活动范围的大小、按照活动方式的内向外向、按照不同组织功能等分类的方法。这些分类及其有机地综合运用，是描述和分析瑞金街道组织变迁的基本手段。二据2000年年初的粗略计算，瑞金街道有一千多个各种各类各层的组织(包括居民小组、党小组和各活动群体在内)。这本身也是1996年以来街道组织变化的一种结果，即数量的增加和种类的繁多。总起来看，瑞金街道组织变迁主要表现在以下几个方面。
1、异类型组织增多。尽管瑞金街道与上海其他街道一样，随着两级政府、三级管理体制的建立健全，行政管理性组织功能得到了强化，然而在组织总量上，非行政性的各种各样的组织还是占了大多数。异类型组织增多的现象是在96年以后大量产生的。而且这些与过去党、政、群一体化的组织构成的格局相比，有了很大的不同。设置或下属于街道市政科的文明街道服务队、居民区内的老年空中大学等，都是新产生或新类型的组织。这些新组织的产生，异类型组织的增多，特别是非行政性组织比例的提高，逐步改变了原来街道组织结构关系状态。尽管有些居民区层次的组织是为落实上级布置的任务而设立或安排的，但它们已不是简单行政组织的延伸，而是以非行政方式在开展活动。这样即减轻了行政组织的负担，又改变了行政组织行为单一化局面，还为以后政社关系的理顺与优化奠定了交好的基础。
2、横结构特征凸现。在众多的，特别是新产生的组织中，相当部分是在横向结构上发展起来的，它们没有上级主管，也没有纵向的指挥线。围绕着居委会层面而开展的大量工作和活动，其组织参照设置上也一改纵向为主的做法。瑞金街道的团组织一方面以“青年工作委员会”形式使辖区内各单位的团组织及团员形成横向互动，另一方面“社区团支部”的活动也在居民区层面上铺开。街道许多组织结构体系为“扁平式”状态。街道各种组织越发展，横向性特征会愈加明显。街道组织横向性的发展是“单位制”消退的背景下组织结构的新变化。它客观上形成了对长期以来以条为主的纵向组织结构的冲击，同时也加强了条与块的联系。街道组织结构的横向性因素的发展，有利于居民群众社会参与动力的形成，也有利于社会力量的培育，基层自治的发育及社会组织的民主化发展。
3、功能化组织成长。组织功能专门化的趋向在瑞金街道也有充分的表现。原有行政组织相关的功能被剥离和转移，由居委会唱主角的保洁、保安等错位行为也得到调整，行政组织、群众组织与专业组织的关系被理顺了。今年，随着居委会区划调整及居委会改选的进行，街道又在及时筹建“社区工作者协会”，以确保这一层面上工作的专业化水平和特殊群体利益的维护与协调。专业性组织的发育及组织功能专门化是社会组织结构分化和功能分工的合理化发展结果。它能提高街道组织的效能和合理运行的效率，同时，也使行政组织功能得到调整和新的配置，并满足了街道组织自身发展的需求，为今后建立“小政府、大社会”的社会治理模式及组织资源的优化与整合积累了经验。
4、协调性设置强化。自96年以来，瑞金街道先后建立了地区性(跨街道的)党建联席会议制度和一大批协调性组织机构，如市政管理、社会发展、社会治安、综合治理、财政经济等方面的共建联建等;开展在地企事业文明单位(现有104个参加)与居委会结对共建活动;在实施行政组织综合管理与物业公司专业管理相结合新模式的同时，还建立了街道物业管理协调委员会;特别是淮海路商业街人民调解委员会的建立及其开展的一系列活动，缓解了居民与商店的矛盾冲突。协调性组织
的建立和增加，把街道居委、辖区单位，职能部门和居民都紧密地联系起来了。加强协调性组织的建立，一方面通过调动方方面面的积极性，开发街道管理的组织资源，另一方面又拓宽了组织参与的渠道，推进了组织决策的民主化。街道的和谐稳定及资源共享需要有协调性组织机制来支撑;联办、共管、大家建及基层自治的推进，也需要以这样的组织体制为依托;协调性设置
的良性发展，还将为街道组织网络化创造良好的条件。
5、社代政现象出现。“两块牌子(一块为行政科室、一块为社团组织)，一套班子”的现象在瑞金街道内有较多的存在。统战科的干部与居委或侨眷打电话联系时，开口称“我是街道侨联的……”。这种以社区或民间组织的名义(身份)来完成上级布置的工作或开展有关活动的做法，还存在于计生办(计生协)、妇女儿童工作小组(妇联)、防火安全委员会(少年消防俱乐部)等组织环节上。所有这些都体现了社团组织与行政组织之间的相辅相成和有机配合。在一定的社会基层领域，模糊行政组织与社团组织的界面，以社团组织角色在街道行政事务和管理过程中发挥作用，十分有利于工作的落实和活动的展开。社团身份的引入，能化“被(管)动”为“主动”，减少行政组织运行中的磨擦，增强了成员的组织认同、“自律性”及亲和力。同时，社团与行政组织的有机配合及角色替换，也是街道克服行政化、实现组织转型并求得群众化、社会化组织发展的有效途径之一。
组织管理范文第5篇
摘 要：供电企业的劳动用工劳动组织管理不当将影响企业的经济效益，甚至产生劳动纠纷，影响企业的发展。因此在现代经济发展中应在企业内规范劳动用工关系，运用统一化的组织管理形式，合理解决劳动纠纷，形成和谐的劳动关系。本文将对供电企业劳动用工劳动组织管理进行分析，针对供电企业内劳动用工劳动组织管理中的问题进行探讨，并针对这些问题，提出有效的解决措施以促进供电企业劳动用工劳动组织管理水平的提高。
关键词：供电企业；劳动用工；劳动组织；管理
近年来，国家已相继出台了诸多法律法规，来规范企业内的劳动关系，企业内的劳动关系基本处于平衡状态。但随着供电企业的改革发展，企业内的劳动用工劳动组织管理也更加复杂。为了使应新形势的变化，供电企业应根据自身发展的实际情况进行劳动关系的调整，以使得企业的劳动用工劳动组织管理能够更加的科学合理。并在生产方式及生产管理的改革中，积极应对和处理劳动关系中的问题，以便促进供电企业的持续发展。
1供电企业劳动用工劳动组织管理中的问题
1.1形式化的劳动合同
劳动合同是规范劳动用工关系的重要手段，但在供电企业中，劳动合同却形同虚设并未起到规范用工关系的效果。供电企业属于国有企业，因此企业员工的潜意识中常常认为进入了国有企业，即使工作做的不理想也可以拿着国有企业的铁饭碗，不用担心辞退等问题。但随着国有企业的改革，国有企业的发展形势已向企业制发展，劳动合同的签订意味着合同中各项责任与义务的履行。但供电企业在劳动用工劳动组织管理中仍用传统的方法，而这些方法已不适用改革发展的需要，使得劳动合同形同虚设，并不能在劳资双方起到约束的作用。让劳动合同沦为上级检查应付的工具，而这种形式化的劳动合同，在长期的发展中必然会影响企业中的劳动用工关系，阻碍供电企业劳动组织管理的发展，制约供电企业的改革及其发展。
1.2招聘单一化
供电企业的招聘单一化体现在人才入口的单一化上，从当前的供电企业招聘来看，绝大部分的招聘人员都来源上级供电企业的人才选拔，但这些人才主要集中于应届毕业生。但应届毕业生因缺乏工作经验，需要企业花大量的时间与金钱去培养，而这些毕业生通常需要经过一两年的时间才能独当一面，因而给企业的财务造成了很大的负担，甚至在一些时期会形成企业的人才缺口。这种单一化的招聘使得一些有工作经验的人才难以进入供电企业，影响供电企业的劳动用工组织管理的长远发展。
2做好供电企业劳动用工管理工作的措施
2.1重视劳动合同管理，加强劳动合同效用的发挥
要想发挥劳动合同的作用，应加强劳动合同的用工管理。对于劳动合同的管理应符合法律规范的要求，基于自愿平等的原则，企业与员工间按照相关的劳动合同法进行签订，而这种契约关系的建立也就意味着双方责任与义务的履行。因此，应让供电企业的员工意识到合同签订的作用，理解合同中应履行的责任与义务，并对企业员工进行责任与义务的教育，促进员工对于合同内各项条款的理解，从而在思想上改變员工对于劳动合同形式化的看法。但劳动合同作用的发挥主要依靠于劳动合同的严格履行，如果劳资双方出现违约的状况，应进行严肃的处理，以发挥劳动合同的作用。
2.2加强员工考核，促进新型劳动用工制度的建立
供电企业使用的劳动合同主要是固定期限的与无固定期限两种，而传统的劳动合同管理是让员工在合同到期后直接进行合同的续签，中间并不需要对员工进行考核，但新型的用工制度要求在续签前根据企业的发展计划及经营状况对员工进行严格的考核。考核主要是针对员工在前一个合同期内的表现进行审核，进而根据考核的结果决定员工是否给予续约，而不再是简单一体化的续约模式。通过考核能让员工产生危机意识而不再认为国有企业的工作就意味着铁饭碗，从而在企业内形成竞争，提高企业员工工作的积极性。
在考核的过程中对于一些表现差或严重违反劳动合同，没有履行劳动义务的员工应进行辞退，而对于考核通过的员工，不应一律签订长期的合同，而应根据员工的具体表现，分别签订短期合同、中期合同和长期合同。从而对表现较差的员工进行多次的考核，激励员工工作质量、工作效率的提高，给表现较好的员工以安全感，起到稳定人心的作用。对于无固定期限的劳动合同，可以在企业与劳动者合同签订的过程中增加一些条款，用以规范员工的工作。并对于长期没有上岗工作或因劳动者个人关系不能及时上岗的员工进行考核，与其他员工间形成竞争而不是处于高枕无忧的状态，继而建立起有效的约束机制，促使供电企业的劳动用工制度得以完善，激发起员工工作的积极性。
2.3改变招聘单一化，丰富人才入口途径
人才的招聘对于任何性质的企业而言均是至关重要的，因此，在供电企业的招聘过程中，应改变大规模向应届生靠拢的形式而应与企业的发展需要相联系，继而扩大社招规模，丰富人才的入口途径，促使对供电企业有贡献的人才都有机会进入到供电企业任职，以便于更好的完善供电企业的劳动用工与管理。
3结束语
在国有企业改革之际应对国有企业的劳动用工劳动组织管理进行改革，促进员工劳动合同意识的提高，采用新型的劳动用工制度，提高企业员工的竞争意识，扩大社招范围。从而在供电企业内部建立起完善的劳动用工管理机制，改变不适合新形势发展需要的劳动用工管理组织形式，促进供电企业劳动用工劳动组织管理的完善与发展。
参考文献
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组织管理范文第6篇
[摘 要]区域国际旅行社业竞争力的评价涉及到多个指标，评价方法的选择对评价结果起重要作用。该文基于竞争力影响因素的基本理论及指标数据的可获取性，选择劳动生产率、市场占有率、利润率、成本作为国际旅行社竞争力的评价指标，以我国31个省级区域(不含港、澳、台地区)为研究对象，检验了3种评价方法：SAW法、WP法、TOPSIS法的有效性．分析了评价结果对指标权重的敏感性。最后，对我国31个省份的国际旅行社业竞争力进行了评价与分类。
[关键词]国际旅行社业；竞争力评价；SAW法；WP法；TOPSIS法
[文献标识码]A
一、前言
国际旅行社作为旅游产业的一个重要分支，在拉动和满足旅游目的地国际旅游市场的需求方面起着非常关键的作用。对我国各区域国际旅行社的竞争力加以分析，既可以反映各区域国际旅行社业的发展状况，以准确了解、把握区域内国际旅行社产业发展的优势和劣势，又可构成从整体上对区域旅游产业国际竞争力进行评价的基础，具有重要的现实意义。
我国各省级区域不仅人口、土地规模巨大，而且在经济上具有相对独立性。在旅游产业国际竞争日益激烈的大趋势下，各省级区域都有一个如何参与国际竞争，争取更大发展空间和机会的问题。以我国各省份为对象进行国际旅行社竞争力的研究不仅可以完善旅游产业国际竞争力研究的现有理论成果，在实践上也为我国各区域及时发现国际旅行社发展中的不足，提高国际旅行社竞争力提供参考。
二、评价指标的选择
区域国际旅行社业竞争力属于产业国际竞争力范畴。迈克尔·波特教授是第一位从产业层面研究国际竞争力的学者。他认为，一国在某一产业的国际竞争力，是一个国家能否创造一个良好的商业环境、使该国企业获得竞争优势的能力。一国的特定产业是否具有国际竞争力，取决于6个方面的因素，即：生产要素的状况，需求状况，相关及辅助产业的状况，企业的经营战略、结构与竞争方式，机遇，政府行为。金碚认为，竞争力是一个动态过程，是由竞争潜力到竞争实力再到竞争结果的转化过程。围绕这些理论，国内外学者从不同层次展开了对产业竞争力评价指标及评价方法的研究。裴长洪，王镭将产业国际竞争力的评价指标总结为两类：(1)显示性指标，说明国际竞争力的结果。包括市场占有率、利润率和价值增加指标或增值率等指标；(2)分析性指标，用来解释具有国际竞争力的原因，又分为直接影响因素指标和间接影响因素指标。直接影响因素指标有3大类：一是与生产率有关的各项指标，如劳动生产率、成本、价格、企业规模等；二是与市场营销有关的各项指标，如品牌商标、广告费用、分销渠道等；三是与企业的组织管理有关的各项指标，如售后服务网点和全球质量保证体系等。间接影响因素指标多从竞争环境和创新方面构造。国外学者多从竞争结果方面构造评价指标，当前使用最多的指标有贸易专业化系数指标(Trade SpecializationCoefficient，简称TSC指标)、出口绩效相对系数(Index of Relative Expo~Performance)、固定市场份额模型(The Constant Market Share Model，简称CMS指标)、显示性比较优势指标(Revealed ComparativeAdvantage Index，简称RCA指标)等。我国国家计委宏观经济研究院产业发展研究所课题组根据产业国际竞争力的内涵，从竞争实力、竞争能力、竞争潜力、竞争压力、竞争动力、竞争活力6个方面构造了产业国际竞争力评价模型。朱春奎从生产、市场、技术和资本4个方面选择产业竞争力评价指标。赵彦云等在研究我国制造业国际竞争力时，选择制造业劳动生产率、人均制造业出口额、制造业高技术产品的含量3个指标作为制造业国际竞争力的评价指标。陈卫平、赵彦云从规模、效益、基础、结构、现代化、成长、特色方面构造了农业国际竞争力评价指标。张有恒(Yu．Hem C)在研究台湾航空业国际竞争力的问题时认为服务质量是评价航空业国际竞争力的重要因素，因而把服务质量作为一个重要评价指标，并从成本、生产率、服务质量、价格、管理5个方面构造航空业国际竞争力评价指标。从人们选择的产业竞争力评价指标可以看出，虽然指标的分类方法及个别指标的选择有些不同，同时产业竞争力的评价指标又随着产业的不同有所不同，但一般从生产、市场、管理、成本等方面来选择评价指标。国际旅行社业是一个需求导向型的服务性行业，而且具有极强的地域性特征，其国际竞争力评价既不同于一般的工业国际竞争力评价，又不同于一般的服务业国际竞争力评价。基于上面的分析，同时考虑指标数据的可获得性，本文从生产、市场、管理、成本4个方面选择劳动生产率、市场占有率、利润率、生产成本作为国际旅行社竞争力的评价指标(表1)。
劳动生产率反映了企业在市场中利用现有资源的能力，是体现国际旅行社在生产方面竞争能力的核心指标，是产业国际竞争力测度通常采用的核心指标之一。市场占有率显示了产业在国际市场上的势力范围，综合反映企业利用其资源的效率与效果。与接待业务相比，外联业务显示了国际旅行社的主动性和国际竞争力。考虑到旅游产业的地域性发展不平衡的特征，本文使用外联人数比率，即外联人数与区域入境旅游人数的比率表示市场占有率。利润率的高低除了反映区域对市场的占有之外，还反映了整个产业的管理水平，体现了该产业的综合管理能力。成本从另一个方面反映了国际竞争力的高低。樊纲甚至认为竞争力的竞争就是成本的竞争，竞争的实质即是以最小的成本生产出满足市场需求的产品。生产成本越高，国际竞争力越低。对于国际旅行社来说，由于其业务的复杂性，单位产品的生产成本难以计量，本文用接待单位游客所占用的固定资产作为生产成本高低的测量指标。
三、评价方法分析
国际旅行社竞争力的评价涉及到多个指标，综合国际竞争力的评价归属于多属性决策问题，评价过程涉及到下面问题：
(一)权重的确定
指标的权重代表了每个指标的重要性程度，其大小影响综合国际竞争力的最终评价结果。如何确定每一指标的权重是人们在评价方法选择中考虑的一个重要问题。多属性决策中权重的确定常用的有两种类型，一种是利用层次分析法(AHP)，一种是直接用相等的权重。等权重方法对每一指标不加区别，给予相同的权重，其缺陷是显然的。不等权重方法考虑了指标之间的差异性，较符合实际，但是，层次分析法把指标的权重建立在评价者关于指标两两重要性的主观认识基础之上。有学者认为，在实际应用中，如果评价者得不到适当的指导和足够的信息，所得到的权重更不可信。
在国际旅行社竞争力的评价指标中，人们还不
能确定哪些指标更重要。鉴于上面的认识，本文首先不考虑各个指标的重要性区别，每一指标取相等的权重；然后再讨论权重对评价结果的影响。
(二)等权重的3种方法介绍
等权重方法中常用的有3种方法：SAW法、WP法、TOPSIS法。
1．SAW方法(The Simple Additive Weighting Method)
SAM方法，是人们了解最多，应用最多的一种多属性决策方法。其步骤是：
2．WP方法(The Weighting Product Method)
WP方法是利用乘积连接不同指标的得分，每一个指标的权重被提高到指数的位置，其背后的逻辑是较重地惩罚得分较低的评价指标。其步骤是：
首先，利用原始数据计算每个评价目标的总得分，
对于效益指标，wi取正值；对于成本指标，w．取负值；
该方法基于这样一种思路：如果把不同权重下的评价结果作为一种解决方案，那么，最偏好的评价目标不仅离最佳的解决方案最近，同时离最坏的解决方案最远。步骤是：
首先，将原始数据标准化，
其次，计算每一指标加权后的得分，为每一指标权重。
第三，求出代表最佳和最坏解决方案的向量，
第四，计算评价目标Ai与最佳的解决方案和最坏的解决方案的距离，
第五，计算每个评价目标的总得分，
上面3种方法中，vi得分越高，表明国际竞争力越强。
(三)评价方法的选择
上面3种方法，评价结果会存在差异，当差异极其显著时，哪一种评价结果更有效还需要进一步检验。张有恒等提出了一种比较有效的检验方法。检验过程为：
四、我国区域国际旅行社业竞争力的实证分析
(一)我国各地区国际旅行社业竞争力评价
利用上面所讨论的3种评价方法计算我国31个地区国际旅行社的国际竞争力，所用数据来自2005年中国旅游统计年鉴和年鉴副本。由于很多地区国际旅行社的利润率为负值，在进行评价之前，首先对利润率指标数据进行修正，将各地区的利润率数据都加上同一个正数，使利润率最小地区的数据为1，评价结果如表2所示。
从表2可知，3种方法的评价结果并不完全一致，个别地区的评价结果差异极大，如湖南、海南、陕西等地区。
观察4个指标的分项得分，分项得分及排序差异较大的地区，3种评价方法所得结果差异也较大；分项得分及排序比较均衡的地区，3种评价方法的结果相近。这主要由于WP和TOPSIS对较差的指标得分给予了较重的惩罚，使得这些地区利用WP和TOPSIS方法得到的排序结果落后于利用SAW方法得到的排序结果。4个指标的排序结果相差越大，3种方法评价的最后结果也相差越大。湖南地区成本指标的排名为第l位，劳动生产率指标的排名却在第25位；陕西地区成本指标的排名为第3位，利润率指标的得分排在第19位；海南地区则相反，劳动生产率、市场占有率、利润率3个指标的得分排名分别为第2、5、4位，成本指标的得分排在第29位。4个分项指标得分及排序上的悬殊差异造成了这3个地区3种方法评价结果的悬殊差异，利用WP和TOPSIS得到的排序结果落后于利用SAW得到的排序结果。北京地区虽然在利润率、成本两个指标上的排名有些靠后，但在得分上与其他地区相差不大，而劳动生产率、市场占有率两个指标不仅排名靠前，而且得分也远远高于其他地区，使得该地区不管使用哪一种评价方法，其国际竞争力都领先于其他地区，3种方法的评价结果也没有区别。
(二)3种方法的有效性检验
利用前面介绍的检验方法，检验3种方法的有效性，第一次假设每一指标的重要性不超过其他指标的2倍，选择权重的上限u=2，△=0．1；第二次假设每一指标的重要性不超过其他指标的3倍，选择权重的上限u=3，△=0．3。检验结果如表3所示。
从检验结果可知，离差的大小与检验过程中所选择的指标权重的上限和权重的增量有一定关系，但两次检验的结果是一致的，即利用WP评价方法的离差最小，SAW方法次之，TOPSIS方法的离差最大，这一结论与张有恒利用台湾航空业企业数据对3种评价方法检验的结果不一致。本文认为，3种评价方法中哪一种方法最有效并不是一定的，它依赖于所研究对象的数据分布特征。就本文所研究的案例来说，WP评价方法的结果最有效。
(三)指标权重的敏感度分析
为了检验指标的权重大小对WP评价结果的影响，改变指标的权重大小，观察评价结果的变化情况。首先令其中一个指标的权重等于2，其他指标的权重等于1；然后令其中一个指标的权重等于3，其他指标的权重等于l，评价结果如表4所示。
(四)我国各地区国际旅行社竞争力分析
根据利用WP方法得到的评价结果，对各地区国际旅行社业的竞争力进行聚类，可以将我国31个地区分为6类(图1)：第一类为竞争力最强地区，包括北京、重庆，WP平均值为0．61；第二类为竞争力较强地区，包括江苏、浙江、新疆、上海4个地区，WP平均值为0．48；第三类为一般竞争力地区，包括广东、广西、陕西、湖南、黑龙江、云南、天津、海南、四川、山东10个地区，WP平均值为O．38；第四类为较弱竞争力地区，包括内蒙古、辽宁、河南、安徽4个地区，WP平均值为0．29；第五类为极弱竞争力地区，包括吉林、贵州、河北、山西、西藏、福建、江西7个地区，WP平均值为0．22；第六类为最弱竞争力地区，包括甘肃、宁夏、青海、湖北4个地区，WP平均值为0．13。
从4个分项指标看，各地区国际竞争力的来源并不相同。北京地区的国际竞争力主要来自极高的劳动生产率和市场占有率；重庆地区的国际竞争力主要来自较高的市场占有率，该地区的市场占有率虽然低于北京地区，但远高于其他地区；江苏和浙江的国际竞争力主要来自较高的劳动生产率和较低的生产成本；新疆的国际竞争力主要来自于较高的市场占有率和较高的利润率；上海的国际竞争力主要来自于较高的劳动生产率和较高的利润率；广东的劳动生产率、利润率、生产成本竞争力都相对较高但不突出；广西地区的国际竞争力主要来自较低的成本优势。
从旅行社业竞争力与旅游产业的整体发展来看，福建、湖北两个地区比较特别。从规模上看，福建省是入境旅游市场发展的大省，入境旅游人数和外汇收入都位居全国前6位，但是该地区的4个国际竞争力指标中，除了劳动生产率较高(位于第10位)之外，其他3个指标都较低，市场占有率位于第22位，外联人数不到全省入境旅游人数的10％；利润率位于第28位；生产成本最高；其综合结果使福建省国际旅行社竞争力总体上排到第26位。其次是湖北地区，从入境旅游人数和外汇收入来看，该地区的国际旅游业整体国际竞争力属于全国中等水平，但是国际旅行社的4个国际竞争力指标中，除了生产成本的国际竞争力排序稍微靠前之外(位于第24位)，其他3个指标都排到最后，使得该地区的整体国际竞争力最弱。
五、结论及存在的问题
本文的研究共得到3个结论：第一，从对3种评价方法(SAW、WP、TOPSIS)的有效性检验得到，WP方法对于评价我国各地区国际旅行社竞争力最有效。第二，从指标权重的敏感度分析得出，如果所选择的4个评价指标中，每一指标的重要性不超过其他指标的2倍，本文利用4个指标得出的评价结果是有效的；如果某一指标的重要性超过了其他指标的2倍，这一评价结果不再有效。第三，根据对我国31个地区的国际旅行社竞争力的评价结果，我国31个地区的国际旅行社分为6个层次，北京、重庆为第一层次，竞争力最强。最后需要说明的是，本文所得的评价结果是基于所选择的4个指标基础上得到的，其指标选择与分类结果是否正确需要同行们进一步的探讨。本文未把质量列为评价指标，主要原因是得不到有关我国各地区国际旅行社服务质量方面的数据，对于服务业来说，服务质量是影响国际竞争力的一个重要因素，因而本文对国际旅行社评价指标的选择还有待于进一步完善。
[责任编辑：宋子千；责任校对：廉月娟]
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。