第一篇：提升品质与交期的管控
铝材厂生产计划安排与交期管理
计划安排与交期管理
铝型材交货期的确定必须满足两个方面的内容：一方面要满足客户要求的“交期、品质、成本”;另一方面要满足生产三要素“材料、人员、机器设备”。交货期不但是客户要求的集中反映，库存控制与成本控制的关键环节，更是公司竞争的不二法宝，以下对计划管理和交期管理进行简单的分析讨论。
交期主要是由以下几个时间段组成：
1、生产准备时间：在客户下单之前就要把需要生产的模具图纸发至技术人员，由技术人员对开模的可行性进行评审，评审通过后由绘图室绘制开模图纸，开出模具订单，委托模具厂生产加工。客户订单录入ERP系统之后，各生产车间以及相关部门就根据订单内容开始生产准备。譬如说熔铸车间就开始生产订单所需要的合金棒、模具仓就开始出模至挤压车间加热、采购部门开始进行辅助原料的订购等。
2、生产作业时间：在一切准备停当之后，生产开始运行，具体生产作业时间还与物料供应状况、生产工艺、产品质量、设备与仪器的运行状况等有关。在生产过程中，生产管理人员在做好生产安排与人员管理的同时，需要联络相关部门不断改善制造工艺，提高作业人员的操作熟练程度，及时解决生产过程中一切问题。生产环节是订单交期里最为关键的环节，也是花费时间做多的环节，生产过程中出现的任何一点小问题都会造成订单超期，所以出现问题必须及时解决。订单生产出现异常的工序必须在规定时间内进行处理，这样能有效的减少因处理不及时而造成订单超期的情况，同时也能避免待处理料积压过多造成生产现场拥堵。
3、检验与包装入库时间：产品的检验是一个很重要的环节，是维护产品质量的保证。每个工序都应配备专门的检验人员对产品进行检验，这样可以大大减少不良品流入下工序，避免不必要的人力物力的浪费;层层检验也能最大限度减少不良品流入市场。但是好的产品不是检出来的，在加强产品检验的同时，也要不断提高每位员工的质量意识，全员自检。包装入库作为生产最后一个环节，简单但也非常重要，标签的粘贴必须准确，否则就会货不对板，遭到客户投诉退货，造成不必要的损失。
4、其它预留时间：在预计交货期的时候要预留辅助材料的供应时间、模具的试模时间等等其它影响订单生产因素，避免因稍有生产异常便造成订单超期的情况出现，增强订单交期的规避风险能力。
制作生产计划其实就是合理的确定订单的交期，合理的调配生产资源，提高生产效率，从而降低生产成本。
怎样才能合理制定交货期?
1、生产计划人员必须对铝型材生产流程进行全面了解，熟悉工艺流程，能很好的预计当前生产情况下各工序所需要的作业时间以及总的生产周期，这样才能准确的制定订单交期。其次，对长期客户的交货期要有整体把握，对一些经常下单确实很急和一些经常下单要求的交期很急但常常生产入仓后又不提货的客户都要做好记录，这样做计划时就可以更好的根据生产实际情况调整交期，减少因客户交期冲突而造成的生产压力，使生产计划更为合理。
2、每天计划量必须合理。各个生产车间的产能是额定的，计划量太少，生产能力过剩，使成本增加;计划量太多，生产能力不足，使订单超期。所以必须根据订单情况以及车间设备、人员配置等实际情况来确定生产车间每
天的任务量，在大致能满足其生产能力的同时预留部分产能，防止生产期间出现异常或加急订单插队造成订单超期。可按车间的额定产量来制定生产计划以及按客户订单进行排期，但实际制定客户交期的时候我们不能简单的按客户下单先后顺序进行排期，每天的订单份数和订单重量必须控制在一个相对平衡的状态。譬如说喷粉车间每天做20份订单(不同颜色)，可以做到300T产量;但是一天做30份订单(不同颜色)，由于更换不同颜色粉末需要时间，生产效率降低，产量就会大幅度下降，可能产量就只有250T。同样，做单一颜色的话，每天产量可能达到350T或更多，但其它客户的交货肯定会受到影响。所以在做生产计划和确定客户交期时，必须综合考虑，每天的计划量(不论重量还是数量)必须要合理，尽可能的同时满足车间生产效率和客户的交期。
3、必须考虑每个工序的衔接和生产配套。一份订单生产，必须经过一系列工序才能完成，上下工序的衔接是否顺畅对生产至关重要。例如，挤压必须按照不同表面处理工序的产能来生产坯料，才能保证整个生产顺畅，否则就会造成有的表面处理车间坯料太多生产现场拥堵，有的表面处理车间无坯料生产而停机。另外配套生产也非常关键，它能有效提高生产效率，较低生产成本。一份订单会有很多个型号，根据模具大小在不同机型生产坯料，各种机型的任务量是不一样的，任务量少的机型就很可能提前生产，任务量大的机型也极有可能不能在规定的时间内产出坯料，同一份订单坯料完成的日期可能会相隔有点远，后工序一般都是等全单坯齐一起生产，这样提前产出的坯料就会造成生产现场拥堵，同时坯料放置时间太久会造成表面氧化或被腐蚀，做表面处理的时候严重影响表面质量;如果按照坯料产出先后顺序来生产的话就会造成一份订单在表面处理工序多次生产，不光严重影响生产
效率，成本也会大幅度上升。
4、第一时间掌握原材料及辅助材料的供应情况，合理制定交货期。俗话说巧妇难为无米之炊，再完美的计划没有物料的保障也无法执行。一般来说，公司有自己稳定的辅助材料供应商，但是受各种原因影响，肯定会出现供应异常情况，如果不能在第一时间掌握这些信息，就会做出错误的判断，制定的生产计划及订单交期肯定也无法完成，人为的造成订单超期。
现在市场需求日趋多样化，客户所下订单型号越来越多，要求交货期也越来越短，插单(急单)越来越频繁，这就需要我们不断增强计划调控能力，提高生产的协调性和弹性，提升生效产率，降低生产成本。
第二篇：一个顶级生产计划与控制PMC的经验-准时化交期的改善措施（精选）
准时化交期的改善措施
企业必须站在客户的角度建立准时化交期，同时保证产品的数量和质量。其基本改善措施包括以下内容：
1、 了解市场，分析客户、做好市场预测
生产必须以客户为中心，以客户的实际需求为依据，及时了解市场，识别、分析和确定客户购买类型，筛选出更好的信息资源，同时，准确掌握常用材料的日存量状态，通过目视管理，实现资源共享，将客户要求的交期与材料的动态相结合
2、 灵活安排生产
主要方法：
化整为零。依据不同客户运输提前期，将同客户不同时段的订单放在同一天生产和完成 目标管理。根据每一个客户的情况。结合其信用等级，分期分批安排生产 控制管理。对部分特制产品，在订单增多时，控制和规范接单，控制生产周期
梯子管理。从年初开始测量和验证生产能力的扩充与完善，确定日、月的生产量，呈阶梯状不断上升。
3、 实行监督式管理
在保证准时化交期的同时，除安排配置原有的跟单人员，还需要组织由生产、销售、物料等各个部门管理人员及组成的品质监督队伍，不定期抽检和确认原材料，半成品和成品。提出改进意见。以避免因质量不良导致返工，无法按时交货。
4、 资源共享，协调一致
各个部门及员工应该从大局出发，不定期传递和汇总不能及时出货的相关信息，以备货应急，以调货制乱。
交期延误往往不是单独一个部门的问题。很有可能是多个部门没有协调一致的问题。所以消除交期延误需要生产主管和其他主管共同合作、共同完成。
第三篇：采购交期提升方案
采购交期的提升改善方案
1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。
(由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR进行下单系统参数维护。)
3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。
(订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC)
4：PMC每周，每3天对(欠料表)滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。
(PMC每周，每3天对(欠料表)滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，)
5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况，
(对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。
采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换)，
6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源，
(提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料(采购部有优选之替代物料亦可推荐)，并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。) 7：对于供应商订单异常且分批交货，存在采购风险，采购周期比较长，并且是重点保障的客户产品的物料
(采购部采取组织定期例会与供应商及相关部门会议研讨的方式，审批分批交货计划，制定要求供应商重点确保的方法和计划采购负责跟踪。)
8：采购部制定相关协议和供方的考核制度对供方进行有效约束，
(对于交期延误、因供应商原因产生高额运费，以及因质量问题影响交货数量不足等情况，而影响生产计划的有效落实时，通过每月考核，对供应商进行管控，并对供应商实施经济上索赔，以督促供应商提高交期达成率和品质合格率，必要时加重违约的惩罚力度，并对优良厂商予以适当之回馈。
对于交货配合良好之供应商，在每次采购份额分配中，应重点考虑交期表现并给予其适当订单份额倾斜，对于违约或交期表现较差供应商，减少采购份额分配，并在实际交货案例中，如出现实质性的影响生产并造成停线，统计损失折算相应金额并向供应商索赔， 针对供应商交期延迟的案例，采购及时组织供应商进行检讨，对交期延迟的原因进行分析并研拟对策确保重复问题不再发生。
依供应商考核结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不佳之供应商，或减少其订单。针对交货极差之供应商，屡教不改者，采购部综合考核，符合淘汰条件的，及时淘汰更换此供应商。)
第四篇：手机外协组装厂品质管控协议剖析
质 量 协 议(机密)
文件版本：______ 协议编号：______
质
量
协
议
1 of 9 质 量 协 议(机密)
总 则：
A、 为保证产品质量及双方业务的健康发展，本着平等合作的原则，经xx(以下简称甲方)及____________________(以下简称乙方)友好协商后，制定本协议。
B、 甲、乙双方应严格遵守相关协议中的各项规定及要求，因违背协议而导致经济损失时，违约方必须负全部责任，并按协议内容赔偿对方所有经济损失。但不包括由于不可抗拒的之自然力造成的经济损失。
C、 本协议一式二份，甲、乙双方各执一份，具有同等法律效力;本协议从双方签字之日起生效，直至双方重新签订协议之前有效;
D、 双方在履行本协议时若发生争议，应友好协商解决;协商不成的，双方同意由甲方所在地有管辖权的人民法院处理。
E、 本协议所指的加工产品为：手机、GPS定位器等相关通讯电子产品
F、 本质量协议之解释权归属xx所有。
2 of 9 质 量 协 议(机密)
一、品质保证体制：
1.1 乙方应严格贯彻ISO9001：2000 质量体系，以保证充分满足甲方所需求的产品品质;
1.2 乙方需发挥领导带头作用、在工厂内积极推广全员参与质量管理、引领全体员工持续改善来不断提升产品质量;
1.3 乙方需定期展开质量培训与考核、建立质量目标、制定品质改善计划与实施、积极组织各项品质革新活动以不断提升产品质量;
1.4 乙方的生产设备、测试设备需满足甲方关于手机、车载GPS等产品生产制造要求并定期保养及校正，以达到最佳状态;
1.5 乙方需不断改善生产作业环境、提升员工满意度等条件来满足甲方的产品生产制造要求; 1.6 甲方有责任提供品质及技术成熟的机型委托乙方生产，对于设计不成熟导致量产困难的，乙方有责任配合甲方实施改进;
1.7 甲方有义务对乙方品质的实现过程进行培训、指导与监督，乙方必须积极配合;甲、乙双方有责任为产品质量的提升不断努力;
1.8乙方应不断完善生产工艺、建立内部体系审核机制, 确保来料、制程、出货得到严格有效的控制，不断完善质量管理体系来提升产品质量。
1.9 乙方务必定期组织品质周例会、品质月度例会，总结来料、制程、出货的品质问题，查出问题根源并采取可行的措施进行纠正与预防;甲、乙双方必须每月定期组织一次品质检讨与革新会议，对于甲乙双方反馈且达成共识的问题，责任方必须严格执行!
二、 技术质量保证： 2.1 原材料的质量保证：
2.11 甲方有责任提供给乙方BOM、ECN、样品承认书等技术资料，乙方检验时参照执行。对于某些特定或有特殊要求的零件，甲方应提供检验方法。
2.12 乙方的来料检验必须参照相关的国家标准、行业标准、国际标准。如GB2828.1-2003正常一次抽
样Ⅱ(AQL:致命缺陷CRI:0;主要缺陷MAJ:0.4;次要缺陷MIN:1.0)。乙方必须建立一套来料检验标准
和方法，该标准和方法需征得甲方确认后方可实施。
2.13乙方要对检验结果负责。当乙方发现原料品质不良超出正常标准时，应立即通知甲方品质人员。甲方和乙方根据具体情况按以下方式处理：
3 of 9 质 量 协 议(机密) 2.131属于设计、样品的问题: 甲方承担责任, 包括由此产生的必要的相关费用;
2.132属于供应商来料问题: 由甲方根据实际情况进行最终判定退货、返工、让步接收等对策处理：生产紧急时，乙方落实有偿返工，返修用的补料由甲方提供(工厂采购的物料除外)。如果涉及加工/返工难度过大或工时过长，乙方提出异议后，甲乙双方商讨制定出最佳解决方案。
2.133属于乙方检验过失问题: 乙方承担责任, 包括由此产生的费用、涉及的半成品和成品的返工费用以及迟延交货而导致的一切损失等。
2.134乙方未履行及时通知义务(如不良率大于10%且生产出不良品达100PCS以上)导致甲方的损失扩大的，甲方有权就损失扩大部分要求乙方承担。甲方收到乙方问题反馈时，一个工作日内回复结果，如一个工作日之内未作回复乙方可转拉，导致损失由甲方承担。
2.14 乙方的仓储区域必须严格区分良品区、不良品区、ROHS区、呆滞料区并标识清楚，确保可追溯，确保存储环境/安全满足物料的质量要求并妥善保管、使用。特别对于静电、潮湿敏感物料，开封后剩余的物料必须立即按原包装要求处理;因乙方保管不当造成原材料损坏或丢失，乙方须按甲方的原材料成本的价格对甲方进行赔偿，其它因此而带来的损失也全部由乙方承担。 2.15 甲方应确保物料来料到工厂(结构料)批次合格率≥90%，电子料合格率≥95%，低于目标时，乙方应积极配合甲方组织供应商检讨、辅导，连续3个月仍达不到目标时，甲方应对供应商作出处罚甚至淘汰措施。
2.16 甲方品质检验过的物料，如有对某种缺陷判定特采的，乙方则按甲方判定结果使用，不能对同种缺陷作退料处理。因此若产生的后果由甲方承担。任何特采必须让供应商因此付出特采的代价。 2.17 对于乙方检验不合格物料，甲方应在2个工作日处理完，须退货的物料甲方应责令供应商在3个工作日内取走不合格货物，经甲方确认后的制程来料不良物料应责令供应商在5个工作日内退回; 2.18因甲方提供物料持续发生不合格，造成乙方检验成本增加，由甲方责令供应商承担;同一批次物料需检验3次(含3次)以上，甲方对供应商按每批次扣款200元。
2.19由于供应商来料不良过高、生产紧急的情况下，乙方接到甲方通知，乙方有义务协助甲方挑选加工物料特采上线，但由此产生的工时费用经驻厂工程师确认，由甲方责令供应商承担;
2.2 制程质量管理：
2.21乙方务必确保车间所有员工经过培训后才能上岗(特别是关键岗位)、定期开展作业技术培训并考核。乙方生产线员工必须做到自检、互检，做到互相监督共同参与过程品质管理 。
4 of 9 质 量 协 议(机密) 2.22乙方须建立明确的产品QC 工程图/PFMEA、生产流程图、作业指导书等各类作业指引，乙方必须保证作业员严格执行工艺纪律;甲方对乙方的生产工艺文件提出意见或优化要求时，乙方应积极分析并配合改善。
2.23乙方的PIE、QE、生产等技术管理人员必须确保每天跟进生产、优化生产工艺流程、跟进不良品的确认与纠正，确保生产顺畅;
2.24甲方的驻厂工程师、乙方IPQC每天必须对首件、生产工艺、物料、设备、过程不良品进行监督审核，发现问题及时纠正，确保生产过程得到有效的监督与控制 。
2.25 乙方须建立生产和测试以及维修相关品质记录，按要求提供给甲方;并按甲乙双方约定的统计手法，进行制程品质的统计、监控、分析和改善;
2.26 甲方对乙方制程进行确认或稽核时，乙方予以积极配合;甲方提出的制造过程问题点，乙方应积极分析并进行改善，如果乙方不配合改善导致的一切损失，甲方有权让乙方全部承担。 2.27生产中任何设备、工具必须有专人调试、每天必须有点检记录，包含但不限于防静电环、电批、烙铁、测试仪器等。
2.28乙方必须建立5M1E(人、机、料、法、环、测)变更管理流程，如有涉及到相关方面的变更，必须填写好机型《**生产履历表》。
2.29从量产3K开始，乙方应保证非甲方原因产品的一次直通率达到95%以上;制程生产过程达不到设定的目标时,乙方应及时分析并给出改善措施，必要时，在甲方同意的前提下，可以实施停线处理(停线一定要经过甲方同意)，相关损失乙方承担;若为甲方原因，由甲方给出改善措施(包括状态产品的处理对策)，乙方负责落实，相关损失甲方承担;
2.3 制程不良处理与改善：
2.31乙方应建立完善的《产品标识与追溯控制程序》、《不合格品控制程序》，确保不合格品有完善的程序文件来指导控制。
2.32乙方在生产过程中发现重大的品质异常，应立即通知驻厂工程师并及时联络甲方品质人员(邮件、电话或书面)。
2.33任何的制程品质异常，乙方工程部、品质部要发挥积极作用，及时分析，调查不良根本原因并采取对策纠正来满足生产，并且要追究责任人、落实预防措施。
2.34乙方生产过程中QC必须100%自检，当检查出不良品后，需将不良品进行标识、区分隔离放置， 当同一种不良超过2%时及时汇报给上级管理人员，必要时经甲方同意时可采取停线处理。
5 of 9 质 量 协 议(机密) 2.35乙方维修人员应先修理前3项不良坏机，如实填写修理报表。当同一种不良原因超出5%时必须立即反馈上级管理人员并协同相关人员一起控制不良品。维修之后的机器必须从生产线第一个工位投入，必须经过每一道工序检查。
2.36生产过程中发现不良超过5%若双方判定属于设计原因的，乙方不能解决时应及时通知甲方品质人员、项目人员，甲方应在2小时内采取措施处理。
2.4 现场稽核：
2.41甲方为确保乙方品质保证体系有效的执行以确保乙方出货品质，甲方可随时安排对乙方进行稽核，乙方应予积极配合并能提供相关资料;
2.42乙方必须在甲方要求的日期内改进稽核中出现的问题点，并把改善结果通报甲方;如果改善效果达不到甲方的要求，甲方有权要求乙方停产限期整顿，直到改善效果达到要求为止. 2.5 产品变更：
2.51产品需要更改时，乙方应有甲方书面批准方可对产品进行更改，甲方应在书面文件中明确更改时间、更改前状态物料/半成品/成品的处理意见;未经甲方书面批准，乙方若擅自进行更改，乙方需负责由此引起的所有后果;
2.52乙方应按甲方提供的追溯方法建立产品的可追溯性，对每台产品进行标识;尤其是物料或软件有重大变更或者改善后物料需要与改善前区分，需记录成品的IMEI号以备甲方后期追踪. 2.6 出货检验及不良品处理：
2.61 为确保产品满足出货要求，甲方品质和乙方品质对出货产品每批都应做出货检查，如实制作抽检报告并妥善保存，如有需要，甲方可以随时查阅乙方的所有检验纪录，乙方必须予以配合。 2.62 出货检验抽样计划按照 GB/T2828.1-2003， CRI AQL=0;MAJ AQL=0.65 ; MIN AQL=1.5 执行;以行业标准、国标、产品特性、技术指标等来判定合格与否。
2.63乙方每批供应的产品在交付甲方品质人员验收时批次合格率应不小于98%,故障为不稳定或经甲方确认放行的原因除外。
2.64当甲方抽检到不合格批次时，甲方向乙方发出《成品检验异常单》，乙方必须进行分析、改善，并在一个工作日内根据《成品检验异常单》内的内容描述对不合格批次进行改善、返工，并在两天之内提供可行的《纠正与预防措施报告》。如果分析属于乙方责任，甲方有权追究乙方责任。
2.65甲方抽检到发现不良属于乙方的原因后，乙方则务必按甲方要求进行处理，处理过程必须有甲方管理人员高度重视并全过程跟进、验证效果。
6 of 9 质 量 协 议(机密) 2.66如果甲方成品检验发现不良，乙方未落实改进，甲方人员有权责令改善，如果不良属于生产作业不良，甲方将对乙方进行处罚(详见质量考核)。
2.67当甲方检验乙方送检产品连续五批中有两批不合格时,甲方有权要求乙方加严检验;如果同一批连续两次返工还是合格现象，甲方将对乙方进行加倍处罚(详见质量考核)。
2.7 包装、出货：
2.71包装：
乙方应按甲方提供的包装样机或包装作业要求对出货产品进行包装、称重、扫描IMEI号、标识等。 2.72出货：
2.721甲乙双方发货前确认物流运输方式，乙方规范装、卸货物的要求，确保质量与安全;若选择第三方物流，则要有监督、追溯措施。
2.722甲方收货后，如发现所收货物少件、订单混淆或产品质量不符合时，则甲方应于一个月内判定结果并通知乙方确认。
2.723成品出货时, 乙方应同时将所出货产品的IMEI 号、箱号及经过加工厂QA抽检过的IMEI号等相关数据以电子档形式发送给甲方备案。
2.724成品出货物流仓后，由于质量缺陷需退回工厂返工，乙方有责任按照甲方计划时间从物流仓把成品运回工厂返工，如属于乙方的问题则乙方承担所有损失。
2.8其它方面: 2.81产品数据方面：
2.8
11、乙方务必每天、每周及时记录来料检验报表、首件记录表、QC报表、修理报表、高频率坏机报表、QA报表等。
2.812乙方必须定期进行质量数据汇总，包含但不限于：每日IQC检验日报表、QC品质日报表、修理日报表、QA检验日报表; 每周批次不良(重大不良)生产总结报告、IQC周总结报告;每月月度品质总结月报表、相关8D报告等。 2.821不良物料退料：
2.8211甲方于计划变更等特定原因需要乙方把良品物料调回时，乙方应积极配合，若需要对已经拆封使用的物料退回的必须按照原包装要求处理后方可退回，若因乙方原因造成的退回物料品质问题，甲方有权拒绝接收并追究乙方由此给甲方造成的损失。
2.8212甲乙双方明确每周退料的固定时间，由乙方每周统计退料明细表、严格按不同物料区分、 标识，退料事宜必须实事求是、严格细致 。如果乙方退料中有混料、标识不清、以假乱真的，
7 of 9 质 量 协 议(机密)
甲方有权拒收。
2.8213生产过程中发现贵重物料问题的处理：乙方必须先进行责任判定分类后通知甲方，由甲乙 双方进行共同确认，明确原因、界定责任，双方签字后方可退料，必要时甲方可以联系物料供应 商协助处理。当不良物料责任判定出现争议而且甲、乙方都不能给出令对方信服的证据时，原则 上甲乙双方各承担一半;当乙方提交处理的不良品中有被误判的良品时(经甲乙双方都确认为良 品)，退回乙方使用。
2.8214不良物料判定完毕，属乙方责任的物料：所有无法修复的不良物料全部退回甲方，超出甲乙双方协商的损耗部分由乙方按照甲方提供的单价进行赔偿;对于可以进行修复的物料，由甲方协助联系物料供应商进行返修，相关费用由乙方承担。返修回来的物料需要经过甲方确认合格后才能上线使用。 2.83退料、工时确认：
2.831工厂的不良物料退料需驻厂工程师确认、签字。
2.832所有涉及返工、挑选等异常工时需实事求是统计、填写，工时费用、罚款单需由甲方驻厂 工程师确认签字，否则不会生效。
2.9 质量考核：
2.91考核标准：
2.911 IQC检验及时情况：普通物料3天内检验完成，紧急物料4小时内必需完成检验(1天内不能超过4批紧急物料，超过4批则不考核), 每批物料每延迟一天处罚200元。
2.912 工艺纪律执行情况：甲方驻厂人员每天不定期巡检乙方来料检验、组装、测试、包装和QA工序，如果发现乙方由于没有按照甲方给出的书面要求执行时，有权责令乙方管理人员及时纠正，如果乙方在1小时之内未纠正的，除承担因没有执行甲方要求造成的损失外，甲方对乙方每次罚款100元。 2.913 成品出货不良情况：
2.9131甲方OQC成品检验时发现不良如属于生产工艺问题，甲方对乙方首次每批次处罚500元。 2.9132甲方OQC成品检验发现属于作业不良反馈乙方后，下批还是出现完全相同的问题(未作改善)，则甲方对乙方每批次处罚增加到800元。 2.92实施要求：
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2.921以上考核的不良结果由甲方驻厂工程师(已授权)或甲方以邮件扫描方式当天之内开出处罚单，乙方在24小时内确认属于事实后签字并回传给甲方。
2.922每月5日前，甲方把考核结果发给乙方，乙方在2个工作内确认完毕，存在争议的双方最高层、双方品质、 PMC确认，5个工作日内完成索赔扣款。
3、 售后不良处理：
3.1甲方重大客诉及售后退机中，若为乙方责任，甲方有权要求乙方进行返工。乙方除承担甲方客户对甲方的索赔和甲方其它直接损失外，甲方可以根据客诉影响的大小对乙方进行索赔3千元到5万元不等;
3.2甲方重大客诉及售后退机中，责任判定出现争议而且甲、乙方都不能给出令对方信服的证据时，原则上甲乙双方各承担一半;
3.3. 其它按照《委托加工合同》处理;
4、 协议补充：
4.1对本合同中未制订的事项，双方可本着诚恳合作的态度，另行达成补充协议;补充协议是本协议 不可分割的部分，具有同等的法律效力。
4.2如因履行本协议产生纠份，双方应友好协商解决。如协商不成，甲、乙双方同意将提交相关机构 处理。
4.3本协议由甲、乙双方各执一份，自签字或盖章之日起生效。甲乙双方重新签订质量保证协议生效 之日起，此协议自动失效.
甲方：xx
地址：深圳宝安67区留仙一路高新奇工业园 B栋四楼
乙方：
地址：
(公章)
(授权签名，日期)
(公章)
(授权签名，日期)
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第五篇：供应商管理及供应商品质管控技术
供应商管理及供应商品质管控技术.txt蜜蜂整日忙碌，受到赞扬;蚊子不停奔波，人见人打。多么忙不重要，为什么忙才重要。供应商管理及供应商品质管控技术实战训练 2010-5-8上海 5-15深圳 可内训
2010年5月8--9日----(上 海)
2010年5月15--16日--(深 圳)
【会务组织】百度培训网上海智瑾企业管理咨询有限公司
【世博特惠】
1、来上海参加公开课学习的学员均获赠世博门票一张;
2、在上海组织的内训，所有学员将获赠世博门票;生产型内训，除世博门票外还额外赠送到工厂实际考察的机会，一汽、宝钢、可口可乐等，具体参观工厂需根据当时企业生产情况决定。
● 会务报名
1.报名时间：即日起接受报名
2.联系电话：021-5448338
2、0755-61289005
公司网站：
MSN 报名：training100@hotmail.com
Q Q 报名：896486730
3.报名方式: 电话索取报名表(或在线登记)→回传报名表→发出参会通知→转账交费
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◆参课对象：采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质经理、(SQM)供应商品质管理人员、生产厂长、生产总监、生产经理、物料经理、供应链管理经理、兼任(SQM)职能的品质工程师/经理、与(SQM)供应商品质管理相关人员等等。
◆标准费用：2600元/人(含培训、指定培训教材、2天午餐、茶点费等)
◆认证费用：500元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用)。
◆说明：凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心HKTCC”《国际注册品质管理师(品质管理方向)》职业资格证书。(国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询)。(课程结束10日内快递给学员)。
========================◇课程背景curriculum background
制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链来支撑。来料品质差，交期不准，供应商缺乏有效配合，错误重复出现，经常被投诉，品质意识差，管理人员忙乱不堪等。这些问题之所以一直困扰我们，一个重要的原因就是企业的SQM系统管理不到位。
本课程就制造型企业有效管理供应商，管控供应品质，督促物料保质保量供给等问题，结合典型案例，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是采购、SQE人员
和经理人职业化训练的首选课之一。
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◇培训收益training income
● 理解供应链管理与SQM的思想，提高供应商配合意识，掌握品质管理的必备技能;● 建立健全供应商开发、选择和评估体系，通晓SQE工作方法;
● 掌握供应商产品质量管理的原则、特点和技法;
● 运用SQM职能，制订品质计划，有效交流、沟通问题，协调处理各类品管事务;● 把握来料品管进程，理顺各运作环节与品质管理的关系;
● 有效实施供应商考核、评审、指导、培训、整改等，提高供应链整体素质。========================◇讲师资历lecturer synopsis
★主讲专家：李 广 泰 先生
李 广 泰--中国杰出质量管理、供应链管理、生产管理全能型培训实战管理专家，粤港台企业管理研究中心理事长，工学硕士，高级工程师 ，清华大学深圳研究院MBA，先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙品质、供应链、仓储、库存、生产、安全管理并拥有丰富的实战工作经验，对全面质量管理、生产现场管理与改善、现代仓储配送管理的最新技术、SPC、 DOE、MSA、FMEA、 TQM、QFD拥有丰富的实战工作经验,是著名实战派管理专家。对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法和体系。李老师将历时十多年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华，于2000-2004年间，先后出版了《品质/生产/工程„„部门主管跟我学》系列丛书: 《卓越品质管控》、《仓储与物料管控》、《安全生产管理》、《生产管理学》、《电子行业ISO9001：2000实施技法与案例》、《生产现场管控》、《杰出跟单员》等书籍，受到企业界的高度重视幷给予了极高的评价。李先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬.李老师拥有丰富的工厂精细化实战管理经验和坚实的技术指导功底，至今李老师为满足企业的实际需要，先后举办了供应商品质管理(SQM)、全面品质管理(TQM)实战、仓储管理与库存控制、生产管理、跟单管理、安全管理方面各类的内训、公开课程共计600多场，参训企业4000家左右，培养了一大批优秀的企业管理人才，目前主要分布在上海、深圳、广东、江浙地区大中型生产型企业。为国内企业质量管理、仓储与库存管理、生产管理、工厂精细化规范管理培训工作做出了突出贡献，透过学员研讨和习作,帮助学员学习提升现代全面品质管理最新技术，使学员获得相应收获，实实在在为企业解决了全面品质管理(TQM)及应用难题。
曾培训/咨询客户(近期小部分名单,排名不分先后)：
华南建材(深圳)有限公司/广州荣道化工/江苏舜天股份/苏州恒润进出口公司/捷达玩具/广州天王星科技/广州市国茂纺织皮革/旭星服装/韶关市起重机厂/南海威龙卫浴制造/永盛实业进出口/东莞中兴模具/协和五金塑胶电镀制品厂/深圳市正鑫源实业/上海理光数码/上海百润香精香料/慈溪祥生服饰/东莞澳岸鞋业/日立海立汽车部件(上海)/欧皮特传动系统(太仓)/伊莱克斯(杭州)家用电器/上海展昱生化科技/上海三电汽车空调/高德(无锡)电子/瑞声声学科技(深圳)/道达尔石化(佛山)/惠州兆骐礼品/深圳富欧瑞实业/福建华科光电/东莞伯开电子/弗马斯精密锻件(大连)/深圳市布吉卡莱星威制品厂/东莞恩斯克转向器/顺景玩具厂/深圳市深宝华城食品/帝人聚碳酸酯/缤特力通讯科技(苏州/中日龙电器(杭州)/丹腾空气系统(苏州)/上海加力气体/苏州苏拓钢铁工业/科利来包装(南京)/湖南山河智能机械/浙江国家石油储备基地/深圳市新元特钢/中国移动通信集团/湛江信威工艺品/东莞虎彩印刷/广州洲艺贸易/申泰电子(惠州)/南京贝奇尔机械/索尼特约售后服务中心/广东利远药业/深圳爱
安德电子/深圳市天骄科技/台冠电子/劳易测电子贸易(深圳)/珠海威丝曼服饰/金宝通电子(深圳)/东莞太阳茂森金属/迈德乐(广州)糖果/东莞高宝五金/阿特维斯(佛山)制药/欧普照明/佛山市三水恒益火力发电厂/思林菲加热器材(东莞)......
========================◇课程大纲curriculum introduction
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一、供应商管理与SQM的内涵
供应商、供应链管理的现状与SQM
新时期品质的定义及其本质，品质管理的关键点
采购、SQE、人员的意识、认知与态度，行为、习惯与行动
SQM战略，品管核心主线、工作原则
供应商管理的内容、目的，供应链体系
品质的成本与安全管理，业界的现状与未来趋势
对客户的立场，满足客户与品质管理的关系，客户的满意、忠诚和依赖度
二、供应商的选择、评估与开发
识别潜在供应商，筛选，渠道、方法、能力、结果
合格登录，清单表，5R，建立合作关系
站在采购视角的供应商管理系统，在公司总体流程中的定位
合格供应商认证的流程，体系认证，国际标准
防范贸易、合作风险，质量风险预防，评价指标、措施，质量控制手段
项目管理和新产品导入流程
三、采购过程品质管理
品质协议、采购合约，承诺、责任，处置方式
三种样板管理，签板、首件认可、确认
APQP、新产品跟踪管理，产品技术指标、图纸、文件、零件规格书
生产批准程序，生产能力的验证，批量生产的过程控制要求
产品认证、认可，安全认证、型式检验、客户检验、第三方检验
品质标准，ECN与工艺改良，防错管理，POKA-YOKE技术
外协作、外包方品质管理
成本、价格，高品质物料对企业整体品质成本和利润的影响
降低供应商成本与降低物料进价的同步实施战略
四、SQE、SQM与质量检验
供应商质量检验，送货、验收、接纳、退货、返补
判定标准，AQL、AC、RE、C=0
源头检验，阶段控制，IQC、IPQC、QC、TQC、FQC、QA、OQC、码头检验
正常检查、加严检查和放宽检查，宽严程度
供货异常控制手段，让步、特采、挑选、加工、不合格、
标准化、作业指导书，日常生产过程的监控，预防管理
日常质量改进活动报告，CAR、8D
紧急质量事故处理，快速反应
五、供应商绩效考核
供应商的日常管理，策划、目标、控制、跟进、改善
KPI、指标系统解析
供应商记分卡，每日、批次的评价，每周、月与考核
供应商分级和再分级管理，考核结果处理
建立有效辅导机制，提升执行力，给出解决方案
六、供应商关系管理
三三制、管理制衡、危机意识、自主管理，不同级别关系管理
SQM工作技巧，策划、培训、导入、督促、控制、改善，PDCA
有效处理质量、交期和服务水平之间的矛盾
供应商人际关系管理，供应工作协调会议
中断处理、业务持续性计划，供应链处理原则，解决多方矛盾和纠纷 战略合作与长期合作伙伴关系
运用风险限定手段与分级技巧来管理基础差的供应商
七、供应商审核、现场质量评估与持续改进
访问、视察、蹲点、审核、现场评估
检查表、审核基准、审核工具
质量审核的涉及面，质量、环境、安全、社会责任、人力资源、培训、流动率 快速响应、信赖管理，品质保证措施，过程能力管理
供应商的QMS文件，完整与有效性，保持与改进
供应商的供应商管理，物料质量控制，现场管理，产品和过程控制
八、SQM的常用管理工具
时间管理、计划法、甘特图、头脑风暴法、流程图、因果矩阵、FMEA 流程、程序、规范化、标准化、效率化
新老QC七大手法
QCC、5Why、8D、SPC
设备、机器、量具、工具、夹具与治具管理，TPM与TQM
九、SQE人才培养，团队合作与效率管理
SQE的角色定位，供应商品质联络、管理、分析、指导
组织架构对供应商管理的影响，垂直模式、跨部门小组、外包模式 供应商质量管理人员的职位与企业的组织关系分析
SQE与其他人员的工作配合关系，职能分析
品管沟通技法、激励措施、交流与合作，效率管理
SQE绩效考核，指标和目标，供应商业绩管理