供应商管理工作思路范文第1篇
“绿色供应链”的提出往往会给许多企业乃至整个社会一种错误的观点:将资金用于一项不会带来任何经济收益的活动中, 只为减少对环境的污染, 提高资源的使用效率。但事实并非如此, 据美国大型零售业巨头沃尔玛的一项预测, 仅通过在2013年前减少5%的包装材料, 就能为沃尔玛自身的供应链节省34亿美元, 而对于其全球供应链, 节约的金额将高达110亿美元。自入市以来, 中国企业就不断遭受国外的“绿色贸易壁垒”, 例如防污标准、噪声标准、电磁辐射标准等, 为我国产品进入发达国家的市场增加了难度。只有积极构建绿色供应链, 加强绿色供应链管理力度, 打破“绿色贸易壁垒”的限制, 才能成功地打开全球市场。
二、构建绿色供应链面临的困难
尽管绿色供应链已经成为全球不可逆转的趋势, 但是由于目前我国处在经济转型时期, 面临着诸多的限制, 使得绿色供应链的管理困难重重。具体表现在如下方面:
(一) 供应链合作伙伴关系不稳定, 存在利益冲突
供应链企业间的关系可以定义在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系, 构建这一关系的基础是合作和诚信。而建立使供应链整体利润最大化时就分担绿色供应链所产生的成本容易产生冲突, 企业都从自身利益出发, 任何一方都愿意只享受实施绿色供应链带来的收益而不愿承担其成本。
(二) 绿色技术遭遇瓶颈
无论绿色设计、供应、生产、营销、还是回收, 都需科学技术的大力支持, 而绿色供应链在中国是相对新鲜的事物, 产生绿色管理的意识比较晚, 这方面的人才储备也相对匮乏, 同时由于技术上的限制、成本过高和实施复杂性导致企业不能从事绿色供应链管理。
(三) 跨企业、跨部门的合作加大管理难度
由于环境管理的特殊性, 往往需要不同职能部门之间的协调合作, 在构建绿色供应链的过程中通常会成立一个跨企业、跨部门的合作小组, 给企业带来一定的管理难度。
(四) 绿色供应链的绩效评价方法有待完善
从事任何一项工作, 都要对该活动所产生的效果进行度量和评价, 以此判断这项工作的绩效及其存在的价值, 绿色供应链管理也不例外。但是现行的企业绩效评价指标仅仅包含成本、生产与质量、客户服务以及资产管理等方面, 对环境污染和资源的使用尚未建立起有效且便于衡量的指标;另一方面, 也很难将环境污染或资源利用率量化。
三、建立绿色供应链的途径
基于以上的分析, 我们应在如下方面采取措施, 克服种种不利因素, 尽快建立我国的绿色供应链。
(一) 增强企业对绿色生态的认识, 树立可持续发展理念
相对于“供应链管理”, 我国企业对“绿色供应链管理”的概念更为陌生, 无论是理论还是实践, 与西方一些发达国家相比都处于起步阶段, 需要政府部门加大宣传力度, 使绿色生态和可持续发展的观念深入人心, 制定符合企业自身运作的绿色发展计划。
(二) 所有成员企业的积极参与
供应链是一个涉及供应商、制造商、分销商、零售商乃至最终消费者的功能网链结构, 这条链上的每一节点都应该是实施绿色供应链的有效参与者。
(三) 有效降低库存水平, 提高资源使用率
尽快通过大数据信息的整理、分析使得供应商管理库存、联合库存管理以及多级库存优化与控制等方法得以成为切之有效的理论和方法。
(四) 使用科学的方法计算并降低对环境的负面影响
衡量一项经济活动产生的影响需要借助量化的指标, 一种科学有效地分析方法有助于企业在绿色供应链的构建中清晰地看到投入与产出比。生命周期分析 (Life Cycle Assessment) 是一种制品从制造、运输、买卖、使用、废弃、再生所产生对环境负荷的综合评价方法, 可以检查产品和服务对环境造成的全部影响。通过成功运用生命周期分析, 越来越多的企业发现说服供应商采取环保措施, 能为他们节省大量成本, 除此之外还为其他企业构建绿色供应链提供了一种值得借鉴的方法。
(五) 充分利用信息技术和网络平台
供应商处于整个供应链的上游, 其对于减少环境污染的意识和行为往往会随着整条供应链逐级传递, 并且有被放大的趋势。因此, 从培养供应商的环境意识和环境管理能力出发, 通过ERP、Internet等信息技术的支持, 建立一个动态的、集成的、无缝连接的绿色E-供应链以实现企业内外部信息的共享, 对整个绿色供应链的构建和管理有积极的推进作用。
摘要：随着环境问题的不断恶化和备受关注, 绿色供应链日益成为供应链管理的新趋势。本文在探讨了建立绿色供应链给企业和社会带来的利益的基础上, 同时分析了企业构建绿色供应链所面临的困难, 最后为我国企业绿色供应链的创新管理提出相应的对策和建议。
关键词：绿色供应链,绿色供应链管理,可持续发展
参考文献
[1] 郑芬芸.美国绿色供应链管理实践及借鉴[J].商业研究, 2009 (12)
[2] 黄国青, 华凤燕.绿色供应链绩效评价的模型研究[J].工业工程, 2007 (10)
供应商管理工作思路范文第2篇
【关键词】物资供应;现状;管理措施
企业在制造和发展的过程中需要投入大量的人力物力，为了更好的服务企业各项生产任务，就需要每个企业的物资管理人员尽职尽责，要认真分析当前企业物资供应现状，及时的发现企业在物资管理方面的漏洞，并采取有效的物资供应管理措施，只有这样才能够加强企业在物资管理方面的力度，在保证企业正常的生产情况下，不断地通过控制物资的浪费来推动企业的发展，保证收益的最大性。作者对物资供应现状及管理进行了思考和分析。
一、目前国内物资管理状况
通过深入的了解，大部分的企业在物资定额消耗、物资供应、物资储备、物资采购等方面依然存在着问题，并影响企业的效益，具体表现如下：
1.物资购买准备不充分：一部分企业在物资的购买时没有将设备运转周期、营销计划、生产任务等因素考虑进去，分析不到位，导致盲目采购，形成备料不足或积压浪费的局面，影响企业的经济效益。
2.物资购买过程有一定风险：采购时，采购意外、价格变动、合同变更、质量不达标、供应商延期交货等都会对采购产生影响，这些风险的存在对企业的生产和发展都有影响。
3.物资储备过大或过少：不但会造成成本的投入增加，使资金无法流动，甚至保质期短的物品长时间不用积压过期，造成直接浪费。而且还会使企业生产出现物资供不应求、物资短缺的现象。
4.库存管理不够完善：清仓利库工作滞后，导致库存的产品和物资没能及时利用，最终浪费。物资保养没有根据物资的各方面要求分别加以妥善保管。管理比较落后，跟不上科学的速度，管理人员责任心不强，经常会出现物资摆放错误，分类不够准确的事情;而且由于对合同内容的模糊和不了解，造成原料剩余，长期堆放不用，最终浪费。
5.物资消耗定额管理、原始记录不健全：在制造过程中，物资的领用、支配毫无章法，监控无依据，记录不够完善、健全，生产用料浪费大，有时甚至会发生公物私用的事情。
6.管理人员水平不够：他们对物资管理的重要性了解不够，而且物资管理制度也不够完善、特权思想严重、管理的方式方法比较落后、管理意识淡薄，最终导致物资的浪费。
二、改善企业物资供应管理的有效措施
1.改善管理理念，树立良好的竞争意识
要想充分发挥企业内部的物资供应管理的作用，就要将以往的管理理念摒除，改善原有的管理方式，摆脱按照指令性计划的观念，树立良好的市场竞争意识，不断地创新改进，学习专业性的知识和技能，着力提高自身的企业物资供应管理水平和技能，并与企业的战略发展目标相结合，成立与企业相适应、具有可持续发展特性的物资供应和采购方式，为企业的生产奠定坚实的物资基础。除此之外，在做好企业物资供应的同时还应加强管理技能的创新，就要对供应管理的相关体制进行完善和优化，从而使企业的效益得到提升。
2.增强对物资库存的管理力度，提高管理水平
作为一名物资供应的管理人员，就应该对物资进行统一管理，明确各个物资的对应编码，将管理流程规范化、标准化，有效的结合和统一物资管理各环节，从而实现物资供应管理一体化，并通过物资管理信息系统来对企业物资的使用情况进行实时的监控和管理。这样做一方面可以明确物资的库存量;另一方面还可以对物资的结构进行科学合理的配置，以此来为物资供应奠定基础，并在此基础上，与企业实际对物资供应消耗定额进行科学动态的修订和完善，以便于可以更好的对库存结构进行优化，在降低库存存储的同时提高资金的运转速率，在物资库存管理方面保持科学性和合理性，进而为企业的发展和经济效益的提升发挥其应有的作用。
3.强化物资供应管理人员的素质和专业技能
企业物资供应管理水平的提高离不开高效的物资管理团队。因此，就需要企业不断加大力度，强化对物资供应管理人员的培训，使其自身的专业技能、知识和身心素质得到提高，为企业做出更具实质性的工作。在企业物资管理人力资源管理中，要注重对管理人员的素质培养，以引进先进人才为辅，通过多种方式来强化对相关人员的培训，并建立具有激励和约束性质的奖惩体系，使人员可以对企业恪尽职守，保持良好的工作态度，以便于为企业增添素质、技能及知识为一体的物资管理人才，为企业发展奠定基础。
三、结语
在市场经济条件下，企业成本的降低、经济效益及社会效益提升的关键就是对物资的供应进行严格、规范的管理。所以，就要用科学性的管理方法，严格控制物资的质量、入库及发放，使物资得到有效的利用，避免浪费。此外，还应健全相应的管理机制，将供应流程、环节进行规范化管理，以提升供应管理水平和质量。为使企业的竞争力得到有效的加强，就要与时俱进，在新时代中不断摸索、创新，把物资供应管理工作当做企业开源节流的重点要素来抓，充分提高自身素质，不断培养管理型人才，使企业得到持续、稳定的发展。
参考文献：
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[4]段洪涛. 物资供应现状及企业物资供应管理[J]. 民营科技，2012，07：187.
供应商管理工作思路范文第3篇
1. 目的
为保障公司采购工作有序、便捷、高效运行，进一步规范公司采购审批流程并对其进行集中管理，确保采购产品符合规定要求;进一步规范并有效控制对检验检测准确性有影响的外部服务和供应品的采购(包括消耗性材料)，确保检验检测数据的准确性。保质保量完成采购保障任务。我们本着以产定购、预算审批、计划采购的原则制定本制度。 2. 适用范围
适用于公司生产性物资(检验/测试仪器设备等固定资产及消耗性材料)和非生产性物资(办公设备等)的采购及支持服务等，其统分为以下三类： 3. 定义 3.1大宗采购
单笔采购总额合计高于10000元(含)的服务和固定资产及耗材。 3.2日常采购
单笔采购总额低于10000元的服务和固定资产、办公耗材。 3.3紧急采购
水电抢险、活动实施、设备维护运行、意外事件等过程中急需物资和服务采购。 4. 职责
4.1使用部门的职责
4.1.1按需申报，填写《服务、物资申购表》; 4.1.2按需申领，填写《物资申领单》; 4.1.3所购物资的验收，填写《物资验收单》; 4.1.4物品质量改进的建议权; 4.1.5按需制定月度、需求计划。 4.1.6审核新立项项目采购的可行性和必要性; 4.1.7审核物资质量标准或技术指标; 4. 1.8辅助、指导物资合理使用，避免浪费;
4.1.9帮助、指导制定和实施节能降耗计划减少物资采购支出，达到降低成本的目的; 4.2行政人事部的职责
4.2.1按时收集、整理使用部门需求计划，制定月度、采购计划;审核月度、采购
计划和采购预算;签订大宗采购框架合同及存档;
4.2.2寻找合格供应商并进行询比价，询比价过程需记录并存档，填写《商务洽谈记录单》; 4.2.3组织大宗采购和紧急采购及实施日常采购; 4.2.4组织验收到货物资，填写《物资验收单》; 4.2.5保障采购物资与需求相匹配;
4.2.6保障采购物品较高性价比; 4.2.7保障采购时效性; 4.2.8建立健全采购台账; 4.2.9积极配合上级督导、检查;
4.2.10履行外部服务单位能力评价程序，填写《外部服务单位能力评价记录》; 4.2.11履行供应商评价程序，填写《供应商评价记录》; 4.2.12建立合格供方档案，填写《XX合格供方名单》。 4.3子分公司负责人职责 4.3.1对日常采购工作全面负责; 4. 3.2审批日常物资采购计划; 4.3.3审核大宗物资采购计划; 4.3.4管理采购预算合理实施; 4.3.5监督检查日常采购工作落实情况; 4.3.6不断督导采购工作改善。 4.6财务部职责 4.6.1审核采购预算; 4.6.2监督预算合理使用; 4.6.3超采购预算预警; 4.6.4办理物资出入库手续; 4.6.5建立健全出入库台账; 4.6.6指导合理编撰采购预算; 4.6.7指导建立健全规范台账;
4.6.8提供月度预算使用情况汇总报表，作为制定下一步采购计划的依据; 4.6.9支付采购款项。 4.7总公司技术总监职责
4.7.1审核采购计划; 4.7.2审核新立项采购项目; 4.7.3核定物资技术指标及质量标准。 4.8总公司总经理及总经理授权副总经理职责 批准物资采购计划。 4.9质量负责人职责
负责维护本程序的有效性。 5. 采购方式的适用条件
5.1采购项目达到500万元(含)人民币或董事会批准的符合公开或邀请招标的项目适用于公开、邀请招标;
5.2采购项目在10万元(含)人民币以上至500万元(不含)以下的适用于竞争性谈判; 5.3 采购项目在5000元(含)人民币以上至10万元(不含)以下的适用于询价采购;
5.4采购项目在5000元(不含)以下的适用于单一采购。 6. 工作程序
6.1服务和物资采购过程流程图(以子分公司采购为例)
6.2外部服务和物资供应需求、采购计划 6.2.1子分公司采购
a使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，本公司技术负责人审核后，报行政人事部，行政人事部拟定外部支持服务和物资供应的采购申请，总经理批准。
b.子分公司需求计划批准后，报总公司行政人事部，行政人事部部根据需求计划、价格、渠道、采购方式等条件制定采购计划或是内部调拨，行政人事部部主管副总审核后，转总
公司财务部审核数量、金额，报总经理批准。 6.2.2总公司采购
a.总公司使用部门根据工作需要结合库存情况提出外部支持服务和物资供应的需求申购申请，报使用部门主管副总批准。
b.总公司使用部门主管副总批准后，如果是日常采购，应及时实施具体采购工作;如果是大宗采购应转总公司行政人事部，行政人事部继续组织具体的采购工作。 6.2.3紧急采购
紧急采购物资和服务总金额在2000元(不含)以下的，子分公司电话请示当地公司总经理同意批准即可执行，总公司电话请示主管副总同意批准即可执行;2000元以上10000元(不含)以下的，子分公司总经理、总公司主管副总电话请示总公司总经理或总经理授权副总同意批准即可执行;10000元以上的，需电话报请总公司总经理同意批准后方可执行。紧急采购执行完后需后补申购程序。 6.2.6内部调拨
需求单位提出需求调拨申请(填写《物资调拨申请单》)，行政人事部受理后安排调拨(填写《物资调拨通知单》)，行政人事部主管副总批准执行，物资调出单位接通知单后，安排物资减持和发货，需求单位按通知单和收货物资办理入库发放手续。此外，应注意调出设备公司仍应按照《仪器设备管理程序》4.9.4条款保存该设备技术档案;接收设备公司应按照《仪器设备管理程序》4.9.3向调出设备公司索要调拨设备的技术档案扫描件。 6.3对外部服务和供方资质的控制 6.3.1对外部服务及供应商的选择原则：
a. 优先选择本公司熟悉并已经证明有质量保证能力、守信誉的外部服务和物资供应商。
b. 选择本公司不熟识、未经证明有质量保证能力的物资供应商时，优先选择： 1)已通过质量认证的供应商; 2)已获得生产许可证的供应商; 3)权威机构推荐的品牌。 6.3.2选择与评价
a. 服务商的评价与合格服务商档案的建立
对本公司提供仪器设备检定、校准服务、外部培训服务等单位，应是政府质量技术监督部门授权的校准实验室及有权威性的培训中心。行政人事部组织使用部门填写《外部服
务单位能力评价记录》，并建立服务档案。
b.供应商的评价与合格供应商档案的建立
①行政人事部每年组织对大宗采购活动中涉及的供应商进行评价。各子分公司行政人事部应索取供应商相关资料包括(营业执照、组织机构代码证、生产许可证等法律文件)并组织使用部门对其质量水平、服务质量、技术与管理能力、设备与设施、质量保证能力、证照及有效期进行评价上报行政人事部。行政人事部根据上报情况对提供外部服务和物资供应的供应商筛查或实地考察、确认(必要时，可请检验鉴定部协助。)，报技术总监审核、总经理批准。行政人事部依据上述评价情况，每年12月份筛选下一合格供应商，建立供应商名录。
②行政人事部组织对日常采购活动中涉及的供应商进行评价。分别由所在公司的部门经理审核、总经理或主管副总批准即可列入日常采购合格供应商名录，建立日常采购供应商档案。 6.3.3复审和评定
公司对外部服务单位和合格供应商实施动态管理，由行政人事部组织相关部门每年对他们进行一次复审与评定。外部服务和物资供应发生质量问题时，必须对该供应商进行复审与评定，结论合格方能继续列入合格供应商目录。 6.4服务和供应品的采购实施
a. 行政人事部负责组织经批准的外部服务和物资供应采购计划的实施。
b. 大宗采购的外部服务和物资供应采购应签订合同。必要时可办理公证手续，或者签订质量保证协议，其条款应明确规定供应商应负责的质量责任。由行政人事部办理签订手续并归档管理，相关部门配合。
c. 特殊的外部服务和物资供应采购由总经理特别批准，按照应急采购程序办理。 d. 采购对检验/测试工作质量有直接影响的物资，应向供应商索取有效的合格证、生产许可证、计量检定合格证等有关证书(或加盖公章的复印件)。 6.5外部服务和物资供应采购的验收 6.5.1外部服务质量的验收
对提供仪器设备检定、校准或测试验收由使用部门设备管理员负责。验收内容如下： a. 对检定服务应提供规范的检定证书，证书上至少应有：证书号、检定机构的名称、检定、审核和批准人签字、日期、检定所用计量标准、环境条件、各检定点的示值记录、结论、本公司的仪器名称。
b. 对校准服务应提供规范的校准证书。校准点应有不确定度的信息。 c. 对测试服务应提供规范的测试证书，提供测试点的示值误差。
d. 对外部培训的验收由人力资源部组织实施，技术负责人进行验收和评价。 6.5.2 对外购物资质量的验收由行政人事部组织申购部门验收。
a. 外购仪器设备的验收分三步进行：第一步使用公司应根据采购合同对购入仪器的外观、规格型号、数量、装箱单提供的内容进行验收;第二步对其计量特性进行检查;第三步用标准物质或对比试验进行验证。经检定/校准和验证合格方可认为质量满足我方要求。
b. 常用消耗性材料须从本公司选择的合格供方购入，物资的名称、数量符合采购计划要求，技术指标应符合相关标准的要求，有厂家的生产合格证，则视为合格。
c. 外部服务和物资供应不符合有关合同或质量要求时，由验收人员评定后，行政人事部按合同规定处理。
d. 验收人员应及时填写验收记录，仪器设备验收记录放入该设备档案中保存。采购物资验收记录放入合格供方档案中。验收记录是复审合格供方的依据。 6.6采购物资的存储
验收合格的物资应入库分类存放，办理入库、领用手续。超过保存期的物资原则上要报废，若要使用则必须经过检验，证明质量符合要求，不致影响检验工作质量。 6.7采购档案的管理
6.7.1采购档案信息包含范围：
a供应商调查、评估、考核评鉴过程记录及文件; b 招标及其他方式采购过程记录及文件; c 采购合同、协议及相关签订依据、谈判记录; d 公司采购审计记录; e 供应商资质文件资料;
(一般包括公司营业执照、生产许可证、税务登记证、计量授权证书附附表等资料) f 采购计划、资金预算及执行资料; g 与供应商日常业务往来函件; h询价、比价、议价、定价等单记录; i 主要材料市场价格波动表; j 物料单价异动记录表—电子档。
6.7.2凡涉及讨论、决定采购计划预算、采购方式、供应商引入退出、采购价格渠道、管理
制度、供应商评价考核、采购付款分配比例及其它采购决策、敏感事宜的相关会议，参会人必须签到，发言应指定专人记录，会议决定应以纪要或其它会议专业记录等形式转发，内容重要的纪要应予以签收，且与会议资料一并归档。
6.7.3 凡涉及采购方式的确定及执行，应建立专门卷宗，完整收集采购方案集体讨论、审批文件记录、经审核的招标及其它采购方式、法定代表人授权书(公开招标)、材料检测报告、谈判记录等，涉及采购决策、执行过程所有相关资料均应存档。
6.7.4所有归档资料均应有承办人签名确认或单位盖章确认，行政人事部采购主管及档案员应复核。 6.8归档标准
6.8.1 档案记录装入文件盒或档案袋，其上标明记录名称、年份、供应商名称等信息。 6.8.2 文件盒或档案袋首页放置《文件清单》，包括：序号、档案记录名称、备注等内容。 6.8.3 一种记录装入一个文件盒或档案袋，如为成套记录，需用回形针或长尾夹夹整齐并按顺序存放。
6.8.4 文件盒内或档案袋内放置的清单与档案记录顺序一一对应，按时间顺序，后存的档案记录放在上面，先存的放在下面。
6.8.5 无需上交公司档案室的一般性采购档案资料保存6年，期满有历史资料价值的继续保存，无价值的经行政人事部副总核准后，按《记录控制程序》销毁。
6.8.6 大类按年份归档，公司档案室要求归档的重要采购档案，每年行政人事部向其上交一次保存，档案管理人员负责保存好交接记录。 7. 相关文件
1)《仪器设备管理程序》 2)标准物质和试剂管理程序》 8. 相关记录
1)《服务、物资申购表》 2)《物资申领单》
3)《外部服务单位能力评价记录》 4)《供应商评价记录》 5)《XX合格供方名单》 6)《物资验收单》 7)《物资调拨申请单》
供应商管理工作思路范文第4篇
摘 要：现如今市场上的竞争越来越激烈，供应商要想在市场上有一席之地，就需要做好供应商管理，从而保障自身的经济收益。本篇文章阐述了供应商管理风险概念，分析了现如今供应商管理潜在的问题，并提出一些预防策略，从而提高供应商管理效率。
关键词：供应商管理;潜在问题;预防策略
企业的运行离不开与供应商的合作，供应商需要将供应链调整好，供应链中任何一位成员的行为都会影响整个企业的收益。所以说，就需要对供应商管理进行不断的完善，从而提高管理效率。
1供應商管理风险概念
供应商管理中的风险主要包括三个方面：外部因素的风险、信息处理方面的风险以及内部因素的风险。这些管理风险对企业的经济等都会造成一定的损失。因此，为了保证供应商有基础的收益，就需要企业能采取一些措施从根本上避免出现利益损失的情况。除此以外，供应商在进行管理时还会出现很多意外情况，这就需要供应商能完善管理措施，及时发现问题，最大程度地减少经济损失。
2供应商管理存在的问题
军工航天企业随着企业的不断发展，质量要求和进度节点保障要求不断提高。然而也有一些企业对标准化管理、质量管理、人员管理，甚至在原材料的采购管理也没有一些细致标准和可执行、可掌控的原则和手段。因此就会导致供应商为了赢得企业间的合作，而过分降低价格甚至质量也会出现一定的问题，导致难以满足航天等军工产品的需求，就目前来看，供应商的管理主要存在以下几个问题。
2.1供应商的评价系统不全面
现如今在进行供应商的评价系统评价要素比较少，重点关注在价格、合格率方面，而服务方面以及量化方面的评价、技术攻关、能力提升等方面不够完善，这就造成供应商对产品的供应链条没有系统的管理，从而无法让供应商和企业之间达成长期合作。除此以外，对供应商的评价系统不够统一，结构相对比较简单，这就导致最终的评价结果缺乏普遍性，可信度不高，对双方今后的合作都产生了一定的影响。
2.2验收检查不到位
从整体上来看，大多数公司在寻找供应商时，多以价格为主要考察方式，再由供应商负责进行采购物品。在采购过程中不仅需要考虑供货物品的质量，还要考虑产品交货的时间等等。这些都是需要经过验收和检查。如果验收检查过程不到位，就会导致制造商对产品的质量不符合供应商的要求，从而影响产品的质量。所以说，产品的验收检查还是需要按照国家规定标准来进行。
2.3相关企业和供应商之间合作关系不足
原则上来讲，公司和供应商之间主要的关系是供应关系以及合作关系。但是公司会为了确保自己利益的最大化，就会和多家供应商进行合作，另一种程度上也是对手竞争关系。公司会充分考虑原料的价格以及供应商的供货速度，在综合考察中选择最佳的供货商进行合作。这种情况就导致企业和供应商之间的合作只是一时的，没有达成统一长期的合作，这种合作关系对供应商来说存在不稳定性，对自身经济收益也产生了一定的影响。企业和供应商之间的合作随着时代的进步，也创建了新的合作平台，信息化让供应商和企业之间的采购方面以及供货方面都有着重要的作用。但在实际操作方面，两者并没有将信息化合作执行起来，这就导致双方在物件采购价格方面、产品价格等方面没能达成共识，对双方的生产效率以及供货速度都产生了一定的影响。久而久之，双方在没有长期合作的意愿下，很难实现双方利益的共赢。
2.4战略性供应商缺乏开发意识
战略供应商由于资源有限，企业很难有大量的人力、物力资源进行开发和创新。并且采购人员受到供应商相关信息的影响，或者因为潜在的质量风向，只要自身采购的物料充足，就不会对市场上的情况进行亲自考察，也不会真正的了解到相关物料的价格以及新的技术等等。而且，在企业眼中，只要合作的供应商在供货方面没有影响，就不会对其进行开发和创新，这种情况就导致企业在进行采购时，容易容易受供应商的影响，从而导致企业的成本等在一定程度上大大提高，影响了公司的经济收益。
3供应商管理潜在风险的预防
3.1供应商之间建立和谐的合作关系
大多数供应商都认为其他供应商与自己在市场上处于竞争关系，所以处处都在站在对立面上。然而这种关系是不对的，这种关系会导致供应商之间两败俱伤。所以说，供应商之间需要改变当前的关系，建立新的合作关系，实在共赢。在面对风险时，这种合作关系对供应商来说是最佳的，他们能共同研究和解决问题，让双方的经济收益得到一定的保障。除此以外，在质量问题方面，供应商也应该齐心协力，找到解决问题的办法。如果供应商之间在出现问题时只顾自身利益而推卸责任，那么他们所得到的经济收益只是短暂的。企业在进行供应商的选择时，也不能忘了考虑供应商的品质问题，这一点企业不可忽视。与此同时，供应商之间通力合作，在一定程度上提高了供应商的管理水平，让双方之间的经济收益得到提高。
3.2供应商及时共享信息
随着时代科技的进步和发展，市场上的信息也在不断的更新，所以说，供应商需要对市场信息有充分的了解，这样才能有更好的发展。供应商获取信息的主要方式就是通过市场调研以及发展进程的调查，这些不仅对供货商的供货方式有很大的帮助，还对企业有很大的发展。因此，供应商在进行市场调研后。要讲调研报告实时的分享给企业以及其他供应商，让市场信息能尽可能快的供他们使用，最大程度地降低风险，确保产品成本的最优化。
3.3供应商建立有效的激励机制
为了保证供应商之间能尽可能地降低风险，就需要供应商能够采取一定的措施，比如：供应商的激励制度。在实施激励政策时，首先要保证整个激励政策能够公平公正，在进行评价时，要公正合理，并且发现问题时要及时改正不足。除此以外，企业和供应商之间也可以在供应关系的基础上，建立一种互利共赢的机制，这种机制有利于企业和供应商之间建立起长期合作的关系。并且供应商有很多种类型，企业需要针对不同类型的供应商采取不同的措施。在供应商管理方面上，供应链上存在很多潜在的风险，即使在理论方面尽可能的制订规避风险的方案，但在实际操作中也无法做到百分之百。在采购成本上，如果出现了问题，那么就会影响整个产生的成本。供货不连续、产品质量出现问题等等都对企业经济收益产生很大的影响。所以说，为了尽可能的规避风险，还是需要供应商以及企业在细节上下功夫，确保整个工程的顺利进行。因此，在供应商的管理上，还是要根据实际情况进行合理的分析，并且采取相应的预防措施来规避潜在风险，它对企业的经济收益以及整个供应链的顺利进行都有着不可或缺的作用。
4结束语
综上所述，供应商需要不断的完善管理系统，建立全面、可操作、可量化、可信的评价机制，并且注重培养供应商，与供应商结合成命运共同体，统一标准，同时通过开辟备用供方、安全库存等方式采取相应的措施来预防潜在问题的发生。并且让供应商能从根本上解决当前的问题，提高管理效率，提高供应链管理水平。
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供应商管理工作思路范文第5篇
1、 质量体系审核 是否实施ISO9000体系。 质量保证：1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。
2、技术审核 是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。
3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。 产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。 是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。 是否有本地技术支持，24小时服务。
4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。 是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。 目前的生产负荷比例、生产能力。 供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。 是否有严格的环境控制程序，及实施记录。