第一篇：中国工商银行服务提升
银行提升服务质量总结
08年提升服务质量总结
2008年，在省分行的正确领导下，我支行认真贯彻落实省分行年初制定的“服务兴行”的经营理念，积极配合分行开展提升服务质量专项活动，努力提高网点工作人员服务的规范化水平和职业化程度。多次召开提升广大员工服务质量工作会议，专题研究和安排部署服务工作，通过集中整治，全行的服务工作有了明显的好转，客户满意率明显上升，取得了很好的效果。在全年提升服务质量工作中，我行主要抓了以下几项：
一、 思想发动。从年初开始，根据分行的领导，我们将服务工作作为全行的重点工作，结合我行的实际，及时制定了我行服务管理办法和各项具体实施规定，并认真贯彻执行。通过集中学习，班前班后会讨论，通过理论研讨、实践探索、宣传教育等多种方式和途径，提升每一位员工的思想认识，使广大干部员工深刻认识到提升服务质量对全行改革与发展的重要意义，进一步增强工作的责任感和使命感。
二、推动措施。 按照分行提升服务质量的活动方案，我行在此阶段主要从自查和培训两方面进行。
1、自查。我行对照总行的各项服务规范和总行，分行神秘人暗访内容进行自查。主要在各种标识，服务设施，营业环境，营销宣传资料，高柜和低柜员工的工作效率，形象仪表，言谈举止，服务职业化程度和产品知识掌握程度及推广水平上面下功夫，对不符合要求的方面举一反三，提出可行性意见，并进行整改。工作中，不断更新自己的服务观念，以积极的态度，在发展中探索，在探索中发展，提供高效的优质服务。
2、培训。优质高效的服务，是软件环境和硬件设施的有效结合。硬件设施和软件环境不能同步发展，必定制约服务质量的提升。我行在提升硬件设施建设的同时，积极加强软件环境建设。对于员工的业务技能，销售技巧，言谈举止，自身素质等方面，通过视频讲座，集中学习等采取灵活的培训形式，进行专门培训。做到了理论与实践相结合，形式与内容相统一，深入浅出，易学易懂。培训内容主要包括，一是礼仪。对礼仪起源、礼仪定义、为什么要注重礼仪进行阐释，从员工服装、领带、鞋袜、饰品、发型、口腔卫生等方面提出了严格要求。二是商务礼仪。对仪态礼仪、电话礼仪、会面礼仪进行详细描述，从员工微笑、站姿、坐姿、行姿、会客等方面进行规范演示。三是柜面基本礼仪。侧重讲解柜面礼仪的基本要素、要领和重要环节，演练客户高兴而来、满意而去的全部过程。通过培训，增强了员工的服务意识，提高了员工的服务技能。并结合分行的业务竞赛，充分调动员工学习的积极性，积极打造自身素质过硬的员工队伍。四是业务技能训练。支行员工通过每周早晨和晚上进行点钞，微机录入，小键盘练习。力争每一位员工做到缺什么补什么，干什么学什么，将来需要什么、现在准备什么。
3、整改提高。在自查和培训的基础上，我行鉴于其他支行的工作经验，寻找自身不足，并进行综合提高。根据分行的排名，向优秀网点看齐，坚决摒弃不良工作作风，紧跟分行提升服务质量步伐，谋求适合自身发展的新思路，新措施。
三、总结与创新。在提升服务质量活动中，我支行坚持总结与创新相结合。每一阶段认真总结不足，借鉴他行经验，开拓符合自身发展的新途径。事业在前进，理论在创新，金融领域的制度与产品创新日益加快，新政策、新法规不断出台，新知识、新技术层出不穷，对员工的要求越来越高。我们要适应新形势的要求，养成学习的自觉性，善于总结，善于创新，掌握服务规范要领和管理办法，领会贯彻好分行传达的精神并探讨和研究服务工作的新路子，当好服务质量提升项目
的宣传员、领跑人和推动者，适应时代发展趋势。
当今金融业的竞争，不仅是行与行之间的信誉竞争，同时也是优质文明服务多源化、系统化的竞争。谁的信誉好，谁的服务优，谁就能更适应顾客的不同层次需求，谁就能占领更多的金融市场，抓住更多的优质客户群。银行服务的优劣直接体现着银行管理水平的高低，孕育着银行自身深厚的企业文化内涵和员工的良好精神风貌，从而展现在公众面前的就是一种品牌。我行在今年的提升服务质量活动中，虽然取得了明显的进步，但是在服务工作中仍然存在一些不足。在今后的工作中如何实现自我价值的超越呢?我行主要从以下几方面做起。
一、让员工在思想上更加充分理解、认识服务的内涵并接受。
在当今银行业务你有我新，竞争愈演愈烈的形势下，要想赢得市场，就必须抓好高效、优质的服务。优质文明服务关系到企业形象，因此，要必须做到把优质文明服务作为一项生命工程来抓。银行业是服务性行业，在强化员工队伍素质的同时，服务理念、服务意识也是随时需要进行强化的一项长期训练。对内通过集中培训、集中考试等形式，督促员工熟练掌握优质服务的各项内容;对外进行广泛宣传，扩大社会影响。从领导到员工，从行里到行外，都要相互配合协调，使提升服务质量转化为每位员工的自觉行为。
二、加强培训教育，提高业务技能，营造优美服务环境。
冰冻三尺，非一日之寒。优质文明服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过对员工的教育培训和强化管理，达到员工的政治素质和业务素质不断提升，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。从而使每位员工懂得，自身的行为代表着本行的社会形象，没有客户就没有银行业务的发展。培养良好的职业道德，在本职岗位上奉献出一份光和热，变被动为主动自觉维护全行的形象和荣誉，使优质服务上一个新台阶。
1、强化规范礼仪培训，组织员工对礼仪知识、文明用语和举止仪表等进行规范化培训，实行集中式、正规化、全方位的强化训练。同时加强业务技术培训与考核，以提高服务效率。定期进行考核及比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”。通过严格的技能培训，使员工在学会业务操作的技能上，熟练、准确地操作各种业务。
2、积极营造优美、舒适的服务环境。银行网点密布，方圆几百平方米就会分布着好几家银行网点，人们自然而然的会把眼光投向那些环境舒适优雅的营业场所。银行外观的亮丽会带给顾客一种安全感、舒适感，让人觉得银行有实力，因此，营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，以起到无声的宣传作用。
三、在机制上寻求创新。再好的服务承诺，如果没有一个好的工作机制来保证，那也只能是一句空话。通过建立奖罚分明的制度，约束员工的行为规范，达到总行的标准。在约束的同时，丰富员工的文化生活，营造一种生动活泼、文明向上的文化氛围，努力塑造一支奋发进取、务实高效的员工队伍。
四、加大监督的力度和广度，形成全方位监督体系。
优质文明服务工作要做到常抓不懈，不滑坡，不动摇，除必须制订和落实各项制度外，还必须强化监督检查机制。优质文明服务永无止境，重在坚持，贵在落实。营业场所是银行的窗口，小小窗口反映出的是银行的整体面貌和良好信誉。因此，保证优质服务不走过场，不摆花架子，要充分结合神秘人对营业网点的服务环境、服务态度、服务质量等方面指出的不足，广泛征求客户意见和建议，解决服务工作中存在的问题，确保规范化服务标准落实到每一个工作环节，树立银行优质、
高效、快捷、安全服务的良好形象。
第二篇：工商银行引进服务外包机制有效提升网点大堂服务水平
工商银行福建省分行营业部在全省工行系统率先实行大堂引导员外包机制，并采用不同管理机制对引导员进行考核、培训、巡检，定期提交大堂引导员工作情况报告，为营业部引进了高素质大堂引导员。各网点的引导员经过自己的努力学习工作，在工行大堂这个平凡的岗位上不断成长成熟，已成为营业部大堂服务团队的一支新生力量。
目前，该营业部已经招聘的200名大堂引导员，按贵宾理财网点和一般理财网点的业务需求分配充实到各个网点。引导员积极主动在网点进行识别、引导、分流客户办理业务，给客户带来更多的关注和关怀，对网点人员紧张状况起到明显的缓解作用，有效促进了柜面业务分流。
大堂引导员外包机制促进了服务管理建设，有效提升大堂服务能力，是营业部落实“服务品质提升年”的重要措施之一，同时，大堂引导员热情、耐心、细心的服务，深受广大客户的赞扬，提升了网点客户满意度，为我行树立良好品牌服务做出贡献。
附：资料来源凤凰网
第三篇： 银行前台服务水平提升研究
摘要：本文借鉴国内外定位理论和战略管理的研究成果，中国银行及工商银行实地调研的基础上，剖析了澳门银行业面临的主要问题，并通过对外部市场趋势的分析确定了客户服务在银行所存在的核心位置，找出银行业之间主要竞争对手的差距，以及对该行业先进企业成功经验进行了提炼，目的在于帮助银行业走出止步不前的困境，明确定位，进而增强企业的竞争力，提高造血功能，实现企业的可持续发展。
关键词：银行：前台;服务水平
目 录
一、引言................................................................................................................ 1
(一)优质服务是银行立行之本................................................................ 1
(二)服务在银行业中的地位和作用........................................................ 2
二、银行前台服务存在的问题............................................................................ 3
(一)顾客满意度低.................................................................................... 3
(二)顾客抱怨处理不到位........................................................................ 4
三、提升银行前台服务水平对策........................................................................ 4
(一)强化和提高服务意识........................................................................ 4
(二)加强培训教育、提高业务技能........................................................ 6
(三)加大监督的力度和广度.................................................................... 6 总结........................................................................................................................ 7 参考文献................................................................................................................ 7
一、引言
(一)优质服务是银行立行之本
当今金融业的竞争，不仅是行与行之间的信誉竞争，同时也是优质服务多源化、系统化的竞争。谁的信誉好，谁的服务优，谁就能更适应顾客的不同层次需求，谁就能占领更多的金融市场，抓住更多的优质客户群。
在当今银行业务你有我新，竞争愈演愈烈的形势下，要想赢得市场，就必须在不断抢先推出新产品的同时，重点抓好高效、优质的服务，而高效、优质服务的根本目的就是“把方便留给客户”。服务是一种管理。 服务水平的提高必须依赖于严格、规范、科学的管理，而严格规范的管理又能促进优质服务水平提高，服务的好坏体现着一家银行管理水平的高低。因此，在实施优质服务战略过程中应严格依靠管理制度。如岗位规范、统一着装、仪表举止、文明用语、电话用语等，这些都必须形成制度，成为员工的行为准则，严格执行。服务是一种文化。 员工要有爱岗敬业的服务精神，要有以服务为本的道德观、价值观，要有无私奉献、团结奋进的互帮互助和艰苦奋斗的务实精神，以及“社兴我荣、社衰我耻”的积极思想和身为银行员工的自豪感等等，这种有行业特色的企业精神，可以促使每位员工树立严密的风险意识和良好的效益意识，从而充分发挥这种服务文化的激励作用。服务是一种精神。优质服务活动的核心是引导职工树立一种正确的价值观念、职业道德及敬业精神，以信誉第
一、优质服务、廉洁守法为职业道德准绳。确立和完善员工的服务意识和服务行为，树立客户第
一、主动服务、整体服务的思想理念。优质服务活动是一项长期的系统性工程，从领导到员工，从一线到二线，从经营业务到内部管理，都要相互配合协调，使企业的经营目标转化为每位员工的自觉行为。
银行服务的最终目的是维护和加强与顾客之间的长期合作关系，实现双赢。随时随地以客户为中心，调整自身业务结构，将服务从单纯经营金融产品转移到维护和加深与顾客的联系上，但仅仅重视满足顾客的需要是不够的，因此还必须研究客户需要背后复杂的各种因素，并加以分析找到双方合作的切入点。所以只有紧紧抓住维护与顾客之间的良好合作关系，以市场为导向，以高质量、多样化、 1
特色化、个性化服务为手段，满足不同顾客多层次的需要，这样才能获得自身发展的最大持续动力。
(二)服务在银行业中的地位和作用
1、服务在银行业中的地位和作用
在现代经济社会激烈的市场竞争中，商业银行作为经营货币及资本的特殊企业。银行靠 什么来竞争，拿什么来吸引客户?答案是靠实力、靠服务，服务强行，是商业银行的永恒发 展的主题。
纵观世界金融发展史，可以发现，竞争是商业银行发展的第一推动力，服务是商业银行的天然属性。商业银行的经营与服务是商业银行经营的基本要求。商业银行的经营与服务是统一的，它的全部经营都是通过为客户提供各种金融服务来实现的。不断提高服务水平 ，提供优质服务是商业银行经营的基本要求。谁能为客户提供全面、优质、高效的金融服务 ，谁就能适应竞争、赢得竞争的主动权，谁就能获得更大的市场份额和经济效益。金融作为现代经济的核心，国民经济的命脉，是社会资金流动的总枢纽，能不能保证社 会资金畅通、快捷、安全地流动，是检验银行服务好坏的另一个重要标准。所以说开展文明 服务是商业银行赢得竞争，自我发展的需要。只有全心全意地为客户提供优质的金融服务， 才能赢得市场、赢得效益、赢得发展。
2、树立三个“第一”的服务理念
服务是业务经营的载体，商业银行竞争必须定位于优质文明服务。优质文明服务是商业 银行生存发展的基础，是立行之本，强行之路。商业银行的服务宗旨应是“客户至上、信誉 第
一、依法经营、文明竞争、爱岗敬业、高效廉洁”，用优质服务的强大推动力，促进业务 稳键、安全、高效地发展。提高认识，确立“三个第一”的服务思想。一是“服务第一”的 思想：商业银行要在社会活动中找准自己的立足点，把服务提高到第一位，树立“服务第一 ”的思想，用优质服务赢得市场、赢得信誉、赢得效益;二是“客户第一”的思想：顾客是 商业银行的衣食父母，为顾客办理业务，不是银行照顾客户，而是顾客给银行提供了一个服务的机会，只有银行心中有顾客，顾客心中才会有银行;三是“信誉第一”的思想：信誉高于一切，信誉是市场经济发展中必须遵循的一个重要原则。每位员工都要以主人翁的姿态搞服务，“行兴我荣，行衰我耻”，从我做起，从每一件小事
做起，把优质服务持之以恒地开展下去。
3、建立科学运作的银行服务体系
建立社会主义市场经济体制下新型的银行服务体系，是国民经济健康发展的保证，也是 银行自身生存与发展的必然选择，我们应把建立一套科学运作的银行服务体系放在战略发展 的高度去认识、去实施。
第一，重视企业文化，增强整体功能。企业文化建设对银行的发展至关重要。对内可以 通 过建立科学的经营观念、服务观念、管理理念和社会观念，创造出一种团结向上、奋力拼搏 的企业 精神，形成巨大的感召力、凝聚力和向心力，提高整体联动功能。对外可以通过实施品牌形象战略，为企业树立起具有鲜明时代特色和独特个性的社会公众形象，从而赢得市场，提高 市场占有份额。
第二，加大科技投入，提高竞争实力。计算机和通讯技术的发展与普及，信息技术日新 月异的变化，必然会引发商业银行技术手段的革命，银行服务只有依靠高科技的通信技术和 电子化的信息网络，为社会提供全方位、多层次、多功能的服务体系，才能跟上外界变化的 步伐，提高服务的竞争能力。
第三，推行优质服务，强化服务兴行。银行服务具有规范性，必须依照国家法律和金融 政策合法经营。在硬件优势基本持平的环境下，只有依靠优质服务，才能在竞争中取胜。现 在，在各商业银行的某些岗位，顾客的投诉仍然时有发生，严重影响了银行形象，特别 是 不主动使用文明礼貌用语的现象还很严重，我们必须从形象战略的高度去认识优质服务和使 用文明用语的重要性，教育员工更新观念，树立靠客户才能生存，靠优质的服务才能立行、 兴行的思想，让每一个岗位都成为体现银行形象与员工素质的窗口。
二、银行前台服务存在的问题
(一)顾客满意度低
客户满意度是指客户对企业以及企业产品/服务的满意程度。客户满意度也是客户对企业的一种感受状态，并且在这种感受状态下更容易激发交易行为的发生。一个常用的统计结果是：一个满意的客户，要6倍于一个不满意的客户更愿意继续购买那个企业的产品或服务。
在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中，越来越多的公司开始追逐客户满 3
意度的提升。但是，很多企业追逐的效果并不尽如人意。我们发现，企业如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题，因为很多时候，企业的客户满意度提高了，并不意味着企业的利润就立即获得改善。只有为公司贡献“利润”的客户才是直接的价值客户。而且价值客户对企业的利润贡献亦有高低之分。因此，企业应该对稀缺的经营资源进行优化配置，集中力量提升高价值客户的满意度;与此同时，也应该关注一下潜在的高价值客户，渐进式提高他们的满意度。从全部客户满意，到价值客户满意，再到高价值客户满意，最后到高价值客户关键因素满意，这是企业提升“客户满意度价值回报”的“流程”。
(二)顾客抱怨处理不到位
TRAP公司的研究结果表明，对于所购买的产品或服务持不满态度得顾客，提出抱怨但却对经营者处理抱怨的结果感到满意的顾客，其忠诚度要比那些感到不满意但却未采取任何行动的人好得多。具体来说，他们的研究结果显示，在可能损失的1--5美元的低额购买中，提出顾客抱怨但却对经营者的处理感到满意的人，其再度购买比例达到70%。而那些感到不满意却也没采取任何行动的人，其再度购买的比例只有36.8%。而当可能损失在100美元以上时，提出顾客抱怨但却对经营者的处理感到满意的人，再度购买率可达54.3%，但那些感到不满意却也没采取任何行动的人气再度购买率却只有了9.5%。这一研究结果一方面反映了对顾客抱怨的正确处理可以增加顾客的忠诚度，可以保护乃至增加经营者的利益。另一方面也折射出这样一个事实：要减少顾客的不满意，必须妥善地化解顾客的抱怨。
另有研究表明，一个顾客的抱怨代表着另有25个没说出口的顾客的心声，对于许多顾客来讲，他们认为与其抱怨，不如出走或减少与经营者的交易量。这一数字更加显示出了正确、妥善化解顾客抱怨的重要意义，只有尽量的化解顾客的抱怨，才能维持乃至增加顾客的忠诚度，保持和提高顾客的满意度。
三、提升银行前台服务水平对策
(一)强化和提高服务意识
要全面动员，深入发动，大造声势，宣传优质服务。优质服务关系到企业形象，因此，要必须做到全面发动，全员参与，把优质服务作为一项生命工程来抓。
银行业是服务性行业，在强化员工队伍素质的同时，服务理念、服务意识也是他们随时需要进行强化的一项长期训练。对内通过集中培训、集中考试、模拟测验、突击检查等形式，督促员工熟练掌握优质服务的各项内容;对外通过报刊、电台、电视台等媒介进行广泛宣传，扩大社会影响。“走进每位客户的心灵”是优质服务的更高境界，力求满足客户的各种需要就是一切工作的出发点与落脚点。
完善机制，严格考核，公开标准，奖罚兑现。不断完善规章制度，促使服务行为规范化、制度化。要结合银行实际，建立严格的奖励和惩罚制度，制订和完善严格的岗位规范、各项业务的具体服务标准和业务操作规程，要求全体员工对本职岗位的每项操作规程熟记会背，并熟练的、规范的加以运用。做到每天从迎来第一位顾客到送走最后一位顾客，工作的各个环节都要做到统
一、详细、明确、标准;使每位员工接待顾客有礼、有节、有度，处理业务规范、快速、准确;让顾客感到和谐、友爱、温馨，并产生对市区银行的一种归属感。
实施“一把手”工程，搞好优质服务。优质服务不只是个单纯的服务问题，商业银行在市场竞争中靠的是以优取胜。优质服务是立行兴业增效之根本，因此必须摆在重要位置，银行要成立专职的优质文明服务工作领导小组，各基层经营单位也要层层签订优质服务责任书，将各项指标量化、细化，责任分解到人，并纳入各经营单位目标管理体系考核。在每年年初的工作安排中，都把优质服务工作作为贯穿全年各项工作的主线，常抓不懈。
文明规范服务是银行业最基本的职责，是打造银行业优质品牌，培育和提高银行业金融机构核心竞争力的关键，关系到整个银行业改革的形象。作为现代服务业，银行业的竞争归根结底是服务的竞争。要在日趋激烈的国际化竞争中站稳脚跟，取得并保持优势，必须把优质服务作为永恒的主题，牢固树立“服务立行”的观念，以客户为中心，实施服务制胜战略，将文明规范服务的要求和标准嵌入到经营管理的各个方面，融入到银行各个业务领域，不断改善服务环境，完善服务设施，改进服务手段，创新服务品种，规范服务行为，提高服务效率。
要提高银行服务水平，就要紧紧围绕全行中心工作，以服务规范为基础，以服务创新为核心，以服务营销为龙头，加强领导，转变观念，落实责任，创新服务手段和考核方式，进一步提升服务质量、服务效率和服务形象，以卓越的服务，创造客户价值、提升银行价值、培育员工的职业价值。首先要树立真正的服务意
识，金融业是传播精神文明的窗口，国有银行要承担这样一个重大的社会责任;第二，加大网点改造的投入力度，对营业网点硬件进行改善，让客户有一个舒适的金融服务环境;第三，扩大金融产品覆盖面，提供个性化产品服务计划，满足不同层次金融产品的要求;第四，在管道建设上面，加强网点建设，并结合网点转型继续要求从形转到神转，将服务理念深入到每个员工的内心。
(二)加强培训教育、提高业务技能
加强培训教育、提高业务技能、营造优美服务环境是提高优质服务的基础 冰冻三尺，非一日之寒。优质服务要从量的积累达到质的飞跃，关键是以人为本，通过对员工的教育培训和强化管理，达到员工的政治素质和业务素质不断提升，以员工的高素质创造出优质服务的高水平。从而使每位员工懂得，自身的行为代表着银行的社会形象，没有客户就没有银行业务的发展。培养良好的职业道德，在本职岗位上奉献出一份光和热，变被动为主动自觉维护银行的形象和荣誉，使优质服务上一个新台阶。
强化规范礼仪培训，组织员工对礼仪知识、文明用语和举止仪表等进行规范化培训，实行集中式、正规化、全方位的强化训练。同时加强业务技术培训与考核，以提高服务效率。进行上岗培训和岗位练兵，定期进行考核及专业技术比赛，要求员工业务上做到“好、快、准、严”，达不到标准不能上岗。通过严格的技能培训，使员工学会业务操作的技能，熟练、准确地操作各种业务。
以柜面服务为突破口，通过对柜台人员“德、能、勤、绩”的考核，授予相应的星级。实行“挂星上岗、以岗定酬、星薪挂钩”，充分调动员工的积极性。
积极营造优美、舒适的服务环境。银行网点密布，方圆几百平方米就会分布着好几家银行网点，人们自然而然的会把眼光投向那些环境舒适优雅的营业场所。银行外观的亮丽会带给顾客一种安全感、舒适感，让人觉得银行有实力，因此，营业网点要依据规范化服务标准，对营业室内外进行净化、美化，在外部形象设计上应追求鲜明、统一的风格，以起到无声的宣传作用。
(三)加大监督的力度和广度
加大监督的力度和广度，形成全方位监督体系，是优质服务落到实处的有力保证优质服务工作要做到常抓不懈，不滑坡，不动摇，除必须制订和落实各项制 6
度外，还必须强化监督检查机制。要通过组织社内人员或聘请社会监督员等多种形式，以普通客户的身份，通过看、听、查、问等方式，经常对营业网点的服务环境、服务态度、服务质量等进行明察暗访，并广泛征求客户意见和建议，解决服务工作中存在的问题，确保规范化服务标准落实到每一个工作环节，树立优质、高效、快捷、安全服务的良好形象。
银行作为服务行业，服务是立行之本，只有不断增强服务意识，转变服务观念，强化服务措施，从服务质量、服务手段、服务内容、服务态度、服务环境等方面入手，狠抓优质服务，形成“大服务”的格局，才能提高优质文明服务的整体水平。
总结
银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工在执行的基础上去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，在服务工作中做到“人无我有、人有我优、人优我特”，不断提高客户满意度，形成客户忠诚度，进而提升我行持续盈利能力。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。
作为服务行业，商业银行除了出售自己的有形产品外，还要出售无形产品——服务，银行的各项经营目标需要通过提供优质的服务来实现。做好银行服务工作、保护金融消费者利益，不仅是银行业金融机构的法定义务，也是培育客户忠诚度、提升银行声誉、增强综合竞争实力的需要，更是银行履行社会责任、促进和谐社会建设的本质要求。
参考文献
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[10] 张同健. 中国商业银行CRM实施结构体系经验性解析[J]. 长安大学学报(社会科学版). 2008(04)
第四篇：银行大堂经理服务力提升技巧
孙岚
企业服务力提升导师
赢在大堂——
银行网点厅堂销售与服务技巧
主讲：孙岚
【课程背景】
银行各网点厅堂服务与销售面临新的挑战，工作人员如何更好的履行岗位职责，如何更高效的把握机会主动向客户推销银行的产品?只有具备了良好的心态、沟通销售能力、专业操作技能和现场的投诉解决与突发应变处理能力的大堂经理及一线柜台服务人员，才能更好地完成工作，为客户提供优质的服务和销售产品。针对这些问题，『网点厅堂销售与服务技巧』课程应运而生。 【培训对象】
各银行网点大堂经理、一线柜员等
【培训课时】12小时(2天) 【培训目标】
帮助大堂经理和一线业务员掌握所应具备的卓越服务意识，建立良好服务形象。 梳理主动服务的步骤规范，学习现场服务技巧。
学习有效沟通和主动营销的技巧，掌握投诉分析解决方法，提升对客的优质服务。 【课程内容】
第一章、网点现场营销策略分析
网点阵地战场与游击战场 网点闲时与忙时营销策略 产品相对应客户群分析
第二章、优质客户识别技巧(一看、二问、三验证)学会看相
看的艺术
通过客户年龄进行识别;
通过客户的穿着打扮进行识别;
通过一些巧妙的提问来进一步验证是否属于目标客户。 问的技巧
验证的重要意义
第三章、网点人员主动营销意识及完美的MOTIVE六步营销法
Motivation Principle——动机原理，冰山的启示
现实需求、潜在需求和休眠需求 关注需求动机 主动营销的概念
识别动机，才有更多的商机 动机原理的口诀
Orientating Skill——定向技巧 孙岚
企业服务力提升导师
定向的含义
先梳理心情，后处理事情 出语不凡开场白
良好的精神面貌是块很好的敲门砖 吸引人心的电话开场白：提问法、请教法、利益优先法、赞美法、感谢法、建议法、熟人法等
销售的“学问”——学会发问 同理心 赞美的威力 定向技巧的总结
Tracing Relations & Inspiring Requirement——追踪关联和启发需求
追踪关联 启发需求 建立完美匹配
Value Show——价值展示
FABE法则
Feature 产品特色 Advantage 产品优点
Benefit 产品优点能给客户带来的好处 Evidence 相关佐证信息 FABE法则范例分析及讨论 FABE法则模拟训练 太极推销法
Enable Trading——使交易成为可能
发现购买信号 提出购买请求
如果不能提供客户想要的„„ 情景营销模拟训练
业务咨询 业务投诉 业务申请 业务取消
其它情况下的主动营销
第四章、厅堂服务制胜
认知大堂服务 银行服务的定义 卓越服务的范畴
服务的特点
案例1：大堂经理把不同的业务推荐给不同的客户，提供差异化的服务 案例2：理财经理在卖基金的同时也销售出去服务，服务具有同步性。 什么是优质服务
案例1：与政府部门等打交道类似于冷淡型服务; 案例2：房地产公司更类似于友好型服务; 案例3：各大银行在去年更类似于生产型服务; 孙岚
企业服务力提升导师
案例4：深圳宜家家居的优质型服务。 认识客户
案例：几年前银行的储户与现在的客户的差别 客户需求认知
案例1：马斯洛的需求理论，案例2：中行的VIP客户。 服务的终极目标----客户忠诚 银行网点大堂服务的关键时刻
主动接待客户
案例1：一位男柜员在接待客户的表现，
案例2：当我们成为客户走进一家网点的时候。 了解、分析与挖掘客户
案例1：在公园的一对情侣
案例2：是医生还是药房的促销员。 积极响应客户需求
案例：去餐馆吃饭受到不同的待遇 引导与分流客户
案例：深圳交通银行的大堂保安的姿态。
业务、产品的推荐(案例：FABE说业务的方法) 客户送别
案例：一位银行员工想温馨提示客户
投诉抱怨处理技巧
投诉抱怨处理之道篇(分析客户投诉原因)
正确看待客户投诉
案例1：一位被拒之门外的妈妈; 案例2：一位被骂“神经病”客户。
客户投诉原因剖析(产品角度，服务角度，其他原因) 客户不满的等级
案例：一个5岁的孩子跟妈妈去超市买牛奶 客户希望得到什么
案例1：一位80岁老太太被骗经历。 案例2：某支行遇到了一位难缠的客户。 我们能做什么
案例：银行员工倾听客户的重要性
投诉抱怨处理之术篇(投诉处理方法、技巧)
投诉抱怨处理步骤
案例1：倾听的五个层次; 案例2：一位换零钞客户。 投诉抱怨处理常见问题 投诉抱怨处理经典战术
第五篇：论中国农业银行网点服务质量如何提升
服务质量如何提升
作
者：
指导教师： 准考证号：
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论中国农业银行网点
[ 摘要] 服务是银行一切工作的基础，服务是银行发展的灵魂。网点作为银行的服务终端直接与广大客户接触，是银行与客户沟通的门户。所以网点是银行同业竞争的主战场，网点服务质量的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生。本文分析了中国农业银行服务质量落后的具体原因，文章从五个方面具体阐述了影响中国农业银行服务质量的深层次因素，其中最为重要的因素是中国农业银行各层级的服务理念尚未建立。文章最后总结提出了中国农业银行提升服务质量可以从七个方面进行改进的建议。以期提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的市场竞争能力。
[ 关键词] 中国农业银行;文明服务;网点;优化;竞争
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目录
一、中国农业银行服务水平现状 .................................................................................... …………………..…4 1.中国农业银行背景介绍 ................................................................................................................ 4 2.中国农业银行服务质量现状 ........................................................................................................ 4
二、中国农业银行服务质量差的原因分析 ............................................................................................ 6 1.“客户至上”的服务理念尚未建立 .......................................................................................... 6 2.银行员工结构不甚合理 ................................................................................................................ 7 3.网点和客户的层次都有待提高 .................................................................................................... 9 4.文明服务的内在动力机制尚未建立 ............................................................................................ 9 5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发 .......................................................... 10
三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议 .................................................................................. 11 1.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识 ................................................................ 11 2.将客户结构进行分层，提供差异化服务 .................................................................................. 11 3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调 ...................................................................... 12 4.对业务流程进行优化 .................................................................................................................. 12 5.明确大堂经理工作的重要性 ...................................................................................................... 13 6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核 .................................................................................. 13 7.树立标杆，将优质服务的好处可视化 ...................................................................................... 14
四、结束语 ............................................................................................................................................. 14 参考文献 ......................................................................................................................................... 15 致谢 ................................................................................................................. 错误!未定义书签。
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论中国农业银行网点服务质量如何提升
一、 中国农业银行服务水平现状
1.中国农业银行背景介绍
中国农业银行(Agricultural Bank of China，简称ABC，中国农业银行)是中国大型上市银行，中国四大国有股份制银行之一。最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第一家国有商业银行，总行设在北京。数年来，中国农业银行一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位，穆迪信用评级为A1。2009年，中国农业银行由国有独资商业银行整体改制为现代化股份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第五位。
中国农业银行境内分支机构共计24064个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、316个二级分行、3,479个一级支行、19,573个基层营业机构以及55家其他机构。境外分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。主要控股子公司包括6家境内控股子公司和3家境外控股子公司。中国农业银行通过全国24064家分支机构，30089台自动柜员机和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全世界超过3亿5千万客户提供便利、高效、优质的金融服务。
2010年末中国农业银行总资产突破10万亿元，2011年达11.68万亿元，占全国银行金融业资产总额的11.3%，利润增长率居四大行之首，各项核心指标均达到国内金融业领先水平，是中国最具规模和实力的大型上市商业银行之一，也是中国金融体系的重要组成部分。
2.中国农业银行服务质量现状
服务是一种无形产品，服务的好坏可以通过客户的体验得到直观地反映，服务可以给人们带来快乐和满足感，它是一种能够使人从中受益的活动。服务是银行一切活动的基础，好的服务能够提高客户的满意度和忠诚度，客户满意度对于任何一家服务型企业来说都是一件生死攸关的大事。中国农业银行郭浩达行长在一次讲话中提出“银行转型，服务先行。银行转型，理念现行。银行转型，势在必行。银行转型，不
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转不行。”是对银行网点优质服务重要性的最好诠释。银行网点作为银行同业竞争的主战场，银行网点服务的好坏直接影响着银行现在和未来的发展，银行较好的服务水平已经成为了一家银行的核心竞争力之一。
2012年3月中国质量协会组织开展了对银行业的客户满意度调查，以期通过客户基于实际感受所给出的评价，衡量我国银行业的服务质量。调查由卓越用户满意度测评中心负责实施，调查时间为2012年1月10日到3月10日。本次测评以银行对个人业务服务为主要内容，包括：整体客户满意度、营业厅服务、网上银行以及银行卡业务。测评对象包括了国内银行业务占有率较高的15家银行，即工行、农行、中行、建行、交行、招行、中信、光大、华夏、浦发、广发、平安、兴业、民生、邮储。本次调查的被访者中，21-30岁的年轻群体所占的比例最大，为45.9%，其次是31-40岁的群体，占比为19%，其他年龄层所占比例接近;男性被访者为61.9%，女性被访者为38.1%。
本次测评结果显示，银行业客户满意度得分为77.4分。其中，光大、民生、中行、华夏、浦发、广发、招行、交行、中信以及平安10家银行的满意度得分高于行业平均得分，邮储、工行、建行、兴业以及中国农业银行5家银行的满意度得分低于行业平均得分。
中国质量协会的调查报告清楚的显示中国农业银行的服务得分不仅低于行业平均值，而且在所考察的15家银行中其得分是最低的。在银行业同业竞争日趋白热化的今天，中国农业银行服务水平的现状形势严峻，值得每一个中国农业银行人进行深刻反思。
客户对中国农业银行服务水平不满意的原因主要有：
(1)服务态度不好。中国农业银行60%的网点都集中在乡镇等不发达地区，银行员工的收入水平和社会地位普遍较高。这一现状与银行业是服务业存在根本的矛盾，很多员工还没有树立“客户至上”的理念，更没有充分认识到做好服务的重要性。在处理客户异议的时候没有耐性，草率为之。
(2)等候时间长。调查显示客户可接受的等候时长一般集中在5-15分钟，而中国农业银行各家网点等候区客户等候的时间普遍超过这个值，遇到特殊时点客户等候的
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时间还会更长。相比而言，各家中小商业银行在这方面优势明显，等候时间短对一些高端客户有比较大的吸引力。
(3)业务办理速度慢。影响业务办理速度的因素主要有三个：业务办理流程、设备和系统的性能以及柜员的业务能力。中国农业银行的业务办理流程可优化的模块较多，一是，中国农业银行缺乏差别化和多样化的服务流程。二是重复设置的环节过多。三是业务信息、客户资源不能有效共享，产生大量的重复劳动。业务办理流程是影响业务办理速度的主要因素;其次，中国农业银行各种操作系统较多、系统集成度不高，操作不够便捷。无论是否有做过硬转型的网点都经常会遇到操作系统崩溃和机器老化死机的情况，这类非人为因素对网点的业务办理速度影响也较大;另外，中国农业银行近年较多新入行的员工对业务熟悉度还不够，部分业务不能够独立完成操作，各项业务的办理速度也达不到行业的普遍标准。
(4)未履行告知义务。近年全国保险业务和证券业务发展迅猛，全国各家银行网点内都长期驻扎了大批保险业务员和证券业从业人员。第三公司方员工驻扎网点会对网点的整体形象有一定影响，但更重要的影响在于第三方公司和人员不符合规范的业务操作。迫于业绩压力，诱导性销售甚至误导性销售的情况大量存在，没有正确准确的告知业务的特性进行片面宣传，导致网点客户的投诉事件接连不断。
(5)业务收费太高。收费水平的制定权一般集中在总行，分行也有部分决定权。相比于其他银行中国农业银行的收费水平处于一般水平，会有个别产品价格相比其他银行偏高，但也有很多产品收费比其他银行便宜。客户对于“中国农业银行业务收费较贵”这一感知的出发点还是源于对银行提供的其他服务不满意，网点对于客户这一异议的处理单纯的以“规定”解释只会使得客户更加不满意。
二、 中国农业银行服务质量差的原因分析
1.“客户至上”的服务理念尚未建立
随着中国近年经济的大发展，中国农业银行利润、资产和市值等多个关键指标方面都成绩喜人，四大行由于政策因素和规模效应在同业竞争中更是处于明显的优势地位。银行业之间的竞争已经非常激烈，已经从产品层面的竞争转向向客户提供差异化服务层面的竞争。服务的差异化已经导致部分对服务敏感的高端客户转投中小股份制
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商业银行和外资银行，但是这个问题一直被高速增长的业绩所掩盖，没有对分支行和网点造成直观的影响。总行层面已经明显感受到了他行服务水平优势带来的压力，总行为此制定了相应的对策并投入了较多资源，但各地分支行在执行总行制定的战略时都不同程度的受到了现实环境的影响，提升网点服务水平的工作遇到了较大阻力。
另外，无论是城区行还是乡镇行，银行员工的收入水平和社会地位在当地都相对较高，员工在执行文明服务行为时的动力和积极性都不够。员工普遍认为银行业是高端金融业，在银行工作是身份的象征，不愿意放下身段来向广大客户提供优质的服务。分支行对于网点服务水平的重要性还没有引起足够的重视，在业绩压力面前任何其他工作的地位都会被动摇。无论是分支行机关还是基层网点对“银行业是服务业”的理解都还不够深入，“客户至上”的服务理念也都还没有建立。
两千年以前，中国银行业的发展理念都是以自己为中心，银行和客户之间的关系是银行高高在上，客户处在明显的劣势地位。二十一世纪前十年，中国银行业的发展理念转变为以业绩为中心，迫于业绩的压力银行开始主动联系客户，在与客户的对话中客户的地位开始上升。近几年各家银行开始认识到以业绩和产品为中心的理念比较急功近利，客户对银行的任务指标逐渐敏感。在这种情况下，中国农业银行开始将发展理念转变到以客户为中心上来，与客户之间的关系由以往单纯的业务关系向合作伙伴关系转变。但网点等基层单位对这一新的经营理念的认识还不够，仍然在沿袭执行以往的经营策略。 2.银行员工结构不甚合理
由于历史原因中国农业银行现在面临员工数量短缺、员工年龄结构偏大、员工年龄结构断层、网点无权清退员工和网点大量使用第三方派遣制员工等问题。上世纪九十年代中国经济发展开始转轨，各行各业都有大量员工失业，中国农业银行肩负起社会责任，为了保证不给社会增加一个负担，中国农业银行没有主动裁减一名员工，为了消化缓解银行员工数量众多的压力，中国农业银行多地分支行都有近十年的时间面向社会少招聘或者不招聘员工。
这一决策直接导致了现在众多网点人员不足的情况，中国农业银行基层网点员工的数量相对于其他商业银行偏少。另一方面网点作为与客户接触的终端承接了各种业务，包括政策性业务，在分支行没有上收部分特殊业务的情况下，网点业务种类向着
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大而全的方向发展，网点工作人员数量不足已是必然，服务质量不高亦是必然。
这一决策还导致网点员工年龄结构偏大和员工年龄结构出现断层的现象，大龄员工都经历过八九十年代银行的历程，行为作风已经形成惯性，思想观念也难以改变。分支行和网点都缺少较易接受新鲜事物和先进理念的中生代员工，先进的服务理念在基层网点难以导入。同时近年招募新入行的员工的思想和行为方式与大龄员工有较大差异，特别是在面对岗位晋升时更容易引起矛盾。
其次，由于网点不具备清退员工的权利，这更加限制了员工在银行系统与社会系统之间的流动。2010年中国农业银行已经在A股和H股完成上市，成功转型为现代化股份制商业银行，但是中国农业银行的员工的流动性明显低于一般股份制公司。对于一些不能胜任岗位要求的员工的处理办法一般都是简单的调到其他较容易的岗位或者调离本网点，银行的工作在很大程度上仍然是“铁饭碗”，相对于其他行业而言更加的稳定。优秀能力强的员工也容易被中小股份制商业银行和外资银行挖走，行内的员工工作积极性普遍不高。
再次，由于银行员工数量少不能够应付日常的工作量，中国农业银行面向社会劳务派遣公司招聘了大量的第三方雇佣制派遣员工，这给网点的经营管理带来了很多问题。派遣工一般为定向柜员所能从事的岗位受限，其职业生涯被固定，没有发展空间。相同岗位上的派遣工的工作量比正式工会更多，但所收到的薪资待遇却更少。这种不公平在网点内加剧了派遣工与正式工之间的矛盾，对网点的文化氛围伤害较大，也不利于网点文明服务工作的开展。
中国农业银行有必要考虑给部分工作能力强的第三方雇佣公司的派遣员工“正身”，将派遣制员工转化为银行的正式工作人员。这样能够给予大量派遣制的员工更多期望，增强其工作的主观能动性，也削弱了网点内部正式员工与派遣员工之间的矛盾;这样还能够解决困扰中国农业银行多年的“用工荒”问题，派遣工的业务能力相对于社招和校招的新员工的业务能力要强，派遣工的加入也能够部分优化银行员工年龄结构;派遣工转正还能够刺激正式工努力向前，增强了网点内部的竞争，给银行的用工体系注入了一剂强心剂，激活了银行的用工体系，促使其向着积极正面的方向发展。
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3.网点和客户的层次都有待提高
截止2008年末,中国农业银行共有营业网点2.38万个左右，这一数字比工行多1.5倍，比建行多1.8倍，比中行多2.4倍，仅次于中国邮政储蓄银行的网点数量。中国农业银行六成以上的网点都分布在农村乡镇等不发达地区，很大一部分网点还没有实现硬转型，另外网点的工作人员和所服务的客户群体也基本是银行周边的居民。
没有实现硬转型的网点物理布局不合理，硬件设施也老旧不到位。许多网点装修时间都较早，网点规模和网点实际需要不匹配。一部分网点资源被浪费，同时另一部分网点资源短缺。网点在装修时还面临另一个问题，懂网点经营的人不懂装修，懂装修的人不懂银行。装修方案制定过程中缺乏足够的沟通，装修后的网点不能满足网点运营的需要。不合理的网点布局对大堂经理的厅堂管理工作带来很多实际困难，不合理的网点布局对客户动线管理工作也造成了麻烦。很多网点老旧的机器设备不但不能给网点的运营带来便利，反而浪费网点的人力资源，最不好的影响是客户的自助体验效果差。
相对来说，乡镇行的工作人员和乡镇行客户的受教育程度都较低，银行员工的文明服务行为欠缺，客户自身的文明行为也欠缺。网点的低端客户较多，客户对网点提供的文明服务的接受程度也较低。正如“破窗理论”所描述的那样，客户的行为习惯对银行工作人员的影响也有一定影响，客户的不文明行为反过来也会抑制银行工作人员提供文明服务的意愿。
4.文明服务的内在动力机制尚未建立
中国农业银行的服务质量整偏低，很重要的一个原因是因为缺乏科学、合理、有效的绩效管理体系。首先，中国农业银行没有能够结合银行自身的行业特点、网点规模、网点定位、人员结构和各网点各个岗位的特殊性，针对性地设置科学合理的可量化、可观察测量的服务考核指标，导致行员不能够明确理解总行对网点的具体服务要求;其次，分支行和网点主任也无法对员工的服务水平做出科学合理的评价;再次，中国农业银行网点内部缺乏信息的反馈和有效的沟通机制，行员不知道自己在执行文明服务过程中的不足以及今后要努力的方向，无法达到改进的目的;另外，行员感受不到服务的重要性，这就需要将服务水平的高低通过绩效管理体系和薪酬体系与中国
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农业银行晋升机制相结合。绩效管理体系的缺失，导致员工做好与做坏，没有相应的等级区别，很难起到激励的作用，从而直接影响到行员的服务水平和服务质量。
中国农业银行两万四千家网点中的大部分网点都经历过“网点文明服务”的导入培训，尽管各地分支行所选择地培训公司之间的实力可能会有一定的差距，但所有网点整体的服务质量不高却也是不争的事实。另外，培训导入期间网点整体的服务形象改变较为明显，但是这种改变不能够持续，退化回潮的现象较为明显。部分对网点文明服务工作重视的地区比不够重视的地区的服务质量好，把文明服务纳入考核的地区比不将文明服务纳入考核的地区的服务质量好。这就说明了文明服务不是不能做好，希望员工长期有效的执行文明服务就必须制定一个行之有效的动力机制，同时将文明服务水平纳入网点考核。
5.业务流程的制定应从以产品为出发转为以客户为出发
中国农业银行现行业务流程因为管理层次过多、信息传递周期过长、部门间职能交叉重叠、业务审批环节过多等原因，导致重复劳动、交易成本高、运行效率低和服务功能差等弊端，已经难以适应客户和竞争的需要。如一个贫困生要从商业银行申请一笔助学贷款，银行给出的贷款申请流程是：从提交申请材料起，学校初审20天，学校公示5天，学校报送银行10天，银行审查20天，材料有问题返回学校再做补充15天，银行内部办手续5天，返给学校让学生在合同上签字10天，银行在合同上签字盖章10天，合同送学校5天，学校把合同交给学生5天，然后再过20天才能放款。一笔助学贷款，从申请到领到款，需要130多天，4个多月，这么长的服务流程完全不是根据客户的需求制定的。而且往往是越是优质客户、大客户，审批环节越多，周期越长，效率越低。
银行业务流程之所以复杂的原因在于银行的组织结构设置不能满足客户的需求，并且业务流程的设计仅参考了产品业务的风险因素，其出发点是产品，没有考虑客户的感受。应从根本上摆脱部门银行模式中过于精细的劳动分工的羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户想买什么”，而不是“银行要卖什么”。
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三、中国农业银行服务质量提升的可行性建议
1.通过同业竞争的分析增强支行和网点的危机意识
近三十年中国经济大发展银行客户规模与业务量激增，银行与客户之间的关系发生了巨大转变，由以前的卖方市场转变为现在的买方市场。中国农业银行网点以前的服务水平已经不能够满足客户的要求，不断提高的客户期望和实际体验的不一致，导致客户忠诚度的降低。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。这些都要求银行能够提供更好的服务体验和更具竞争力的产品，日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足，则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失，给银行带来巨大的潜在损失。
随着银行业市场的逐渐开放，外资银行逐步加快了在国内的扩张步伐。随着网点的扩张，外资银行的资产规模将高速增长。据普华永道2005的调查，至2008年，30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中，瞄准经济发达地区的高端理财市场，国内银行将面临高端客户流失的威胁。
在外资银行不断扩张的同时，众多的股份制中小银行也加大了网点渠道扩张和建设的力度，并增强对现有网点进行改造的力度;各地的农村信用社也纷纷由当地政府主导注资转变为农村商业银行和村镇银行，其数量众多是一支不可小觑的力量;另一方面其他行业的大型企业也纷纷把资源投向银行业开始涉足银行领域，例如中国平安、中国邮政等;这些竞争对手在局部领域和局部地区已经对中国农业银行带来了巨大的竞争压力和威胁。
具体执行方案就是向中国农业银行各个层面传递这些危机信号，灌输危机意识，中国农业银行的优势在众多银行的竞争中已不再明显，再不积极奋起直追中国农业银行明天的生存环境将不容乐观。 2.将客户结构进行分层，提供差异化服务
中国农业银行是一家股份制银行，是一家股份制公司。中国农业银行需要对众多的客户负责，利润最大化应该是中国农业银行的经营目标。中国农业银行从创立之初
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到现在历经几十载积累了大量的存量客户，但是网点的员工数量是有限的，网点的资源也是有限的。这就需要将客户进行分层分级管理，对于高端客户要继续进行重点维护，对于中端客户要做强做大，逐步提升中端客户对网点的贡献，对于低端客户要做减法。网点的高端客户一般数量有限，但是对网点的经营业绩贡献较大。这部分客户要求高维护难维护成本也较高，一般需要专人进行长期跟踪维护，为其提供专业的金融需求;相比而言中端客户在中国农业银行存量客户中数量占比较多，但是一般网点对这部分客户关注较少资源投入也较少，但是这部分客户又是比较忠诚的客户，其维护成本较低。由于这部分客户的基数较大，只要稍加维护就能够给网点创造较多的利润;对于低端客户可以通过客户教育使其更多的通过自助渠道和电子渠道完成自身的业务需求，以节约网点的经营资源和降低网点的经营成本。
网点的经营资源总是有限的，对不同层级的客户进行分层维护，一方面能够降低网点的经营成本，另一方面能够增加网点的经营业绩。网点员工的工作压力会降低，各个层级的客户的服务体验也会更佳。
3.根据地区文化差异对标准化服务细节进行微调
标准化是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。
但是标准化的服务会限制员工的主观能动性，降低员工的创造性。标准化的服务和流程适用于绝大多数的情况，但是网点和网点是不同的，北京金融街的一家网点与青海某个乡镇的网点必然会有很大的差异。网点所属的商圈和网点周围的客户群体有很大差异，统一的标准在个别特色的地方就会导致亲和力不够不接地气，应当允许部分有特色的网点提供个性化和差异化服务，使文明服务的提供者和受众的感受更自然。 4.对业务流程进行优化
业务流程的优化是一项浩大的工程。波士顿咨询公司董事兼副总裁托马斯·里彻
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(Thomas Reichert)就零售银行业务流程的重组，提出了七个步骤。第一步是将每个产品“端到端”流程中相似的流程步骤进行组合，着重根据业务范围和性质进行流程组合。第二步是对于组合好的流程步骤，对其共同性程度进行评定。这些流程在产品线范围内的相似度如何?在渠道内怎样?在“端到端”流程内又如何?第三步是对于共同性业务进行标准化处理。对于这些业务存在的不同之处要仔细推敲。很多情况下是主观决定或缺乏商业判断才造成了这些不同。第四步是将流程步骤组结合，形成流程模块。对于每个流程模块的输入、输出和处理过程都进行清晰地界定。第五步是评价模块之间的战略相关性和运作相关性。该模块应该独立运作还是应该和外部商业伙伴进行整合?该模块是否只属于设施性服务而与竞争优势无关?第六步是深入了解银行在信息系统、法律和监管方面所受的限制。第七步是为每个流程模块设计特定的信息系统工具。
业务流程的优化的核心是以客户为中心，根据客户的需要，在满足风险控制的前提下，提供尽可能便捷的业务操作流程。 5.明确大堂经理工作的重要性
中国农业银行文明服务的核心就是要实施“赢在大堂”策略，大堂经理的岗位定位是一个管理岗，负责厅堂的现场管理工作，协调各个岗位之间的配合，管控客户的情绪。符合要求的大堂经理的工作队网点文明服务的提升有着重要的作用，很多网点对大堂经理工作职责的重要性理解不到位甚至不设大堂经理岗是网点服务质量不好的根源。在客户所有满意度不高的因素中客户等待时间过长，最易产生不满情绪，应当引起高度重视。站在客户角度换位思考，特别是因填错单或排错队等无效等待，最令人头疼。这就要求大堂经理要充分利用客户等待时间.帮助客户提前做好办理业务的必要准备，既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据。引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长。送上一杯水，请他们翻看宣传资料。解答他们提出的问题，这样必然能够得到客户的信任和理解。 6.导入绩效管理体系将文明服务纳入考核
每个有意识的行为都有一定的主观动机，每个有意识的行为的出发点只会是趋利或者避害，希望员工做好文明服务就应该让员工明白做好文明服务对自身有什么好处
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或者不做好文明服务对自身有什么坏处。网点考核的内容比领导重视的内容对员工的影响更大，员工首先会做网点考核的，其次才会做领导考核的，这就要求网点将文明服务工作纳入网点考核。
在网点导入绩效管理体系，摒弃以往网点单纯的计价考核体系。绩效管理能够综合网点的长短期目标，财务与非财务指标，实现结果与过程之间的平衡，主观评价和客观评价之间的平衡。以往某个员工可能营销能力特别突出时，能够给自己带来可观的收入，文明服务做与不做对自己没什么影响。进行绩效管理之后，岗位之间的矛盾会弱化，员工关注的内容将更加的多元化，这也将促进网点健康全面的发展。分支行应当给予网点更多的自主考核权限，少干预。 7.树立标杆，将优质服务的好处可视化
标杆的力量是无穷的。具体实施办法可以是在分行层面或支行层面建设文明服务标杆网点也可以在网点内部建立文明服务标杆模范。对标杆模范的事迹进行积极正面的宣传，寻找挖掘做好文明服务工作对网点和个人带来正面影响的案例。另外，标杆模范可以及时给予后进网点相应的培训支持，促进所有网点共同进步。
四、结束语
2013年7月美国富国银行把中国工商银行拉下了全球市值第一的宝座，美国富国银行一直将自己的一线营业网点称为“商店”，从这个称谓中我们能够看出美国富国银行对自身的定位。如果我们的银行和员工不能从根本上转变理念、放低姿态，那么文明服务的工作就只会流于形式，转型导入工作就变成了任务，起不到应有的效果不说还会浪费大量的人力物力。服务的核心理念在于以对待自己的态度对待他人，推己及人，尽力为他人谋。把自己当成客户，自己希望得到什么样的服务就给客户提供什么样的服务。最好的服务一定是来源于整个团队的共同努力，最好的服务是团队合作的结果。
网点服务文化是银行发展的灵魂，网点的文明服务工作是一个长期的工作，做好网点的文明服务工作不仅需要网点全员的努力，还需要分支行的大力支持。中国农业银行的网点文明服务提升工作仍然任重道远。
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参考文献
[1] 百度百科:《中国农业银行简介》，网址：
http://baike.baidu.com/link?url=TMAuMfh-tQxqChn87LEE3bnf5XIW6YuE-3A5-StI63toc9uoZBoG6bi8Bk20ig48 [2] 中国质量协会:《中国银行业客户满意度测评结果》
[3] 高广春:《什么是流程银行》，载《银行家》，2006年9月刊 [4] 毕文辉:《银行服务流程优化初探》 [5] 刘雪玲:《农业银行转型研究》
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