今天小编为大家精心挑选了关于《企业后勤管理效能意识论文(精选3篇)》的相关内容，希望能给你带来帮助!【摘要】在新常态下，企业要突破发展瓶颈，提升市场竞争力，就需要依靠管理效能的全面提高。行政管理是企业运行管理中十分关键的环节，关系着企业后勤工作的开展，是保障企业稳定运行的重要方式。新常态下，企业行政管理应当借助全新的管理方法与工具，突破传统模式的束缚，实现行政管理工作的创新。
企业后勤管理效能意识论文 篇1：
高校后勤实体内部控制体系设计探讨
一、高校后勤实体建立健全内部控制体系的意义
（一）高校后勤实体“自主经营”需要内部控制制度加以规范 目前，国家未出台相应的政策，高校后勤实体仍是学校的一个内设机构，只是模拟企业化运作，没有独立的企业法人地位，无法真正作为企业法人参与市场竞争，后勤实体自主经营必须以服务高校为前提，以为高校教、学、研提供优质服务为目标。建立规范高校后勤经营活动的内部控制制度，既可促使高校后勤提升对高校教学科研的后勤保障，又有利于理顺甲乙方关系，实现高校后勤的经营自主权。
（二）高校后勤实体“自负盈亏”需要内部控制制度加以控制 高校后勤对高校教育的“公益属性”，决定后勤实体不能一味地追求经济效益，而不顾学校和师生的利益，必须二者兼顾，因此应建立科学的内控制度，对后勤的经济活动加以规范，如预算制度等。
（三）高校后勤实体“自我约束”需要内部控制制度来实现 目前大多数高校后勤资产都来自学校，没有进行产权划分，健全有效的内控制度有利于维护高校财产和资源的安全完整，防范各种舞弊事件的发生。
（四）高校后勤实体“自我发展”需要内部控制制度来引导 目前高校后勤仍是高校的一个内设机构，受长期以来吃“大锅饭”的影响，还没有完全去除对学校“等、靠、要”的意识，仍对学校抱有依赖思想。建立与市场相适应的内控制度，有利于管理者提高市场竞争意识和风险意识，引导企业良性发展。
二、高校后勤实体内部控制体系设计思路
（一）高校后勤经营管理理念 根据教育部在多次后勤工作会议上的讲话和文件精神，高校后勤实体的经营管理工作必须围绕着对高校的服务和保障来开展，坚持姓“教”的原则。坚持“质量第一、安全第一，以优质服务让广大师生满意，保障高校教育事业的顺利进行”。在此基础上，最大限度地提高各类资源的利用率，实现社会效益、经济效益和员工价值的最大化的经营目标。
（二）高校后勤内部控制应达到的目标 由于高校后勤实体服务对象的特殊性，决定其经营管理不能以经济效益作为唯一目标，而必须同时兼顾社会效益。其内控目标有以下方面：一是保证后勤实体的经济活动合法、合规、有序、协调地进行，促进高校后勤为高校的教、学、研提供优质高效的服务，从而保障高校事业的顺利开展，实现高校后勤的经营目标；二是保护高校和后勤各项资产的安全和完整，防止舞弊和错误事件的发生；三是保证高校后勤财务会计资料的真实性、完整性，保证会计信息的真实性。
（三）高校后勤内部控制设计应遵循的原则 《企业内部控制基本规范》对大中型企业建立与实施内部控制给出了五项原则，即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则及成本效益原则。这些原则同样也是高校后勤在内控体系设计时应遵循的。同时由于高校后勤业务种类多，规模相对小，员工数量多但文化水平偏低的特点，在设计内部控制时还应遵循由粗到细、由点到面、由简到繁层层推进的原则。
（四）设计高校后勤实体内部控制应以“防”为重点 高校后勤实体由于经营对象比较确定，经营的性质也比较特殊，所以围绕着内控目标，对内部控制体系的设计应以防范内部经营风险为重点。如对可能形成各种财务风险、人力资源风险、授权风险、物资采购风险、财产保管风险、成本失控风险以及工程项目风险等的业务处理重点关注，抓住关键点不放。
三、高校后勤实体内部控制体系设计
（一）组织层面 主要包含：
（1）建立现代企业治理机构与纲领。针对高校后勤甲乙方模式出现的某些矛盾现象，高校首先要完善后勤企业的董事会、监事会、经理层的构建，明确董事会、监事会和经理层在决策、监督、执行等方面的职责权限，形成相互牵制、相互制约的内部制衡机制。同时建立起现代企业的章程制度，依据国家有关法律和对后勤经营管理的要求来制定其章程，目的就是要使高校后勤管理符合高校教育事业的发展目标。还要对后勤企业的投资管理、利益分配等责权利做出章程规定。章程是学校对后勤实体的管理依据，更是后勤实体的行动纲领，是内部控制的总纲。
（2）科学设置业务中心与职能机构 高校后勤行业多业务繁杂，应根据业务特点和提升管理效能的要求设置业务中心、根据专业化分工和有效协调的要求设置职能部门，人员分工上考虑成本效益原则不可能单一化，往往需要一人身兼数职。这就要求在设计职能机构和职员岗位时，首先要梳理现行的业务流程和办事程序，找出关键控制点，根据不相容职务分离控制原理、找出不相容职务，尽量做到不相容职务分离，在相互制约，互相牵制的前提下整合业务，精简办事程序，设置高效、协调的职能岗位，避免职能交叉、缺失、或权责过于集中。
（二）制度层面 在完成了组织层面的内部控制框架后，要对高校后勤现有的控制措施和规章制度进行梳理，根据高校后勤企业的的现实情况和社会化改革的要求，制定和完善防范各类经营风险的内控制度。笔者所在高校后勤集团几年来围绕着社会化改革方案和内控防范目标，先后制定了一系列内部控制制度。如：为提高服务质量确保安全生产制定了《安全质量管理体系》（已通过
ISO9001：2000质量管理体系认证）；为控制财务风险，制定了《后勤集团财务审批制度暂行办法》、《后勤财务管理办法》和《后勤票据管理细则》；为控制人力资源风险制定了《后勤集团科级干部选拔任用和管理实施细则》、《后勤集团人事代理暂行办法》、《后勤集团外聘人员管理办法》、《后勤集团事业编制人员岗位聘任制实施办法》等；为控制物资采购风险，制定了《后勤集团物资采购管理暂行办法》；为控制财产物资风险，制定了《后勤集团公务用车管理办法》等。这些制度无一不是从高校后勤的经营特性着手，体现以“防”为主的精髓。作为承担着对高校保障及服务的后勤实体，安全和质量是其管理的重中之重，要按照国家有关法律建立严格的安全质量管理体系，根据后勤各业务部门的行业特点，建立以预防为主的操作规范和突发事件应急预案；还有，高校后勤一直以来存在着员工文化水平偏低、专业技术力量缺乏的现象，而另一方面又存在人才流失、人才浪费的问题，如何吸引人才、留住人才，打破平均主义，调动员工的积极性，发挥薪酬导向作用不失为根本举措，必须建立起真正体现责、权、利相结合的按劳分配原则的人事薪酬制度，防止人力资源风险等。以此类推，对后勤实体经营管理中的风险几率较高的资金管理、会计核算、物资采购、财产保管、工程管理、网络信息系统管理以及重大问题决策管理等各方面，逐个进行分析，评估风险，逐步建立健全各项内控制度。
为了切实提升高校后勤的服务保障水平，实现经营目标，后勤实体还应建立绩效考核体系。高校后勤服务行业门类多、绩效考核体系的设计不能“一刀切”，要考虑各服务中心的差异性，依据岗位特性，责权利挂钩的原则，在整合现有的考核评价体系的基础上以内控目标为导向，科学设置。对于保障型服务为主的水电服务中心、车辆服务中心、公寓服务中心等可以依据岗位职责、服务承诺及安全操作规范等，服务对象满意度为主的考核评价体系；而对于经营型的饮食服务中心、教育超市等，则可以建立以经济效益指标和服务满意度双重考核的评价体系。
（三）监督评价层面 监督评价是对企业的内部控制建立与实施进行监督检查，评价内部控制的有效性，保证内部控制系统的有效实施。高校后勤能否在“自主”的企业模式下，保持正确的经营方向和健康发展，决定于内部控制制度是否科学合理以及是否得到有效执行。对高校后勤内部控制进行监督和评价应采取“内外”结合。“内”指是后勤实体内部对内部控制的实施和有效性的监督与评价。后勤实体应设置有关机构和人员，赋予其监督与评价的职能，并依据内部控制的目标要求制定适合业务特性的监督方式、程序和评价的标准。笔者所在校后勤集团设置了专门的监督与评价机构——质量与成本监控办公室，并制定了《安全生产与服务质量监控程序》、《安全生产与服务质量监控实施办法》等监督评价体系。在实践中，监管部门对安全质量方面的检查监督采取通过实地查看、调查问卷和与员工交流等形式，获取内部控制是否得到有效执行的证据，并且据此分析评价该内控措施是否能有效地预防和控制风险，而对于物资采购、财产保管、会计业务等方面的内控监督检查则采用实地查验、穿行测试、查看记录等形式获取证据，进行评价。 而“外”则是指学校调动后勤实体以外的部门和机构对后勤实体内部控制的监督检查，其方式有：学校财务部门对后勤财务机构委派会计和设立校内资金账号，实施会计监督；学校审计部门对后勤实体实施审计监督评价；学生会组织对后勤服务质量进行监督评价；国有资产部门对后勤占用资产进行检查监督与评价；等等。由监事会收集各部门的监督检查和评价情况，对后勤实体的内部控制进行综合评价和提出改进建议。
参考文献：
[1]尚亚民：《高校后勤管理社会化改革问题及对策研究》，《教育与职业》2010年第33期。
（编辑 向玉章）
作者：王亚清
企业后勤管理效能意识论文 篇2：
新常态下企业行政管理方式创新探析
【摘 要】在新常态下，企业要突破发展瓶颈，提升市场竞争力，就需要依靠管理效能的全面提高。行政管理是企业运行管理中十分关键的环节，关系着企业后勤工作的开展，是保障企业稳定运行的重要方式。新常态下，企业行政管理应当借助全新的管理方法与工具，突破传统模式的束缚，实现行政管理工作的创新。论文探讨了新常态下企业行政管理方式的创新策略，为相关工作的开展提供参考。
【
【关键词】新常态;企业;行政管理;方式;创新
【
【中圖分类号】F272.9 【文献标志码】A
1 引言
行政管理是企业稳定运营与长远发展的基础和保障，也是直接影响着企业文化、氛围、形象和员工评价的重要因素。在新常态下，企业要清醒地认识全新的社会经济形势与行业发展形势对行政管理工作提出的要求，加快行政管理的改革与创新，不断优化行政管理的流程，完善行政管理的相关制度，充分利用现代化的行政管理工具和手段，从而有效提升行政管理水平，更好地推动企业的健康发展。
2 企业行政管理概述
行政管理是企业运营管理中非常关键的一环，行政管理工作主要是针对企业内部日常的事务进行组织、规划、实施与管理，从而有效提升企业内部信息交流与互动的有效性，完善企业内部的体系与架构，检查企业各项制度与规范的执行与落实情况，并结合实际需求不断优化与完善企业的内部架构与规章制度[1]。行政管理属于企业发展的基础性保障工作。在新常态下，企业面临着更加复杂的市场环境，生存与竞争压力也越来越大。在这种情况下，行政管理不但要加大日常各项工作的执行力度，还需要全面地获取、整合与分析企业运营管理的各项数据，为企业战略规划、经营决策与未来发展方向提供相关的建议。一般而言，企业行政管理中所需要的数据信息包含了内部信息与外部信息。所谓外部信息就是国家与行业相关的政策、法规、条例等，从而帮助企业全面地了解市场环境，分析竞争局面，合法合规地开展经营活动，提升整体的市场竞争能力[2];而内部信息则是针对企业内部的财务、生产、销售、采购、人事、设备等支撑企业正常运营的重要信息。在新常态下，企业行政管理只有依托精细化的管理和大力的创新才能够不断提升其效能，以便于为企业的长远发展提供更加有力的支持。
3 新常态下企业行政管理方式创新的重要意义
3.1 满足企业长远发展的需求
企业生产经营活动的目的是有效地获取经营利润，提高经济效益，从而在激烈的竞争环境中增强优势，扩大影响，促进企业不断发展壮大。近年来，我国的社会与经济发展逐步呈现稳步放缓的趋势，市场经济已进入新常态。在这种背景之下，企业面临的竞争环境越加复杂，想要获取较高的经营利润也变得越来越困难。如果行政管理方式不能得到及时的创新与优化，必然会在很大程度上制约企业的进一步发展，造成企业生产经营活力不足，发展动力不强。
首先，创新企业行政管理的方式，是在激烈的竞争环境下企业的必然选择，是帮助企业激活氛围、提升工作积极性、提高工作效率的关键手段。
其次，通过创新行政管理方法，还可以为企业生产、销售等一系列经营活动做好后勤保障工作，为企业拓展盈利渠道、拓宽发展空间创造新的机遇，以便于企业不断扩大市场占有率，提升行业内的影响力。
最后，通过行政管理方式的创新，还可以进一步帮助企业优化内部结构，实现降本增效，促进企业经营利润的提升。
3.2 全面提升企业的管理水平
行政管理是企业开展生产经营活动的基础性保障，也是企业规范化程度和现代化程度的重要体现。纵观国内外的大型企业，必然需要一套完善规范的行政管理机制，从而保障企业内部的良性运转，提升效能，节约信息流转的时间，提高员工的工作效率。在整個行业当中，很多企业由于不重视行政管理工作，造成企业内部运转机制僵化，效率低下，进而影响了生产、销售、采购等多个环节，直接造成了企业利润的流失。而通过创新行政管理方法，可以将一些现代化的行政管理理念和工具应用于企业当中，从而有效提升企业的行政管理水平，并借助行政管理工作的创新，更好地为各部门服务，实现企业内部整体管理水平的提高。
4 新常态下企业行政管理方式创新的具体策略
4.1 不断创新行政管理模式与制度
行政管理的模式与制度直接关系着企业行政管理的结果，在新常态下要创新企业行政管理的方式，就需要从管理模式与制度方面入手，进行不断的优化与创新。
首先，结合企业的实际情况，对现有的行政管理制度进行进一步完善，采取精细化的行政管理手段，将行政管理工作具体细分为经济管理、流程管理、岗位管理、人事管理等多个模块，并建立相应的管理制度与流程，做好明确的责权划分，确保责任落实到位，以便于更为高效地开展行政管理工作。
其次，加快行政管理模式的进一步优化，结合企业自身的特点与业务类型，对行政管理岗位进行优化调整，注重效率的提升与成本的控制。
最后，打破部门间的壁垒，注重信息的高效传输与共享，加强统筹配合，减少沟通成本，提升工作效率。
4.2 不断创新行政管理体系
首先，要充分利用信息技术手段，结合企业的实际情况，建立信息化的行政管理系统和平台，对企业内部的各项经营管理数据进行全面的整合、处理与分析，从而为企业各项经营决策的制定提供更具价值的建议。
其次，树立精细化行政管理的理念，建立统筹一致的全面行政管理体系，将效率的提升与成本的管控相结合，实现企业降本增效[3]。
再次，要结合企业各项成本的构成要素，加强成本的优化管理，合理地降低行政管理的相关费用，从根本上减少浪费。
最后，制定完善的行政管理工作计划，定期对行政管理工作的各项数据进行审核，结合具体的情况提出整改与优化建议，不断提升行政管理工作人员的创新意识与创新能力。
4.3 不断创新绩效考核方式
要实现企业行政管理方式的创新，还要从绩效考核的方法上进行不断的优化，建立完善的绩效考核制度与方法，将企业的经济效益、长远发展与各部门、各岗位和员工的考核、奖惩相联系，从而借助科学合理的绩效考核方式提高员工的工作积极性，创造良好的工作氛围，激发企业的活力，从而有效地提升工作效率。
一方面，要结合企业经济效益的发展指标开展绩效考核，对各个部门和岗位制定具体的绩效考核标准，分派具体的绩效考核任务，并制定相应的考核措施。
另一方面，加强对员工的关怀，绩效考核既要考虑企业的经济效益，还需要兼顾对员工的人文关怀。本着以人为本的原则，结合员工的实际需求，制定适合的员工激励计划，将物质激励与精神激励相结合，通过采取合理的员工激励方式提高员工的积极性，提升员工的归属感，增强员工队伍的稳定性，为企业的长期发展打好基础。
4.4 不断创新生产管理方式
生产成本是企业生产经营活动中占据比例较高的一项成本支出，通过生产管理方式的创新也可以有效地帮助企业降低成本，实现提升效率的目的。一方面，要配合生产部门做好生产成本的分析与控制，提出相应的生产管理方案，落实明确的生产管理制度;另一方面，要加强对生产环节中材料成本、设备成本和人力成本的管理，减少浪费，提高利润。
5 结语
随着我国经济与社会的稳步发展，新常态下企业迎来了更加广阔的发展空间，但同时也面临着比较激烈的竞争和复杂的环境。因此，企业必须重视行政管理方法的创新，通过有效创新提高管理水平，实现降本增效的目的，为企业的长远发展打好基础。
【参考文献】
【1】叶秀涛.新常态下企业如何创新行政管理方式[J].企业改革与管理，2020（11）：32-33.
【2】张海庆.加强企业行政管理提升企业经济效益[J].企业文化（中旬刊），2020，34（1）：265-287.
【3】吴明凤.如何做好施工企业行政管理工作[J].企业文化（中旬刊），2019，56（7）：218-233.
作者：雒一丹
企业后勤管理效能意识论文 篇3：
提升学校管理效能的策略
如果我们把“效果”理解为“做正确的事，目标达成的程度”，把“效率”理解为“正确地做成事，付出代价的多少”，那么“效能”就可以视为“效果”与“效率”的综合。效能、效果、效率三者之间既是传导关系，又是递进关系。学校管理效能是学校管理层在实现学校管理目标的过程中所获得的管理效率、管理效果的综合反映。学校管理工作的中心就是努力追求教育、教学、教研、教管工作的高效能，也就是把正确的事做得对、做得好、做得快。
新形势下的基础教育改革已经驶入快车道，步入了深水区，教育的竞争已经逐步转向拼教育品牌的美誉度、拼教育成本的投入与产出比率，而这些无一不与学校的管理效能息息相关。在“管理决定未来”的必然趋势下，重视管理效能是学校求生存、谋发展的必要条件。而毋庸置疑的是，再好的办学理念，再宏伟的办学目标，再响亮的特色品牌，再深厚的文化底蕴，最终都要依靠“人”去实现，这恰符合现代管理学所强调的“以人为本”的管理理念。学校管理的对象包括了干部、教职员工和学生，“8020法则”告诉我们，学校的管理团队（校级领导、中层干部、教研组长和年段长，约占学校教师的20%）决定着学校管理效能的高低，因为这个团队引领着约占学校教师80%的班主任、备课组长和其他教职员工。
但许多学校都曾遭遇这样的“困扰”：感觉自己的队伍总是“差点劲”，顶层设计有想法，中层执行没办法；上面对下面的工作不放心、不满意，基层则抱怨上层的步伐太快、要求过高。干部队伍弥漫“官僚气息”，职能部门各自为政，有人没事干，有事没人干，学校的重要工作经常议而难决。以上种种现象都属于学校管理效能低下的具体表现，归根结底仍然是“人”的原因。要提升学校的管理效能，关键在于学校的领导者与管理层如何“培养人”“用好人”“管好人”，让整个团队“做正事”“会做事”“爱做事”“做成事”。
一、要强化服务意识，树立团队观念，组建勇担当的管理团队
1.要强化服务意识
邓小平同志曾说过：“领导就是服务”。不管是学校的领导层还是整个管理团队都必须强化为师生服务的意识，学校的管理层只有将自己定位成师生们发展的“好助手”，师生们才能成为领导们的“好帮手”，干群之间才能实现共识、共享、共进、共荣，师生们才会积极参与学校的民主管理，乐于为学校的精细管理建言献策，助力提升学校的管理效能，推动学校的内涵发展、跨越发展和可持续发展。
2.要树立团队观念
学校的管理层在任何场合都要常常强调“我们”，以此来强化学校内部的团队观念——“校兴我荣，校衰我耻”。学校办学出了成绩，都是“我们”共同努力的成果，我们共同分享荣誉带来的喜悦；学校管理方面出了纰漏，那也是“我们”的过错，我们需要集体反思和检讨。当团队的观念在管理过程中被建立起来，并形成一种习惯时，学校内部才能形成一个坚实的团体，唯有如此，才能形成“人人有事做，事事有人干；做工有效率，工作有成效”的管理氛围，提升学校的管理效能才不会是空谈论道、纸上谈兵。
3.要勇于承担责任
学校的领导者要基于SWOT分析（S-优势、W-劣势、O-机遇、T-挑战），把准学校前行的航舵，但在学校发展的过程中，也难免会因为决策失误或执行不力而暂陷窘境。美国著名的管理顾问史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”此时，领导者绝不能为自己的过失而辩解，或者把责任推卸给老师或学生，而应直面自己的失误，并主动承担起管理责任。只有富有责任感并勇于承担责任的领导者，才会得到广大教职员工的拥戴和支持，学校的高效能管理才能成为可能。
二、要培养骨干，善于用人，管好队伍，实施学校的效能管理
1.要善营人力资源
学校的领导者要打造出业务精干的管理团队，就要善于挖掘和经营学校的人力资源。要为广大教职员工搭建研修提升、迅速成长的平台，创设岗位练兵、崭露头角的契机，选拔骨干力量充实到学校的管理团队（包含中层干部、段长、班主任、教研组长、备课组长、教辅人员、骨干教师等）。
2.要关注个体差异
学校实施效能管理的过程，也是对“人”做工作的过程。不同的教职员工，其家庭背景、个性特征、学习和工作阅历也不尽相同。管理者有必要花费点时间和心思，从教职员工的行为、动作、眼神、语言、思想等方面去了解和判断其性格特征和气质类型。对思想单纯、服从性高的人，可以实行直线管理；对于过于敏感、阅历丰富、富有团队精神的人，可以实行双向管理。做足了“人”的功课，我们在排兵布阵分解任务时就能用人所长，避人所短；在沟通交流时就能有备而去，游刃有余；在批评奖励时就能拿捏得当，令人心悦诚服。用好了“人”，何愁工作效率不行，效果不好，效能不高。
3.要消除负面效应
企业管理学里有句话说得好：“做人就不要做事，做事就不要做人”。其含义是说，管理过程中切忌“好人主义”，如果怕得罪人，干脆就别做，否则不是完不成，就是做不好。学校管理虽不同于企业管理，两者之间却也存在着交集，其追求效能的目标是一致的。学校的管理层犹如一座金字塔，如果塔基（教职员工）坏了，顶上（学校领导者）再好，也会摇摇欲坠。所以，学校的领导者和管理层，不能只是严格要求自己，更要严格管理好自己的教职员工，对于师德败坏、师风不正、师能低下者绝不纵容，要坚决打压歪风邪气，按章办事，严厉惩戒。
学校的领导者和管理层的眼里也不能只有“名师”，因为学校的教学质量肯定是团队合作打拼的结果。如果学校过于重视“名师”，在功利的驱使下教师之间彼此封锁教学资源和信息，会最终导致管理效能低下，教学质量下滑。当然，学校也不是排斥“名师”，在给予其充分肯定的同时，更要强调团队协作的重要性，使整个教师队伍凝聚成充满战斗力的团队。
三、要确立目标，制定标准，监督评价，提升学校的管理效能
1.要制定工作标准
学校的领导者和管理层要善于规划长期发展的愿景，确立近期的奋斗目标，管理层要集结群体的智慧，基于校情，围绕目标，以师生为本，为学校的德育、教学、教务、科研、安全等工作确定质量要求，制定可操作的工作标准。任何工作缺乏具体的管理质量标准，执行也就没有章法，自然无效能可言了。
2.要落实监督评价
学校实施效能管理，如果缺乏科学合理的监督与评价机制、公正透明的奖惩制度，就难有出色的工作绩效。要立足于教育教学工作的特殊性和复杂性，构建起“多元化”的评价体系（形成性评价和终结性评价相结合），建立起合理的“以人为本”的管理监督机制（自我管理+民主监督），正确发挥监督与评价的积极导向作用，既重过程，又重结果，鼓励教职员工自我约束、自我激励和自我创新，使评价和奖惩真正成为促进每位教师发展的催化剂和助推器，从而提升学校的管理效能。
3.要讲究轻重缓急
学校实施效能管理的过程中，有时也要讲究“轻重急缓”，不必在细枝末节的“小问题”上耗费过多的时间、人力和物力。管理层要先处理最重要、最紧急的事务，避免分散团队的精力，一旦迷失努力的方向，创造力也会逐渐枯竭。
四、要激发潜能，刚柔相济，三治并举，促进学校的持续发展
1.要激活职工潜能
学校在实施效能管理时，要尊重教师、理解教师、关心教师，使其确实感受到学校的温暖和信任，以满腔热忱投入到工作之中。学校也要深入、细致、持久地开展师德教育和组织纪律教育工作，树立教师正确的价值观、课程观、教学观和学生观，保持充足的“内驱力”，主动投入教育教学和管理工作之中；学校还要引导教职员工认清教育形势，树立质量意识、危机意识、竞争意识，通过“外压力”驱动教职工积极进取、努力奋进，追求职业的幸福感；学校更要发挥“吸引力”的因素，通过表扬、奖励、荣誉等符合人们愿望的措施，激发教师的积极性和创造性，在本职岗位上，创先争优，争创一流业绩。
2.要刚性人本相济
学校实施的效能管理应该是尊重人、依靠人、发展人、服务人的现代管理，要在刚性的管理之中融入柔性的“人本化”管理，坚持以师生为本，促进师生的和谐发展。一方面，学校要广开言路、广纳群谏，与时俱进地修订那些把人“管死管僵”的规章制度，充分尊重被管理者的人格，构建和谐的人际关系。积极为教师做好教育教学的后勤保障，使教师心情愉快地工作，促进师生的共同发展。另一方面，学校要凸显教职工在学校中的主人翁地位，激发人的责任感和主观能动性。通过校务公开和教代会对学校工作进行审议和监督，全面实行“民主监督制”，衡量管理目标的达到率，客观评价学校的管理效能。
3.要法德情相结合
学校实施效能管理必须依法治校，但在法治过程中也要注意发挥出德治与情治的作用。学校的管理者要时时、事事、处处率先垂范；要换位思考，在布置或检查工作时讲究工作的方式方法，让教职员工乐于工作，愉快工作；要能俯下身去聆听各方的意见，积极支持教职工有创见的意见和建议；要以不同的目标去培养和评价不同层次的教师，通过搭台子，铺路子，让教师人尽其才，充分体验幸福感。当法治、德治、情治三治并举，领导者与管理层就能以德服人，以情感人，使法入心，让法导行，法、德、情并行不悖、相得益彰，管理效能也总会平稳在高位状态。
（作者单位：福建厦门市第三中学）
作者：叶泽军