第一篇：国有企业人员管理办法
义乌市国有企业领导人员管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步加强和改进对国有企业领导人员的管理，规范国有企业领导人员选拔任用工作，建立一支高素质的企业领导人员队伍，为国有资产保值增值提供坚强的组织保证，根据《中国共产党章程》（以下简称《党章》）、《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《中华人民共和国企业国有资产法》（以下简称《国有资产法》）和上级有关政策规定，结合义乌实际，制定本办法。
第二条 本办法适用于国有企业（国有独资企业、国有控股企业）领导人员（以下简称企业领导人员），包括：董事长（执行董事）、副董事长、上市公司专职董事会秘书、董事（不含兼职外部董事和职工董事，下同），总经理、副总经理，党组织书记、副书记、成员、纪检组织主要负责人，监事会主席（不设监事会的监事），总工程师、总经济师、总会计师等。
第三条 企业领导人员管理必须遵循下列原则：
（一）党管干部原则；
（二）德才兼备、以德为先、注重实绩原则；
（三）民主、公开、竞争、择优原则；
（四）出资人认可、职工群众认可、市场认可原则；
（五）权利与责任义务统一，激励与约束并重原则；
（六）依法按章办事原则。
第二章 职数与任期
第四条 国有企业应按照现代企业制度要求，建立健全公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会、党组织职责，规范运作。
第五条 董事会由内部董事（包括职工董事）、外部董事组成，职数按《公司法》和公司章程的规定执行，一般设董事长一人，副董事长、董事若干人，外部董事应占一定比例。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一名执行董事，不设董事会。
第六条
经理层由总经理、副总经理组成，职数一般为三至五人。
第七条
监事会由股东代表和公司职工代表组成，职数不得少于五人，其中职工代表的比例不得低于三分之一，具体比例由公司章程规定。监事会设主席一人。监事会主席一般在国资方委派的监事中产生（上市公司监事会主席可内部产生）。股东人数较少或者规模较小的有限责任公司，可以设一至二名监事，不设监事会。
第八条 党组织领导班子职数一般为三至七人，设书记一人，副书记一人、成员若干人，设纪检组织负责人一至二人。
第九条
严格控制企业领导人员职数。企业董事会、经理层和党组织领导班子成员实行交叉任职。党组织领导班子成员由企业董事会、经理层成员和其他领导人员兼任，一般不设专职党组织领导成员。
设董事会企业的党员董事长一般兼任党组织书记；董事长与总经理原则上分设。经理层中除总经理外，一般不进入董事会。
不设董事会的市属国有企业，党组织书记可单设，执行董事兼任总经理。
第十条 企业领导人员实行任期制。董事会每届任期不超过三年，经理层任期由董事会决定，但不得超过董事会任期。监事会任期每届三年。党组织领导班子任期，按照《党章》和有关规定执行，一般为三年。
董事会、监事会、党组织领导班子任期届满应及时换届，换届应同步进行。董事会换届后，经理层应重新进行聘任。
第十一条 企业领导人员任期届满经考核合格，可以连任。
第十二条 企业应当建立健全职代会制度，完善以职工代表大会为基本形式的民主管理，坚持职代会民主评议领导人员制度，建立健全工会代表大会制度，企业工会委员会的任期按《中华人民共和国工会法》的有关规定执行。
第三章 资格条件
第十三条 担任国有企业领导职务的人员应当具备下列资格条件：
（一）品行良好，有强烈的事业心责任感，能认真履行经济责任、政治责任和社会责任。
（二）熟悉现代企业经营管理，有较好的市场意识、改革意识和创新意识，有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力。
（三）具有履行岗位职责所必需的专业知识，熟悉国家宏观经济政策及相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况。
（四）有良好的履职记录，工作业绩突出。
（五）有大学本科以上学历或中级以上专业技术职称。
（六）具有企业中层及以上管理岗位任职经历，或具有在相应层次国家机关、事业单位中层及以上岗位任职的经历。
（七）提拔担任企业领导人员正职的，一般应具有同层级副职两年以上工作经历，未满两年的应当具备同层级副职和下一层级正职累计五年以上的工作经历；提拔担任副职的，应当具有下一层级正职两年以上工作经历，未满两年的应当具备下一层级正职和下一层级副职累计五年以上的工作经历。
（八）具有正常履行职责的身体条件。
（九）符合有关法律规定的资格要求，或具备国家相关行业管理部门要求的任职资格。
（十）任党组织领导班子成员的，应符合《党章》规定的党龄要求。
第十四条 特别优秀的或者工作特殊需要的人才，可以适当放宽任职资格条件。任职试用期未满或者提拔任职不满一年的，不得破格提拔。不得在任职年限上连续破格。不得越两级提拔。
第十五条 实行企业领导人员职位禁入制度。禁入事项严格按照《公司法》、《国有资产法》、《中国共产党纪律处分条例》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》等有关法律、法规相关规定执行。
第四章 选拔方式和程序
第十六条 企业领导人员选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗等方式进行，也可探索采取委托人才中介机构推荐方式进行。 第十七条 组织选拔一般应当经过下列程序：
（一）提出动议；
（二）民主推荐；
（三）研究确定考察对象，发布考察预告；
（四）组织考察、民主测评、征求有关方面意见；
（五）综合分析，提出任用建议；
（六）讨论决定；
（七）任前公示；
（八）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。 第十八条 公开招聘一般应当经过下列程序：
（一）面向社会发布招聘公告；
（二）报名与资格审查；
（三） 知识、能力、素质等方面的测试；
（四）根据测试结果确定考察对象；
（五）组织考察或通过其他适当方式了解考察人选情况；
（六）征求有关方面的意见；
（七）综合分析，提出任用建议；
（八）讨论决定；
（九）任前公示；
（十）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。 第十九条 竞争上岗一般应当经过下列程序：
（一）在本企业范围内公布竞争职位、职数、任职条件及有关要求；
（二）报名与资格审查；
（三）民主推荐；
（四）知识、能力、素质、心理健康等方面的测试；
（五）根据推荐和测试结果确定考察对象；
（六）组织考察；
（七）征求有关方面的意见；
（八）综合分析，提出任用建议；
（九）讨论决定；
（十）任前公示；
（十一）依照法律、章程和有关规定办理任职手续。
第二十条 通过组织选拔方式任用企业领导人员，应当经过民主推荐。民主推荐包括会议推荐和个别谈话推荐。
第五章
考察任免
第二十一条 选拔企业领导人员，应当按照管理权限组织考察组，对确定的考察对象进行考察，全面了解考察对象的素质、能力、业绩和廉洁从业等方面的情况。考察程序参照《党政领导干部选拔任用工作条例》和其他有关规定执行。
第二十二条 选拔企业领导人员，应当按照管理权限集体讨论作出任免决定，或者提出推荐、提名的意见。
第二十三条 选拔企业领导人员，应当听取纪检监察机构和监事会的意见；根据需要听取相关部门的意见。
第二十四条 企业领导人员按以下管理权限进行考察任免：
（一）市属国有企业董事长（执行董事）、副董事长、上市公司专职董事会秘书、董事，总经理、副总经理，党组织书记，副书记、成员、纪检组织主要负责人，国资方委派的监事会主席（不设监事会的监事），总工程师、总经济师、总会计师等企业领导人员，由市委直接管理。
市委直接管理的企业领导人员任免，在征求市国资委党委、行业主管部门意见后，提交市委研究决定，并按《公司法》、章程及有关规定办理任免手续。其中拟提任人选的考察，由市委组织部负责组织，市国资委党委参与。
（二）市属国有企业独资、控股企业领导人员，由市委授权市属国有企业党组织进行管理。拟任人选由市属国有企业党组织提出，报市国资委党委审核同意后任免，结果报市委组织部备案。
第二十五条 新提任国有企业领导人员实行任前公示制度和试用期制度。公示期为五个工作日，公示结果没有影响任职情况的，办理任职手续。试用期为一年，试用期满经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试任职务。
第六章 考核评价
第二十六条 建立健全促进科学发展的企业领导班子和领导人员综合考核评价办法。坚持以德才素质评价为中心，以经营业绩考核为重点，以领导和推动企业深化改革、创业创新、科学发展的实绩为基本依据，综合运用民主推荐、民主测评、征求意见、个别谈话、实绩分析、综合评价等具体方法，客观、公正、全面、准确地考核评价企业领导班子和领导人员。
第二十七条 对企业领导班子和领导人员的考核评价分为考核评价和任期考核评价。考核评价一般在财务决算后进行，任期考核评价一般在任期届满前的三个月内进行。
第二十八条
实行经营目标责任制。市国资委与企业董事会（经理层）签订经营目标责任书，明确或任期经营目标、考核办法、薪酬方式、违约责任等。
第二十九条 考核评价内容主要为企业经营目标责任书所确定的目标以及考绩所确定的其他相关内容；任期考核评价内容包括企业领导人员德、能、勤、绩、廉方面的综合情况，突出考核任期经营目标的完成情况。
第三十条 经营目标责任制及绩效考核评价由市国资委为主组织实施。干部考核评价按照干部管理权限组织实施。
第三十一条 任期考核评价一般应当经过下列程序：
（一）实施准备。组成考核评价组，制定考核评价方案，发布考核评价预告。
（二）民主测评。召开述职述廉会议，进行民主测评。参加人员范围可参照组织选拔中会议推荐参加人员范围。
（三）个别谈话。谈话人员范围一般为上级分管领导，企业领导班子成员，职能部门、独资、控股企业正职，分管部门、企业的领导人员，其他需参加的人员。在个别谈话过程中，也可采取发放评价意见表、查阅资料、实地走访、民意调查、专项调查等方法，广泛深入地了解情况。
（四）根据经营业绩考核、经济责任审计、企业绩效评价、民主测评结果和各方面评价意见，形成考核评价报告，提出考核评价结果建议。
（五）考核评价结果经审定后，以适当方式向企业主要负责人或领导班子成员本人反馈。
考核评价的程序可适当简化。
第三十二条
企业领导人员考核评价结果作为企业领导班子调整和领导人员选拔任用、培养教育、管理监督、激励约束的重要依据。
第七章 管理监督
第三十三条 建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩相挂钩，短期激励与中长期激励、精神鼓励与物质奖励相结合的企业领导人员激励机制。
第三十四条 实行企业领导人员收入与承担的责任和风险相结合的年薪制。企业领导人员除年薪制规定的收入外，不得再享受所在企业及其下属企业的工资、奖金、津贴等工资性收入。
建立完善企业领导人员股权、期权等多种形式的长效激励机制。
第三十五条 规范企业领导人员持股。企业领导人员不得持有下属企业的股份。新提任的企业领导人员，持有下属企业股份的，应在退出所持有的股份后方可正式任职。
第三十六条 建立监督约束机制，完善出资人监督，加强党内监督、法律监督和职工民主监督，坚持实行企务公开。企业领导人员应当认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、出资人、企业的利益和职工的合法权益。
第三十七条 加强对企业领导人员的日常监督管理，坚持以预防为主、事前监督为主，通过考核评价、诫勉谈话等方式实施。
第三十八条 建立健全企业领导人员经济责任审计制度。企业领导人员离任、任期届满时，依照有关规定进行经济责任审计。
第三十九条
实行企业领导人员个人有关事项报告制度。依照中央、省委、市委的有关规定，按照管理权限如实报告个人有关事项。
第四十条 落实企业领导人员谈心谈话制度。按照管理权限每年至少开展一次谈心谈话活动。遇有班子不协调、考绩考核结果较差、发现苗头性倾向性问题、有重要信访、个人遇到困难挫折等情况，及时开展有针对性的谈心谈话。
第四十一条 实行企业领导人员任职回避和公务回避制度，具体依照有关规定执行。
第四十二条 规范企业领导人员兼职行为，企业领导人员在所任职企业出资的企业（包括独资、控股和参股企业，下同）兼职的，须按照干部管理权限任前备案或审批。现职企业领导人员，不得到除出资企业以外的其他企业兼职。
第四十三条 建立健全企业领导人员职务消费制度。按照依法合规、从严从俭和公开透明的原则，明确职务消费标准，纳入企业预算管理，并接受职工民主监督。
第四十四条 建立健全企业领导人员责任追究制度。企业领导人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理、纪律处分；涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理：
（一）接受不正当利益，或者利用职权谋取私利的；
（二）泄露企业商业秘密，损害企业合法权益的；
（三）违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；
（四）违反企业规章制度、工作程序或者办事规则，给企业造成重大损失的；
（五）因经营决策失误造成企业重大损失的；
（六）因管理不善造成国有资产严重流失的；
（七） 因用人失察、失误造成恶劣影响或者重大损失的；
（八）对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；
（九）对董事会决议违反法律法规、公司章程规定，或者明显损害国家、出资人、企业的利益和职工合法权益，董事本人表决时未投反对票的；
（十）其他应当追究责任的情形。
第四十五条 加大对不适宜担任现职领导人员的调整力度。企业领导人员存在《义乌市调整不适宜担任现职领导干部实施办法（试行）》规定的需调整适用情形的，及时予以调整。
第四十六条 实行企业领导人员交流制度。企业领导人员在同一企业任期达三届的，应当予以交流；平时根据考察考核情况和工作需要，可有选择地对未满任期人员进行交流。
第四十七条 加强企业领导人员的教育培训，提高领导人员的素质，增强领导班子的经营管理能力。鼓励和支持企业领导人员开展有利于职业发展的在职自学和自主选学。学习培训情况作为考核评价企业领导人员的重要内容。
第四十八条 加强企业领导班子后备力量建设，努力建设一支素质优良、数量合理、结构科学、充满活力的企业领导班子后备人员队伍。
有计划地选派后备人员到党政机关、重点工程、镇街基层一线及情况复杂、急难险重的工作岗位锻炼。 第四十九条 后备人员队伍实行动态管理，坚持定期集中调整和平时动态调整相结合，优进拙退。加强对后备人员的考核工作，重点了解后备人员的思想政治表现、工作实绩、工作作风、廉洁自律等情况，发现不宜继续作为后备人员的，及时调整出后备人员队伍；表现优秀
的人员，要及时充实到后备人员队伍中。
第八章
退出
第五十条 健全企业领导人员退出机制，完善企业领导人员免职（解聘）、撤职、辞职、退休制度。
第五十一条 企业领导人员平时实行最高任职年龄限制。男年满55周岁，女年满50周岁的领导人员，退出现职。换届时退出现职年龄根据实际情况另行确定。
第五十二条 企业领导人员有下列情形之一的，应当予以免职（解聘）、撤职或组织调整：
（一）任期届满未被续聘（任）的；
（二）达到任职年龄界限或者退休年龄界限的；
（三）因健康或其他原因长期不能坚持正常工作的；
（四）因严重违纪违法被追究责任的；
（五）未实现国有资产保值增值，且无重大客观原因，对此负有领导责任的；
（六）未完成任期目标或者连续两年未完成经营指标，且无重大客观原因，对此负有领导或直接责任的；
（七）因企业会计信息严重失真或者提供虚假信息导致经营业绩考核结果严重不实，对此负有领导或直接责任的；
（八）因工作需要或其他原因不宜担任现职的。
第五十三条 被免职或解聘的人员，从免职或解聘之日起，不再享受原薪酬待遇，具体办法由市国资委会同有关部门另行制定。
第五十四条 实行企业领导人员辞职制度。辞职包括因公辞职、自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。
因公辞职，是指企业领导人员因工作需要变动职务，依照法律和有关规定辞去现任职务；
自愿辞职，是指企业领导人员因个人或其他原因，自行提出辞去现任职务；
引咎辞职，是指企业领导人员因工作严重失误、失职造成重大损失或恶劣影响，或者对重大事故负有重要领导责任等，不宜继续担任现职，由本人主动提出辞去现任职务；
责令辞职，是指企业领导人员应当引咎辞职或者因其他原因不再适合担任现职，本人未提出辞职的，通过一定程序责令其辞去现任职务。
企业领导人员自愿辞职，应当提交书面申请，按管理权限和有关规定报批。 未经批准，不得擅离职守。对擅离职守的，视情节轻重给予相应处理；造成严重后果的，依法追究其责任。
第五十五条 企业领导人员有下列情形之一的，不得提出辞职：
（一）在涉及国家安全、重要机密等特殊岗位任职或离开上述职位不满解密期的；
（二）重要项目或者重要任务尚未完成，且必须由本人继续完成的；
（三）正在接受纪检监察部门、司法机关调查或者审计机关审计的；
（四）有其他不得提出辞职原因的。
第五十六条 企业领导人员达到任职年龄界限，应当及时办理免职手续，其在原任职企业出资企业所兼任的其他职务，应当一并免除。企业领导人员达到规定的退休年龄，应当及时办理退休手续。
第五十七条 到任职年龄界限、不再担任现职但未办理退休手续的企业领导人员，不得在原任职企业及其出资的企业兼职（任职），也不得在其他企业兼职（任职）。
第五十八条 企业领导人员退休后，不得在原任职企业及其所出资的企业兼职（任职）；离职或退休后三年内，不得到与原任职企业有业务关系的企业兼职（任职）、投资入股或者从事相关的营利性活动。
企业领导人员离职或退休后三年内，到与原任职企业没有业务关系的企业兼职（任职）的，必须由本人事先向其原所在单位党组织报告，由拟兼职（任职）企业出具兼职（任职）理由说明材料，所在单位党组织按规定审核并征得组织人事部门同意后，方可兼职（任职）。
企业领导人员离职或退休三年后到企业兼职（任职）的，应由本人向其原所在单位党组织报告，由拟兼职（任职）企业出具兼职（任职）理由说明材料，所在单位党组织按规定审批并向组织人事部门备案。
第五十九条 企业领导人员离职或退休后，继续对原任职企业的商业秘密和核心技术负有保密义务，保密期限按照国家和原任职企业的相关规定执行。
第九章
附则
第六十条 市属国有企业内设机构和分公司负责人的选拔任用和管理工作可参照本办法执行。
第六十一条 本办法由市委组织部、市国资委党委负责解释。
第六十二条 本办法自印发之日起施行。2009年印发的《义乌市国有企业领导人员选拔任用和管理暂行规定》（市委〔2009〕18号）同时废止。以往有关规定与本办法不一致的，以本办法为准。
第二篇：国有企业管理人员培训
关键词：高管培训、需求分析、效果评估，评估维度
随着我国加入WTO组织，国内企业都在不断接受着国内外各种机遇和挑战。国企作为我们经济的主心骨，它所经受的挑战也是前所未有的。从客观上说，我国国企管理目前仍存在一些问题，比如负担沉重，人员过剩，资产闲置，相当一部分国有企业经营粗放、管理落后、技术进步缓慢、缺乏自主知识产权的技术和产品①，技术开发和技术创新力量不足，不适应经济体制的转轨和增长方式转变的要求等。要使我们的国企改变现状、发展壮大，在经济潮流中激流勇进，加强国有企业管理人员培训工作是必须的也是必要的。实践证明，每个成功企业的背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的管理才能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，由小变大，由弱变强。也只有那些具有战略眼光的企业家，重视管理人员的培训，源源不断地培养出企业发展所需要的管理人才，才能使企业发展保持持久的活力。国外长寿企业的经验也表明，注重管理人才培养，拥有“育才”能力，使企业成为人才的“生产线”和“孵化器”②，这是企业长寿的内在要求，也是企业发展的重要因素。
一、目前国企高管培训存在的问题
目前国内外关于企业管理人员培训的部门和单位很多，比如对外经济贸易大学的EMBA培训班、清华大学的高管培训班、北京大学的高层管理培训班等，再有就是我校西安建筑科技大学的高管培训班。所设培训课程也丰富多样，比如：清华大学的课程就分为总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力脱产培训班、总监领导力再造高级研修班、房地产总监领导力再造高级研修班等。我校西安建筑科技大学所开设的培训班主要是基于本校优势专业-建筑来进行的。课程分为中冶经理班，中冶董秘班，酒钢高层培训班等等。纵观这些培训班总体来说存在的问题如下：
1、培训需求分析不到位
在培训前做培训需求分析是培训过程的第一环节，只有准确的分析了企业的培训需求，才能有目的、有针对性的了解企业内部的需求而开展培训活动。但是，由于培训需求分析是一个一系列的活动，没办法在短期内靠一两个人的工作就能完成，所以在很多企业，特别是国企内，领导层面不是很重视对培训需求的分析，而是直接派一部分管理人员进行一些理论化的培训，这使得培训效果针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训导致资源的浪费，效果也不是很佳。
2、培训模式单一
目前我们的培训，还依然延续学校一贯的教学作风，多采用师生一对多的面授形式，进行业余或脱产式的上课。授课方式单一老化，尤其对管理阶层这个年龄阶段的人来说，效果不是很好。课程也比较固定化，没有灵活的变化机制保证，使得课程的更新性欠佳。
3、培训对象面窄
国企的高管培训，主要是针对一些企业中高层领导进行的，由于没有进行系统的培训需求分析，所以并不是每一位管理人员都能有机会进行定期培训，学员只局限于企业的一部分领导，一些更需要进行培训学习的人可能因为各种原因而无法参加培训。目前在很多企业里，高层领导职务一般都是要求参加过一些高级培训的人担当，所以，培训对于一部分人来说是职位向上发展的阶梯，而对于一部分人却又是可望而不可及的饽饽。
4、培训时间无法保证
因为培训对象多是在本单位有一定影响力的人，单位事务多要他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快的找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味的把培训当作一次任务在进行，这样既浪费资源，又达不到起初的培训目的。
5、培训长期效果无法评估
目前我们的培训都是根据企业与培训单位的协商进行安排， 在培训前没有进行必要的培训需求分析，学员多只是被安排来进行学习，并无在学习效果上的有效机制来进行评价与约束。对学习结果一般没有衡量的标准，有的培训单位用考试的方法评估，有的根本没有任何检验。而且学员在回到单位时学到的理论知识无法很快的显现在实践中，这导致对培训效果没有一个科学的认识与总结。长此以往，形成对培训的误解而放松培训，由此带来一系列的反面后果。
二、针对目前国企高管培训中存在的问题提出的解决办法
随着我国市场化的深入，经济领域竞争越来越激烈，企业的竞争更多的体现在管理的竞争上。国企作为国家经济的支柱，更是需要加强管理人员的素质，提高管理效率，在此环境下，加强管理人员的培训是必不可少的，那么针对以上我们总结出的问题，提出以下改革建议：
1、在企业内部做自上而下的培训需求调查分析
前面已经说过，对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。对于企业来说，在派出培训人员之前进行一定的需求分析，可以有针对性的选择培训人员及培训时间、培训内容，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到起初的培训目的。在这方面，企业可以和培训单位合作，首先做出一份针对本企业的培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再合作做出分析。
2、培训单位给出详尽的、科学的培训计划
根据需求分析结果，培训单位应该给出一个详尽的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足企业人员学习的内容是最新的市场理论，又要满足学员的理论联系实际的操作需求，还要对学员有一定的检测考察作用。
3、开发多种培训渠道
培训手段要多样化，改变一贯的面授方式，可以结合函授、电授、沙盘演练的方式，开发更多的学习方式。考虑学员年龄较大，接受性较慢的情况，有区别的进行培训学习。培训方式既可以在专门的培训机构进行，也可以在本单位请专家进行现场培训。
4、分层次、分批次对不同职位的人员进行外派培训
这一点非常重要。在对不同级别，不同职位的人员进行不同的需求分析之后，要有针对性的，有区别的派出学习。
对即将迁职的管理人员进行职前岗位培训，加强其管理协调能力，使其科学的对待前职务和新职务之间的工作过渡与交接。
对现在岗人员进行针对其岗位的专业业务培训，包括本职务内业务知识、管理科学、领导艺术及与其他部门的协作方法等。
对所有管理人员都要统一进行更新知识的培训，要树立领导者有创新与终身学习的意识。
5、严肃培训纪律
好的学习效果要靠好的学习纪律来保证。对于参加培训的企业管理人员来说也是如此。国企的高级管理人员本来就有其特殊性，比如年龄偏长，在本单位职位高，经验丰富，工作时间安排较满，参加培训学习机会少等。这种特殊情况使得其在参加培训时效果很一般，所以，企业和培训单位要合作制定出严格的培训纪律，并把它作为考核的重要依据。学员要自觉遵守，保证培训时间、提高培训效率、优化培训效果。
6、企业内部与培训单位共同建立有效的培训效果监测机制
培训效果的评估是目前培训单位与企业的难点。因为，来参加培训的人员都是经验丰富的管理人员，即使是他们接受了科学的领导培训，本位主义也会使得他们在实际中依然按照自己的惯例去进行操作。所以，在企业内部，制定出一套与培训效果相结合的评估机制是很重要的。
此机制可以从以下几个维度入手③：
(1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。
(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。
(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。
(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。
(5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，国企本来就存在思想陈旧、管理老化、固守常态的问题，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。
(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。
(7)再次学习能力：在终身教育提的火热的时代，作为国企的高管人员也不例外，要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。
评估可以通过考察学员后期的行为能力进行，培训单位可以在培训结束后定期的对企业进行回访，对管理人员进行必要的后期行为指导，针对管理人员在工作中所出现的问题，进行讨论、实践、反馈、评价。
企业内部也要制定出针对评价而采取的一些激励措施，有奖有罚，这样培训才会发挥其真正的作用，推动企业更好的适应市场的变化，向强大发展。
参考文献：
① 张杰品，唐乃萱. 国有企业管理存在的问题与对策探讨[J].黑龙江：佳木斯大学社会科学学报，2002年6月第20卷第3期
② 王可飞. 企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].河南：企业导报，2010 年第5期③ 高管培训需求调查分析报告
第三篇：私营企业人员管理
一、一个企业的发展需要什么样的管理人员
一个企业中的管理人员可以分为低、中、高三层，企业的发展由各层级的管理人员所掌控，而企业对各层级的管理人员的要求是不尽相同的，或者说强调的侧重点有些不同。一些比较普遍的原则有：
1、以身作则，管理好自己才能够管理好他人。管理者首先自己是企业的一名员工，他应当为人表率，用榜样作用影响员工，言出必行，律人律己，恪守原则，管理需有理有据。
2、识人、尊重人且善用激励。管理者应当去试着了解自己的员工，让合适的人处在合适的位置上，且充分调动员工的积极性，比如高薪激励、充分表达对员工的赞美、鼓励员工参与管理等等。
3、善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时，管理者要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。比如管理者可以亲自到工作一线，体会员工工作的艰难之处，经常和员工谈心，帮助他们解决实际的一些问题。在和员工相处之时，管理者要做到一视同仁，不能让员工有心理落差。
4、信任第一，不要轻易怀疑员工的能力和忠诚。企业依靠员工来创造业绩，应当给员工适当的信任和授权，不能因为员工的一时失败而全盘否定他，也不必对员工统的过死，管的过严。
企业对于一线的管理者，是要求他们能够妥善的安排员工的任务，使团队和睦，提高业绩。而对于中层管理人员的要求多是协调好各部门之间的工作，确保公司的有效合理运作。而高层管理人员则更多的是侧重于统筹全局的能力，能够了解市场的动向，能够预见到公司的发展前景并且做出合适的决定
二、如何做好人员管理
1、分权管理
分权就是转交责任，一个上级不是什么决策都自己作，而是将确定的工作委托给他的下级，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。上级可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
2、漫步管理
漫步管理的意思是：(尤其是)最高领导不埋头在办公室里而尽可能经常地让下属看见他——就像“漫步”那样在企业转悠。企业领导从第一手(直接从职工那里)获知，职工有什么烦恼和企业流程在哪里卡住了。而且，上司亲自察看工作和倾听每个职工的话对职工也是一种激励。
3、结果管理
上级把要得到的结果放在管理工作的中心。和目标管理很相似。在目标管理中给定的目标。像目标管理一样，更多的工作意愿和参与责任。但在结果控制时不一定要评价一个下属，而可以是一个部门或他所从属的一个岗位。
4、目标管理
上级给出一个他的下属要达到的(上级)目标。例如目标为：销售额提高15%。各个部门的下属要共同确定达到这目标应该完成的(下级)目标——提高产品销售。上级则有规律地检查销售额变化的情况。像分权管理和例外管理一样：提高工作意愿和参与责任。此外，下属们共同追求要达到的目标，促进了团体精神。
5、例外管理
领导只对例外的情况才亲自进行决策。例如一个下属有权决定6%以下的价格折扣。当一个顾客要求10%的折扣时，就属于例外情况了：这必须由上司决定。同样是提高职工的工作意愿。职工有独立处理工作的可能——减轻了上司的负担。这个方法的实际困难在于：什么是“正常”业务，什么是例外?因此经常要检验决策范围。
6、参与管理
下级参与有些问题，尤其是与他本人有关的问题的决策。例如调到另一部门或外面的分支机构任职。当对重要问题有共同发言权时，职工不会感到被“傲慢”地对待了。比如他们可以认识到调职的意义和信任其理由。这样做可以提高对企业目标的“认同”。
7、系统管理
对确定的企业流程进行管理。把企业作为一个大系统，这个系统就像一个电流调节系统似地运行。对那些不断重复的活动有许多规定和指令(例如机器的开和关、更换和维修)。因此这种方法主要用于工业企业。将所有工作过程组织成通畅的流程。许多的规定是为了保证“整个系统的运行”。人的工作要服从技术。领导要注意的是，不要使企业内太“官僚主义”。
三、企业如何加强人员管理 加强对企业人力资源管理的重视,建立科学系统的人力资源管理制度。要想提高施工企业人力资源管理水平,使之发挥促进企业发展的作用,首先企业要加强对其重要性的认识,同时应在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度。随着“入世”的到来,人力资源开发与管理制度的竞争给人力资源开发与管理水平的竞争将成为企业竞争的焦点。作为现代施工企业,应当充分利用计算机管理信息系统,对企业人力资源的组成、分布等信息进行全面综合的收集和整理,对企业的人力资源进行分类,确定出待开发、培养的以及急需引进的人才,并制定出对企业人力资源的评价标准体系,注意及时收集对分散于各工程项目部人员的评价信息,建立起流畅的企业人力资源管理信息网络,使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据。
同时,为了更好地制定、贯彻人力资源管理制度,企业也要加强培养专业化的人力资源管理队伍,可以对现有的人事管理人员进行专门的培训,或者引进部分经验丰富的人力资
源管理专业人员。总之,只有建立起科学的人力资源管理制度,才能实现吸引到企业需要的人才、充分挖掘现有人才潜力的目标。
(2)建立高效的多方位的人才激励机制。人力资源管理的最终目的是充分开发利用企业的人力资源,使员工最大限度的发挥其积极性、主动性、创造性。而要实现这个目标,单纯依靠科学的人力资源管理制度来约束员工的行为是不够的,必须采用多方位的激励手段,实现激励体系的多维化发展,通过提高员工的生活质量,真正实现人力资源管理的目标。
四、如何去控制人员流失以及方案调整
企业人员流失的原因会有很多,主要分一下两种情况
1、企业比较小,人治管理是主力,老板个人管理风格让人受不到,所以大家纷纷走人,比方说老总今天说做这个事,明天说做那个事,变化太快,下面干活的人太累,做什么都没个定数;再就是有的老板喜欢看下属加班,总觉得下属工作超时才是对工作负责,这种工作谁受得了.短时间内呆在这里做,时间一长,一有机会,立马跳槽.这种情况下,需要老板有所改变,否则任HR怎么想留住人都留不住.2、薪资不公平,内部不公平,加外部不公平.如果大批的员工辞职,那这种不公平性是极有可能存在的.
五、如何调动员工的积极
该如何调动员工的积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营管理活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望
衡阳人才网在这里提示到底该怎样调动员工积极性呢？从以下三个方面予以说明。
1，何谓积极？
我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最 浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性呢？人们或者对员工积极性缺乏认识，或者误解了员工积极性的内涵。,
2，员工积极性到底是什么？ 正确的认识是，员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说，员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题，说明有他积极性。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方式和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道了该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如：员工改善提案件数业
员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。
据报道，华为公司在2008的注册专利数全球第一，仅就这一点，我们就可以断
定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然，我们许许多多的制造企业并不能
以专利数量来说事，而应该用员工的改善数量来表述。
3，从何做起？
首先，管理者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本的生活环境和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。
其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多管理者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以为由此派生出来的管理制度和管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。
随着社会经济的不断发展，员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外，对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业管理者如果做不到这一点，不仅不能调动员工积极性，更坏的情况将会是无人可用
在落后的管理模式里，管理者号称“奖罚分明”，但由于只关注作业结果而不关注作业过程，并不能引起员工（被管理者）思考，更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下，将发不仅不能活的作业效率提升，员工也无法再重复的劳动中获得能力长进，更不能体会成就感。这样的管理活动是没有多少积极意义的。
相反，在先进的管理模式里，管理者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上，积极引导员工（被管理者）思考阻碍效率提升的问题，奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善，不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升。
衡阳人才网(http://)人力资源专家重点提示：只有当员工能够在工作过程中收获个人成长，员工积极性才可以得以持续断的保持。可见，关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题我们管理者重新认识！
举例：
过去佳能采用福特的流水线。一个照相机过来，你安一个螺丝我安一个镜片，这个兄弟这辈子每天安镜片，那个人每天安螺丝。日本自杀率是很高的，因为太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本最后想出什么呢？变成细胞式，放弃流水线。他们放弃多少？放弃16000米长流水线，改成什么？改成这种圆桌，叫细胞。十个人围一桌，那很有意思的，这十个人围一桌有什么好处？同样的照相机就由这十个人做，而不经过流水线了。不是你插一个螺丝我插一个镜，不是的，而是咱们十个人边做边聊。照相机拿过来了，我插个螺
丝，然后你放个镜片。你去吃饭了，我帮你装镜片，我帮你装另外一个皮带。也就是每一个人每个工作都会，他不是只装镜片装一辈子，而是整个照相机里面所有零配件他都会装，为什么？因为这两个哥们明天要生产了，请假三个月，我得帮他做三个月。也就是说，把这种流水线的机械化方式换成一个人性化的方式。而且这十个人什么都会做。整个照相机的每个零配件都会做。你以为很费时间吗？你以为效率低吗？他可以边聊天边做，效率高得不得了。今天你家儿子有没有念书，高考考得怎么样，考了500多分，那没什么希望了；还有你妈妈最近怎么样，买菜价格如何，大蒜价格有没有升。边做边聊，发现效率奇高。高到什么地步？我念一段数字给你听。1997年，佳能废除了16000米长的流水线后，采用细胞式生产方式改造。1998年第二年之后开始取得成效，劳动生产力平均提高了50%。不可想象吧？其中佳能集团在中国大连的工厂因为采用了细胞式生产方式之后，一年内的劳动生产率提高了370%。公司的边际利率润由1999年的2%（也是富士康的边际利润率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位员工的贡献利润在1999年到2000年单年内升幅高达80%，2004年更是1999年的4倍。
必须给日本佳能一个正面的评价，那就是由日本人发明的细胞式的组装，从一个机械化的组装变成一个人性化的组装，允许员工聊天，允许员工话家常，同时员工必须会所有的装配。过去的话，整条流水线是不能请假的，所以在富士康也是一样，是不能请假的，请假非常麻烦，因为你请假的话，你那个针谁插？你那个针不插上，整个Apple就不能用，所以都不能请假，你请假我要找个人替你，是非常麻烦的。这就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是细胞式呢？无所谓。你请假没关系，我帮你做就是了，明天你再帮我做，因为我什么都会。
而且公司只有一条流水线的话，你就得工作12小时，是不能断的。你不能说流水线来一半吧，那不可以，流水线必须走完整个流程才能做出整个产品。可是细胞不一样。如果销量下跌怎么办？我有100个细胞，我50个细胞做就好了，另外50个，放假算了。而流水线呢？不然就是零，不然就是100%。可是一旦换成细胞的话，很有弹性。到了复活节，到了圣诞节，客户下单怎么办？100个细胞一起工作。因为是十个人一组，而不是全部员工站在一条流水线上，一个都不能少，少了一个，流水线就得断裂，就玩不下去，所以富士康你还是有前景的。怎么样？这就是生产方式再创新，你不要老是拘泥于过去流水线军事管理模式。你看，细胞多么具有人性化！不是一个军事化管理，而是加入更多人性因素。和流水线相比，它的利润率、生产力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之几，是提高百分之几十。
第四篇：四川省国有企业领导人员管理的暂行办法
中共四川省委 四川省人民政府
第一章 总则
第一条 为贯彻落实党的十五大和十五届四中全会精神，适应建立现代企业制度的要求，进一步改进和加强对国有企业领导人员的管理，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》);《国有企业监事会暂行条例》(以下简称《监事会条例》)等法规、《中国共产党章程》(以下简称《党章》)和中央、省委等有关政策规定，结合四川实际，制定本办法。
第二条 本办法所称国有企业包括国有独资公司、国有控股的有限责任公司和股份有限公司。
第三条 本办法所称国有企业领导人员包括由国有产权代表出任的正副董事长、董事;监事会主席、监事;正副总经理;党委正副书记;纪委书记、工会主席，以及按企业领导人员管理权限批准列入的其他人员。
第四条 国有企业领导人员管理遵循的主要原则：
(一)党管干部与依法选聘相结合。
(二)公开、平等、竞争、择优。
(三)管人、管事、管资产相结合，又合理制约。
(四)组织选拔与市场配置相结合。
(五)激励与约束相结合。
(六)分层分类管理。
第二章 管理体制
第五条 建立符合市场经济规律和我国国情的国有企业领导体制与组织管理制度，加强和改善党对国有企业的领导。理顺企业领导人员管理关系，避免一个班子多头管理。
第六条 按照产权关系确定企业领导人员管理体制，不再按现行行政隶属关系管理企业领导人员。政府有关部门按其职能，对企业依法实施管理和监督。
第七条 取消企业行政级别，对企业及企业领导人员不确定行政级别。企业领导人员的待遇按所任职务确定;免职、降职后按新岗位确定;退(离)休后按办理退(离)休手续时所任职务确定。
第八条 资产财务关系在省级的涉及全省支柱产业，以及对全省国民经济关系重大的重要骨干企业的领导人员，由省委管理。
资产财务关系在省级的其他重要骨干企业领导人员由中共四川省委企业工作委员会(以下简称省委企业工委)管理。
第九条 各地重要骨干企业的领导人员由各地党委管理，其管理机构和管理范围由各地党委根据本地实际决定。
第十条 政府授权投资机构(包括授权经营国有资产的大型企业、企业集团、控股公司和资产经营公司，下同)负责对其投资的独资和控股企业的领导人员进行管理。
第十一条 省委组织部是省委管理国有重要骨干企业领导人员的职能部门。省委组织部负责全省国有企业领导班子建设和领导人员管理工作的协调与宏观指导。
第三章 选拔任用
第十二条 积极探索适应现代企业制度要求的选人用人机制，把组织考核推荐和引入市场机制、公开向社会招聘结合起来，把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来。
第十三条 按照现代企业制度要求，建立和完善法人治理结构，健全决策、执行和监督体系。逐步实行产权代表委任制和经营者聘任制。董事会、监事会中的国有资产产权代表实行委任(派)制。经营班子成员实行聘任制。董事长与总经理原则上分设。
第十四条 省委管理重要骨干企业领导人员的产生和任免程序如下：
(一)政府授权投资机构的董事长、副董事长、监事会主席，由省委组织部考察提出人选，报省委审批，省政府委派。
(二)由国有产权代表出任的政府授权投资机构的董事、监事，由省委组织部考察、审批，省政府委派。监事会中的职工代表由所在企业职代会选举产生，报省委组织部备案。企业领导人员不得担任监事会中的企业职工代表。
(三)政府授权投资机构的总经理由企业董事会提出人选，副总经理等高级经营管理人员由总经理提出人选，董事会任免(聘任或解聘)。总经理任免前报省委组织部备案，副总经理等高级经营管理人员任免后报省委组织部备案。
(四)政府授权投资机构的党委书记由省委组织部考察提出人选，报省委审批。党委副书记、纪委书记由企业党委提出人选，省委组织部考察、审批。换届时，按照《党章》及有关规定选举产生。
(五)政府授权投资机构的工会主席由企业党委提出人选，省委组织部考察审批。换届时，按《工会法》规定选举产生。
第十五条 省委企业工委管理企业领导人员的产生和任免程序如下：
(一)政府授权投资机构的正副董事长、监事会主席以及由国有产权代表出任的董事、监事，由省委企业工委商省管理国资的机构提出人选，省委企业工委考察审批后，省人事厅委派。监事会中的职工代表由所在企业职代会选举产生，报省委企业工委备案。企业领导人员不得担任监事会中的职工代表。
(二)政府授权投资机构的总经理由企业董事会提出人选，副总经理等高级经营管理人员由总经理提出人选，董事会任免(聘任或解聘)。总经理任免前报省委企业工委备案，副总经理等高级经营管理人员，任免后报省委企业工委备案。
(三)政府授权投资机构的党委书记，由省委企业工委考察审批。党委副书记、纪委书记由企业党委提出人选，省委企业工委考察审批。换届时，按照《党章》及有关规定选举产生。
(四)政府授权投资机构的工会主席由企业党委提出人选，省委企业工委考察审批。换届时，按《工会法》规定选举产生。
第十六条 参照《监事会条例》，对国有重要骨干企业中的重点企业实行派出监事会制度。省政府派出监事会的企业名单，由省国有企业领导人员管理机构提出建议，报省政府决定。省政府派出的监事会由主席一人、专职监事和兼职监事若干人组成，对省政府负责。监事会主席按照企业领导人员管理权限和规定程序确定，由省政府任命。专职监事由省企业领导人员管理机构任命。
第十七条 政府授权投资机构所投资的独资、控股企业领导人员和参股企业国有产权代表的产生和任免程序，由政府授权投资机构依照《公司法》、《监事会条例》和有关规定确定。
第十八条 企业领导人员实行双向进入、交叉任职制度。企业董事会、监事会、经营层的党员负责人，依照《党章》及有关规定，可进入党委会;企业党委会成员依照法定程序，可进入董事会、监事会。企业党委书记依法进入董事会，符合董事长任职条件的可任董事长，同时配备一名专职党委副书记。党委书记与董事长分设的，党员董事长可任党委副书记，党委书记符合副董事长任职条件的可任副董事长。 第十九条 实行企业领导人员任期制。董事会、监事会成员任期按《公司法》和《监事会条例》有关规定执行;经营班子成员任期由董事会根据企业《章程》决定。党组织和工会组织负责人任期按《党章》和《工会法》有关规定执行。需要连任的，应按规定程序履行任职手续。 第二十条 对董事会、监事会和经营班子成员推行契约管理。出资(控股)方与董事会、监事会成员分别签订合同，董事会与经营班子成员分别签订合同，明确经营管理目标和双方的权利与义务。
第二十一条 实行企业领导人员持证执业。企业董事会、监事会和经营班子成员，必须按规定的条件和程序取得四川省企业经营管理者任职资格证书，持证执业。
第二十二条 改进企业经营班子成员选任方式，逐步实行职业化市场化。企业新建、重组、改制或经营班子成员补充、调整时，一般应面向社会，面向市场，公开从持有企业经营管理者任职资格证书者中择优选聘。
第二十三条 完善董事会、监事会结构，强化董事会、监事会功能，充分发挥其决策、监督作用。要注意从企业外选聘高素质的经营管理人才和专家学者作为体外董事、监事进入董事会、监事会。 第二十四条 积极推进企业领导人员年轻化进程。培养和选聘年轻优秀的经营管理人才进经营层。企业领导人员任职年龄，一般不超过60周岁。
第二十五条 党政机关领导干部原则上不得在国有企业兼职。根据工作需要确需兼职的，应按干部管理权限从严审批。兼职者不得在企业领取任何形式的报酬。原则上不直接安排从党政机关退下来的领导干部到企业担任董事长或副董事长职务。
第二十六条 积极推行人事代理制度，促进企业领导人员合理流动，努力建立企业经营管理人才资源社会共享机制。企业领导人员解聘后，不保留原待遇。取得经营管理者任职资格证书的企业领导人员均可进入人才市场，参与流动，竞争择业。
第四章 激励约束 第二十七条 建立和健全国有企业经营管理者激励和约束机制。实行经营管理者收入与企业经营业绩挂钩。把物质鼓励同精神鼓励结合起来，既要使经营管理者获得与其责任和贡献相符的报酬，又要提倡奉献精神，宣传和表彰有突出贡献者，保护经营管理者的合法权益。加强和完善监督机制，把“外部监督和内部监督有效结合起来。 第二十八条 试行年薪制。对董事长(党委书记)和总经理试行年薪制。年薪由基薪和业绩收入构成。基薪主要根据企业经营规模、经营责任及行业特点等因素合理确定。业绩收入与业绩挂钩，董事长的业绩收入主要根据资产保值增值等情况确定，总经理的业绩收入主要根据其经营业绩确定。企业每年从领导人员业绩收入中提取50—60%留存其专用帐户作为任期风险保证金。董事长年薪由股东大会或出资方确定，总经理年薪由企业董事会确定。党委书记年薪，可按照董事长年薪乘系数确定。
第二十九条 试行期股激励。对会计核算制度和财务管理制度完善，建立了完善的法人治理结构并试行了任职资格制度的企业，经管理国资的机构批准，对董事长(党委书记)和总经理可试行期股激励。董事长的期股激励由股东大会或出资方确定，总经理的期股激励由企业董事会确定。党委书记期股激励，可按照董事长期股乘系数确定。 第三十条 试行特别奖励。政府(或出资方)对企业销售(营业)收入、上缴税金、利润、净资产的增长幅度四项指标均名列本地区前列，或企业减亏额名列本地区前列的董事长(党委书记)、总经理可实行特别奖励。特别奖励可采取现金、实物、期股等形式。 第三十一条 根据行业、企业的情况，为企业领导人员办理人身伤害等保险。经营班子成员的人身伤害保险由董事会确定，其他领导人员的人身伤害保险由出资方确定。
第三十二条 选送优秀企业领导人员到国内外培训。分层次、有重点地选送优秀企业领导人员到国内外知名院校培训和知名大企业实习锻炼。
第三十三条 大力宣传和表彰优秀企业领导人员。完善省委、省政府对优秀企业领导人员的评选表彰制度，对优秀企业领导人员授予荣誉称号，在评选劳模时将获得表彰或荣誉称号的企业领导人员作为优先评选对象。
第三十四条 提高优秀企业领导人员的社会地位。地方党委和政府在作出地方社会经济发展的重要决策时，要注意认真听取优秀企业领导人员的意见。充分发挥他们在社会政治经济生活中的重要作用。 第三十五条 实行国有产权代表报告制度。国有产权代表对企业的经营管理状况要定期向出资方报告。对企业的经营发展计划，一定数额的投资、举债及贷款担保，重大产权和人事变动，分配方案等重大事项，产权代表必须提前向出资方报告。报告中要表明个人对所报告事项的意见并署名。国有产权代表在企业研究重大问题时，必须按出资方意见行使表决权或表明态度。
第三十六条 实行财务总监委派制度。管理国资的机构向政府授权投资机构派驻财务总监，政府授权投资机构向其独资、控股企业派驻财务总监，代表出资方对所投资企业资金运作、经营状况、收入分配等进行日常监督。财务总监列席董事会和经理办公会。企业一定限额的资金支取和调拨，实行总经理和财务总监联签制度。企业财务报告弄虚作假，财务总监要承担相应责任。财务总监的行政关系不转入派驻的企业，一切待遇由委派方负责，不得在派驻方享受其他待遇。财务总监任期三年，到期轮换。
第三十七条 实行企业领导人员责任追究制度。企业领导人员由于违法经营、决策失误、失职渎职、违背合同(协议)等，给企业造成经济损失或亏损的，视其情节轻重，按损失金额的一定比例赔偿，扣减年薪、风险保证金、期股，直至依法冻结处分家庭财产等。触犯刑律的，移交司法机关处理。
第三十八条 强化企业领导人员市场约束。企业领导人员因违法犯罪、决策失误、经营管理不善、泄漏企业商业机密等给企业造成重大损失或致使企业严重亏损的，按有关规定取消其任职资格，实行市场禁入。
第五章 考核评价
第三十九条 建立以经营业绩考核为重点的考核、任期考核和重大经济事项考核评价制度。考核评价对不同岗位应有不同的内容和侧重点。考核一般应于次年3月底前完成。重大经济事项考核一般应于事项结束后2个月内完成。任期审计和考核一般应于届满前进行，届满后1个月内完成。
第四十条 企业领导人员经营业绩考核评价，应突出资产保值增值、销售(营业)收入、税金、利润增长等重要指标，兼顾综合考核评价企业整体素质的参照指标。考核评价指标体系按照财政部、国家经贸委、人事部、国家计委颁布的《国家资本金效绩评价规则》、《国家资本金效绩评价操作细则》等有关规定执行。
第四十一条 完善企业领导人员业绩考核评价办法。谁管理谁考核。负责对企业领导人员考核评价的部门可以直接考核，也可委托中介机构实施考核评价。中介机构不直接与企业发生利益关系，中介费由负责考核评价的部门从企业提取，统一代付。考核评价可设立复审程序，如复审发现业绩考核评价失实，要追究中介机构及有关当事人责任。 第四十二条 综合运用经营业绩考核评价结果。考核评价结果记入企业领导人员本人业绩档案，作为奖惩、选聘的依据。
第六章 附则
第四十三条 企业改制改组后领导人员的工作安排，按《关于省管企业改制改组后领导人员工作安排问题的意见》(川组通〔1999〕41号)规定执行。
第四十四条 国有资产参股企业中的国有出资方或代行投资主体职能部门派出的董事、监事、经理等人员，或未进行公司制改制的企业领导人员，参照本办法执行。
第四十五条 本办法由中共四川省委组织部负责解释。 第四十六条 本办法自颁布之日起试行。
第五篇：国有企业离退休人员管理工作
【摘 要】国有企业离退休职工管理工作是国有企业两个文明建设和和谐环境建设的一项重要内容，面对国有企业离退休人员的不断增加，问题的不断出现。如何做好离退休人员的管理工作，变得越来越重要，本文就此主要探讨了如何加强离退休人员的管理工作。
一、国有企业离退休管理服务工作现状
1、离退休人员数量大，管理任务重。
国有企业大部分因建立时期较长、合并重组等原因，产生了一支数量庞大的离退休人员队伍。离退休人员甚至超过在职人员，离退休人员管理服务工作任务繁重。
2、离退休人员居住分散
离退休人员有的住在生活基地，有的住在郊区，有的返回了农村或与子女住在其它城市，有的甚至长期与子女生活在国外。离退休人员居住分散，给离退休人员管理服务工作带来了一定的难度。
3、配套服务设施难以满足需要
随着市场竞争的日益加剧，很多国有企业经济效益不容乐观，很难有资金再建活动场所，加上老的活动设施老化，跟不上现代健身设备，因此离退休人员中存在着一定的怨气。
二、资源型老国企离退休人员管理负担较重。国企离退休人员养老金发放等基本实现了社会化，但很多企业仍设有离退休人员管理机构，承担日常或节假日活动、统筹外费用发放等工作。一些资源型老国企的离退休人员管理负担较重，如黑龙江龙煤集团有23万多离退休职工，管理人员多达3300多人，每年费用高达1.8亿元。东部地区国企离退休人员大部分实现了社会化管理，企业负担较小，如广东省属国企合计仅有300多人管理近4万离退休人员，每年费用不到3000万元。
二、提高离退休管理与服务工作的重要意义
1、随着我国老龄化程度的加深，国企内部的离退休员工数量逐渐增多，部分国企老员工在整个企业人数中占到53%以上，这对企业提出了较高的要求。虽然我国实现了养老金社会化管理与发放，但是这部分人员的特许费、医疗费以及各种活动经费等等仍然是一项不小的开支，另外企业老员工的精神文化建设是一件系统性的工作。我们要结合本企业的发展实际，深入调查离退休员工的实际生活需要，为这部分人员提供良好的管理与服务。
2、大多数的国有企业离退休人员中，有大部分的子女及亲属在同一企业，离退休人员的衣食住行、生老病养等需要管理和服务的问题，会格外引起离退休人员子女及亲属的关注。因此，离退休人员队伍的管理工作，影响到企业在岗人员队伍的稳定。
3、企业离退休人员纳入社会化管理仍需不断推进和完善，在准备移交社会化管理前的过渡时期仍要以企业管理为主。虽然企业离退休养老金已实现了社会化发放，但是离退休人员统筹项目外养老金一直由企业发放。离退休人员与企业有着千丝万缕的割不断的联系。社区建设的不完善，使社区难以完全承担起对离退休人员管理服务的功能。
三、加强离退休管理服务工作的措施
(一)更新观念
重新认识离退休管理服务工作的重要性，随着时代的发展，要求离退休工作者不断加强理论学习和知识更新，不断提高对离退休工作重要性的认识，进一步提高做好新形势下离退休工作的自觉性，充分认识做好离退休工作对深化改革和维护稳定大局的重要作用，加深对离退休工作政策的理解，有的放矢地做好离退休工作。首先，要从政治上，思想上关心老年人，为他们实现人生价值铺平道路;其次，要为他们提供机会，为发展社会公益事业继续奉献余热。再次，要努力创造条件，尽可能为他们扩建一些文体活动设施，使他们能经常参加群体活动，精神充实，生活愉快，身心健康，实现老有所养，老有所医，老有所学，老有所乐。只有这样，老龄工作才能充满生机和活力，才能赢得人民群众对我们的信任和支持。”
(二)强化管理
1、加强社会化管理
在构建社会主义和谐社会的新时期下，企业逐步分离社会的职能，实行社会化管理，这是时代发展的大趋势。建立符合中国国情，体现中国特色的行之有效的社区自制和政府辅助相结合的社区自治模式。社区离退休居民通过一定的组织形式依法享有的自主管理社区事务的权利。市政府在这种模式中通过建立统一的离退休人员数据库信息化网络，运用计算机网络技术，实现市、区、镇(包括街道)三级政府与社保机构服务网点、定点医疗机构和社区健康服务中心、银行所有网点全面联网，24小时服务，实现离退休人员管理服务信息化，提高服务质量和便捷程度。
2、充分发挥离退休职工的人力资源
一是要发挥退休职工的劳动力资源。退休职工中一部分是因企业不景气而过早地退休的，这些人仍然年富力强，退休前是生产骨干或技术能手，仍是很强壮的劳动力。二是要发挥退休职工的智力资源，一些有高级职称的老同志，如能继续发挥他们的智力优势，对国家、对企业、对其本人都是有利的。各级离退休管理组织，各种老年协会应把他们组织起来发挥余热。技术行业可以聘请他们当顾问，为企业出谋划策创造财富，人员紧缺，技术力量薄弱的部门，还可以返聘他们为临时工，让他们继续为企业做贡献。
3、加强基础建设，确保管理到位
离退休人员管理工作是一门新型的老年社会学科，其对社会和企业的稳定都具有十分重要的影响。可以根据老同志的不同居住区划分片，每片内相邻的再组成不问的组，聘请思想觉悟高、身体好、有责任心、有威信的、愿为大家服务的人员担任片长、组长，邀请片组长参与日常管理的全过程。从青年自愿者、离退休管理站的同志和退休老同志中选出素质好、积极乐观的人员共同成立自愿者服务站，通过定期探询走访身边无子女的“空巢”人员、高龄或长期受疾病困扰的老同志，帮助他们解决基本的生活问题。
(三)采取措施
1、努力提高离退休管理干部的自身素质，做好离退休工作需要一支高素质的干部队伍，要求离退休工作者具备较高的政治素质和业务素质，要了解老年人的生理特点和心理特点，熟悉党和国家有关离退休政策。一是要加强离退休管理干部思想政治建设，使离退休干部不断提高对离退休管理工作重要性的认识。二是要完善离退休干部的培训制度，定期组织离退休管理人员分期分批轮训，把干部培训作为提高干部素质的根本途径抓紧抓好;三是要选配有一定工作经验和能力、资力较深的同志担任离退休管理工作。
2、离退休职工作多为老年人，精神的愉悦与经济保障占同等重要的位置，老年人只有老有所养，才有老有所乐，只有老有所乐，才能为社会做出不遗余力的贡献。为此，我们在落实老有所养的同时，办好离退休职工文体活动中心，协助老体协开展有益身心健康的一系列活动，以增强离退休同志的体魄和心理上的健康。
(四)认真落实离退休职工的各项待遇
企业要做好离退休管理工作，必须认真落实离退休职工的各项待遇，离退休管理工作者可以通过积极的加强同离退休职工的交流，对离退休职工的思想动态进行及时了解，同时应该主动联系企业有关部门对生活有困难的离退休职工给予适当的补贴。
(五)加强社区养老服务人员队伍建设
养老机构从业人员要适当增加，在职培训也亟待加强。要采取各种形式，举办短中期的专业和综合类学习班，同时，为适应时代的发展和部分离退休人员的高层次需要，还要着手培养高级养老服务与管理专业的人才队伍。培养有关生活护理、心理护理、医学护理的高级护理员，培养具有对老年休闲活动进行策划、管理及老龄产业开发能力的技术管理人才。管理服务人员应未雨绸缪，加强自身素养、技能、管理能力的培养和锻炼，以满足庞大的离退休群体不断扩大的需求。
四、结束语
企业做好离退休管理工作，既关系到离退休人员的晚年幸福，又关系到在职人员的思想稳定。因此我们企业各级领导和离退休管理部门要更新观念，改进各项管理措施，将服务和管理结合起来，为离退休人员做好服务，加强社会和谐。