华为之道范文第1篇
我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,当时很感动。他们当时的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来,或者销售增长,将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行,都不能挽救公司,想过没有。
十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
华为公司老喊狼来了,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能再改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写了一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有些改进,如果改进一点,我们就前进了。
一、均衡发展,就是抓短的一块木板
我们怎样才能活下来。同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。全公司一定要建立起统一的价值评价体系,统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现,创新必须通过转化变成商品,才能产生价值。我们重视技术、
重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说,同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去修不好,又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们将省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。
二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系
为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分检、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要养活的机关干部,机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。
市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要,办事处一定要给机关打分,你们不要给他们打那么好的分,让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会服务于你们,使你作战有力。
在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。在去年一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。
三、自我批评,是思想、品德、素质、技能创新的优良工具
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握适度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己,逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求,他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严要求,不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求,我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀,不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该是请客吃饭,应该是绘画、绣花,要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。
我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施来,和风细雨式的最好。
四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度
我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了,但不能说50年、100年以后,阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。
干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要的因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使用感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的,赶快改进,否则最终还是要把你免下去的。
五、不盲目创新,才能缩小庞大的机关
庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。
因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部,方丈就少了。
我们要坚持"小改进,大奖励"。"小改进,大奖励"是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,"神奇化易是坦途,易化神奇不足提"。我们有些员工,交给他一件事,他能干出十件事来,这种创新就不需要,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开多项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有秩序。"治大国如烹小鲜",我们做任何小事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。
六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效、快速的服务业务需要
我们要继续坚持业务为主导,会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导,就是要敢于创造和引导需求,取得"机会窗"的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督,就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使财务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。
七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管叫什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态,我们的改革是不可能成功的,不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失,一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。我在美国时,在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到,IT是什么?他们说,IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统
一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的,当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升、降又何妨呢?"不以物喜,不以己悲"。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索,各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了。我认为,抓住主要的模板建设,又使相关的模板的流程连续起来,才会使IT成为现实。在这个问题,我们要加强建设。
九、华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的
现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷,更冷一些。我们还太嫩,我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折,不经过挫折,就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富,而我们没有经过磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。
危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀,就不能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把自己的好干部送到别的部门去,使自己部下有提升的机会。你减少了编制,避免了裁员、压缩。在改革过程中,很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾,希望大家不要发牢骚,说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。
十、安安静静地应对外界议论
对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,我们有的员工到网上的辨论,是帮公司的倒忙。
我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。
沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。网络股的暴跌,必将对
二、三年后的建设预期产生影响,那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话:"物极必反",这一场网络设备供应的冬天,也会像它热得人们不理解一样,冷得出奇。
华为之道范文第2篇
【培训形式】
知识讲解、案例分析讨论、游戏感悟、互动交流、现场参观。
【培训对象】总经理、生产副总、生产管理人员、质量管理人员、物料计划人员、设备制造工程、IE等各部门中高阶主管,工程师。
【培训收益】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。北众公司推出的精益系统整体方案将充分体现这一宗旨，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：
• 从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费; • 采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;
• 为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【培训大纲】 1. 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流
精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织
精益生产的经营理念
2. 精益的五项基本原则
价值流与价值流图
浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值(CVA & NVA)
看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造
拉动生产系统
持续改善(Kaizen)
3.实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流
数据收集与前置时间(LT)计算
现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益
改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4.精益工具的应用介绍
5S及目视管理
• 5S及目视管理介绍
• 实施5S的意义、计划、方法和步骤
• 目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
• 前置工作与快速换模的价值分析
• 快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
• 理解OEE及计算方法
• 如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban，
• 拉动式生产的支持系统介绍
• 拉动系统设计案例
• KANBAN卡的使用方法
• 库存策略和解析批量
标准化作业
• 为什么需要标准化作业
• 标准化作业实施方法
Poka-Yoke
• Poka-Yoke概念
• Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计
• 柔性制造单元
• 精益设备的选择
• 员工多技能
• 单件及小批量物流
5.精益生产评估和衡量
6.精益生产实例介绍
上海携胜管理咨询有限公司
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华为之道范文第3篇
------------------ 文化变革造就管理变革
袁恒常(中国企业文化研究会CI研究中心) 2003-06-30
企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
-整合型企业文化变革模式———双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
-战略型企业文化变革模式———中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。
-超越型企业文化变革模式———北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短
6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念;同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FOTON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
-企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
-企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
-企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近客户，谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。
-企业品牌形象塑造
华为之道范文第4篇
伊卡璐品牌联想平面广告文案
(画面是达.芬奇所画——蒙娜丽莎的微笑)
问：为什么蒙娜丽莎的微笑那么甜美?至今无人企及!
答：使用伊卡璐的女人都是那样笑的，
你没有发现?
广告语：伊卡璐，成就你的经典!
《
华为之道范文第5篇
我尊敬史炜先生，赞赏他的观点，但是他在这篇文章里所阐述的观点我认为并不妥当。史先生认为华为的冬天即将到来，但我认为华为的冬天可能暂时还到来不了。
关于华为的冬天。任总的华为的冬天说法更多是一种未雨绸缪，是一种领导者的眼光的体现。史先生眼中的华为的冬天应该是指当前国际电信业合并潮之下华为可能更大市场竞争。这两种华为的冬天并非实际情况。以销售额算，2005年华为的销售额已经达到60亿-80亿美元(不同的统计方法)的水平。按市场份额，仅以光网络为例，华为稳占全球市场前四名。在DSLAM领域和软交换领域，华为都是世界最主要的供应商之一。这些评价都来自国外第一流的市场研究公司。按市场来分，除了北美市场进展不大之外，华为的销售已经遍及全世界。按品牌来说，全球电信领域已经无人不知道中国的华为公司。基于以上几点，我认为华为已经跻身世界顶级电信设备制造商之列，并且发展势头超过了绝大多数竞争对手。因此我认为“华为的冬天”这种说法值得商量。华为在西门子，阿尔卡特，马可尼的眼皮底下获得德国，法国的光网络订单，进入英国电信21CN计划，这都说明封杀并不存在,至少没有那么严重。史先生的核心观点说华为的冬天在于跨国巨头及其所在国家的全力封杀，我以为史先生目前还只是自己的推测。我并非认为华为的前景一片光明。
我相信任总和华为的领导层看到了这些问题不仅仅是市场拓展以及业务发展层面的问题。更多的可能是内部管理以及整个行业的发展转型层面的问题，由此可以想象到未来无论什么行业的发展都是必须随着社会的发展步伐的前进而改变。就目前来看，我认为人们不再是为了温饱而劳作。随着社会的发展人们对精神层面以及自身价值体现的追求可能会越来越强。那么不论什么行业在以后的发展道路上肯定会对服务这个关键点做更多的努力。
据我在IT界的了解所看，国际知名的IBM、cisco 等一线品牌的数据交换领域服务商，他们的服务和华为做对比来看的话。华为还是略逊一筹的。我想这也许是任总所感受到的“冬天”的实质所在吧。只有有一天，中国不仅仅只有一个华为，中国更多的企业同样有公平的机会发展成为华为这样的企业，我们才不会为华为的冬天紧张。这个冬天对于华为来说是漫长的，没有看到尽头的。有人这样评价：“任正非对华为的冬天来临的感觉虽然敏锐，但是他不知道冬天为什么会来;他知道春天会来，但是只会准备棉衣，而不知道怎样创造春天。”综合以上几点来看，我们公司可以从中借鉴一些发展模式的优点。我相信不论对任何企业来说华为老总的这种未雨绸缪的眼光都是有益处的。
陕西现代丝路实业有限公司
华为之道范文第6篇
(一)公司简介
华为技术有限公司，于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。华为产品和解决方案涵盖芯片、移动无线网、核心网、宽带接入网、数据通讯网、传输网、电信增值业务、终端、存储与安全等领域。 华为技术数据通信产品系列是针对企业用户的需求而设计，其中包含电信级水平的超高速骨干网络交换器、堆栈式L2/3/4网络交换器、企业级路由器、网络安全设备、VoIP网络电话设备与华为专有的QuidView相关网管软件，提供企业最佳网络整合解决方案。
(二)供应链组织结构介绍——ISC组织架构图
五、华为公司物流与供应链管理存在的不足与改进方法 由华为公司2016年财务报表中， 311,445百万元人民币(2016年)，以及年初存货为61,363百万元人民币，年末存货73,976百万元人民币，可计算得华为公司2016年存货周转率约为4.60次。而根据Gartner的统计，苹果2011年库存周转次数为74.1次，三星为17.1次。由此可见，华为现今的库存周转水平远不及苹果及三星等企业，存在着很大的不足。不合理的库存水平将有可能导致企业的资金链断裂，只有建立合理的库存结构和水平才能给企业带来最大效益。以下为对华为公司的物流与供应链管理的改进建议：
(一) 实现物流与供应链管理信息化以及信息共享化
华为的库存周转率过低的一个原因就是其预测及计划能力不足，供应商和销售点的库存透明化程度低，双方无法进行及时的信息共享，使得双方都积压库存或者一方库存很多，另一方库存不足。
实现物流与供应链管理信息化和信息共享化，在改进原有的物流与供应链管理成本高、透明度低、信息滞后的不足的同时，还可以增强企业的竞争力。 在信息化和信息共享化的基础上， 华为还需要灵活应用策略，对待风险大小不同或需求量不同的订单，采用不同的策略。如：对零星小订单，可以做通用版安全库存来快速满足;对物料共用性较强的多个产品系列，可以打包做计划，以此降低风险。
(二) 降低企业存货成本
降低存货成本可以从发展线上贸易以及发展无形产品出发。
在发展线上贸易上：随着京东、淘宝等平台的发展以及快递行业的进步，华为可以在原有的线下贸易基础上补充发展线上贸易，完善平台专卖店以及华为官网等线上销售渠道。发展以线下体验店为主，线上贸易为辅的销售渠道，能有效的减少存货成本及物流成本