第二章心力管理的实施艺术
管理是一种实践。心力管理的是如何运用到实践中的?换句话说,心力管理的理念是如何渗透到营销管理、生产管理、质量管理、现场管理、财务管理、安全环保管理、人力资源管理、品牌战略和领导方式各个领域中去,最终心力如何转变为生产力的?不妨一起一探究竟。
第一节心力管理的总体要求
张德教授在《中小企业的成功范式——心力管理解读》中,对心力管理进行了系统刨析。从中可以归纳出心力管理的总体要求。
一、心力管理的战略思维——以软补硬,在软实力上下功夫
竞争是生命存在的方式,所谓“物竞天择,适者生存”。曾几何时,恐龙是最强大的动物,但是这个“巨无霸”却无法适应地球的变迁,最终走向灭绝;蚂蚁很小,经不住人们手捏、脚踩,但它们却顽强地生存下来,并生机勃勃。为什么?一是蚂蚁具有团队作战的特点,它们分工明确,有蚁王、工蚁和兵蚁,一群蚂蚁通力合作,可以搬走一个花生皮,也可以应对其他的挑战;二是蚂蚁具有旺盛的生殖能力,在大量“减员”的同时,又大量繁殖出后代。这样的例子屡见不鲜。看似庞然大物,却无法持续生存;看似不值一提,却能生机勃勃。这是由不同动物的行为适应性和遗传基因决定的,这虽谈不上“文化”,却有与人类文化相似的因素在起作用,这就是软实力的作用。
人类与一般动物有本质的不同,人有思想,有感情,有辩证思维,人类社会的竞争纷繁复杂,既有与自然环境变迁相适应的挑战,也有与社会环境变迁相适应的挑战。不同的种族,不同的国家,不同的社会群体,在这种残酷的竞争中悟出一个道理:要在竞争中生存下来,单打独斗是不行的,必须靠群体的力量,万众一心地去争生存,争发展。而要凝聚成千上万的人,必须建立一个共同的目标,必须培养合作的愿望,必须建立良好沟通的渠道,必须制定形成合力的群体规范,必须形成共同遵循的价值观念……一言以蔽之,必须建立完善的文化,建立与硬实力相匹配的软实力。
企业之间的竞争,是人类竞争中的一个领域,文化软实力在企业竞争中,同样发挥着不可替代的重要作用。
中小企业在中国,就像是成群的蚂蚁,处于竞争中的弱势,平均寿命只有3-5年。中国目前有一千多万家中小企业,承担着国民经济的半壁江山。中小企业的生存之道就是以软补硬,为什么呢?你硬实力不够,想贷款银行对你不感兴趣;你太小,经不起折腾,非常脆弱;你发不出高工资,又地处偏僻,难以吸引人才。所以中小企业只剩下一条路——以软补硬,正如黑松林那样,可以做到:1、薪酬低,心气高——薪酬比不过大企业,但人少易沟通,老板与员工像亲人一样,心往一处想,劲往一处使,众志成城,心气很高;
2、资金少,效率高——国家统计局上海调查总队的调查显示,中小企业资金总体偏紧,融资成本持续增长;借贷门槛高,难度大;资金紧张波及上下游产业链,使市场环境进一步恶化;民间融资风险大、利息过高,企业认同感低。“用工荒”和《社会保险法》实施效应叠加,进一步推高用工成本;原材料价格大幅上涨,竞争压力巨大。
资金短缺是小企业的弱点,但你可以精打细算,千方百计。黑松林实行了“三零管理”,即仓库零库存、销售零赊款、营销人员零宕款,从原材料投入到产出,资金正常可在48小时内回笼。经常是收到订单后连夜生产,发货时胶还是热的,现做现卖。刘鹏凯还把丰田公司“从干毛巾中也要挤出水来”的口号再黑松林提倡,使黑松林的财务效率大大提高;
3、条件差,感情深——小企业与大企业相比,往往地处偏僻,生活艰苦,企业物质条件较差。但是,老板可以大大改善企业的文化氛围,无微不至地关心和爱护员工,像黑松林那样,让员工感受到家的温暖,员工与企业的感情纽带越来越牢固;
4、诱惑多,跳槽少——来自大企业的诱惑,来自大城市的诱惑,来自本地其他单位的诱惑,不断动摇着员工的向心力。是在心力管理面前,这都不是问题。当然,黑松林凝聚力强也带来一个问题——员工普遍年龄较大,这是个“成功的烦恼”,但是刘鹏凯一直在用创造性的思维,去不断的找出答案,把这个企业坚持搞下去。
总而言之,刘鹏凯心力管理的战略思维就是以软补硬,用心力转变成创造力,用创造力转变成生产力,用精神力量转化成物质力量,用软实力的优势补充硬实力的不足。
二、心理管理的三个维度:知心,聚心,塑心
心力管理从内容上分,可包括三个领域,即知心、聚心、塑心三个维度。
(一)知心。
你想把工作做到人家心里去,首先就要变成他的知心朋友,刘总说的也比较好:“活力来自沟通。”心与心的沟通,需要的是交心。我比较推崇他另一个说法,“将心比心,以心换心”,“让心电池没有电阻。”老板与员工地位不同,心电池的电阻自然是会有的,但是刘总用“将心比心,以心换心”消除了这些电阻,这样的沟通还是很成功的
(二)聚心。
凝聚人心简单讲就是满足他们的需要,一个是精神需要,一个是物质需要。物质聚心就是创造条件,满足员工的生存、安全需要,使他们免去后顾之忧。刘总说:“我的工作是你的,你的生活是我的”,时时刻刻把员工的生活放在心上,但是企业的工作要大家一起担起来。另一方面是精神聚心,我也比较欣赏刘鹏凯的做法,他经常引用一首诗:“我们都是一只翅膀的天使,只有互相拥抱,才能飞翔。”也就是说,老板和员工,这两个一个翅膀的天使只有变成一个才能展翅飞翔。他时刻在想,怎么和员工抱在一起,比如说,员工有病,他请老中医来给他看病;谁买摩托车,我送一个头盔,提醒你注意安全,这就做得很好。爱和尊重使员工与老板相互拥抱,在企业崛起中展翅飞翔。
(三)塑心。
塑造人心,使人的素质不断提高。塑心是是塑良心、塑爱心、塑雄心。仅仅把人的心连在一起是不够的,怎样使大家的脉搏跟你跳到一起去,让大家和你想到一起,干到一起,这个他做的是很成功的,刘鹏凯的示范法、纠错法、灌输法、自净法、养成法都是讲怎么塑造员工的,怎么做好思想工作,改变员工的精神面貌,这个是值得借鉴的。
三、心力管理的操作关键——用心管理,管到心里
自古以来,“得人心者得天下”的道理似乎人人皆懂,但能够做到的人凤毛麟角。为什么?因为他们不知道怎样去“得人心”。用权力去征服?结果是“口服心不服”;用金钱去收买?结果是“有奶就是娘”。它只能靠“换”,用自己的心去与人交换。人心又是看不见的,需要长期的考察,所谓“路遥知马力,日久见人心”。具体怎样做呢?刘鹏凯说:“你是管理者时,你把被管理者当人,你是被管理者时,把自己当人,这样同等为人就是心心相通,事事相通,上下左右相融了,就没有解决不了的问题。”这是从内心深处把员工当作平等的人看待。他又说:“管理就是‘管心’。心是世界上最难管的对象,管人是世界上最难的事,因为人心看不见,摸不着,象天上的云,是变化的,只有当事人自己知道。你把别人关爱好了,关键的时候别人就会帮助你,这是用钱买不到的。”这里的关键是“你把别人关爱好了”。
怎样去关爱员工?刘鹏凯摸索了十几年。1997年,江苏黑松林粘合剂厂有限公司作为黄桥镇第一家改制企业试点,真正拥有了“产权明晰、自主管理、自负盈亏、自我发展”的自主权。那个时候,受大气候的影响,一些企业拖欠员工工资的现象严重,“工钱工钱,做了工何时拿到钱”顺口溜很是流行,无形中挫伤了员工的积极性。改制后的路如何走?如何改变原有管理模式,注入文化,转化体制优势,学会走新路?刘鹏凯不讲大道理,不呼空口号,换位换心,站在员工的角度,设身处地考虑员工的工作动机、劳动的艰辛程度,以及给企业发展创造的价值,寻找原动力。
站在员工的角度想:我为企业从早到晚努力干活,是为了工资,为了养家糊口,一个月下来拿不到工资,何以能安心工作?站在中层干部的角度想:我为老板打工尽职负责,卖命卖心去得罪人,老板能否知道,我的付出能得到多少回报?“始知结衣裳,不如结心肠”。一个企业的持续发展,不单纯是靠理论、规划、政策,重要的是人的行为之源,需要的是人的积极性的基础原动力。
刘鹏凯想员工所想,拿起改制后兑现的自主权,首当其冲选择工资作为突破口,端出暖人心的“滋补药膳火锅”,确立“不同岗位、不同薪金、不同考核”的“双工资制”新模式,在员工中推行“双周工资制”,在中层管理者中我们推行“双薪工资制”,一方面让员工做了工就能拿到钱,一个月发两次工资,看得见、摸得着,解除了员工后顾之忧;另一方面让管理者坐什么位置拿什么责任钱,采取双倍以上工资,不管是谁,高薪必须高效、高责、高能,只要你付出总能得到回报。
以后,他进一步提出:“我的工作是你的,你的生活是我的”,时时刻刻做一个有心人,把员工的生活放在心上,这就是“用心去管理”。一天,他在成都参加全国胶粘剂标准化会议,习惯性地将手机关闭,会休时开机,一条来自司炉工小石的短信跳了出来:“老板,你好!冒昧打扰,我在新疆的大哥十多年未回来,明天想借小车到南京接一下站。”发送时间是两小时前。刘鹏凯想:员工只要有点办法不会向老板开口,小石并不知道我正在开会要关闭手机,短信发出两个小时未见回音,他定会想得很多很多。他心里一阵不安,赶紧将这条短信转发给厂办,要求安排,并嘱咐代他送上一束鲜花,祝福他们一家团聚。
有一年清明节之前一阵子,厂里的外贸生产任务压得很重,掰着指头算下来,中途不出错,也只能紧巴巴的提前一天完成。4月4号下午,快下班的时候,刘鹏凯来到车间察看生产情况,老远就听到一阵争吵声。走近了,女工小印正扫机关枪似的嚷着:“不准假我就息,一点人情味都没有。”“不是我不批假,是任务压得这么重,你怎么息得下来的!”车间的严主任摊着双手,一脸苦笑。质检员小朱也过来劝和,一把拉着小印:“别吵,别吵,厂长来了,尽量克服。”“厂长怎么啦,厂长也有父母!明天不和家人一同去扫墓,我这个儿媳妇怎么做人呀!”小印越说越激动,声音似响雷。“哦,原来是这回事,咱们的小印是个好媳妇,真孝顺,明天放你半天假去扫墓,我特批。”听到这些话,小印的眼睛湿润了。打那以后,工厂依据中国传统节假日,除了国家规定的假期之外,清明节、端午节、中秋节、冬至等中国传统节气,也作为特定假日全厂休息。
像这样的故事越积累越多,久而久之,刘鹏凯“以心换心”结出了硕果,员工们果真把企业的事当成自己的事,处处表现出主人翁精神。有一次,台风“麦莎”犹如怒吼的雄狮,咆哮了一夜。第二天一早,许多员工提前上班,自动地投入到抢险工作中来:有人在清理被风刮跑的空塑料桶,有人在拣四处吹来的垃圾袋,还有人在用木棍支撑着吹歪的树木。在车间楼顶的天台上,车间主任小丁正和两个年轻小伙子一起,用绳子将吹鼓了的大喷绘广告牌拉紧、固定,这场面如果用相机定格,就是一幅群情激昂的《战台风》。
综上所述,心力管理的操作关键就是“用心管理,管到心里”。“用心管理”要求企业家全神贯注,投入全部的精力、心力和感情,真正用心去管;“管到心里”要求企业家对员工以心换心,走完知心、聚心、塑心三部曲,成功构建企业的核心价值,做到上下同欲,众志成城。
第二节营销管理:从推销到文化营销
再好的商业策略和管理模式,都要靠市场来检验。客户用真金白银“投票”,告诉你这家公司在行业中的影响力和地位。
行业巨头和那些“航母”级别的大公司,往往会苦恼于如何在巨大的基数上实现增长。而对更多的小微企业和初创型公司而言,因为规模小,地域覆盖面也小;营销人员少,营销队伍小;营销管理不规范,营销行为随意性大,无法直接效仿照搬大企业的营销模式或经验。它们要想在市场中打开局面,找到容身之处,其艰难程度不亚于将磐石劈开一道缝。
大公司讲营销,小公司困于人力与财力不济,能够将产品推销出去已经实属不易。2014年,黑松林公司完成全年销售收入7000多万元,而公司专职营销员仅2人。可以说,心力管理的应用,让黑松林公司在潜移默化中实现了由推销到文化营销的跨越。
一、筚路蓝缕,大篷车闯出市场
万事开头难。黑松林公司在发展初期筚路蓝缕,经历过大篷车闯市场的岁月。刘鹏凯接手公司时千头万绪,却一无所有。
先得把产品生产出来。如今的黑松林公司是高科技企业,拥有多项专利,参与制定了10多项国家标准。但在20多年前,研发出高科技产品并推向市场简直是天方夜谭。这意味着,只能以生产“大路货”的一般产品为主。如何使一般产品实现不一般发展?刘鹏凯后来总结出两条经验:
一是借船出海。上海化轻普陀公司是全国经销粘合剂最早的单位,中国包装材料总公司下属的北方某厂是亚洲地区最大的生产厂家,黑松林借这两条大船,用坐标理论纵横联合,既改变了自身形象,使产品不再出身寒门而身价提高,又使产品质量上了新台阶,做到货真价实,表里如一。
二是养鸡(机)生蛋。没有技术改造,就没有企业生命的延续。发展中期,黑松林抓紧投资,上技术,上项目,借钱买机器,上产品,上品种,上质量。使一般产品有不一般的质量,不一般的规模,逐步产生规模效益。
有了高质量的产品,更要销售出去。黑松林经历了这样一个过程:先是近地开发,投石问路。先开发眼皮底下的市场,加快信息反馈,变怕市场到有小市场;后周边开发。摸石头过河,在周围地区建立根据地,以过硬的产品质量,灵活的销售方式,变找市场到有市场;再辐射开发。步步为营,稳扎稳打,开发一个市场,巩固一个市场,从进军市场到占领市场。
开着大篷车闯市场是黑松林人难忘的峥嵘岁月。刘鹏凯提出要走动开发,变等客户上门为请客上门、送产品上门、宣传上门、服务上门。快销、促销,从等市场到扩大市场。黑松林先后在上海、江苏、安徽、江西、山东、河北和辽宁等地设立了50多个销售窗口。
经过十几年的探索和积累,黑松林形成了独具特色的营销模式——
1、经销商(代理商)模式:装饰类胶粘剂产品主要通过经销商(代理商)渠道进行营销,按地区和品牌设立经销商或代理商,规定营销权限和激励政策。
2、直销模式:工业类胶粘剂产品由营销部门(营销人员)直接与需求方(最终用户)洽谈,此类营销以顾客需求为导向,企业可以提供个性化的产品,以及具有特异性质的胶粘剂产品。
3、网络营销模式:以黑松林企业网站为载体,通过网络营销平台,发布和收集采供信息,坚持诚信为本,有计划地开展网络营销。
为了充分发挥三种营销模式的潜力,黑松林采取了如下相应举措:
1、狠抓创新,不断推出适销对路产品:认真研究消费趋势、国内外市场产品动向,以及现有前沿技术,不断消化吸收,扬长避短,推出适销对路的新产品,不断巩固和扩大“黑松林”系列粘合剂的市场占有率。
2、狠抓管理,不断提升营销素质:保持清醒头脑,增强忧患意识,采用新的管理方式,不断整合和优化营销队伍,提升企业营销素质,具体而言,提升三种能力——巩固老市场、开发新市场,运营和主导市场的能力;盯紧市场,运筹帷幄,对市场的快速应变能力;开拓视野,创新营销思路和营销行为,适应未来营销发展方向的能力。
3、狠抓诚信,不断培养忠诚客户群:在深入市场调查的基础上,科学梳理市场信息,正确选择目标市场,细分终端市场,坚持诚信为本,大力开展感情营销、文化营销、服务营销、横向营销等,不断培养和扩大忠诚客户群。
从许多成功的产品和品牌我们看到,当一种产品或一个品牌融入某种文化内涵时,产品的生命力和品牌的影响力就会像文化一样长远流传。黑松林特色的文化成为营销中的“点睛之笔”。没有钱做广告,黑松林公司便在“螺丝壳里做道场”。他们在每箱产品中放些小礼品:卷尺叫“尺短情长”,袜子叫“黑松林人伴你行”,台历印着“黑松林人祝你天天好运”……1999年,第二届国际胶粘剂和密封剂展览会在上海召开,刘鹏凯经多方努力获得了印制门票的授权,门票背面一句“欢迎你走进黑松林,构筑你的小屋,谱写你的童话”,将黑松林的名声扬到国门之外,也为日后与国外世界500强公司合作埋下伏笔。
二、商誉是金,大道至诚
世界上出现过无数的商界奇才,他们的成功之道有一条共同之处:商誉是金。
商誉,直观地理解就是经商的信誉,就是经商者在人们心中确立的地位、名气和信任的程度。任何一个企业、一个经营者都不能缺少商誉,否则就会寸步难行。商誉这种看不见、摸不着的东西,是严格的企业管理、高尚的文化追求的体现,需要在长期的生产经营实践中塑造、积累,需要全体员工上下同心地努力创造,并不断完善提高,使顾客觉得你信得过、靠得住。
中国传统文化中,商人往往把名誉和人格,看得比钱财更重要,他们凭信用做生意并不签订文字协议或合同,可实际上并不失信于人,这完全靠道德的约束。现代城乡许多发放贷款的金融机构仍叫“信用社”,就充分说明了历史文化的影响。对于这种情况,那些初来乍到的西方人感到十分惊讶,因为西方人做生意,不论买卖大小,都要白纸黑字写下合同或契约,这才可以算数。所以,他们对于中国商人之间的这种做法,感到难以理解。
黑松林的文化营销也是以诚信为底色,所谓:商誉是金,大道至诚。刘鹏凯回忆说:推着那个四轮小竹车,跟妈妈作着针头线脑的小生意,但也为我后来走入社会,成就事业,学会了“做人要厚道,做事要诚信”的立身之本。
有一个“晋商卖面”的故事,说的是在包头有家通和粮店,这个大粮店经营的粮油米面,货真价实,很受老百姓欢迎。而每到过年的时候,通和店都要作一次“假”。平时,店里卖的白面是针对不同消费层次分几个等级出售的,有钱的人可以买上等白面,穷人则买普通面。而每到过年,通和店却将白面掺在普通面里,按普通面价售给穷人。虽说少挣了钱,但却在穷人中树立了自己的形象,赢得了众穷人的口碑和心仪,这种广积善缘的菩萨心肠使生意越做越红火。
刘鹏凯是从母亲口中听得这个故事。从创业初期,他就常对员工说:“我们虽然是个小厂,但我们一定要坚持诚信不欺的原则,决不能被人家小看,决不能当奸商。”
1997年腊月二十六,“黑松林”的职工清理完库存,准备过年了。没想到下午办公室突然接到合肥一个客户打来的电话,对方非常气愤地说他们在一桶胶里发现了一根化纤丝(是生产过程中带进去的),他们怀疑这批产品有质量问题,要求退货。当时已经六点多钟,职工都已经下班。刘鹏凯听说后,立即通知全厂所有人员回厂加班,在半夜带上300箱货直奔合肥。当第二天凌晨他们疲惫不堪地载着货物出现在工厂门前时,客户的领导和员工都惊呆了。他们没有想到只是一个普通的电话,就将人家厂长连夜叫来了,而且还带来了这么多箱产品。他们为“黑松林”人的精神所折服,不但没有退货,还将300箱胶也都留下了。
2010年10月28日下午,刘鹏凯在翻阅市场日报反馈单时发现,2天前,销售人员小刘误将20公斤工业型万能胶当作环保型的发给了一名网购客户。尽管区区20公斤胶水对于工厂来说实在是微不足道,购买者也只是在网络上与工厂“萍水相逢”,并非长期合作的生意伙伴,刘鹏凯还是让销售员小刘坐上自己的专车,立刻赶往位于张家港的客户家里,将这20公斤胶水换了回来。
前不久,与黑松林公司合作的一家外企派人前来进行一年一度的合作评价。对方负责人进了车间,被计量桶上写着的粉笔字产生了疑问:“这桶上的7.1、7.6、7.9是什么意思?”
“这是我们工人自己发明的计量土方法。因为灌装用的塑料桶自重多少会有细微差别,我们规定对所有塑料桶都要提前计称毛重,以保证产品计量准确。这粉笔字标出的是每只桶的重量。”陪同检查的黑松林车间负责人边说,边随手拎起一只桶放到地磅上,“7.1公斤,不多不少。”
“原来如此。你们的管理如此细致,严谨诚信,让我们放心,我们会长期合作的!”客户连连点头。
俗话说,黄金虽贵,斤两赢人。诚信就是一种商誉,信用就是金钱。当今世界,最具价值的东西不是奇珍异宝,而是诚实守信。如果一个客户把业务放在你这里长期做下去,等于是将钱存到你的银行,而你在这段时间里利用这笔钱获得的一切,就是“利息”。培根说:从来最有能力的人,都有着坦白直爽的行为、信实不欺的名誉。金杯银杯,不如客户的口碑。商誉是企业发展的基石。诚信是企业通往未来的、绕不过的道德门槛。
商誉在企业经营中是通过一件件小事体现、形成的,要尽量避免产生遗憾,努力在细微之处赢得客户的心。在处理效益与商誉的矛盾时,应将商誉放在第一位。
多年前,西安一家铸造厂从邮局汇来14元钱,购买黑松林公司一套铸工胶,用于新工艺。一套铸工胶14元钱,邮费却要15元。刘鹏凯回忆:这笔生意确是“赔了夫人又折兵”,但他们还是做了,而且还附上产品说明书、检测报告等相关资料。“只要你把诚信当成信仰和责任,你就赢得了人心,赢得了客户的信赖和支持,无穷的财富就会滚滚而来。”
三、感性营销:一半是战场,一半是“情场”
有人说商场是战场,其实这只说对了一半,而另一半:商场还应是“情场”。国外一位商人深有体会地说:“不会谈恋爱的人就不会做生意。”赢得客户的信任就是营销成功的关键。其实与客户做生意就是一个谈恋爱的过程——是谈(沟通)的过程,恋(信任)的过程,爱(极度满意)的过程。双方站在同一立场,利益一致、情感一致,爱到极致就是长期结合,修成正果。
有一年春节前的一周,纷纷扬扬下了一场大雪,刘鹏凯只得从拜访安徽客户的途中打道回府,过了年再说吧。他人虽回到公司,可心里觉得欠了人情债,总不踏实。尽管这几个客户的销售额对公司来说,是小数点后面的数字,可年终返利拜年是惯例,生意人很看重这些细节。想到每年此时自己出现在客户店门口时,他们的种种期盼和热情,刘鹏凯决意雪停之后再出发,这个早年一定要拜。
第二天,果真是雪后晴天。
“刘总,盼星星盼月亮,今天终于盼到你顶风冒雪来啦!快进屋坐!”坐在店堂的蒋老板看见刘鹏凯,扯着大嗓门急忙从屋里跑出来,握住他的双手。“好想你这个大老板哦!”
“真想我呀,怪不得我这两天不感冒却天天打喷嚏,是你在念我哇,谢谢,谢谢!”刘鹏凯似战友重逢,把蒋老板的手攥得更紧,边说边将一只大红包放到蒋老板的手上,“不好意思,今年拜年我来迟了,这是一年的返利!”
“你是大忙人,好久没来咱们小小的经营部了,你一来就财源滚滚啦!来,先喝茶后喝酒!”
“刚下雪,夜里路面要上冻,今天我就不坐了,来年来喝你的酒!”刘鹏凯双手抱拳告辞。
“刘总,今天你怎么像点火似的,屁股连凳子也不沾啊,怕穷气沾你身?”
“蒋老板啊,你知道的,这两天一天要当一周用,你这儿我不过来心里不安呐,我知道蒋老板年终关账,踮着脚盼我来,赊账可是不肯过宿的哦。”
“刘总太了解我了!”
“恭喜蒋老板年年有余!告辞了,告辞了!”刘鹏凯边调侃边向屋外走。
蒋老板拉着他的手:“春节后你一定来谈谈心,明年我要买车送货,销量争取给你们翻一番!”
是啊,经营产品就是经营人心。企业家往往在经营产品的过程中,对品牌、质量服务等工作一点儿也不敢马虎,什么都想好,努力去做好。而在读人识心,捕捉经销商心理,尊重生意人的习俗和文化差异等细节上,总有一丝考虑不周,都会有所欠缺,甚至因小失大。细微之处见真情。客户的心最公正,你敬他一寸,他敬你一丈。企业在开发市场、培植忠诚客户群的过程中,要日复一日地与客户培养情感,不要只看到一个客户经销你多少产品,而要把他变成一辈子始终经销你的产品的人。
刘鹏凯常和客户喝酒,他说:“人们总是喜欢与尊重别人的人、平易近人的人交往。先交朋友,再做生意。借酒助兴沟通,不就生意谈生意,理解客户的感情信息、心理需求,超越纯粹的买卖关系,抛却利益因素,让客户感受你这个人的价值,取得客户信任,实实在在把客户当成生活中不可或缺的知心朋友,彼此倾吐肺腑之言,站在对方的角度思考问题,互相体恤爱护,那么朋友交成了,生意自然水到渠成,合作伙伴关系就会稳固长久。”
现代营销,从以产品为核心的4P发展到以客户为中心的4C,再到未来以关系为核心的4R,营销越来越关注客户,关注客户的情绪和情感,以及内心深处的欲望。一次生意的成功不一定能带来连续不断的生意。生意好坏、连续与否,除品牌、质量、价格等外,还取决于产品售前、售中、售后的用心服务。当企业向客户销售产品时,最大的挑战不仅仅是销售一种好产品,而是提供周到的服务。只有当你怀着一颗真诚的心去倾听客户的心声,调动客户的情绪,让客户在不知不觉中对企业和产品产生情感,客户才会同样以真诚的心对待你,和你做生意,并长期合作下去。
合作就像跳交谊舞,只有互生好感、心灵相通、同欲同求,才能轻松起舞、舞出精彩。“客户第一”不是一句口号,需要经营者将心注入,去锤炼,去积淀。一个学识渊博、懂情感的高素质经营者,可以提高经营过程中的判断力、开发过程中的想象力、管理过程中的创造力、沟通过程中的情感力,见常人所不能见,知常人所不能知,行常人所不能行,让那些创造利润价值的客户成为你忠诚的朋友。
市场竞争“落脚点”归结于内心。给客户拜年送返利,虽说是一些小事,但能让客户铭记于心,觉得自己很受尊重。这就好比烧开水,99℃只差1℃也不能算是完全的开水,只有烧好与客户情感交流这平凡的1℃,才能真正达到沸腾的效果。融心营销,物质不可取代,金钱不能置换。在客户与企业合作中,一旦他们的情感得到满足,他们就会和你心心相印,成为你拆不开、挤不掉的忠诚伙伴,还会成为你的企业形象的免费代言人、口碑传播的义务宣传员。让你的营销活动与情感挂钩,将“情感”这根主线贯穿于企业营销活动的全过程,使消费者信任你、理解你、认同你、接纳你,你就能够成为成功者,就能够得人心、得天下。
第三节质量管理:从他律到自律
上海某大型国企负责人参加完一个会议后,路过黑松林公司,顺道拜访。董事长刘鹏凯在陪同这位负责人参观的过程中,正巧一名员工拉着满载原料的车迎面走来。大概还有5米远的样子,原料车自动停在路边,员工微笑示意客人先走。
对此,这位国企负责人十分感慨。一个企业,不是看老板身上有多少光环,而是看你的员工被锻造到何程度。不久,这家企业便于黑松林达成合作协议,因为“人的质量决定产品质量”。
正如一则西方寓言故事预示的:“人对了,那么世界就对了。”企业营造以人为本的软环境,可以引导员工从他律走向自律,从而最大限度地激发员工的责任感和主人翁意识,主动、积极地参与企业管理。一个企业,经过长时间的养成教育,达到举手投足、思想行为都具有鲜明的文化品位,那么从他律到自律也就实现了。
一、优秀的质量文化提升产品质量
质量是产品的生命。建国初期,我国引用的是原苏联和东欧国家的管理模式,建立以检验把关为主的质量管理体制。1961年9月16日,中央颁发了“工业七十条”,促进工业生产和产品质量的提高。到了1978年,北京内燃机总厂从日本小松制作所引进了全面质量管理制度,使企业产品质量和效益明显提高,这标志着中国全面质量管理的开始。
紧接着,1979年6月30日,原国家经委发布了《优质产品奖励条例》,规定国家质量奖设立了5个奖种:国家优质产品奖(金质奖、银质奖);国家优质食品奖;中国工艺美术百华奖;国家优质工程奖;国家质量管理奖。这些奖的设立,对我国企业质量管理工作起了巨大的激励作用。1980年原国家经委颁发了《工业企业全面质量管理暂行办法》,使质量管理以政府法令的形式公布实施。到1985年,全面质量管理在全国得到了普遍推广。我国从1989年8月开始等效采用了国际标准ISO 9000系列(即GB/T 10300),后来鉴于大力发展外向型经济的需要,1992年决定于1993年开始等同采用质量管理和质量保证国际标准(即GB/T 19000—ISO 9000),并相继颁布了《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》和《中华人民共和国反不正当竞争法》、标准化法等等一系列质量法律和法规,推行并逐步完善我国的质量认证认可制度,建立了一个完整的质量认证体系。
在经济全球化的大环境下,质量已经成为企业的核心竞争力,是企业的战略问题,质量文化正是在这样背景下产生的。质量作为企业进入市场的通行证,关系到企业的生存与发展,是企业获得竞争优势的一个重要手段。质量正在被赋予越来越多的关注。
黑松林公司的质量理念是:高品质源于每道关的严格,新产品来自每一天的创造。这个理念中包含两个意义:一是高品质的工作结果来源于每个工序、关口的严格、完美的追求,是对质量的重视;二是更新、更好的工作结果来自每天的创新与创造,将创新置于应有的高度。质量把关,关键在严。
1997年“黑松林”厂里搞基建,灌装车间操作不慎,一些瓶子外面沾上了沙子,且已装箱入库,刘鹏凯毫不客气地对有关人员处以罚款,并取消部分人员的当月奖金。为了更加严格地保证产品质量,刘鹏凯主动与国家胶粘剂技术监督权威部门联系,每年支付质量检测费、技术服务费几万元,主动接受监督部门对产品的技术管理、工艺控制、质量保证等方面的全程监督。这叫自找婆婆来挑刺,自我加压保质量。厂领导鲜明的质量观念,使职工的质量意识随之提高。一职工在灌装胶粘剂时发现铁桶里有残留的机油(铁桶在加工时压沿、合缝会沾上机油),如装上胶粘剂后,就有可能使产品变质,给企业声誉造成损失。于是企业迅速采取补救措施,并对制桶工艺从严要求,杜绝此类现象的重复发生。为鼓励职工的这种主人翁精神,厂里决定奖励发现问题者500元。
有人认为:“一桶胶才30元,奖励500元太多了。”刘鹏凯说:“职工关心企业的真情是无价的。”为更好地把好质量关,现在厂里专职质检人员每天都开一个质量分析会,员工每天开一个工作质量班后分析会。没问题便罢,一旦有问题必提、必查、必罚、必改。照刘鹏凯的话:“我们是小厂生产小产品,小产品就得搞成精品,不是精品就没有市场。”
每个人都有心脏,但非每个人都有心灵,在工厂,产品是靠员工生产的,而员工的优劣,是靠企业家自己用心灵来“生产”和决定的。为了解决产品质量问题,刘鹏凯常常从习惯入手,从细节抓起,常抓不懈。
有一年春节放假前,节日的气氛笼罩着工厂。按照每年的规矩,春节放假前,工厂所有生产设备都得进行一次一、二级保养。那天,刘鹏凯和设备科科长来到车间进行节前检查。顺着楼梯走上二楼平台,刚露头就看见机修工小朱套着一副乌黑的脏得刺眼的手套,拎着一桶机油,走着、看着,那个油桶的“V”型嘴积了一层黑黑的垢,走近一看,油桶倾斜着,里面还隐约可见一些沉淀杂物。“你这油干净吗?按‘五淀’、‘三过滤’的要求操作的吗?”刘鹏凯板着脸。一边的设备科科长和小朱四眼相对,呆若木鸡。“没有。”小朱声音小得像蚊子叫。“小朱啊,你饭都吃到脑子里去啦!这些杂什进入油箱等于砂磨砂,你不是在要设备的命吗?”刘鹏凯的嗓音来了个高八度,小朱敲打着自己的脑袋,“怪我图省事,怪我马虎……”“年三夜四的,真该打了你守岁,年青人!既然你自己打了,我就饶了你今年最后一次了。”“是,是,是,下不为例,下不为例。”小朱给刘鹏凯鞠躬作揖,表示感谢。
日常工作中,人们往往在规定和习惯之间作出选择时,通常总是不由自主地按习惯去做。就拿加机油来说,每一个机修工都知道加油前需要检查一下机油的清洁度,但有时为了省事,图方便,往往按习惯在做。事实上就是这些不良的习惯,为质量留下隐患,种下祸根。
二、认同管理,从他律到自律
质量文化不等于质量和文化的简单相加。质量文化的形成首先起始于质量意识的提升。全面质量管理最重要的因素是全员的质量意识,企业质量文化建设和高层管理者的态度、承诺密切相关,高层管理者的支持和参与,是质量文化建设顺利开展的必须前提条件。对质量意识的理解和掌握不只是质量概念和方法,更客观的是形成一种文化氛围,使人们的质量意识真正能深深札根。质量文化的形成还体现在质量价值观的培养和深化。质量文化作为一种共同价值观念,其塑造是一个非常微妙而又复杂的心理体验过程。
上世纪90年代后期,为实施“企业质量文化战略”,黑松林公司向全体员工征集企业质量方针,最后选定了“一心一意抓质量,真心诚意为客户”这句话,并大张旗鼓给予奖励。
这是黑松林公司的“全员认同管理法”,在推行质量文化的过程中,积极推行全面质量管理,建立各项严格的质量管理制度、工艺标准和质量责任制等一系列考核激励和制约机制。从制度制定前的学习、讨论到修改,再到全员签字认可后定稿,实实在在,从口头到书面,从抽象到具体,从理念到行动。采取公司内公开征集的方法,就是培养全员参与企业质量文化建设的过程,让大家先知道,再悟道,后在实践中引领行道。让员工清楚自己为什么要做,该怎么做,怎么去做好,外化于形,内化于心。
当今,大家都非常重视企业质量文化建设,挖空心思用精美的词藻提炼名言警句写在墙上,印在本本上,花费人财物力施以宣传贯彻,这些形式是必需的。其实,这只能算是知道的初级阶段,许多企业的员工并不真正明白企业质量文化的内涵是什么,本来面目究竟又是什么。这种现象可以称为“魂不附体”。也就是说,企业倡导的质量文化与实际情况之间差距较大,感觉不太真实。
这种“魂不附体”包括两个层面:一是员工的言行与企业质量文化的理念和准则的差距,说的和做的言行不一,你说你的,我干我的;二是管理层与员工之间无形的鸿沟,从企业层面讲,不允许员工的言行举止违背企业质量的理念和准则,但没有方法和艺术,只是机械般的反复宣扬,这会使员工对企业质量文化厌恶反感,甚至对立。
黑松林公司在出台质量管理相关规定前一律要经过全员认同这一环节,让每个员工畅所欲言,并在最终讨论确定的制度上签字。不仅如此,为了营造高责任感的工作氛围,刘鹏凯处处不忘收集教材,与员工交流分享。
一次他去美国访问,在入住的宾馆,他看到了感人的一幕:他坐电梯下到旅馆大厅,这里的布置亦散发出异域风情。华丽的时尚杂志、五颜六色的宣传单,看得他眼花缭乱。就在此刻,玻璃旋转门边的一位黑人清洁工吸引住他的目光。只见这位清洁工双膝跪地,弓着腰,一只手撑地,另一只手使劲来回擦拭旋转门下部的阴角。他手臂上有两块很大的污斑,似写着两个字“认真”。刘鹏凯赶紧掏出相机,“咔嚓”一声,抓拍下这敬业的镜头。一路上,刘鹏凯反复翻看数码相机中的这张特别照片,黑人兄弟T恤衫背后的汗水仿佛在说:“把玻璃擦干净是我的工作,是我的责任。”回国后,他将这张照片放大,挂在工厂最显眼的地方,并写下一段话:这是在美国参加世界胶粘剂大会期间拍摄的一张照片。照片中的黑人兄弟正在打扫卫生,其专注、认真、一丝不苟的态度是我们需要推崇和学习的。当然我们可以做得更好!
质量是生命,是市场,更是企业发展的明天。从知道上升到悟道的层次,才能看到企业质量文化的真实面貌,领略到企业质量文化对企业成功、个人发展的真正价值,员工的心灵才会真正被企业质量文化蕴藏的能量所融动,形成“荣辱与共”的企业与员工的关系。
一天,国外某公司给黑松林发来的第一张外贸订单:50桶环保型装饰胶。产品刚下生产线,蓝眼睛高鼻子的外方技术人员就来到工厂,对生产全过程进行跟踪评估。在项目总结会上,外方技术总监拜格对公司产品的程序管理、封样、外观进行了充分肯定,最后摸着络腮胡子说:“通过对贵厂的实地考察及对样胶的测试,今天又通过了对产品的审查,我建议,现在就灌装让我们带走!”
“不行!”黑松林公司总质检小朱抢篮板似地接过话去。
“为什么?不都好了吗?”拜格先生一脸深沉,抬起头看着小朱。
“拜格先生,产品虽然已经加工结束,粘度、固含几个指标也检测过关,但它的剥离强度检测需要固化48小时后才能出结果,没有检测结果的产品,我们是不会开通知单灌装的!”小朱认真地解释。
“OK,OK!这是第二批订单,5000桶!”拜格先生递上一张订单。
经营的路上,有许多馅饼,也有许多陷阱,黑松林人以一种十分认真敬业的态度,对待质量标准和管理规范,心静似水,把这第一张订单作为一种修道,用始终如一的心态接受测试,从他律升华为自律。
质量就是诚信,说到做到,讲究质量诚信其实就是企业质量文化的核心。俗话说:路对了,就不要怕远。敢于走自己鲜明特色的质量文化建设的路,因为只有个性闪烁光芒时,才会让人在心里记住、扎根。
黑松林产品的质量得到许多好评,同时,黑松林的心力管理得到了更多的赞美声,这两者之间有着密切的关系:心力管理培养了认真敬业的人,认真敬业的人,生产出令人满意的产品。
他律是质量管理的常态,自律则是在心力管理文化氛围下质量管理的新常态。
第四节现场管理:从被动到自动
上世纪七八十年代,手扶拖拉机盛行。启动柴油机时,首先需用将一个专业摇把伸进启动眼里,左手打开减压阀,右手抓住摇把,使劲摇动飞轮,让静止的飞轮转动起来。一开始你必须一圈一圈地摇,每转一圈都很费力。然而当飞轮转动到一定速度,转速会越来越快,一旦达到临界点,飞轮自身的重量和冲力便会成为驱动力,这时你无须再费很大的力气,飞轮便会凭着惯性,越转越快,一直不停地转下去。
创业者经常会碰到的管理难题,就是如何通过管理手段改变十分被动的混乱状态?怎样抓?何时是个头?从柴油机的启动过程,你可以获得启示。黑松林的现场管理,也经历了类似的过程`。
一、高标准严要求:“三无管理”
十几年前,黑松林公司发展初期,因管理不到位,车间里胶水跑、冒、滴、漏现象严重,日积月累,地上像长了一层老茧。一次,一名员工离岗与另一名员工聊天,老远看见刘鹏凯往车间方向走来,想溜回岗位,谁知一脚踩在了刚洒在地面上的一滩强力胶,鞋被胶水粘住走不动了,闹了笑话。
如何才能让胶水不到处糊、不到处滴、不到处挂?众人笑罢,刘鹏凯组织大家找原因,想对策,最终问题聚焦到生产中用到的周转桶上,是这些桶内的积胶、挂胶滴落直接导致车间环境不尽人意。
从这以后,黑松林公司发动车间员工每人班后洗一只周转桶,又组织全体管理人员每天班后洗两只周转桶,让管理者一同在义务清洗周转桶中反思,认识到生产环境的脏乱差是管理者失职造成的。通过班后洗桶的“痛苦”改造,大家认识到保持周转桶外部洁净是做好现场管理的基础,是最低要求。原先模糊的认识在体验中变得清晰,责任得到了落实。
刘鹏凯说,安排洗桶的目的,是要洗掉员工陈旧的思想,促使他们的思想升华,认识到要做好大事首先要把小事抓好。从培养员工的健康心态入手,使他们慢慢养成好习惯,逐步形成自主管理的能力,清楚地知道“今天我不负责,明天酿的苦酒还是我吃;事情不论大小,要干就干最好”。
通过“洗脑”加洗桶,黑松林“地上无滴胶,桶口无挂胶,桶内无积胶”的“三无管理”顺利推行。十多年过去了,不管有没有监督,员工都自觉、规范、认真、持久地做到了周转桶每天如新,365天,天天如此。
好习惯的养成是一个艰巨而漫长的过程,也是个时有反复、循序渐进的过程。一天早晨,刘鹏凯和车间主任边走边聊生产情况,忽然,他用眼睛的余光看到车间干净透亮的水磨石地面上有一滩滴胶,滴胶正上方是反应釜的放料阀,阀口挂着一根胶柱,上粗下细,似倒挂的冰棱。对于这偶然发现的意外现象,他灵感闪现,顺手拿起了一边记录牌上的粉笔,在地上的滴胶四周画上了一个大大的圆圈,写了一句话:大处着眼,小处着手,如何干净彻底消灭?!
收工会上,车间主任动员工人一起寻找对策,第二天每台反应釜的出料口都用塑料纸扎上,多了个防滴漏的塑料袋,跑、冒、滴、漏的问题解决了。后来,机修班员工又将防滴漏塑料袋再次进行了革新,发明了能快速拆卸、安装的防滴漏保护套,把解决跑、冒、滴、漏的事做得更圆满。
习惯了既定操作方法、管理模式的员工,就像坐井观天的青蛙一样,很难发现问题所在。这就需要管理者经常深入一线,发现问题、解决问题。
一次,刘鹏凯在车间发现一名员工将已打好的包装箱堆放到托盘上时,一下子堆了三层,致使托盘失重,差点侧翻。针对这一细节,公司讨论制定了成品堆码限高标准,要求灌装员工按照9×6的标准堆码成品,第一次堆码不得超过两层,以防失重侧翻。
管理中的细节规范需要长时间观察、评估、完善。黑松林公司的“员工管理日记”是一个很好的沟通和学习方式,促使员工对照规范的各个环节,进行自我反思、总结;车间负责人就像老师那样眉批圈点。通过这些手段,多管齐下,从2012年至今,黑松林共增加技术标准38项,修改、增补管理标准72项,完善工作标准12项,并对每一个客户的每一个产品修订了详尽的作业指导书。更重要的是,使得员工的责任意识、精益生产意识得到加强,让他们自觉追求一丝不苟的操作境界。
在现场管理中,不会有什么惊天动地的大事,往往都是“掉个秤砣”这样的小事。管理的真谛在“理”不在“管”。锁定问题,启发员工共同关注工作中常见的问题,了解企业的目标和要求,引导他们自觉自发地当家作主,发挥主观能动性。管理者的职责就是建立合理、可行的规则,让每个员工实现自我管理,自我完善。这也正是“三无管理”能在黑松林推行并养成为员工工作习惯的奥秘。
二、司炉工将锅炉房当成自家厨房打理
管理的优化是一个无底洞,是一个无限追求的过程。什么样的企业才算成熟?不看管理者身上有多少光环,而是看细节,看员工的品行被锻造到何种程度。
黑松林公司的锅炉房是公司现场管理的一张名片。参观的人纷纷夸赞:锅炉房是企业的脏地方,但黑松林的锅炉房比自家的厨房还干净。司炉工小孙在接受访谈时说:“我大专毕业来到厂里,一开始让我去锅炉房,我心里不情愿。后来刘总特地找我谈心,他说,每一个岗位都能体现个人的价值,你把锅炉房搞干净,在好的环境中工作,你心情也好,这就给了我鼓励和启发,这几年,我的工作日记,记了几大本,也看了不少书,听了蛮多次课,收获很丰富。虽然从学校毕业了,但还一直在学习,一直在成长。我现在觉得,这个工作确实能给我带来快乐。”
一次,著名经济学家邓荣霖教授到黑松林公司实地调研。看到四壁的瓷砖光洁如镜、锅炉一尘不染、定位线内的工具整整齐齐,邓教授赞不绝口,他问小孙:“你对你的工作有何感想?”
“工作快乐,快乐干好每一天!”小石指着墙上那句自己的格言笑道,是那么的自然。
“很好,很好!黑松林人不简单!”
“小石,来来来,和咱们的邓教授合个影!”工厂负责宣传的小胡“新闻眼”一亮,将小石推到邓教授身边。“咔嚓”一声,小石和邓教授的身影定格在相机里,定格在两人心中。
后来,公司将照片放大,挂在锅炉房,给小石看,给所有来厂参观的人看,著名经济学家亲自点赞黑松林的锅炉工,多棒!这种强烈的视觉效果制造,不仅让每一个亲临现场的人心灵震憾,同时,更加激发了小石尽责尽职、爱岗敬业的那份心。
挂在锅炉房的一幅合影看似平常,但它是心力管理下员工心灵升华的认证,是文化感悟与精神渗透到每个细节的典型。锅炉房是企业中脏乱差容易滋生的地方,司炉工专业性窄、重复性强、责任性大,工作枯燥无聊,是管理的难点。黑松林公司根据司炉工的岗位特点,在不影响工作完整性的前提下,设置了清理、清洁、工具定位、拣煤渣等多项工作内容,改变司炉工的价值观和工作态度,将他们的潜能开发出来,给乏味的重复劳动加点儿“增味素”,使他们的工作尽可能多样化、激发他们的活力。同时采取考核、表扬、现场会、奖励,将司炉工和著名经济学家合影的大幅照片挂在墙上等方式,肯定他们的工作,使他们从平凡的工作中感到受尊重、被信任,一种荣誉感和成就感油然而生,认识到工作的意义和价值。
“将锅炉房当做厨房打理”,从理念到行为习惯,需要由量变的大量积累,获得质的飞跃。知人者智,自知者明。“心力”就是定力,有了定力才会永恒走下去,锅炉房才会一直打理得像厨房那样干净。
三、“文化压力区”生成自主管理
管理分三个层次:第一个层次是“感性的管理”。管理者最初没有多少管理知识,仅凭常识、个人的感觉进行管理;第二个层次是“生涩的理性管理”。领导人学习各种各样的管理知识和技能,成为“博学的”管理者,其显著特点是经常使用各种并不真正理解的管理术语,但并不知道怎样应用,往往把简单的管理复杂化,制定一些繁琐低效的制度和规范;第三个层次是“成熟的理性管理”。领导者在管理实践中真正理解了理论,并能动地把理论与实践相结合,达到管理的成熟境界,其标志是:用最简单的方式达成管理的目标,而不是盲目地拿繁琐的管理知识和技能束缚自己的手脚。事实上,实现自我管理的关键,并不是很多人联想的绩效考核、制度控制等,也不是如何管理别人,而是如何管理自己。
管理的前提是对人性的看法,人性是复杂的,既有善的一面,又有恶的一面。常见的“善”包括:认真负责、敬业爱岗、公而忘私、乐于助人、热爱学习、自强不息、诚实守信、勇于担当等等;常见的“恶”包括:自私、贪婪、懒惰、虚伪、奸诈、卑鄙、无耻、骄傲、无礼、散漫、放纵等等。心力管理的哲学基础是性善论,承认人有恶的一面,但是只要管理到位,人性中恶的一面会被扼制,而人性中善的一面将大放异彩。
优质的心力是建立于理性思考上的,它是一种充盈的圆通的,并运动着的力量。任何一种好的制度的确立,都要与人性中的“恶”做长期的斗争。将“锅炉房当做厨房打理”,就是有效地引导员工将人性中的“恶”强行关进笼子,而将人性中的“善”引导升华,长期坚持,逐渐养成一种习惯,形成良好的文化,让有机会犯错、无人监管可以偷懒的人不愿犯错,更不会偷懒。这就是心力管理的目的。
有一次,印度某公司的驻华首席代表到黑松林公司考察,厂区内设置的包干区责任牌引起了他的注意。首席代表先生用生硬的汉语问刘鹏凯:“‘责任牌’是什么意思?”刘鹏凯笑着回答:“这是中国特色的文化压力区,是责任哪!”
首席代表似懂非懂点点头,握着刘鹏凯的双手,让翻译转达,他的公司专业从事粘合剂行业68年,黑松林是他见到的最干净的工厂。紧接着他又问:“每天都这样干净吗?”“在我们工厂,靠这个责任牌,365天等于1天!”刘鹏凯一字一顿。“这样的工厂就是我们要寻找的!”
企业的现场管理需要的是一个大环境,而不是一对一的去征服这个环境里的每一个人。小小责任牌,既是黑松林公司的一道风景线,更是一种驱动力。车间墙上有之,保洁区有之,绿化带有之……责任牌虽小,肩负的责任却不小。保洁包干,天天做的就是一个“实”字。“实”——宝盖下面一个“头”字,就是头等大事,就是责任。虽说责任牌是一种形式,一旦养成习惯,从牌子上走到实处,走到人的内心深处,举手投足养成一种习惯,形式的“软件”就会由虚变实、由软变硬,落地生根,就会从文化无意识到文化有意识,最后再到文化潜意识。“心力管理”的核心是“心力”开发,在内心深处抑恶扬善,并将员工的心之所及转化为力之所达的过程。
上世纪九十年代初,刘鹏凯曾到海尔参观学习,看到连厕所的墙上都贴着“当班清扫记录”、“巡检记录”、“督查记录”,便将这些管理模式直接“克隆”。这项考核办法一直沿用了十年。如今,厕所的保洁员已经换了二茬,无论是厕所的保洁还是员工如厕时的自律,都已成为习惯,倒是每天必须填写的考核单,成了聋子的耳朵——摆设了。刘鹏凯意识到这个问题,在管理人员会上建议,废除厕所保洁的考核制度,让管理从繁杂的形式中走出来。第二天,原先考核表的位置旁边多了一块告示牌,内容如下:“这是一张无人考核的记录表,相信我们的员工会做得更好。”
管理创新不是换件新衣服,而是朴素的、内涵的变化,当企业管理已经春风化雨,成为执行者的意识习惯,这一道写在纸上的制度便失去存在的价值。企业是一个多要素的复杂系统,在管理过程中,有些事情当我们询问这是谁的责任时,并不是追究谁的错误,而是要明确解决问题的责任人。企业的“老总”要做心灵盛宴的烹饪师,煲好有利于员工心智成长的心灵鸡汤,滋补员工的身心,从情开始、从心开始,用平等和信任凝聚员工,培育员工的忠诚度,让员工扛起责任,从每一天做起。
“横过深谷的吊桥,常从一根细线拴个小石头开始”。实现自我管理不是靠制定一部厚厚的管理制度就能达到的,不可能“一锹挖口井”。企业现场管理出质量、出效益、出风貌,做正确的事比正确地做事重要,将能够做到的事持之以恒地做好更加重要。
第五节财务管理:从垫资到“三零”管理
众所周知,小企业致命的弱点是资金短缺,实力弱,贷款难,而只要资金链断裂,企业就将死亡。这就给小企业的财务管理提出了更高的要求。
黑松林执行着行业内最为严苛的营销财务制度,他们称之为“三零”管理,仓库零库存、销售零赊款、营销员零宕款。以销定产,以销促产,实施“无库存销售”目标,这在黑松林公司被称为“刚出炉的胶带热卖”。从原材料投入到产出,资金正常可在48小时内回笼。对于许多中小企业来说,这样的方式只是理想主义,无法落到现实中,至于销售零赊款,不结款就不给货的做法,更是想都不敢想。
刚开始,黑松林这样的制度也面临着来自内外的怀疑、讥讽、甚至有经销商提出不销、停销的抵制措施。面对压力和阻力,公司上下静心思考,先在内部树立敢于成功的信念,同时认真分析市场、自身优势以及可能发生的情况,提高营销艺术,加强品牌宣传,提高产品品质。经过耐心宣传,分步磨合,合力推行,让买卖双方都确立责任人,终于逐步完善了的“三零管理”的要求,为企业稳步持续发展奠定坚实基础。如今,黑松林坚持这样的财务制度已经有近20年。找上门的客户还是络绎不绝。
一、“小快灵”财务管理制度收实效
创业初期,黑松林公司为了在恶劣的环境中求生存,实行了“资金规模小、资金回笼快、三零管理”的财务管理制度,即“小快灵”。
中国胶粘剂工业协会的几位领导到黑松林调研。一位领导问及黑松林的营销模式,刘鹏凯说:经过几年的整合,企业已实行了“三零管理”,即仓库零库存、销售零赊款、营销人员零宕款,从原材料投入到产出,资金正常可在48小时内回笼。“48小时以内回笼?”领导有些惊讶。刘鹏凯肯定地点点头:“搞企业不打诳言。”他们边走边聊,走进车间,正好外省来车到厂提货。刘鹏凯从发货员手里拿来要货通知单,指着上面的日期对他们说:“这是昨天的单子,货是连夜赶出来的,你摸摸这桶,胶还是热的,刚出锅,现做现卖。”黑松林的“三零管理”,是一个在竞争中求合作、求管理的艰辛过程,经历了挫折、失败的考验,经过几年整合,逐渐形成了自己的营销特色。其实,“三零管理”是每个企业追求的目标。黑松林经过耐心宣传,分步磨合,合力推行,让买卖双方都确立责任人,终于逐步完善了“三零管理”制度,为企业稳步持续发展奠定了坚实的基础。
作为小企业,黑松林在严酷的外部环境中,要想取得利润,就要千方百计开源节流,特别要一点一滴降低成本。他们结合厂情,连年开展“管理效益年”活动,年年坚持上一个台阶,坚持认识深化、责任强化、措施硬化、考核量化,不断围绕新任务、新目标,提出新要求、新标准,积极开展“四强化四推行”:
(一)强化销售“三全”管理,推行无风险销售。
1、销售全过程严管理,坚持产品硬销售,资金硬回笼,不欠款,不赊款。
推行有责任的借还买卖制,抓住大户,巩固基地,兼顾一般,做到日结日清、月结月清,笔笔清,不打“和牌”。
2、销售人员全过程总负责。从洽谈业务到签订合同,从签字发运到资金回笼,经办人一竿子到底负全责。
3、销售前、中、后全过程服务。
从技术咨询到上门服务,从品种需求到质量要求,从服务时间到信誉形象,各负其责,各司其职,头头抓,抓头头。
(二)强化品牌意识,推行名牌战略。
名牌是财富、是信誉、是高质量的标志。对外:一个产品后面有一名技术权威、一支基本技术队伍,借脑、借名人创品牌,用品牌出规模、出效益。对内:抓产品质量,抓全员工作质量,抓服务信誉质量,精工细作,不粗制滥造。以一流的产品,一流的质量,一流的服务,使“黑松林”系列粘合剂逐步形成品牌优势、价格优势、服务优势、信誉优势、品种优势和规模生产优势,从而构筑了自己相对的安全岛。
(三)强化目标成本,推行“两图一制”管理。
企业效益的相关要素包括价格和成本,价格由市场等多种因素决定,企业可操作的空间很小,因此成本是保证获取最佳效益的牛鼻子。围绕转变经营增长方式,节能、减排、降耗,不断确定企业新的盈亏平衡点,明确阶段总目标,强化执行力,抓各个环节变革的公开落实。
一变事后整体成本核算为事前细化核算;
二变整体目标控制为环节程序控制;
三变少数人说了算为大家公开管,降低物耗费用、堵跑、冒、滴、漏,推行“两图一制”。
“两图”,一是用排列图有计划控制原辅材料储备,缩短物流时间。根据月度计划,计算原辅材料需求量,用排列图按品种划定消耗比值,按需求分批购进,控制储备量,缩短物流在企业各环节停留的时间,用活有限资金,提高资金效率。二是依据产销曲线图以销定产,以销促产,实施“无库存销售”目标。成品储备根据月度计划需求和客户临时需求组织生产,用曲线图控制月度期货成品最高库存极限,基本无成品积压,提高产销率,减少资金沉淀。
“一制”:供应公开制。
一是及时掌握价格信息。设立专、兼职物价监督员,负责收集整理价格信息;建立供求价格信息网格,保证及时准确掌握物资的市场行情动态。
二是准确制定供应计划。严格按“以产定供制”制订供应计划,明确质量、数量、价格、供货渠道、运输形式、供货周期和批量等需求。
三是大胆引入竞争机制。以最低进价、定期将所需物资价单向职工公布,展开公开、公平、公正竞争,将质量合格率、供应及时率、价格控制率与供给部门工资奖金挂钩,确保所购物资质优价廉。
四是健全监督制约机制,使企业内部供应计划、定价、验质、验量、结算等环节形成有效监督制约机制,部门关系互不隶属,各自独立履行职责,同时健全工作标准,严格考核奖惩,互相监督,自我制约。
(四)强化压力传递,推行危机管理。
围绕企业实情,想实招、讲实效,开展学海尔、春兰、邯钢等先进典型活动,做到三不:不玩嘴皮子,不搞花架子,不甩大袖子。求实、务实、踏实,不断完善改革方案,建立适应市场竞争的企业内部发展机制,增强全员忧患意识,将危机构成的风险压力在企业内部传递,分部加压,逐步分解,迫使在岗、在职人员事事有人管、人人都管事,提高企业适应生存发展能力。
这套“四强化,四推行”活动,有效地保证了黑松林的财务健康。
近年来,黑松林公司还在费用审批、财务借款等方面进行了创新尝试,减少审批层级,将以前“一把手一支笔”的审批权限下放,在规定费用额度范围内,部门经理在费用审批单、借款单上审核签字即可到财务进行费用结算或借款。这既使员工自觉规范,部门经理当家作主,增强了责任感和荣誉感,又使最高管理者有更多的时间专注于更重要的制定应对市场竞争的策略、研究企业发展战略等企业发展大事。
二、“从干毛巾中也要挤出水来”
在很多工厂,最节省的那个人是老板。记得有年春节后去拜访一家年销量几个亿的公司,尽管开了春,天气依然严寒。印象深刻的是,路过员工办公室的时候,一阵空调热风直从敞开着的门内跑出来,而在走廊尽头的董事长办公室,却连空调也没舍得开。
企业的财务管理目标离不开成本控制。遗憾的是,很多时候成本的意识是“一把手”和公司管理层入脑入心的高压线,而那些对成本有直接贡献的一线员工却无动于衷。可见,培养全员成本观是多么重要。在黑松林公司,刘鹏凯通过一点一滴地渗透,循循善诱地教育,让“从干毛巾中也要挤出水来”的节约理念在公司深入人心。这句话最早是日本丰田公司提出来的,被称为丰田文化的特色之一。其含义就是:最大限度地挖掘潜力,降低成本,从我做起,从小事做起,积沙成丘,在市场上形成低价的优势。刘鹏凯把它引入黑松林,意在改变员工的心智模式和行为习惯,这也是黑松林财务管理文化的核心理念。
在刘鹏凯眼里,一砖一瓦都要算帐。这两年工厂不断改造,“花园式”风格日趋凸现。一番周密规划后,黑松林决定动手拆除厂区西南角创业初期留下的一排简易库房。
砌房三担粮,拆房一顿饭。两天时间不到,一排旧库房就像农民夏收拔麦子,变为平地。刘鹏凯和行政科老陈来到工地现场,看见一边堆得小丘似的泥土里,横七竖八躺着许多被挖出的整砖。“这些砖都是整的,怎么不挑出来再用?”刘鹏凯有点惋惜,老陈也连连点头:“这些泥瓦匠,拉呆锯子,萝卜快了就不洗泥了,我来找他们小包头!”“慢!”刘鹏凯一把拉住他,“‘没有烟,不到边’,先帮我去拿两包烟,我亲自请他们帮忙。”
很快,事情顺利解决,挖出来的整砖被清理干净,码在一旁。走在长龙似的下水道旁,刘鹏凯心里在打算盘:这里挖出来的砖不少于两个垛子,价值一百多块钱呢,如埋到土里的话,真是“甩大袖子”。
像这样的故事还有许多。
一天傍晚,刘鹏凯出差回到工厂,只见一辆5吨送货车装了约3吨多货,用雨布封得严严实实,停在厂区的一边整装待发。
到了办公室,市场部小雷见刘鹏凯回来了,微笑道:“老总,辛苦了!”“为人民服务嘛!”刘鹏凯诙谐笑道,边说边看着小雷桌上的送货通知单,“怎么3吨多货用5吨车送?杀鸡用牛刀啦!”“客户说最近仓库放不下,正好5吨车明天有空。”小雷应答如流。“那能不能给客户讲讲,增加一点货,或再联系同一地的其他客户?小雷呀,油涨价了上千元,要算算运输成本哪!多赚一元钱也许会受市场、客户所控制,但节省一元钱,我们自己只要用心努力,完全可以做到。”小雷眼睛眨了几下:“老总,我明白了,立马去联系,满车出行!”小雷俨然一个军人,回答得干脆利落。
多年前,随着企业提档升级,黑松林公司着手对锅炉车间“煤炭燃烧率的最大化与燃烧后煤渣含煤量的最小化”的管理难点进行攻关。用传统的管理办法,就事说事、就问题解决问题,靠制度来管、卡、压,也许能管得住一阵子,但最终的目的是要求长期长效,如何解决这个问题呢?
雨后的煤渣堆像冲了个淋浴,未烧透的煤和煤渣,可谓“煤炭店卖棉花——黑白分明”。现场会上,刘鹏凯带着管理人员来到煤渣堆前,一言未发,从口袋里掏出一把硬币扔到煤渣堆上就走了。他这个突然的举动令所有参会人员目瞪口呆。回到会议室时,锅炉工已将扔在煤渣堆上的硬币捡起来放到了会议桌上。看着这一把硬币,刘鹏凯沉重地说:“煤渣堆上每天都可见到未烧透的煤,而没有人去拣起来。我们失掉的可是金钱和传统美德啊。”
“煤渣堆上的硬币”引起了员工的共鸣,通过“看一看,比一比,想一想,议一议”,大家豁然开朗,现场会顿时变成了挑战会、决心会。黑松林的管理人员和一线操作工趁热打铁,当场讨论制定“司炉工岗位责任制”等一系列制度。
管理是一门艺术。管理者应该在实践中不断提升从感性到理性的思维能力,提升把理性变成制度规范的行为能力,实现用心管理与用力管理相结合,这既是心力管理的出发点,也是落脚点。
多年的努力没有白费,黑松林不仅管出了良好的财务状况,而且“从干毛巾中也要挤出水来”的理念已深入人心。用刘鹏凯的话说,就是:心在哪,效益就在哪。