团队管理基础知识范文第1篇
青海民族大学
毕 业 论 文
课题名称：管理沟通与团队精神
学生姓名 苏桂兰
学
号
专
业 行政管理
班
级 2008级行政管理本科班
指导教师
2010 年 4 月
管理沟通与团队精神
摘要：管理沟通是现代企业管理中重要的环节，有效的管理沟通有助于提升管理水平，无效的管理沟通无异于浪费资源:有效的管理沟通是现代企业降低管理成本提高管理效率的关键，企业应当提高沟通效率，充分运用沟通的各种形式，来提升管理效率和水平。同时必须在这一根本前提下培育和发扬大家团结合作的企业团队精神这一重要的精神力量，只有两股力量的高度结合，同时发挥出来，才能达到企业经营管理的预期目的。所以，培育和建立企业团队精神，是现代企业在激烈的竞争中不可缺少的重要因素。本文从管理沟通的含义开始并管理沟通与团队精神，最后提出团队精神的建立 关键词： 管理沟通 团队精神
一、管理沟通的含义
沟通是人类社会交往的基本行为过程，人们具体沟通的方式、形式也多种多样。美国学者一项研究结果表明，对于什么是沟通，各家有各家的说法，关于沟通的定义竟然达一两百种之多。应该说，每种定义都从某个角度揭示出了沟通的部分真理。
美国学者桑德拉•黑贝尔斯、里查德•威沃尔在《有效沟通》一书中，则将沟通进一步定义为“沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境— 即赋予信息含义的任何东西。综合以上各种理解和定义，一般沟通可定义如下:用任何方法或形式，在两个或两个以上的主 体(如人或电脑)传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程，就叫做沟通。
《韦氏大辞典》认为，沟通就是“文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。” “决 策 学 派”管理学家西蒙认为，沟通“可视为任何一种程序，组织中的一成员，将其所决定意见或前提，传送给其他有关成员。
《大英百科全书》认为，沟通就是“用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。
如果传递、交换、分享成功，则沟通成功，该沟通是有效沟通。如果传递、交换、分享失败，则沟通失败，该沟通是无效沟通。在组织内外部，沟通存在着正式形式与非正式形式，也存在着不同的沟通层次和内容。沟通的内容，形式、载体和渠道都是多种多样的。
二、管理沟通的意义
在现代信息经济时代，管理沟通在企业管理实践中发挥着越来越突出的关键性的作用。其作用的重要性主要集中体现在以下几个方面。
1、管理沟通是企业管理的实质和核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。
2.在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次、方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。当企业的运行或管理出现了新问题，管理者与被管理者以及管理者与管理者、被管理者与被管理者之间必须通过良好有效的管理沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。
3、管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
4、在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下速发展，全球己经变成了地球村，企业经营管理的历史背景空前广阔了和复杂了，企业面对更大的市场和竞争，信息大爆炸，电子通讯技术飞地理、政治、经济、文化、社会也面临更快的技术进步，信息本身被认为已经取代了资本，成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。因此，信息的获取和交流成了事关企业生死存亡的大事，管理沟通因此在企业管理实践中与资本、人力资源共同占据着三个最为核心和优先的位置。从这个意义上来讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
三、管理沟通与团队精神 1. 管理沟通需求与团队角色
团队作为 一种结构，是由不同的角色组成的。贝尔宾提出了八个重要角色: (1)主席：阐明目标，帮助分配角色、责任和义务，为群体作出总结。 (2)左右大局者：其行动主要是寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致并做出决策。
(3) 内线人:提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角。 (4)监测和评估者:分析问题和复杂事件，能评估其他人的贡献。 (5)团队工人:主要作用是为别人提供个人支持和帮助。 (6)资源调查者:主要资源是介绍外部信息，与外部人谈判。 (7)实施者:强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。 (8)公司工人:把谈话和观念变成实际行动。
不同的团队角色对沟通的需求不同。按照分工，可以把团队沟通角色划分为强沟通角色，如主席、监测和评估者、资源调查者都属于此类;有些是一般沟通者，如内线人、实施者等:有些是弱沟通者，如工人.但从团队的协作特点看，整个团队特别是学习型组织的团队员工的整体沟通倾向都要强于传统企业的员工。 2. 管理沟通与团队的关系
管理沟通与团队精神是相互联系、相互作用、辩证统一的关系， 主要表现如下：
(1) 沟通促进团队精神协调。沟通在团队中是一种主要的协调方式，因为团队与正式的组织不同，它更需要一种水平的情感导向的软约束方式。在团队在管理过程中，很重要的一种方式是通过塑造共同的愿景，来吸附团队的成员。 (2) 沟通及时获取信息。团队是创造知识的团体，他必须利用充分的信息来决策和发展。一方面团队面临快速变化的外部环境，因此必须及时获得外部的信息。另一方面，在团队运作中，物化内容减少，知识的份额增加，而知识离不开信息交流和沟通。
(3) 沟通促进团队交流。建立团队的一个主要目的是使组织建立与外部环境特别是顾客、信息传媒、技术机构等的直接、快捷联系，建立畅通的沟通环境对促进组织与外部的交流有重要意义。
3、团队精神的形成
员工的团队精神是不会自发产生的，它需要企业给予一定的训练、引导和培养。团队精神的形成，首先要求企业员工具有团队意识，即企业成员对自己作为一个团队中的一分子的认识和领悟。团队意识是团队各种个体意识互动的结果。团队成员各种意识的相互影响，最终会形成占主流和主导地位的群体意识。积极、健康、向上的团队群体意识，就是我们所讲的团队精神，这不仅可以实现能力的集中并使成员各扬所长、互补所短，更重要的是能够充分发挥团队的潜力，产生一种超过个人能力总和的、新的的合力。而消极、堕落的团队群体意识不但会削弱团队的效率，而且会抑制成员的创造性，挫伤其工作的热情和工作的积极性，甚至可能造成，的负面结果。所以，作为管理者应当密切注意团队意识的发展趋势，并采取一系列可行的手段加以引导，来培养员工的队队精神。
四、团队精神在企业中的运用
1、日本式经营。战后日本经济迅速发展，目前已成为美国最强有力的竞争对手。经研究表明，日本企业不但注重管理方面的技术，而且尤其重视创设企业的文化氛围，培养员工共同的价值观念和群体意识，强化对企业员工的凝聚力，重视人的作用等，使工作关系情感化、道德化等等。这些内容就是日本式企业文化的一般特征。日本企业确立的是“科技文明民主主义和传统文化结合”的现代企业文化模式，即以西方的“自由民主”主义为基础，高度的技术文化为手段，以日本民族的传统文化为根本。这种传统文化是以中国儒家思想为本位的日本大和文化，主要吸取了儒家学说中的“忠”的思想。经过长期的历史磨砺和熏陶，“忠”的观念转变为一种日本民族特有的团队精神取向。共同的情感联系及共同的价值取向，把企业内部的每一个人紧紧地联系在一起，成为具有很强战斗力的“企业群体”的基础。实践表明，日本企业历来重视企业文化，而团队精神则是其企业文化的精髓，是日本企业发展的精神支柱。
2.海尔是海。受到日本企业的启示后，国内外企业纷纷引入团队，发挥团队精神。团队强大的精神支撑作用不仅使一些企业走出困境，而且还使一些企业由小做大，由弱变强，最终迈入国际竞争舞台。海尔集团可以说是运用团队精神成功的典范，是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，16年后成为一个国际知名的企业集团，年销售额达406亿元，并保持80%的平均增长速度。被美国《家电》杂志评为全球同行业企业增长速度之首，被英国《金融时报》评为亚太地区最具信誉企业。海尔总裁张瑞敏藉此走上全球财富论坛的讲台。为什么海尔10多年来，面对激烈的竞争，能够力挽狂澜呢，仔细理解一下海尔企业文化，顿觉豁然开朗。佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”从某种意义上讲，海尔就是海。海尔文化的精髓在张瑞敏《海尔是海》的散文中得到了很好体现。
海尔是海，海就是一个强大的团队，是一个互动的整体，每位员工就是一个互动的分子，大家在海的文化中，“随着海的号令执着而又坚定地冲向同一个目标”，从而创造了海尔神话。
五、企业团队精神的建立的对策
1、树立员工的主人翁地位
培养团队精神就必须确立员工的主人翁地位,营造“家庭”氛围。对企业来说,员工的主人翁地位就体现为员工对企业的所有、使用和经营管理关系及权利,以其意志能够影响和支配企业的各种活动。当劳动者的主人翁地位在企业得到切实的保障,他们的劳动又与自身的物质利益紧密联系的时候,劳动者的积极性、创造性和聪明才智就能充分发挥出来,员工的精神面貌就会焕然一新,企业也就充满了勃勃生机。在现代企业中要使每个员工树立企业即“家”的基本理念。“家”是社会最基本的文化概念。企业是“家”的放大体。在企业这个大家庭中,所有员工都是家庭的一员。其中最高经营者可视为家长。在大家庭中,所有人都被一视同仁,员工有参与管理、参与决策的权力,企业领导要特别重视“感情投资”。 3 培养员工爱岗敬业和团结协作精神
培养企业的团队精神还要以“和”为本,培养员工爱岗敬业和团结协作精神。在市场经济条件下,员工的命运和企业的兴衰是紧密联系在一起的。因此,企业应重视培养员工的爱岗敬业精神。员工有了爱岗敬业的精神,就会牢固树立“厂院兴我荣,院衰我耻”的理念,顾全大局,自觉地与企业同呼吸,共命运,荣辱与共,真正从内心里关心企业的成长和发展,并积极为企业的发展献计献策;员工能吃苦耐劳,忠于职守,尽最大努力做好本职工作,把自己的专业知识和能力全部贡献给企业。他们刻苦钻研,努力提高技术水平和业务素质,为企业做更大的贡献。此外,他们还会勇于开拓,不断创新进取,不满足现状,不墨守成规,敢于走别人没走过的路,从而推动企业不断创新和不断发展。同时,企业要培养员工的团结协作精神。俗话说,家和万事兴,人心齐,泰山移,团结就是力量。企业领导要在企业内部营造一种开放坦诚的沟通气氛,使员工之间能够充分沟通意见,每个员工不仅能自由地发表个人的意见,还能倾听和接受其他员工的意见,通过相互沟通,消除隔阂,在团体内部提倡心心相印、和睦相处、合作共事。但强调“以和为本”并非排斥竞争,而是强调内和外争,即对内让而不争,对外争而不让。一个小组团结如一人,与别的小组一争高低;一个车间团结如一人,与别的车间一争高低;一个企业团结如一个,与别的企业一争高低。试想一下,一个企业或是团队的领导者如果每天都在忙于处理内部矛盾而无瑕研究考虑企业的战略发展,那么这个企业能在这个竞争的社会中立足吗?企业内部的“和”,也并非一团和气,失误不纠。要鼓励员工参与管理,勇于发表意见。企业要采取各种激励措施,引导员工团结向上,增强凝聚力,使员工之间、员工和企业之间产生一体感,大家团结协作,共同完成企业的经营目标。 2 塑造团队精神，要坚持优势互补原则。
优势互补原则把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作。团队精神重视发挥人的比较优势，坚持优势互补的原则，把人们各自的比较优势组合在一起。因为人的能力是有差异的，人的能力表现在不同方面也各有所长。这种差异和特长实际上就是人们各自的比较优势，这些不同的比较优势需要组合，而团队精神理念，恰恰是要组合人们之间的这些比较优势，人们的比较优势经组合后才能形成一种更好的综合效应。而这些比较优势的组合又需要以团队精神为基础，如果没有团队精神，都互相看不起对方的比较优势，在这种情形下比较优势是难以组合的。
在企业制度设计中，应强调塑造团队精神，企业活力的重要标准之一，就是要充分发挥团队成员各自的比较优势，只有比较优势的有效发挥，才能有企业的综合效益的增长。而这种综合效益能够增长，就必须要以团队精神的理念来指导。因为没有团队精神的理念基础，任何再好的不同优势都难以实现有效组合。因此，对于企业有效提高竞争力来讲，团队精神理念是极为重要的。
总之,团队协作精神代表了一个企业的基本素质,是企业发展繁荣的基本条件,企业要进行现代企业制度的改造,就需要提高企业自身的基本素质,特别是要在企业内部培养员工的团队协作精神。在教育和重塑团队精神的同时还应充分考虑适应社会主义市场经济的要求,把竞争观念、市场观念、效益观念、信息观念等融合到团队精神的培育全过程中,使之成为团队精神的基础。
参考文献：
1、张庆武、郭东强，团队精神与企业文化管理，《企业经济》，2002(8)
2、尚水利.《团队精神》.北京：时事出版社，200
3、曾锐谋，企业团队精神与团队建设，《广东经济管理学院学报》2003(5)
团队管理基础知识范文第2篇
[摘 要]本文对近年来有关高层管理团队的的研究作了一个综述，初步了解了国内外对高层管理团队的研究情况，并探讨了高层管理团队的人口统计学特征对高层管理团队绩效和公司绩效的影响行为。
[关键词]高层管理团队；人口统计学特征；异质性
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团队管理基础知识范文第3篇
销售人员是一个在很多时候被赋予很多个性化标签的职位，他们中的每个人各显神通、各展身手，在市场的江湖上厮杀奋战;他们的自由度要比其他职位高，有时比较散漫;他们总是会以业绩论英雄……
当一群这样的人在一个团队中工作的时候，就组成了一个销售团队，要对这样一群人进行有效管理，并能激发出高绩效来，是需要下不少硬功夫的。
关于如何管理销售团队的文章书籍已经汗牛充栋了，在这里，我根据在企业销售团队管理的培训过程中，发现的几点依然容易在销售团队的管理活动中忽略的管理盲点，拿来与大家重申分享一下：
* 实战、实战、实战的误区
有不少销售团队的管理者都是从一线拼搏奋斗过来的，他们自身也缺乏必要的理论沉淀，所以非常迷信所谓的“市场是用脚走出来的”说法!
在这种情况下，团队的作战效率是可想而知的，如同一帮“土匪”在市场上横冲直撞，用蛮力、用粗放原始的运作方式，撞大运找了几个客户，也使营销成本支出很高;时间长了，团队中有些人开始因为业绩的无法突破而懈怠放弃，因为实在也没法在“无头绪的实战”中理清思路，寻找失利的原因;有可能，到最后被形势逼急了，那些曾经于实战出身的销售经理们便又自己上阵了……久而久之，如此这般的销售团队能有卓越的业绩表现才怪。
一个卓越的销售人员、销售团队，必须同时具备丰富的理论底蕴并且智慧系统的思考能力，再加上全力以赴、天道酬勤的精神才可能真正赢得业绩的飞跃。
因此，我也在我的《弹无虚发的高效销售》一书中专门用了一篇文章提示销售从业人员要加强理论的学习。
* 错误的榜样
很多新销售人员一入职，便被安排跟老的销售人员一起跑业务。于是，新入职的员工开始模仿老员工的销售方式。殊不知，老员工今天之所以用这种业务方式，是因为有了前面的无数次失败、沉淀、吸取之后的积累。而事实上，对于新员工来说，在开始时所需要的销售业务手段、业务知识不是这些，而是需要一个系统的培训，能够得到一些关于“一开始做业务是如何做”的方法和资讯;同时，我们无奈的发现，他们在模仿着的“老人”，可能正好是那些闲散分子，因为真正优秀的销售人员是没有那么多时间呆在办公室里让人模仿。
所以，有效管理一个销售团队，一定要建立一套完整的培训体系，每一个阶段都需要对处在某一个阶段的员工进行相应的训练。
作为一个管理者，更应掌握销售团队教练的技术，在销售团队成员遇到挫折时，能比较有效的分析出问题所在;能在销售人员以往的销售拜访、报表中捕捉出可以继续前进的“蛛丝马迹”;能够帮助销售人员分析、建立信心，从而提高个人、团队的战斗力和业绩。
最后和从事销售团队管理的销售经理们分享这样几句话：
你团队中的每一个人，手中都握有一根蜡烛;
作为销售经理，你的工作是创造良好的工作环境，让团队成员能够自己点燃手中的蜡烛;
认清销售人员的实际职责是什么，并让他们真正理解并且能够定位好自己的角色，如同划燃一根火柴，拿到销售人员的面前;
在火柴被划燃之前，团队成员是无法凭一己之力点燃手中的蜡烛的。
团队管理基础知识范文第4篇
[关键词]项目团队;情绪管理;人文关怀
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704139
随着公司海外业务的不断扩张，越来越多的建设者们奔赴世界各地。作为项目团队的个人，承受着越来越多的压力，加强对员工的人文关怀和情绪管理是促进员工健康发展、打造和谐团队、培育快乐员工的重要方式途径。澳门轻轨C370项目部党支部引导员工正确认识情绪对于工作生产的影响，调节和引导员工向积极方向发展，改善身心状态，提升了项目团队和谐团结、奋发向上的工作氛围。
1实施人文关怀和情绪管理的必要性
人文关怀泛指要肯定人的价值，给予应有的尊严，尊重他人的思想，理解他人的性格。团队中成员们只有互相对对方进行人文关怀，才能增进相互间和谐互动。
情绪管理是指通过研究个体和群体对自身情绪和他人情绪的认识、协调、引导、互动和控制，充分发掘和培养个体和群体的情绪智商，培养驾驭情绪的能力，从而确保个体和群体保持良好的情绪状态，并由此产生良好管理效果的一种管理手段。
澳门轻轨C370项目部是中交四航局一公司于澳门承建的大型市政工程，项目团队成员来自全国各地，年龄段跨越各个层次，受教育程度不一。某些员工表现出的心理异常现象亦引起了项目管理班子的重视。
项目团队成员在工作中，必然会受到个人、家庭、工作、社会等方面因素的影响，便会产生一系列的问题。不良的情绪进而带入施工生产工作中，都会影响到安全生产;项目团队如果形成不好的氛围和环境，也会造成团队成员的心理压力，产生压抑感、忧虑感、孤独感和失落感等不良情绪，影响成员间的相互合作。对于企业而言，情绪问题的产生会降低管理效率、增加管理难度、造成消极负面的影响。
如何对项目成员的心理问题进行疏导解决，同时使得员工本身的心理压力、心理健康、心理和谐得到强化也是项目团队建设中一直跟进的问题。因此从团队成员个人角度，需要进行人文关怀和情绪管理;从构建和谐团队角度，需要通过情绪人文关怀和情绪管理消除隔阂、共建和谐。
2人文关怀和情绪管理的方式方法
澳门轻轨C370项目部在工作中依靠项目部党支部进行项目团队的建设工作，坚持“以人为本”，将团队建设和实现员工自身价值结合起来，促进了企业的和谐发展。
21利用黨支部进行人文关怀
澳门轻轨C370项目部党支部按照公司党委的要求，强化人文关怀和情绪管理，创造职工安全感和归属感，重点打造和谐团队，使得成员快乐工作，健康生活。
首先着力解决员工群众最为关心、最为直接的吃住问题。在后勤方面，食堂会经常性地保持饭菜的多样性，让员工吃得开心;在住宿方面，安排专人进行生活区的打扫清洁，提供良好舒适的生活环境;配备各种娱乐设施和设备，使得员工的工作生活条件不断改善。
党支部开展形式多样、丰富多彩的文体活动，使得员工们在工作后能够拥有健康的活动方式。长期在项目部内部举办乒乓球比赛、篮球比赛、羽毛球比赛等，缓解员工平时工作和生活节奏快的紧张心情;依靠项目部团支部的力量，在各个节日适时开展活动，开拓职工视野，同时也在一定程度上增加团队间的凝聚力。
党支部号召开展学习活动，通过组织理论学习或者与外单位参观交流学习，这些都是促进团队和谐健康成长的重要方法，也是关怀员工的一种体现。各种学习活动的展开不但丰富了员工们的业余生活，创造了共同成长的环境，也在一定程度上增强了职工们的理论和业务水平。
项目团队不时地举办各种形式的座谈会，通过面对面的交流，以真诚之心共同进步。因为澳门轻轨项目部人员众多，员工因为各种原因不会主动找团队领导交流，针对这一问题，项目部会定时地开展座谈会的活动，了解大家的内心的思想状况;同时领导或者部门主管也会主动地对个别出现波动的员工个别辅导，增加了领导和职工间的相互了解和信任，将问题消灭在萌芽状态。
开展劳动竞赛活动，奖罚共用，使得人文关怀和情绪管理深入安全生产之中。为了打造竞争机制，通过劳动竞赛这种方式，定期考核兑现。以奖为主，以罚为辅，极大程度地调动了员工的积极性，消除了职工“等、靠、要”的思想，在安全生产和促进生产效益方面均取得不错的反响。
团队领导班子通过合理安排休假制度、节假日人性化的休息等方面对员工们进行关怀。在暑假高温季节适当调整作息时间。重要节日来临时在不影响生产的情况下进行轮流休息。定期在每个月举行生日会活动，缓解了思乡之苦，释放了员工们的压力，也激发了员工们“爱岗敬业”的工作热情。
22组建情绪管理机制
由于团队员工的情绪问题来自于多方面，在情绪管理中必须要做到统筹安排，从团队管理的内容、工作任务、工作关系等方面着手，多种手段消除员工因工作而产生的负面情绪。
从心态培训方面入手，形成“以人为本”的团队管理模式，积极的心态会引导人们看到美好向上的一面，而消极负面的情绪则会使得团队产生分歧。针对青年员工，要多向他们传递向上的正能量，将一些具有带头表率作用的个人或者事件带入到项目部中进行交流学习，让青年员工看到希望，明确努力的方向和目标。对于青年员工要多鼓励、表扬，少批评、指责，在出现工作失误时，要分析原因，耐心细致地和员工一起分析问题，让员工感受到团队的关怀，同时也让员工能通过此事进步成长。
在塑造良好的心态中，项目分管领导进行理论宣传、思想教育等宣传工作。大力弘扬先进文化和理论知识，提高成员的思想文化素质。通过多种宣传手段和形式，使得团队成员以积极的心态看待工作和生活中的困难起伏，克服心浮气躁、急功近利等不正常心理。
在项目团队建设中，营造良好的情绪氛围。项目部是员工的第二个“家”，项目团队要利用好这个“家”，将团队成员建设成有竞争力的学习团队。加大对于职工的心理疏导和心理健康的关注和投入，帮助团队成员做好自我管理和自我疏导，缓解心理压力，营造良好的人际关系，为构建和谐团队提供条件。
积极倡导员工“崇德向善”，推进“四心”建设，引导员工树立“身心健康、快乐阳光”的理念。梁卓仁要求全体职工保持阳光的心态，健康的生活方式，昂扬的精神风貌，积极传承四航优秀文化。项目部紧跟公司党委和局党委的指导，在工作、学习和生活中倡导“崇德向善”和“四心”建设，使得项目部处处充满着和谐向上的人文氛围。在各种会议学习中把四航精神贯穿其中，将实用、实效、实际的思想工作方法和企业文化建设融为一体，充分发挥群团作用，提升团队素质。
合理利用现代化通信工具，及时沟通并进行动态管理。随着现代通信技术的发展，多种通信工具应运而生，并且体现在人们生活的方方面面。澳门轻轨通过项目部QQ群、党支部微信群等多种方式进行办公、组织活动或者进行情感交流。网络工具的应用使得很多当面难以说出口的事情反映出来，解决了问题也增加了高效性，在凝聚团队向心力方面发挥了积极的作用。
定期安排督促员工进行心理测试，通过公司的各种渠道，展开调研抽查，对于特殊的有重大问题的职工进行辅导。公司会不定期地展开员工工作满意度调查或者心理咨询工作，项目团队借鉴这一方法，为员工分析或者卸压，使得员工们可以对症下药，轻装而行。
3结论
在项目团队的建设过程中，证明了加强人文关怀和情绪管理是打造优秀团队、提升项目团队凝聚力的有效途径。在“以人为本”的前提下，团队建设要注重情绪管理、人文关怀，营造宽松的企业文化，从个人的角度，想群众之所想，依靠党支部建设多种方式开展活动，通过多种渠道和方式进行人文关怀，从而达到凝聚人心、促进团队和企业的整体发展的目的。
团队管理基础知识范文第5篇
【关键词】管理心理学 团队建设理论 学生社团管理
现代化大生产向专业化、协作化的方向发展,21世纪的企事业单位都面临着建设团队,铸造团队精神的重要任务。因此也对当代大学毕业生提出了新的要求,要求大学毕业生在踏入社会时不仅要具备扎实的专业技能,同时要有团队合作意识,理解并能够融入团队。但高校学生社团因其自身的群众性、自主性、开放性等因素的影响,具体活动的内容及其发展方向容易在实际发展过程中出现偏差。因此,如何对高校学生社团进行正确的引导和管理就显得尤为重要。管理心理学中关于团队和团队建设的基本理论对于开创高校学生社团管理工作的新局面具有深远的意义。
1 团队与团队建设理论简介
一般意义上讲,团队是指由两个或两个以上成员组成他们有着共同的行为目标,并保持着相互负责的工作关系,共享共同的成果,一种为了实现共同目标由相互协作的个体组成的正式群体。团队的目标没有成员的交流和合作是无法完成的。当团队形成之后,其成员必须很快发展出合适的能力组合来完成团队目标。
团队建设是一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题和创造出不同寻常的业绩。
高校各类学生社团均具备这样的特征,学生社团由不同专业、年级的同学组成,他们因为相同的兴趣爱好成为社团的一员,他们是四种基本团队类型(功能团队、问题解决团队、交叉团队和自我管理)中典型的自我管理团队。相对于高校对于学生社团传统的管理方法,在高校学生社团的管理中运用团队和团队建设的理论更符合学生社团的“自我教育、自我服务、自我管理”方针,能够有效促进学生社团的内部建设和制度完善,不断增强社团凝聚力,同时也能够不断提高学生社团的管理部门的工作效能,在促进大学生素质得以拓展和团队合作意识得以建立的同时使学生社团管理的总目标得以实现。
2 团队与团队建设理论在高校学生社团管理中的重要意义
针对当前高校学生社团管理中存在的主要问题,在实际管理过程中应用团队与团队建设理论去指导学生社团建设有着极强的现实意义:
2.1 社团管理方法单一,阻碍社团的发展
现实中各高校学生社团数量庞大,社团类型多样,学校管理部门对其管理多停留在宏观指导层面,管理过程集中在审批活动项目、联系活动场地、收集活动报告的基础性工作当中。正是由于类似管理重心的偏移导致了学生社团的发展始终处于较为低级的水平,从团队建设理论的角度看就是学生社团始终处在团队的形成和震荡阶段,学生社团的成员无法在参加的社团中获得更多的锻炼机会,从而出现了大一加入社团时踌躇满志,大二对社团的活动心灰意冷,大三大呼上当而不告而别的社团发展恶性循环。
2.2 社团活动单一,阻碍大学生团队精神的塑造和培养
目前,虽然社团类型众多,但活动方式大同小异,活动内容较为单一,通常是举办讲座,组织座谈等,缺乏新意与影响力。团队精神的塑造需要能够使社团成员产生强烈归属感和一体感的社团品牌活动,需要活动的开展能够给成员提供具有挑战性的工作。单一的社团活动明显不能满足社团成员的这一基本的心理需求和加入社团的最初愿望,成员与社团之间形成不了共存意识与深厚久远的情感。基于此,我们的大学生在社团中接触不到团队精神的理念,更感受不到团队成员的通力协作所能够带来的安全感和凝聚力,为他们走出校门时无法认同团队精神和无法与工作伙伴和谐相处、良好沟通埋下了隐患。
2.3 锻造团队型领导风格的学生社团负责人工作成为真空地带
为什么要成立高校学生社团的问题现在在我国已经有了较为明确的答案,学生社团是高等院校实现教育改革的重要载体,是对当代大学生进行思想政治教育和素质拓展训练的主阵地。但现实的社团建设过程中作为社团管理部门如何确立帮助大学生确立自己的社团发展方向,对自己创建和参与的社团进行准确的定位是我们这些教育工作者必须要直面的问题。大部分学生社团核心成员忽视传统的承袭和新老成员衔接,只重视自己在任期间的活动成绩,而不关心社团整体的发展目标和规划,造成社团活动忽冷忽热,缺乏稳定性和持久性。这是我们在管理过程中锻造团队型领导风格的社团负责人的意识不够甚至是缺失的集中体现。
从管理心理学的意义上来说,高校学生社团管理工作中在社团建设方面存在的问题集中体现在由于在管理模式和方法上的不够科学合理导致了学生社团的存在和运作不能满足社团成员的心理需求,不能实现学生社团本应具备的培养团队合作意识的功能,同时也导致了社团的发展出现了瓶颈。在这样的社会和现实背景下,将团队和团队建设的理论应用到高校学生社团管理和建设中是迫在眉睫的,也是我们不断探索推进高校学生社团管理方法的有效途径之一。
3 团队与团队建设理论在高校学生社团管理中的具体运用
3.1 学校层面铸造团队精神
绝大多数高校都会在众多学生社团的基础上设立社团联合会这样的组织机构对学生社团的整体活动进行管理,如何在各种类型的社团之间寻找互补,通过社团与社团之间的协作取长补短,在社团联合会内铸造团队精神,进而在学校的层面帮助各独立社团克服社团活动单一的现象,并在此基础上通过确立高校学生社团中高阶位的团队利益优先的原则来推进高校学生社团管理制度的优化。
3.2 学生社团层面注入团队精神
在学生社团中有效的注入团队精神,使社团成员能够充满活力和热情的参与到社团的自我管理中,每个人在社团中能够感受到相互协作过程中带来的相互尊重,相互包容,感受到社团的发展和自身素质的提高的高度一致,在日常活动的开展中就将社团与其成员结合成了一个高度牢固的命运共同体,在潜移默化就实现了对大学生进行团队意识教育和培养的目标。
3.3 运用团队与团队建设理论来实现管理与被管理的良性互动
团队和团队建设理论要求我们在管理过程中创造一个兼顾个人与团队,培养团队精神与个人发展相互促进的管理氛围,通过在团队中树立共同的价值目标和愿望,运用教育的手段推行一系列被社会认可的道德行为规范,并融化到大学生的思想观念中,引导他们产生团队协作行为,培养团队协作精神,在管理过程中建立良好的管理者与被管理者的互动,都将有利于管理方法的改进和管理效能的提高。
总之,高校学生社团的管理理论体系需要我们不断去探寻,去实践,只有将新的理论和方法与实际的管理过程相结合,将理论具体化,不断总结管理过程中出现的问题和积累的经验,才能使我们的高校学生社团管理更具针对性和有效性。
参考文献
[1] 苏东水.管理心理学(第4版).上海:复旦大学出版社.
[2] 俞文钊.管理心理学(第2版).大连:东北财经大学出版社.
[3] 张心昊.现代管理心理学[M].北京:中国人民大学出版社.
团队管理基础知识范文第6篇
东方管理学理论创造性地提出“以人为本、以德为先、人为为人”的“三为”思想，并将此本质概括为“人为为人”。“人为”即要求每一个人首先要注意自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来调整、控制自己的行为，创造良好的人际关系和激励环境，使管理者和被管理者都能够持久地处于激发状态下工作，主观能动性得到充分发挥。“人为”与“为人”二者具有辩证关系，互相联系并且可以转化。这一转化过程体现在家庭、行业、国家一切方面的管理之中，管理者和被管理者越是注重自身行为的素质，其“为人”即管理的效果就越好。从大处说，东方管理思想提倡的“以德为先”思想与“以德治国”方略内在统一;从小处看，东方文化倡导“和为贵”、“人为为人”思想有利于增强企业凝聚力和家庭、社会的稳定与和谐。
在激励机制的研究中，人性假设是激励理论的基础。一般而言，在所有研究人的社会科学中，如管理学、经济学、美学等都对一定时期研究的人类对象群体作出人性假设。这些假设，是展开分析的基础平台，是研究的起点。这一基础平台上研究的对象是人类的共性特征。人的个体行为，一般都可以归结为有意识的满足其各种需要的过程，其核心是需求与激励理论，这在西方管理学中有很多论述，代表的研究有马斯洛的需求理论、X理论、Y理论、认知评价理论、REG理论等等，这里作简单的归纳如下：
需求层次理论
Abraham maslow提出的需求层次理论第一次系统性的描述了人的需要。他假设每个人内部存在以下5种需要，基本层次的需要满足以后会要求更高层次的需要： (1)生理需要：饥饿、干渴、休息、性和其他生理需求; (2)安全需要：保护自己免受生理心理伤害; (3)社会需要：爱、归属、接纳、友谊
(4)尊重需要：自尊、自主、成就;外部尊重如地位、关注和认可; (5)自我实现：成长、发挥自己潜能和自我实现。
X、Y 理论
Douglas mcgregor提出两种不同的人性假设，消极的是X理论。 X理论 Y理论
员工天生讨厌工作，尽可能逃工作和游戏一样自然 必须进行强制的控制和惩罚如果有承诺会自我约束和控制 逃避责任，尽可能寻求正是指导普通人学会接受甚至寻求责任 安全感最重要，没有进取心具有创造性决策能力
没有证据表明那种假设更有效。 激励保健理论
Fredrick herzberg提出，影响人的因素分为激励因素和保荐因素： 激励因素(产生工作热情)保荐因素(不满足产生消极抵抗) 工作成就感企业政策和行政管理的公平 工作中的信任何赞赏合适的监督
工作本身的挑战性和兴趣满意的薪资水平 职务的责任感人际关系的健康 工作发展前景工作环境和条件 升迁机会工作安全感 职务地位个人生活
其中，激励因素的满意其反面并没有不满意，保荐因素的只有不满意没有满意。即只有保荐因素要求达到才能形成有效的激励。
对该理论的批评主要包括：
(1)个人容易把功劳记自己头上，把失败归因于外部环境;
(2)满意程度没有具体的测量，一个人可能讨厌其工作但可能仍然认为是可接受的。 (3)忽视了环境变量;
(4)该理论假设了满意和生产效率之间相关，但其没有考虑工作效率。
ERG理论
耶鲁大学的clatonalderfer对马斯洛德需求理论进行了修改。人的需求包括生存、相互关系和发展三个核心内容。
(1)多种需求可以同时存在;
(2)当主导层次的需求不能得到满足时候，满足低层次需求的愿望会加强;
认知评价理论
内部激励因素：成就、责任和能力;外部激励因素：高工资、晋升、和谐的上下级关系以及工作环境。当把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，内部激励就会减少(对工作的兴趣等等)
目标设置理论
当目标是当众设定的、内部能控制的、是自我设定的，其结果更可能发生。
期望理论 考虑三种关系：努力-绩效，绩效-奖励，奖励-个人目标。当这三种关系都处在一个良性循环的时候，能形成有效的激励。
中国的传统文化，对人性并没有系统性的理论研究，而是从管理实践的需要出发进行了很多层面的探讨，这里进行简单的分析。
君子和小人的区别
(1)经典中对君子和小人的描述
在对人的划分中，最重要的划分是君子和小人。这基本是中国人与人相处的一个基本看法。我们先看《论语》中相关的论述：
君子上达，小人下达;唯女子与小人难养也，近之不逊，远则有怨;君子周而不比，小人比而不周;君子坦荡当，小人长戚戚;君子怀德，小人怀土，君子怀刑，小人怀惠;君子成人之美，不成人之恶，小人反是;君子泰而不骄，小人娇而不泰;君子而不仁有矣夫，未有小人而仁者;君子求诸己，小人求诸人;君子矜而不争，群而不党;君子有三畏：畏天命、畏大人、畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，呷大人，悔圣人之言;君子义以为上。君子有勇而无义则乱，小人有勇无义则盗;君子喻于义，小人喻于利;君子和而不同，小人同而不和。
君子和小人的辨正关系反映了传统文化中对人的一种划分。在一些成语中还有这样的思想，这里列举如下： 君子不夺人之美;君子爱财，取之有道;廉者不饮盗泉之水，志士不受嗟来之食;
(2)从西方需求理论看君子和小人的差别
我们仔细来分析君子和小人的差别，从需求理论的角度来看，君子是： 1)在低层次的需求没有满足的情况下，还追求高层次的需求; 2)内部激励高于外部激励;
3)满足低层次需求的同时必须考虑高层次需求的要求，否则放弃低层次需求;
由于君子的这种作风过于古朴，孔子也说“穷而有志，不如富而多礼”。在其他一些论著中体现这种价值观的还很多，“穷且益坚，不坠青云之志”、“达则接济天下，穷则自善其身”、“不为五斗米折腰”等都体现了这样一种特征。这和西方的激励理论是完全不相符的。
传统文化所倡导的，是一种理想化的人生价值观，在人的本能之上，追求内在的、精神上的丰富，或者自性的一种升华。无论得道、成佛、天人和一都代表了这样一种趋向。孔子也说，“吾未见好德如好色者也”，这种文化之下，人的本性(低层次的需要)受到一定的约束，而不是无限制的放纵。
士与民 “士”在传统文化中是一个很特殊的现象，“礼贤下士”往往作为统治者的一个美德被颂扬。士子，一般指读书人;士绅则指的是当地的有影响的居民;术士、方士则是指一些有特殊能力的人。
“士”文化中包含了很多值得思考的现象：
士为知己者死，女为悦己者容;得士者得天下;“二桃杀三士”，如称赞某人是“国士无双”，则是给某个人的人品已极高的评价。
具体而言，包含以下内涵：
(1)士有一定能力，也有一定的社会地位(如我们所说的人才); (2)士对社会的认可感高于其他需求;
(3)在得到社会认可后，“士”能自我管理、自我约束，发挥其能力，甚至不惜生命完成自己设定的目标; (4)“士”为了这种社会认可感，可以放弃其他需求甚至自己生命，“士可杀，不可辱”
与士相对应，平民则爱惜生面追求享受等等。在伯乐相马的传说中，伯乐看到一个老马作为辎重马痛苦不堪，他知道那是一匹战马，就给他披上一件衣服，结果战马长嘶不已。另一个经典的例子发生在战国时期，“故人恋恋绨袍意，岂为哀怜范叔寒。”史记中写朋友关系的有很多，如管鲍之交、将相和等都很经典，这里的例子则是另外一种类型，以德报怨，感念其增袍的故人之情。这是士的重情意轻生死的另一写照。与之相反，伍子胥鞭尸也被成为士的快意恩仇的典范。
现代社会中，士的概念已经有些淡化，但在内心深处，还是存在着，人们变得势利了很多，但“士”的精神还在，需要一定的激发条件才能表现出来。
忠奸
忠奸是传统文化中的又一范畴，也是用人之中考察的核心。什么是忠，什么是奸?大家心中好像都明白但是要描述起来却很难。从现代管理学的角度来看，奸的其含义如下： (1)激励是逆向的，“吃里扒外”就是一个标准的提法; (2)奸是隐蔽的。如果不隐蔽则成为恶。
(3)从信息经济学来看，在委托代理关系中，受托人通过损害委托人的利益来获取自己的效用。 (4)奸细，其含义是在这里领工资吃俸禄，却干这伤害本单位的事情，间谍有这方面的含义。
相比而言，忠则是在有可能通过关联交易获得个人利益的时候，却放弃了这样的机会，从自己内心出发维持委托合同(而不是让别人看起来是维护了委托合同)，这就是忠。甚至在有些情况下伤害自己的收益。忠，多少就带有愚忠的味道，在假设人都是自私自利的情况下(或者在满足低层次欲望之后才考虑高层次需要)。
善恶 善恶这一范畴主要在考虑满足人的各层次需要的时候所采取的手段。善，基本上是一种共赢模式，是在“帕雷托最优”基础之上，即不伤害别人的利益的基础上获得自己的收益，而恶，则是通过伤害别人来获得自己的收益。在这个基本方向上的扩张，则是善恶的更进一步的体现：善举，可能对行动者没有实际利益等低层次的需求的满足，但对其他人有;恶举，可能对行动者没有实际利益上的收益，但是伤害了别人低层次的需要满足，损人不利己。
传统文化中把人划分为不同的范畴，以方便管理。在传统文化看来，人性是具体的，没有统一的人性，对人性划分最基本的范畴是君子和小人。君子的理想境界不同于马斯洛的需求理论，当然也代表了文化的一个趋向，也表示着在传统文化熏陶下民族心理的某些特征，如追求在基本生存条件不能满足或者满足的过程中同时追求内在地、精神的解放、追求自我实现。除此之外，还有一些划分都具有重要的意义，比如忠奸、士与民是上级用人的主要参考，而善恶则是处理朋友关系、选择领导的时候自我保护的考虑，阴阳的划分是在敌对条件下的对抗、斡旋的认识论和方法论。
在传统的思维模式下，个人的表现带有交互的特点，“士为知己者死”是这一特点的最好体现，产生激励的最好的机制是在志同道合、相知、理解的环境中实现自我实现的理想，而不是确定的收益多少、财富增加等等(这些可能表现为间接的激励因素例如财富增加后可以体面的生活、可以吸引优秀的异性等)。
在现代企业管理中，社会环境、经济条件已经不能等同于古人的封建农耕经济，但在很多解决了生存问题寻求个人价值得人身上，还不断体现出传统思想的影响。比如很多人到外企工作，职位做到中层以上的时候，就容易跳槽，为什么?大部分是解决了生存问题后寻求个人发展，而选择的模式往往是传统的择明主的模式，而不是看哪里给的工资高。
为了实现企业的绩效优化，就必须形成良好的激励机制。但是由于不同环境背景、法律背景和被管理者的历史文化传承不同，从而使得东西方在激励机制模式表现出较大的差异。改革开放后，随着经济文化交流、跨国公司的大量出现，东西方的管理有融合的倾向，但差异还是显著的存在着。
如果要描述这些差异，你就会发现非常困难。国内企业在组织形式上，越来越接近国外的企业，有合伙制、有限责任公司、集团公司、股份有限公司、上市公司等从原始的企业形式到现代企业组织，在组织机构上也大都与欧美组织形式有相似之处，只是在个别称谓上有所不同，例如国内无论什么级别的经理大家都倾向于称呼他“X总”，而在国外并不总这样形成一个泛称。通过向西方学习，很多企业都不同程度的采取了西方优秀的管理经验，如“记件工资制”、“绩效评估”、“平衡积分卡”等。但实际上，这些激励措施完全不同于西方的公司管理，很多人并不把按照激励办法获得的超额的报酬(物质的或者精神的)认为是报酬，而认为是应该得到的，而努力工作最大限度发挥自己的能力在很多人看来是自我实现的需要而不是为了公司的奖励;而另外一些人始终都在试图花费最小的工作而取得最高的报酬，传统文化中一般把前者成为君子，而把后者成为小人。
很多人倾向于把东西方管理上的差异现象归结到文化上面，当然这是很重要的因素之一，这是在特定的法律制度、政治制度约束下长期发展的结果，影响到组织结构的形成、组织内的交流沟通模式、上下级关系、冲突的解决、学习与辅导等管理的各个环节。这种差别导致了公司在资源配置方面形成自己的特色，例如德才兼备的用人思想;与此同时市场的不完善也导致了在公司的价值方面不同的趋向：做大还是做优?保守还是激进?为解决信息不对称和信息不完全，传统管理在解决委托代理问题中也形成了自己的模式，“疑人不用、用人不疑”;而组织结构上，总体来看具有“形式”性的特点，体现为“以人任事”，组织结构具有很多弹性。传统管理的模式的核心特征之一是组织建设中的以“团队代替组织”，从而使得组织更具活力和环境应变能力，但不可避免得增加了组织的不稳定性，在业务迅速发展或者组织迅速膨胀的时候，因为组织建设跟不上发展的步伐而进入瓶颈时期。
在西方的绩效管理中，平衡积分卡是过去十年中兴起的最重要的管理方法之一。自从罗伯特.卡普(Robert S. Kaplan)和大卫.诺顿(David P. Norton)于1992年在《哈佛商务评论》发表奠基之作《平衡积分卡――提高业绩的标准》以来，北美和欧洲已有大约50%的大企业采用这一管理工具。通过确认和展示一系列财务及非财务指标，积分卡帮助众多企业记录和沟通企业战略，并帮助员工理解和支持公司的发展目标。在实践中，大多数积分卡只是提出一组指标，然后再分别随意赋予或大或小的权重，这些比率以及权重有两方面的意义，一方面是对企业价值的确定，一方面是对组织中部门或者个人的业绩的确定。我们假设管理者通过eva或者mva能对企业价值具有充分的认识，也能够根据组织机构中功能的设定把贡献分解给不同的组织成员，在此基础上，根据个体需求理论对个体行为实施适当的激励手段。
在传统管理中，采用上述的激励模式会出现很多问题。首先，国内市场环境欠发达，企业价值评估上要进行充分的定量分析几乎不可能;其次，由于传统组织原则的模糊性，对组织的业绩贡献很难划分到个人;再其次，个体行为模式上传统的行为模式不同于西方组织行为学的理论假设。最后，在企业绩效最优化的过程中，由于市场、环境的不确定性，从组织的建设、资源配置东西方管理可能存在不同的价值趋向，例如以德用人与以才用人，并不一定是绝对的绩效最大化的考虑，很多考虑是企业价值的安全性考虑。
现代社会中，我们面对各种各样的组织模式，没有人能区别那种是传统的、那种是现代的，那种是东方的、那种是西方的。这里所探讨的，是中国人在长期历史中形成的解决管理问题的一种趋向：中庸的认识论、德高于才的用人观、追求自我实现的个人价值观等历史文化继承下的一种必然结果。
现代社会中，法制不健全、产权制度不完善、诉讼成本过高且不确定、人才的诚信制度没有建立等形成了兼备的用人关和以人任事的模糊组织原则。这种模糊组织具有两面的意义：首先，它是外松内紧，有内部核心团队作为支撑;其次，它具有良好的应变能力和适应能力，具有较高的效率。但是，如果内部核心团队出现了问题，或者在企业的迅速发展过程中，核心团队的发展跟不上形势的需要，则可能走向一种非常低效率的局面，甚至出现危机。
从传统管理的组织模式来看，在松散的组织中蕴涵着紧密的团队是传统管理
的重要特征。与此相关的，必然存在两种不同的激励模式，一是组织程序所规范的激励机制，二是团队的激励机制。
1、团队与组织的区别
(1)团队的定义
关于团队的概念，我们在教科书上看到的往往没有很明确的定义。罗宾斯的教材中，也只是划分了工作群体和团队之间的区别。至于团队和组织之间应该是什么关系，并没有非常准确的定义。其趋向上是团队是超越了组织关系而形成具有一定目标、功能的工作团体。
问题解决型 其设立的目标是为了解决问题，团队的成员来自于不同部门，隐含的内容是同级别的员工。
自我管理型团队
自我管理型团队由10-12人组成，自己承担了以前上级承担的一些责任，甚至包括成员之间互相的绩效评估。
多功能团队
为了一个大的工程项目，组建的跨部门的任务攻坚队，来协调复杂的项目。
另一个很经典的团队是全面质量管理中的团队(现在很多企业都把这一功能转化成品质部门的一项工作，这当然是不合适的形式主义)。
从上面的划分可知道，所谓的工作团队一般具有一定规模，为实现一定的目标而组建的临时性组织。因为不同于正是组织，所以称之为工作团队。
实际上，组织和团队都是外延很广的概念。但是组织强调了控制与分工管理的关系，而团队则强调了协作和凝聚的特点。在企业管理中我们也经常提到一个优秀的管理团队，而不提一个优秀的管理组织，是在以人为本的思路下领导群体的肯定(当然也是组织中的分子)。
因此，团队是在正是组织之外，在一定范围内形成的另一种组织，可能是有形的也可能是无形的，优秀的企业一般都有一个内在的、有限的管理团队。
我们看看上述工作团队，可以总结出团队的特点：
(1)团队成员一般都明白团队目标，知道我们在做什么，也知道怎么做; (2)团队成员之间有某种平等的关系，如果形成严格的等级差别就成为组织; (3)团队成员之间信息共享，有充分的交流;
(4)团队成员之间能形成多重的协作，产生出新的创意或者价值增量; (5)每个团队成员都知道其他人做什么，都具有一种“大局观”;
(6)团队成员的激励，一般和眼前的工作没有直接的关系，而表现为一种长期的、内在的、自发的(自我实现的)激励模式。
团队之间，没有小帮派之争，大家的利害没有什么冲突-因为都在未来的目标之中。
(2)团队与组织的矛盾 任何事情都有其两面性。在以团队为导向的组织中，不可避免的遇到组织规模的瓶颈。由于团队成员之间要进行充分的交流、信息共享，因此其规模一般不能太大，比如教科书上的12人也许有些调条，但确实，太大了就失去了团队的特色，可能分化为新的团队。
核心团队未必就不好，在一定的条件下能表现出更高的效率。这不仅在我国历史上存在在国外经营管理中也存在。关键是如何避免其劣势影响。
无论在国内和国外，团队和组织永远是存在的，也可以把团队作为一种特殊的组织形式。我们这里所说传统管理中倾向于以核心团队来代替组织原则，是一种倾向性，处于成本的考虑、风险的防范等因素，并不是说没有组织。
组织和团队应该协调发展。根据系统发展的不同阶段的不同的需要。
团队不能替代组织。团队的出现，在某些方面提高了组织的效率、提高了组织的反应速度但是它无法替代组织。团队是在组织基础上的团队。
(2)团队文化与组织文化
在企业文化和团队文化之间，很多人没有一个明确的概念，这和传统的家国天下都放在一起考虑的传统思维模式有关。团队文化可能影响到企业文化，但是这两者之间有很大的差别。
公平原则
在企业里，无论什么样的激励原则，公平原则是最基本的原则。但是在团队中，几乎没有这方面的问题，有些人牺牲的多一些，有些人可能仅仅是后备队，但都没有关系。当团队队员探讨公平问题的时候，意味着这个原来意义上的团队可能已经瓦解。
下级服从上级
这是企业最基本的组织方式。但在团队中，有分工的差异，却没有上下级的差别。
纪律
遵守纪律是企业要求职工的基本规范，团队中则没有，是一种崇尚自由的群体。
职守 组织的显著特点是“不在其位不谋其政”，除非非常特殊的情况。团队中崇尚的是“国事家事天下事，事事关心”。
个性
组织中要求成员保持组织特点，团队中要求成员保持个性。
信息
组织中一般要求成员不该知道就不知道，不该说的就不说，团队则要求成员之间信息共享。
组织中一般有明确的惩罚规则，团队之中没有。团队中最坏的可能是
成员不被团队认可，受到冷落最后离开团队。团队对于成员的失误，一般是治病救人(组织中则要求惩前毖后)。
2、团队绩效与组织绩效
团队是否比组织具有更高的绩效?我们看到的基本上都是正面的说法，例如工作团队的描述。当然把一个组织中的部门或者系统作为一个团队，也未尝不可，但是那种情况我们还是作为组织处理，这样便于比较。这里我们对组织和团队进行比较：
一个组织一定也是一个团队;但是一个团队未必是组织。
组织具有稳定性，按照某种组织原则形成，具有严格的(不一定书面的)程序和目标、功能，每一个成员都有其上级，是一种金字塔形状的结构;
团队具有包容性，按照某种共识或者目标组成，目标和功能一般不严格确定(当然也存在严格确定的情况)，成员之间是一种平等的合作关系;
团队成员之间在责任、权力是一致的，组织则不相同，同时每个组织都有一个最终的负责人，团队则没有。
组织可以无限扩张，团队一般不超过12人左右(一个加强班)。
组织里面可以形成团队，团队里面不能存在组织;
由于上述差异，团队和组织在绩效上有所不同：
组织功能稳定，团队则具有随机性;
组织便于完成模式化的工作，团队有利于创造性发挥;
组织个人功能的发挥由其组织级别决定，团队则没有任何约束;
组织中信息、知识量流动稳定，团队中则在共享中发散、放大;
组织对外具有对抗性，团队则容易受外界条件的干扰;
有意思的是，尽管团队这个词汇来自于军事，而部队的建制最能反映组织特征。从上述比较可以看出，企业的工作团队，是把组织和团队揉在一起，从而形成一些新的功能特点。即：组织中的团队是建立在组织原则之上的，也要受到组织制度的约束，比如基本的激励制度、工作范式、文化氛围等。
3、企业价值最大化的实现
理论上，理想的团队比组织更具竞争力，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，但是不理想的团队，结果可能更糟，“三个和尚没水吃”。企业在发展过程中，如何实现人力资源的最优化配置，取决于制度、文化环境，也取决于管理层的经营理念。传统管理中凸现了团队的价值，同时也就凸现了管理中领导的作用，即如何带好团队、建设好团队的问题。从企业价值最大化实现的角度，采取传统管理的资源配置模式需要处理好很多问题，这里做一简单分析。
(1)核心团队必须覆盖整个组织系统
如果组织设计是完善的话，核心团队应该覆盖整个组织流程。根据桶板原理，
一个桶能装多少水，主要取决于最矮的桶板。如果存在团队外的成员，势必引起组织内团队内外的竞争，反而降低系统的效率。
(2)团队作用的发挥
《易经》的卦项中，三爻之间孤立的爻控制其他两个相同的爻，例如一阳控二阴，一阴控二阳。其原因在于两个相同的夭因为在卦内的不同位置而产生竞争。
提高团队的效率，必须减少组织因素对团队的影响，不能因为组织内的角色不同而在团队内部产生竞争。
避免竞争的同时，保持团队的共识和信息的充分共享是团队建设的基本问题。
(3)团队的激励
一般而言，团队不需要特别的激励手段，团队目标的实现，团队成员都有自己的期望目标，而且这些部标中没有冲突。但是，团队的成员本身也是组织的成员，组织的激励机制也是团队的共识，为团队成员所认可，它会不同程度引起团队内部的凝聚力。如果激励机制不合适可能导致团队松散的结构甚至团队分化失去团队的意义。
提高团队凝聚力有多种途径：其核心是团队成员的选择，在此基础上是共识的形成、信息和情感的交流、团队内外角色差异、环境的压力等。
在团队共识中，团队内部的道德规范也具有重要的作用，如果一个成员的能力、道德水准不为其他成员的认可，就可能发生很多问题，产生冲突，影响团队效率。
(4)团队的技术组成
没有合适的团队人员的技术组成，团队的绩效会受到很大影响，刘备没有诸葛亮前，尽管他号称皇叔、信义广布四海，依然是将不过关张，兵不满几千，落魄的如丧家之犬，有了诸葛亮才“如鱼得水”。
(5)团队角色不能和组织角色冲突
(6)组织本身在机构设计、资源配备上不能有太多的漏洞。
(7)组织的稳定作用，团队的创造性、协同能力能得到充分发挥。
四、小节：组织与团队协调发展
为了实现组织目标或者企业绩效的最优化发展，西方管理和东方管理产生了两种不同的方式，前者试图通过组织结构的优化以及个人激励方式的最优化来解决，后者则是倾向于在基本的组织模式的基础上通过强化团队建设来实现，即通过建立能覆盖整个组织功能的团队，通过团队的核心作用来实现。这一差别是由于东西方不同的历史文化背景、法律制度环境、社会思维模式等决定，未必就那种更有优或者那种能劣。西方的现代企业管理中，也不断强化团队的作用，例如第五代管理中所谓的“扁平化”管理，加强了同级系统之间的协作，有这一倾向，但是完全不同于传统的团队。
传统的团队是建立在人格、能力、相互欣赏等交流模式基础上的群体，也是组织之内的群体，团队成员的愿景是建立在团队目标实现之后的收益，也是建立在对目前组织激励机制的肯定的共识基础之上，因此，企业绩效的最大化的实现取决于组织与团队的协调发展。 (1)团队的最大的缺陷是其的不稳定性，随着核心成员的改变、团队目标的实现都可能发生团队的分化，而组织则按照组织原则具有稳定性。
(2)团队另外一个弱点是其形成和发展都需要一个相当长的磨合过程，不像组织可以迅速扩张。
(3)团队的第三个特点是成员的稀缺。新成员的融入需要一个过程，在一定的时期很可能团队内部是宁缺勿滥，这样可能使得团队的功能在一定程度上大打折扣，并不能实现组织绩效的最大化。比如诸葛亮在蜀汉发展团队乏力，最后出现了“蜀中无大将，廖化作先锋”的笑话。