工厂成本控制方法范文第1篇
1 工厂应用PLC控制系统的优化设计
在现代工业生产过程中, 各类电气设备普遍存在运行与管理方面的弊端和问题, 进而导致工业生产的效率和质量受到不同程度的影响。为了有效解决工业生产过程控制中存在的问题, 必须加强PLC技术的创新应用, 尤其是要重视对于PLC控制系统的优化设计。PLC控制系统的优化设计主要包括:硬件设计、软件设计两个方面。具体实施过程如下。
1.1 硬件优化设计
PLC控制系统的硬件优化设计是保证系统整体性能提升的重要环节, 而且将影响到系统运行的稳定性、安全性、可靠性等。PLC控制系统的硬件优化设计主要包括:输入电路、输出电路、抗干扰等具体项目。
(1) 输入电路设计。目前.在国内工厂中应用的PLC控制系统常规供电电源为AC85-240V。其适应的电源范围相对较宽但是为了减少硬件系统的外界干扰, 一般需要加装不同型号的电源净化元件。另外PLC控制系统的输入电路优化设计中, 对于隔离变压器的处理可以应用双隔离技术, 即通过改善PLC控制系统的输入电路接地方式达到减小高低频脉冲干扰的效果。 (2) 输出电路设计。在PLC控制系统的硬件优化设计中, 输出电路的设计必须依据工厂生产过程的具体工艺要求, 各种指示灯、数字直流调速器、变频器的启动与停止应采用晶体管输出, 其不但具有适应于高频动作的特点, 而且有效缩短了相关设备的响应时间。另外, 为了提高PLC控制系统的电路输出频率, 应选用较为先进的继电器输出方式.其具有输出电路设计简单, 以及抗干扰和带负载能力强的优点。 (3) 抗干扰设计。PLC控制系统的抗干扰优化设计中.主要可以采用以下几种方法: (1) 采用金属外壳屏蔽, 将PLC系统内置于金属柜之内, 有效防止空间辐射干扰; (2) 强电动力线路、弱电信号线分开走线, 并且要有一定的间隔; (3) 模拟信号传输线采用双绞线屏蔽电缆。
1.2 软件优化设计
在PLC控制系统的优化设计中, 软件的优化设计是解决系统运行效率问题的关键技术改革措施之一。PLC控制系统软件优化设计的主要任务是:根据工厂生产过程控制的实际要求, 将工艺流程图转化为梯形图。通过程序的编写是实现软件功能的进一步优化和升级。
(1) 软件设计的基本思想。由于不同工厂对于生产过程控制的要求及复杂程度存在一定的差异。所以在PLC控制系统的软件优化设计中可以将其划分为:基本程序和模块化程序两部分。基本程序:基本程序的结构方式只有三种:顺序结构、条件分支结构、循环结构;模块化程序:将一个总的控制目标程序分成多个具有明确子任务的程序模块, 分别进行编写和调试。最终组合成一个完成总任务的完整程序。 (2) 程序设计的要点。工厂应用的PLC控制系统普遍采取I/O分配, 依据生产流水线的运行程序, I/O点数由小到大。程序中大量使用的内部继电器或者中间标志位, 也要统一编号, 进行分配。定时器、计数器要统一编号, 不可重复使用同一编号, 以确保PLC工作运行的可靠性。
2 PLC控制系统的故障诊断方法
(1) 宏观诊断方法。PLC控制系统故障的宏观诊断主要是根据系统管理和维护人员的经验, 并且参照发生故障的环境和现象来确定系统故障的具体部位和原因。 (2) 故障自诊断方法。PLC控制系统故障自诊断是系统可维修性设计的重要方面, 也是提高系统可靠性必须考虑的重要问题。 (3) 电源故障诊断方法。PLC控制系统出现电源灯不亮现象时, 必须对供电系统进行诊断。如果电源灯不亮, 首先检查是否有电。如果有电, 则下一步就检查电源电压是否合适。不合适则需进行电压的调整。 (4) 输入输出故障诊断方法。PLC控制系统的输入输出故障诊断主要是针对于系统与外部设备进行信息交流的通道, 其是否正常工作。除了和输入输出单元有关外, 还与接线端子、联接配线、保险丝等元件状态有关。
3 PLC控制系统的维护措施
3.1 预防性维护措施
PLC控制系统的运行中.控制室的温度一定要适合。PLC控制系统控制室的常规温度控制系数为:使用时:0~55℃;储存时:-20℃~70℃。另外, 在PLC控制系统安装时, 应尽量避免太阳光直接照射, 并注通风散热。PLC控制系统的运行中, 要注重采取有效的抗振、抗冲击、抗噪声干扰措施。PLC控制系统及相关设备最好放置于有保护型外壳的控制柜内, 远离高压电源线及设备, 以避免产生电磁干扰。PLC控制系统的使用环境要保持清洁, 无腐蚀性气体和尘埃。避免灰尘和污物堆积在PLC元件上。
3.2 日常维护措施
工厂在PLC控制系统应用中, 要根据实际情况和生产流程制订科学、合理的维护与保养制度, 加强相关设备的运行、维修和保养记录。PLC控制系统运行记录的内容主要包括: (1) 系统运行时间; (2) 故障现象及当时的运行状态; (3) 故障分析及处理方法和结果; (4) 故障发现人和维修处理人员的签名等。
PLC控制系统必须定期进行检查和保养。两次保养的时间间隔通常为半年, 对于特殊情况应缩短其时间间隔。检查设备安装.连接线等是否有松动现象, 以及接点焊点是否有松动和脱落等现象。
总之, 在工厂应用PLC控制系统时。必须加强对于系统的优化设计, 并且注重预防性和日常的维护管理。其根本目标是进一步提升PLC控制系统的性能, 而且保证其运行的安全、稳定。
摘要：在现代工业生产过程中, 以PLC为核心的控制系统得到了普遍的应用, 而且发挥了重要的作用。与其他控制系统相比, PLC控制系统在工厂应用中主要表现出:安全性、可靠性、稳定性高, 以及抗干扰能力强等特点。尤其是在生产环境较差的工厂中, PLC控制系统仍然可保持正常运行。在工厂应用的PLC控制系统可能因外部输入信号、元件器及软件自身缺陷等因素, 而导致控制系统出现不同类型的故障。因此, PLC控制系统在工厂应用中, 必须注重对于硬件和软件的优化设计, 并且加强各类故障的诊断和维护管理。本文仅就此作以前谈。
关键词：PLC控制系统,工厂,应用,优化设计,维护
参考文献
[1] 张万忠.可编程控制器应用技术[M].北京:化学工业出版社, 2001.
[2] 葛保华.西门子6SE70变频器在纸机控制系统中的应用[J].微计算机信息, 2005 (18) .
[3] 于庆广.可编程控制器原理及系统设计[M].北京:清华大学出版社, 2004.
工厂成本控制方法范文第2篇
1 教学要求和难点
介绍控制的基本概念、与其他管理职能的关系、控制的作用、基本控制过程、基本控制类型、主要控制手段 (财务控制、库存控制、质量控制) 。
本课程的计划学时为3课时 (135分钟) , 涵盖知识点多, 对于其中一些知识点, 如财务控制、库存控制和质量控制的具体技术, 有后续其他专业课程, 如财务与成本管理、物流管理和产品质量控制, 做进一步讲解, 在此课程中只需学生了解基本概念即可。如何在计划的学时内, 在不做深入展开的前提下, 使学生对管理的控制这一基本职能有总体的了解, 是该部分课程教学的难点。
2 飞机制造工厂模拟游戏的规则说明
在课堂上成立2～4个“飞机工厂”, 每组由4名学生组成, 其任务是“制造飞机” (用纸折叠) , 出售获取利润。基本游戏规则如下。
(1) 每厂从事两年的飞机生产 (实际进行中以两分钟代表一年) , 第一年的年初工厂需向市场公布两年的生产计划, 即两年各计划生产的飞机数量, 工厂根据计划从市场获得与计划数量一致的订单, 第二年年初可修改当年订单;
(2) 设备折旧、人工、管理费等固定支出为每年100万美元, 每架飞机的原材料成本为2万美元;
(3) 出售需经严格检查, 未达到要求的产品不得出售, 且损失全部原材料成本, 每架合格的飞机售价为20万美元, 未达到订单规定数量的部分每架支付25万美元罚款, 超过订单规定数量的飞机无法出售;
(4) 两年生产结束后, 总利润最高的工厂获胜。
3 教学安排
3.1 教师的课前准备
(1) 教学课件:除授课内容外, 还包括游戏规则说明、飞机折叠要求和用于记录游戏数据的表格 (见表1) ;
(2) 游戏材料:尺寸统一的废纸若干张, 用于折叠飞机, 以5张为单位分好便于课堂分发。
3.2 课程内容介绍 (1 0分钟)
说明本课程的学习目的, 复习计划的概念, 说明课程将通过游戏介绍控制与计划如何构成一个闭环和连续的管理过程。
3.3 进行游戏
(1) 说明规则, 解释各计算指标的含义; (10分钟)
(2) 规范飞机的折叠要求, 强调不达要求不得出售; (5分钟)
(3) 各组练习按规范折叠, 估算生产能力, 提交两年的生产计划, 采购第一年的原材料, 提示学生采购数量可多于生产计划; (5分钟)
(4) 以两分钟代表一年, 开始进行第一年生产, 生产结束后进行清点, 并将各组的有关数据计入表1中, 计算各组第一年的利润; (5分钟)
(5) 各组讨论生产过程中是否有需要改进之处, 确定第二年的计划, 并采购第二年的原材料; (5分钟)
(6) 进行第二年生产, 清点, 计算第二年利润及总利润, 评选获胜组。 (5分钟)
3.4 结合游戏内容讲解控制的有关原理 (6 0分钟)
游戏结束后, 讲解控制的基本概念、过程、类型和主要手段, 讲解理论的同时引导学生回顾游戏过程, 启发学生思考控制原理在游戏中是如何体现的, 在本文第四部分详细说明。
3.5 结合游戏和课程知识分组讨论 (3 0分钟)
学生根据参与游戏和课堂学习的体会, 分组讨论以下题目, 巩固和加深对控制原理的理解。
(1) 第二年的利润是否高于第一年, 如果是, 是通过哪些控制措施得到的?
(2) 结合课程知识, 进一步思考还可以采取哪些控制措施以提高利润?
4 游戏中的控制原理
4.1 控制的概念
控制是指系统地设置标准, 以此对照进程, 必要时采取矫正措施, 将工作纳入规划和预定的轨道。在模拟的飞机制造过程中, 生产的目的是出售制造的飞机以获取利润, 其过程是首先制定生产计划, 然后按照计划组织订货、采购、生产和销售等活动, 并根据实际生产与计划的对比, 改进生产、修订计划、提高利润, 在这个过程中, 计划与控制构成闭环和连续的生产过程。
4.2 控制过程
控制过程包括四个基本环节:设置控制标准;测量实际工作;比较与分析;采取矫正措施。模拟飞机制造的控制过程第一个环节是设置控制标准, 包括确定飞机的质量标准 (规定的折叠方法) 、根据估计的生产能力制定的生产计划数量目标、以及根据规则制定的成本标准等;第二、三个环节是测量实际工作并与标准作比较分析, 在一个阶段的生产结束后, 清点合格品的数量完成表格中成本和利润的计算, 与计划对比找出偏差, 然后根据实际生产过程的分析偏差产生的原因;第四个环节是采取矫正措施, 偏差产生通常有两类原因, 一类是实际生产过程中存在问题, 例如由于对纸飞机的折叠方法不熟悉导致速度慢, 没有完成预期的数量目标, 或者由于某位成员对折叠方法理解错误导致生产出大量不合格品, 此类问题可以通过改进生产过程在第二年得以解决, 另一类是由于预测和估计错误使得标准制定脱离实际, 此类问题则需要修改标准, 例如在第一年年初对生产能力估计错误导致生产计划制定过高或过低, 通过第一年的生产重新估计生产能力在第二年年初进行生产计划的修订。
4.3 控制类型
根据生产系统的运行流程和控制措施发生的时间, 可以形成三种基本控制类型即预防控制、同步控制和反馈控制。
预防控制是指在系统运行之前, 设想可能发生的不测事件, 预先采取防范措施, 以确保系统的正常运行, 确保计划的顺利实施。模拟飞机制造过程中, 为了到达预期的生产目标, 可以采取的预防控制措施有:通过多次“试生产”尽量准确的估计生产能力, 生产前确保每位组员了解规定的质量标准, 为防止生产不合格品造成的原材料损失可在采购时略多于计划的生产数量, 等等。
同步控制是指在系统运行中, 根据预定的工作计划, 监控系统运行的状况和发展趋势, 必要时采取措施进行调整, 确保工作正常进行。例如, 在小组制造飞机的过程中, 可以设置监督员检查产品质量, 发现不合格品及时修理, 保证产品达到规定标准。
反馈控制是指在系统输出端, 或事件完成后, 对最后结果开展评价, 总结经验教训, 对系统输入端和转换过程提供信息, 改善下一周期的系统运行质量。在一年的飞机制造过程结束后, 进行分析总结, 改进生产过程或修订第二年生产计划的活动属于反馈控制。
4.4 主要控制手段
(1) 财务控制。
企业生产的目的是获取利润, 利润通过收入与支出之差获得, 企业需要各类财务报表反映其财务状况。表1可以看作是一个非常简化的财务报表, 反映出飞机制造过程的收入获得和成本支出项目。根据表1, 可以分析出飞机制造工厂的盈亏平衡情况, 即在估计的生产能力和预期的市场需求下, 该厂生产是否有利可图;是否存在不合理的支出项目, 如过高的库存成本或罚款;实际的财务状况与预算是否一致;等等。
(2) 库存控制。
库存可以作为生产过程中的“调节器”, 例如, 在游戏中, 为防止由于生产数量达不到订单要求造成罚款损失, 可在第一年初争取市场订单时保守估计, 同时多采购原材料, 当达到订单数量后还可继续生产, 多生产的产品作为库存下一年销售。但是, 过多的库存增加了企业的成本, 同时也增加了风险, 例如有可能下一年获取不到足够的订单或市场价格下降。
(3) 质量控制。
在模拟游戏中, 为了制造出的质量合格的飞机, 采取了以下措施:明确规定了质量标准, 即统一的飞机折叠规范, 强调达不到标准不得出售以及发现不合格品的罚款规定;飞机制造过程中设置监督员随时检查操作规范和产成品质量;出售时严格检查并严格执行罚款规定;小组在一个生产周期结束后进行总结, 分析偏差产生的原因并改进生产过程;等等。
以上简要叙述了如何将飞机制造工厂的模拟游戏引入管理的控制职能教学中这种场景模拟和角色扮演的教学方法可以推广到整个管理学概论的课程教学, 以提高该课程的教学质量。
摘要：本文介绍了在《管理学概论》课程中, 对于管理控制职能的课堂教学, 引入飞机制造工厂的模拟游戏, 通过学生参与和教师讲解, 提高学生的学习兴趣, 加深学生对知识的理解。这种思路和方法可以推广到整个管理学概论的课程教学, 提高该课程的教学质量。
关键词：管理学,实践教学,控制原理
参考文献
[1] 孙元欣.管理学——原理、方法、案例[M].科学出版社, 2006.
工厂成本控制方法范文第3篇
2、技术手段：建立多级网络计划和施工作业计划体系;采用新工艺、新技术，缩短工艺过程时间和工序间的技术间歇时间。
3、经济手段：对工期提前者或按时完成节点工期实行奖励;对应急工程实行较高的计件单价;确保资金的及时供应等。
4、合同手段：按合同要求及时协调有关各方的进度，以确保项目形象进度。
5、其他预控手段：
(1)以质量促进度，以安全保进度
工程施工中由于质量而影响到进度的例子比比皆是，质量是进度的保证和基础。从工序质量控制入手，对施工方法、工艺实施层层控制，把好工程质量关，避免返工或补强处理，避免附属设施因质量问题而影响投入和运行，有益于促进工程进度，没有质量就没有数量。所以进行进度控制时绝对不能放松质量控制。
·督促承包商采取合适的施工方法与工艺，加快工程进度。
·加强混凝土的施工质量控制，以利于下阶段预制件等的安装，避免出现处理及返工现象，从而达到以质量促进度的目的。
·督促承包商加强现场施工安全管理，加大安全生产投入，以工程安全来保证工程进度。 (1)优化设计、简化施工，加快施工进度
·优化设计、简化施工，不但能减少工程投资，还能加快施工进度，有利于保证质量和安全。据进度计划审查施工组织设计中的原材料供应手段、拌和生产能力、运输设备、吊运设备及风、水、电的供应等是否满足生产高峰期的需要，以避免先天性的不足。同时简化施工方案，尽可能采用较先进的、便于施工操作的技术和设备，以提高人员和设备效率，减少设备维修时间和成本，保证生产进度。
·发挥我公司搞监理的优势，与相关人员共同研究，在不影响工程等级、质量、安全、结构要求的前提下优化设计，减少工程量，简化方便施工，以加快工程进度。
(3)加强承包商之间的进度协调
承包商在施工过程中于空间、时间、交叉作业等方面干扰较大。监理工程师要协助业主组织好各承包商之间的协调衔接，尽可能减少各承包商之间的矛盾，减少施工干扰，使工程正常、有序进行。
(4)制定奖罚制度，促进进度 奖罚制度是目前我国工程建设中一种行之有效的经济措施。制定奖罚措施最重要的在于奖惩落实和合理，不搞形式主义。
工程进度控制的措施
1、工程进度控制的总体措施 (1)工程进度控制的基本措施 ·充分做好前期准备工作
监理单位中标签约后，监理人员一周内进驻现场协助业主做好各项前期工作，监理部会同业主方督促承包商尽快建立健全项目组的管理机构，主要管理人员应在开工前10天进场，工程施工方案和资源计划应在开工前编制完成，并向监理部申报。施工临设，包括道路、蛮、电、作业棚等基本就位;前期施工所需的劳动力、材料、机具应进场，做开工前的准备;施工场地障碍物应清理出场。
·定期(不定期)检查承包商的劳动力、机械设备和周转材料的配备
监理部每月(以及施工进度有滞后现象时)应对承包商在场的劳动力、机械设备和周转材料等资源进行统计，对照承包商的资源计划进行检查，分析其能否满足施工进度要求。当工程进度有滞后现象或资源配备不能满足预期要求时，监理部将向承包商提出增加资源和赶工措施的指令。当工程出现比较严重的进度滞后情况时，监理部将会同业主方对承包商的管理能力进行评估，并采取相应措施。
·关键进度控制节点的设置与检查
设置中间进度控制目标，以便及时检查实际进度状态。通过阶段性目标的实现，从而确保工程总目标的实现。监理部将根据工期要求(包括阶段性的要求)、工程施工的合理程序、工程外部环境等条件，与施工承包商协商确定若干个关键进度控制节点，用于指导工程进度的安排与实施。
监理部按月(和按关键节点计划时间)检查、分析实际进度与计划进度的差异，确定影响进度的主要因素，以监理通知单的形式向承包商提出改进要求，并对反馈意见进行评估。
·关键材料和设备的进场时间
关键材料和设备的进场时间，将直接制约着工程进度。因此，工程中使用的关键材料和设备应及早进行商务谈判。商务谈判应选择多家供应商进行，要分别对其产品质量、社会信誉度、供货能力等进行综合评价，择优选定。材料和设备的进场时间应按进度计划确定，同时要有一定的提前量。
·组织现场协调会 现场协调会主要解决：
协调总包不能解决的内、外关系问题; 上次协调会执行结果的检查; 现场有关重大事宜; 布置下一阶段进度目标;
现场协调会印发协调会纪要送各方。
·每周向建设单位报告有关工程进度情况，每月定期呈报监理月报。 (2)进度控制在组织、技术、经济、合同方面的监理措施 1)组织措施
·在监理部内部，由总监理工程师代表负责工程进度控制落实情况，专业监理工程师负责日常进度控制的监督和协调工作。落实进度控制的职责和制度，制定详细的进度控制工作流程。
·定期组织现场进度协调会。主要协调和解决业主、施工单位、设计单位、物资供应、资金、运输、供水供电等内外部制约的因素。
·督促施工单位合理组织，增加作业人数、增加机械数量、合理配套、增加工作班次。对于关键部分的施工，在不增加造价的前提下，选择专业施工队伍进行突击，压缩关键工序的作业时间，以确保工程总工期不突破。
·监理部根据工程进展的需要，加强对外联络，改善外部配合条件及劳动条件、实施强有力的管理，为工程的顺利实施创造良好的周边环境。
2)技术措施
·协助制定由业主供应材料设备的需要量和供应时间，根据工程施工进度编制相关材料设备的采购供应计划。
·采用先进的项目管理软件P3软件，编制监理工期控制计划;审查施工承包单位报送的总进度计划，提出改进建议，协助其进行期优化、费用优化和资源优化。
·优化施工组织设计，结合本工程特点和实际情况，实行平行、交叉作业，确保关键节点和关键施工路线项目的作业时间，加快施工进度。
·严格工程变更管理，加强进度计划监控，对每项的工程变更都进行工期影响的评估，严格审批因工程变更造成的工程延期，监督承包单位创造条件按照已审批的计划进度组织实施。
·定期召开进度协调会，月例会主要总结上月执行进度计划完成情况，分析出现差异的原因和调整方案，提出下月进度计划修正目标;周例会进度检查着重点在于协调各方关系，落实加快进度的各项措施，解决管理上的盲点，做好工序的交叉和搭接。
·加强进度计划监控，监督承包单位创造条件按照已审批的计划进度组织实施。 ·事中检查控制，每月进行进度检查，动态控制和调整，并建立反映工程进度的监理日志、月报、进度曲线图或网络计划前锋线图。
·主要总结上月执行进度计划完成情况，分析出现差异的原因和调整方案，提出下月进度计划修正目标，每周进度检查着重点在于协调各方关系，落实加快进度的各项措施，解决管理上的盲点，做好工序的交叉和搭接。
·对工程进度实行动态管理，定期对工程进度进行检查和评价，分析影响工程项目施工进度的因素。在实际进度比计划进度滞后情况下，签发通知书，督促承包单位分析产生偏差的原因，及时提出切实可行的加快进度的调整措施和方案，落实与之相配套的材料设备供应计划、劳动力调度计划和资金供应计划，确保合同约定的进度目标得以实现。
·督促承包单位针对本工程采用新工艺缩短工序时间、减少技术间歇期、实行平行流水立体交叉作业，组织专家进行技术论证，在保证工程质量的前提下加快施工进度。
3)经济措施
·协助业主编制详细的资金使用计划，保证资金准时到位。按规定时间和要求支付工程进度款，确保工程按进度计划实施。
·查承包单位提交的赶工计划。签署合理赶工措施费支付意见，供业主审批。 ·依据施工合同约定，督促承包单位履约施工。
·强化施工承包单位的合同意识，将工程进度关键节点与经济合同紧密结合。工程进度款支付遵循进度、质量签证程序。督促承包单位采取如实行包干奖金、提高计件单价、提高奖金水平等措施。
·做好施工进度情况监理记录，积累素材，为正确处理可能发生的工期延误责任提供依据。
4)合同措施
·督促承包单位及时完成施工准备工作，按合同要求开工。
·协助业主做好承包单位所需场地和施工场地的“三通一平”条件，防止业主承担补偿工期延误的责任。
·按合同规定严格审批工程临时延期和工程最终延期。 5)进度滞后的补救措施 ·根据工程总进度计划的要求，指令承包单位重新制订后续工程的施工计划，督促承包单位按调整后的计划组织实施。
·按调整后的施工组织计划，落实业主提供的设备及材料按时供应，督促施工承包单位按调整后的计划组织施工人员、设备材料进场。
·加强合同管理，强化承包单位的合同意识，督促承包单位履行合同责任。
·加强监理协调工作，合理组织所有承包单位进行紧密的配合与交叉作业，抢回被拖延的工期。
工程进度控制监理工作措施
1、编制施工阶段进度控制工作细则
施工进度控制工作细则是在工程项目监理规划的指导下，由工程项目监理班子中进度控制部门的监理工程师负责编制的更具有实施性和操作性的监理业务文件。其主要内容包括：
(1)施工进度控制目标分解图;
(2)施工进度控制的主要工作内容和深度; (3)进度控制人员的具体分工职责;
(4)与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程;
(5)进度控制的方法(包括进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、统计分析方法等);
(6)进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等); (7)施工进度控制目标实现的风险分析; (8)与进度控制有关的问题。
监理工程师对施工进度控制目标及其分解，确定施工进度控制目标： ·按项目组成分解，确定各工程开工及动用日期;
·按承包单位分解，明确分工条件和承包责任，确定各分包单位的进度目标、不同承包单位工作面交接的条件和时间;
·按施工阶段分解，划定进度控制分界点，根据工程项目特点，将工程施工分成如土建工程可分为基础、结构和内外装修等阶段;明确各进度节点完成的时间;
·按计划期分解，将施工进度控制目标按季度、月(旬)、周进行分解，并用实物工程量、货币工作量及形象进度表示。
2、审核施工进度计划
监理工程师负责审核施工总进度控制性计划，对各个承包单位的进度计划进行协调。施工总进度计划应确定分期分批的项目组成;各批工程项目的开工、竣工顺序及时间安排;全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容度安排等。
施工进度计划审核的内容主要有：
(1)进度安排是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否施工合同中开、竣工日期的规定。
(2)施工总进度计划中的项目是否有遗漏，分期施工是否满足分批动用的需要和动用的要求。
(3)施工顺序的安排是否符合施工程序的要求。
(4)劳动力、材料、构配件、机具和设备的供应计划或储备计划能否保证进度计实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。
(5)建设单位提供的场地条件及原材料和设备，特别是海外设备的到货与进度计是否衔接。
(6)施工进度的安排是否体现关键进度节点的完成时间，并与总体进度计划相吻合。 (7)总分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否一致，专业分工衔接是否明确合理。
(8)建设单位的资金供应能力是否能满足进度需要。
(9)进度安排是否合理，是否有造成建设单位违约而导致索赔的可能存在。监理工程师在审查施工进度计划的过程中发现问题，应及时向承包单位提出书面修改意见及整改通知书，并协助承包单位修改。其中重大问题应及时向建设单位汇报。
(10)承包单位的施工进度计划一经监理工程师确认，即被视为合同文件的一部分。在处理承包单位提出的工程延期或费用索赔时就将作为一个重要依据。
3、按季、月、周编制分期工程综合计划
在分期进度计划中，监理工程师主要应解决各承包单位施工进度计划之间、施工计划与资源(包括资金、设备、机具、材料及劳动力)供应计划之间及外部协作条件伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据前一期计划的完成情况对本期计划必要的调整，从而作为承包单位近期执行的指令性计划。
4、编制进度控制工作详细计划
进行环境和施工现场调查和分析，编制项目进度规划和总进度计划，进行项目进度目标分解，编制进度控制工作详细计划并控制其执行。
5、下达工程开工令 监理工程师根据承包单位和建设单位双方关于工程开工的准备情况，适时发布工程开工令。工程开工令的发布要及时，因为从发布工程开工令之日算起加上合同工期后即为工程竣工日期。如果开工令发布拖延，就等于推迟了竣工时间，可能引起承包单位的索赔。
6、监督与协助承包单位实施进度计划
在工程项目施工中，监理工程师要对施工进行跟踪，不仅要及时检查承包单位报送的施工进度报表和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查，核实所报送的已完项目时间及工程量，随时了解施工进度计划执行过程中所存在的问题，在工程进度出现偏差时，与承包单位一道分析偏差原因，采取调整纠正措施，或对进度计划进行调整。如果偏差是承包单位无力解决的内外关系协调问题引起，监理工程师要对有关情况进行记录，加强协调工作，或向建设单位汇报。
7、组织监理例会，协调解决进度问题
在施于过程中总监理工程师应每月、每周定期主持召开由有关单位参加的不同层级监理例会，检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标及其准备情况。在由有关单位高层人士参加的协调会上，监理工程师应通报工程项目建设的重大变更事项协商其后果处理，解决各个承包单位之间以及建设单位与承包单位之间的重大协调配合问题;在管理层协调会上，承包单位应通报各自进度状况、存在的问题及下周的安排，解决施工中的相互协调配合问题。项目监理机构要对每个问题作好详细记录，形成会议纪要。
在平行、交叉承包单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，监理工程师要缩短监理例会的间隔，甚至每天召开工地的现场协调会。在会上通报和检查当天的工程进度，确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。
对于某些未曾预料的突发变故或问题，监理工程师可以通过发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护工程施工正常秩序。
8、进行工程计量，签发工程进度款支付凭证
在质量监理人员通过检查验收后，监理工程师对承包单位申报的已完分项工程量进行核实，计算相应的工程量，定期签发工程进度款支付凭证。
9、审批工程延期
造成工程进度拖延的原因有两个方面：一是由于承包单位自身的原因;一是由于承包单位以外的原因。前者所造成的进度拖延，称为工期延误;而后者所造成的进度拖延称为工程延期。
如果由于承包单位以外的原因造成工期拖延，承包单位有权提出延长工期的申请。监理工程师应根据合同规定和工程拖延的实际情况，审批工程延期时间。工程拖延一旦被核实批准为工程延期，其延长的时间就应纳入合同工期，成为合同工期的一部分。即新的合同工期应等于原定的合同工期加上监理工程师批准的工程延期时间。
10、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析，向建设单位提供进度报告，为建设单位提供确保实现工期目标的建议。
监理工程师应随时整理进度资料，并做好工程进度记录，定期向建设单位提交工程进度报告。
11、整理工程进度资料
在工程完工以后，监理工程师应将工程进度资料收集起来，进行归类、编目和建档，便为今后其他类似工程项目的进度控制提供参考。
12、处理进度索赔
通过审批承包单位的进度付款，对其进度施行动态控制。妥善处理承包单位的进度索赔。
13、工程移交
工厂成本控制方法范文第4篇
根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：
1、项目要求的确定和任务下达
(1)项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。
(2)生产任务的下达。经营计划部在合同签订(或向顾客承诺)后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。
2、设计策划
由项目经理组织进行设计策划。
“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。
“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书(表)”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。
项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书(表)”。
根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。
在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师(或与勘测子公司负责人)协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。
3、设计输入
由项目经理组织进行项目设计输入。
根据“项目管理办法”，
一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲;三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。
一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。
各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部(项目总工)批准。
4、设计输出 (1)设计评审
a)设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。
b)设计评审一般采用会议评审方式。
一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。
c)设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。 (2)设计验证
a)所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。
b)设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证;在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。 c)应保留必要的校审记录。
d)采用其他方法(如变换方法计算、工程类比、模型试验等)进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书(表)要求组织实施。 (3)设计确认
设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。 各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。
项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。
5、设计成果的交付与归档
成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。
成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果(产品)的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。
6、服务
对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处(站、组，下同)的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。 现场设代按院《现场设代工作管理办法》(试行)执行。 设计更改应满足以下要求： a)识别并确定必要的设计更改。
设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容(一般性设计更改、重大设计更改)确定进行必要的设计更改。 b)实施设计更改并进行必要的评审和验证
设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。 b)设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。
二、 设计过程检查
1、进度检查
(1)各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。
(2)项目计划工程师负责对项目的月度、季度、和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。
(3)经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
2、质量检查
(1)项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。 (2)质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。
(3)技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
三、 项目考核与持续改进
1、 项目考核内容
由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。
2、项目生产考核
生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。
3、项目部人员考核
项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换;对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。
项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。
4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。
5、持续改进措施
工厂成本控制方法范文第5篇
一、成本管理观念的更新
(1) 经济效益逼迫着市场经济环境下的企业不断地对目标加以优化, 从传统的单纯降低成本, 到将成本与效益加以优化组合, 这是需要企业管理者必须从根本上树立成本效益观念的。随着我国市场经济的逐步完善, 企业管理通过向市场提供质量高功能全的产品, 提供全方位的服务, 来达到获得企业利润的目的。市场的管理, 企业的管理都是以市场需求为导向的。企业的成本管理必须与经济效益联系起来, 就要采取全新的成本效益观念来加以管控, 这是成本控制领域里的首要问题。采用较少的投入获取更多的价值, 为企业创造更多的利润, 方能提高企业的经济效益。
(2) 增加企业成本管理范围, 建立系统的观念。企业在市场经济条件下, 对产品的技术库存销售, 维修处置, 生产成本都要进行严格的管控, 将这些成本管理作为系统工程加以研究, 全方位的研究成本管理的内容方法等等。产品在企业中的具有的能力, 是有助于市场竞争力的不断增强的。随着市场经济的发展, 成本管理的内涵, 由物质成本扩展到非物质成本, 包括人力资源环境时间成本等等。
(3) 建立多成本动因观念, 成本动因产生在1987年, 关于产品成本的理论研究, 是针对企业的成本动因进行成本控制管理的根本因素。在成本动因中, 通过数量动因批次动因加工过程动因和产品动因等等, 进行归类, 分析出各种成本动因的基础, 寻找成本控制的途径, 以此达到更好的成本控制目标。
(4) 建立零缺陷的全面质量管理观念。质量管理的范围相对来说较为狭隘。在传统的质量管理观念中, 对于生产产品的产质量加以重视, 但是对于产后的销售服务质量容易进行忽略。质量管理观念是进行全面质量管理和全过程质量管理的遵循国际质量标准的要求, 对于质量标准不断变化的特征加以重视, 进行必要的定期的质量检验, 通过检验能够保证质量, 专业的检验人员进行质量检验工作, 并且通过自检和互检的方式进行检验的工作, 将产品的缺陷在设计阶段及早发现, 从根本上解决产品质量问题, 保证质量管理, 达到零缺陷。这种观念是一种全新的质量管理观念。它采用全过程全员的服务质量保障体系, 从产品设计到研发, 再到最终生产出来, 产品的缺陷是被消灭在最初的萌芽阶段的, 不必等到产品结束生产后, 发现了问题, 再重新返工了。
二、成本控制的改进方法
传统成本控制方法是以产品为中心, 而采用现代化成本控制方法, 要将成本管理作为关键, 应用标准成本制度, 在标准成本制度下, 满足标准成本的衡量绩效的重要指标。管理人员要将实际绩效和标准绩效差异进行区分, 得到的数据可以作为奖惩人员的重要依据。通过技术的更新, 标准成本制度的控制功能还存在着。但是在此基础上, 必须要从延长产品生命周期, 符合社会需求多样化等角度, 对生产方法加以改进, 贯彻标准成本的重要条件, 就是注重生产过程的稳定性和批量化, 企业的成本控制方法进行相应的改变后, 要与现代成本管理相对应, 现代化成本管理模式, 方法包括:
(一) 价值链分析法
这种方法是在1985年由波特教授提出, 价值链指的是企业职能的系列功能, 作用在产品和服务中, 从研究开发到设计生产, 再到营销分销顾客服务, 一系列的企业价值链的基本价值活动, 都体现出产品的价值来。企业的作业流程, 必须以价值链为中心进行改造, 强调企业的内外部顾客关系, 协调各个部门各个环节的关系, 强化各种作业, 各种生产销售环节, 消除作业列中不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态。
(二) 成本动因分析方法
对于成本动因进行分析, 是传统的企业作业观念基础上进行的微观层次的执行性成本动因和整体成本定位的结构性成本动因的改进, 包括每项生产经营活动中, 作业动因和最终产出的动因, 把资源成本分配到经营生产活动中, 进行资源动因和作业的基本数据的分析, 反应和改进作业效率, 分析资源动因, 进行结构性成本动因的分析, 体现在具体的各个企业的生产经营活动中。通过规模经济学习, 生产能力利用联系整合自主政策制定等结构性成本动因, 可以从深层次上, 对企业的经济运行影响。
(三) 产品生产周期成本法
这种方法使得整个产品从研究开发, 一直到产品废弃, 全链条的成本和生产周期成本的计算。产品生产者为了提高产品在市场上的竞争优势, 必须要促进社会价值链的持续改进和优化。通过不断提高产品的科技含量, 强化产品的市场竞争力, 促进社会进步。
三、结语
现代企业的生产者必须经过研究和开发, 将各个阶段加以开拓和创新, 最终得到的结果是生产者对于成本的控制增强了, 产品的功能提高了, 使用者的满意度也增强了。产品生产者得到了成倍的效益, 全面提高经济优势, 而且降低了产品的使用和维护成本, 改善了生产过程中劳动条件, 减少了环境污染, 成本得到了有效控制。生产者用较高的生产技术可以生产出更为先进的产品, 而且最终提高了产品的社会效益, 促进社会进步。
摘要：随着当前市场经济的不断发展, 现代企业进行成本控制和成本管理的策略亟待加以深入研究。由于企业在竞争方面愈演愈烈, 通过成本控制的方法加强成本管控, 需要企业进行深入的研究和优化。对于企业自身来说, 这也是发展必然要具备的能力。本文从现代企业成本管理与成本控制方法的角度进行研究, 希望对于强化企业现代化管理, 具有参考价值。
关键词：现代企业,成本管理,成本控制
参考文献
[1] 许良书.探究现代企业成本管理与成本控制方法[J].时代金融 (中旬) , 2016 (8) .
[2] 冯亚新.现代企业财务管理与成本控制刍议[J].时代金融 (下旬) , 2016 (2) .
工厂成本控制方法范文第6篇
本文提出在工程项目成本控制中如何运用美国经济学家西蒙的“令人满意”准则, 如何将现代决策理论、系统论和控制论的研究成果用之于项目管理和成本控制。即: (1) 根据建设方的要求, 对建设的客观条件进行综合研究, 实事求是地确定一套切合实际的衡量准则, 并据此确定成本控制将要达到的预期目标; (2) 将控制立足于事先主动地采取措施, 以尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离; (3) 工程项目成本控制应立足于全面、全过程控制。具体的操作步骤是: (1) 运用目标管理控制工程成本; (2) 加强基础管理确保成本目标的实现; (3) 强化现场施工管理节约工程成本; (4) 依靠科技进步降低工程成本。四种方法综合运用, 从而达到把各项施工费用控制在成本控制预期目标之内的目的。
1 运用目标管理控制工程成本
目标成本是按单位工程施工图测算并根据预期目标确定的。工程利润按公式利润=工程造价-目标成本-税金, 进行计算。在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标, 用合同方式代替行政命令。在纵向上实行四级承包, 项目经理部按核定利润 (中标利润) 与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益的项目承包合同;项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;各工长将承包指标, 以施工任务书形式落实到施工队 (班) 组;各施工队 (班) 组以定额工日为依据, 对施工小组 (人员) 逐日下达施工任务。在横向上, 项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同, 用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任, 紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。
2 加强基础管理确保成本目标的实现
加强基础管理, 应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。组织上的措施是, 有明确的组织机构, 有专人负责和明确管理职能分工;技术上的措施是对多种施工方案的选择;经济上的措施是对成本进行动态管理, 严格审核各项费用支出, 采取对节约成本的奖励措施等;合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。具体做法如下。
(1) 施工前认真组织图纸会审和设计交底, 组织学习操作规程和技术标准, 编制质量保证措施、安全保证措施等。
(2) 根据设计、施工图等有关技术资料, 对拟定的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析, 运用价值工程原理制定出经济合理具体明确的施工方案。
(3) 台帐管理:材料台帐应对预算数与实耗数差异进行分析, 为成本分析提供尽可能详尽的资料;对内促进管理, 对外如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算, 按时收取进度款和价差;劳动定额台帐侧重于定额的全面执行和结算的准确性, 外来单位和用工的合理性;工程量台帐应认真审核任务单的工程量, 是否与预算工程量或签证工程量相符, 挤出水份;财务成本台帐则应认真落实预算收入, 核实人工费开支、材料损耗、机械成本费用的预提、摊销分配等, 以保证成本真实可靠。单位工程进行月度的一般分析, 季度全面详细分析。
(4) 设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台帐统计、检查和报告制度, 为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。
3 强化现场施工管理, 节约工程成本
施工现场控制不但是成本控制的核心内容, 也是工程项目成本控制的重点, 施工阶段是一个经由投入资源和条件的成本控制 (事前控制) 进而对施工过程及各环节进行材料、人工、机械进行控制 (事中控制) , 直至到对所完成的工程产品的质量检验与控制 (事后控制) 为止的全过程、全面、全员的系统控制过程。
(1) 事前控制是指在正式施工活动开始前, 对各项准备工作及影响工程施工的各因素和有关方面进行控制。如施工队伍资质审核、施工机械选型、施工材料检验等。
(2) 事中控制。
(1) 在材料费控制上, 实行限额领料制度。设专人根据施工预算签发限额领料卡, 并坚持假退料和按工种进行材料核销制度, 做到工完料净。
(2) 在人工费控制上, 实行按定额有计划配置。项目工种和施工队 (班) 组使用定额外用工必须报项目经理部审批后用, 所发生费用直接进入工种成本或施工队 (班) 组定额。
(3) 施工机械、运输车辆合理调配, 实行路单双向签证, 费用直接进入工种成本。
(4) 设立工种成本核算员, 以限额领料卡、施工任务书为依据, 建立材料、施工器具收发台帐, 定额工日与实耗工日对比台帐, 对工种直接费用进行核算, 进行控制。
(5) 在项目总成本上, 财务部门采取定额包干的形式对各种费用核算, 实行控制。负责各工种直接费的审核和汇总, 按月召开成本分析会, 公布当月核算结果。
(6) 质检人员深入工地, 抓好“三工序”管理, 做到按标准操作, 一次成活, 使质量、工期、成本得到优化。
(7) 安全监督人员运用预控管理方法控制安全生产。事先针对施工作业要求, 提出安全生产措施, 把安全防范落实到每一道工序, 每一个岗位。
4 依靠科技进步, 降低工程成本
技术与经济相结合是控制项目成本的有效手段。通过技术比较、经济分析和效果评价, 正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系, 力求在技术先进条件下的经济合理, 在经济合理基础上的技术先进, 把控制项目成本的观念渗透到各项施工技术措施之中。
(1) 确立只有依靠技术进步, 才能使施工方法、施工技术、施工材料、机具发生根本性转变的思想观念, 建立一套能够推进施工技术进步的激励机制。
(2) 大力推广高效钢筋和预应力混凝土技术、新型模板与脚手架应用新技术、高强高性能混凝土技术、企业的计算机应用和管理技术等新技术及新材料、新工艺、新机具的应用。
(3) 推行施工工法制度。
5 结语
(1) 通过推行目标管理和加强基础管理的方法, 能达到控制工程成本, 实现成本目标的目的。
(2) 运用强化现场施工管理和依靠科技进步的方法, 能达到降低工程成本, 追求工程效益最大化的目的。
(3) 引入竞争机制和推行项目经济责任制是实施上述成本控制方法的必备条件。
摘要：本文提出在工程项目成本控制中如何运用美国经济学家西蒙的“令人满意”准则, 如何将现代决策理论、系统论和控制论的研究成果用之于项目管理和成本控制。