班组管理论文范文第1篇
关键词：班组全面创新管理;原创型创新;学习型创新;应用型创新
1、班组全面创新管理的系统框架
1.1 班组全面创新管理(TTIM)的框架结构
在总结和借鉴传统企业管理的基础上，班组全面创新管理基于基层班组这一角度，全面阐述了创新管理的各个方面。其基本框架内容如图1。
图1 班组创新的基本框架结构
目前我国企业已经逐步认识到班组创新的重要性，但真正能够实现从基层班组创新的企业却凤毛麟角。总之，要全面推进班组创新工作，必须一手抓制度保障体系，一手抓创新文化氛围营造。
1.2 班组全面创新管理“三创”的内在联系和互动关系
三种创新方法既各有侧重，也相互联系：原创新主要解决员工愿意做和能够做的问题，起到基础和引领的作用;学习型创新主要解决做什么和正确做事，以提高员工技能和效能扩大的作用;应用型创新能力解决基层员工做正确事和制定工作计划来组织实施和调整优化;最后做事标准的方式方法问题。
2、班组三种创新运行模式
(1)原创型创新运行模式
原创型创新活动主要涉及新产品开发、工艺创新，也包括流程改善、制定企业战略、完善企业管理制度、提升服务水平等非技术创新。基层班组开展创新活动时，一般要经历：第一步，培养成员的创意思考能力;第二步，寻找可能存在的创意;第三步，形成新的创意并转化为创新成果。原创型创新的模式结构如图2所示。
(2)学习型创新运行模式
主动学习创新对基层班组创新管理尤其重要基层员工在某个领域内长期工作，可以培养成相应的技能人才，但是如果缺乏系统的观念与理解，当外在环境变化时，员工就无法随之迁移，导致执行力上严重缺乏。
(3)应用型创新运行模式
为用户带来价值的包括管理、销售、技术等所有创新应用在内的各个班组协同创新的全过程。企业的创新活动必须以用户为中心，这表示企业内部生产班组在开展技术、销售等班组创新活动时，必须以客户为中心进行创新。其次其他班组要以生产班组为中心，进行一些列的流程优化等创新活动。第三是班组内部上道工序要以下道工序为中心，开展应用创新活动。
3、班组全面创新机理建设与应用
3.1 班组全面创新管理实施应用体系
(1)计划管理
企业在面对日益增长的业务量和技术问题，诸多问题摆在企业面前。作为创新型人才的班组长，要有计划的保证实现班組目标，运用科学的手段进行方法化、程式化。第一，工作目标计划的实施步骤。第二，运用甘特图进行计划管理。
(2)工作任务分解结构表
工作任务分解一般采用树状结构进行分解，在分解任务前，班组成员首先要自上而下与自下而上的充分沟通，一对一地交流与讨论，分解单项工作，将主体目标逐步细化分解到执行人层面，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成;同时，任务分解要对应到人、时间和资金投入。
(3)绩效管理
班组在根据公司的KPI管理办法，结合班组工作的实际情况，对具体的流程及其监督体系进行规范，确保班组绩效指标顺利完成。在此基础上，将创新活动纳入绩效考核范围，以提升日常创新能力和工作效能。
3.2 班组全面创新管理运行体系能力评估及培训模型
班组全面创新管理运行体系如图3所示。采用模糊综合评价法进行评价的思路是：综合考虑创新管理所有内外部因素的影响程度，在创新活动各环节上设置权重，区别各因素的重要性，通过构建数学模型，判断班组创新管理的能力。
①选定评价因素，建立因素集。
通过班组创新管理的特点，模型根据六个方面来评价，评价因素集为：
U={碑题关联，提案数量，创新方法，效益评估，安全环境评估，辅助机制建设}
②根据评价的目标要求，划分绩效等级，建立备择集。
备择集利用知识经验，考评人参照既有标准对班组创新管理中各个因素做出总结，并作出评价结果的集合。根据评价值确定四个等级，建立起备择集：
E={优秀，良好，合格，不及格}
③建立从U到E的模糊关系R，即对单因素进行评价。
对一级因素课题关联度评价为：(0.3，0.4，0.2，0.1)，同时对于“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”的分别评价，评价矩阵为：
④建立权重集。
结合班组以往经验和现阶段的具体情况确定权重，设定“课题关联度”、“提案数量”，“创新方法”，“效益评估”，“安全环境”，“辅助机制”，则权重集为：
⑤模糊综合评价。
综合评价可表示为：B=A*R。其中权重集A可视为四行六列的模糊矩阵，按上式模糊矩阵乘法进行运算，即有
⑥归一化处理
因此，经过归一化处理后，
参考文献：
[1]许庆瑞.全面创新管理「M].北京：科学出版社，2007
[2]周三多.管理学[M].北京：中国石化出版社，2010
班组管理论文范文第2篇
[摘要]企业基层管理是企业管理的根基所在，尤其是国有企业的管理，与诸多管理要素在基层发挥有着密不可分的联系。如何继承传统，不断创新，用新思维、新技术去解决企业发展中面临的新问题，是做好企业管理的关键。只有把人才、制度、考核、企业文化等管理工作在基层做实了，才能使管理工作真正地促进企业发展。
[关键词]基层；企业管理；问题；原因；路径选择
一株好的植物要想长得枝繁叶茂，除了阳光、土壤、雨露外还需要精心的打理才能达到；那么一个企业要想不断发展，除了产品、战略、人才、技术及外部环境外，一个最重要的因素就是需要科学的管理才能实现。管理学大师彼得·杜拉克曾说过，“一个企业成在经营败在管理。”可见管理对于一个企业生存的重要性。
1企业管理的理论内涵
1.1企业管理的定义
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动。通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈加重要。
1.2企业管理的重要意义
中国的计划经济根植于自然经济，向来远离真正的竞争，也就不存在竞争性质的管理。只要超额完成任务便是先进单位。这就造成了中国企业最薄弱的环节是管理，最差的能力是创新，导致了许多国有企业亏损。当前许多国有企业的经营滑坡只是表面现象，而导致经营滑坡的根本原因是由于这些企业不善于管理，造成产品或者服务的成本过高，最终丢失了市场竞争优势。没有市场的企业，即没有了生存的基础和前提，员工看不到市场前景，丧失信心，企业丧失了凝聚力，效益必然滑坡。体制、机制问题也都属于管理问题，并非是亏损的主要原因。即使在市场经济十分成熟的美国，每年仍有数以万计的企业破产倒闭，这也都并非是体制、机制的问题，唯有科学的管理才决定着企业的生死存亡。
2目前基层企业管理存在的问题与原因分析
随着历史的发展及经济全球化竞争时代的到来，光靠人才和经验式的管理已经不可能解决我们企业前进中的问题。在我们的日常生产经营中还有很多重生产轻管理现象。
2.1目前基层企业管理存在的问题
管理重机关轻基层，头重脚轻；管理层级不科学，责任分不清；管理手段老一套，前紧后松；管理思维片面，重生产轻意识形态。
2.2目前基层企业管理问题的主要原因
（1）传统的官本位思想作怪。唯我独尊，官老爷习气十足，喜欢弄面子活，干出彩的事，对企业的发展和基层群众呼声不闻不问。对反映问题的单位和个人认为是事多或刺头，听不进直言，俯不下身子。
（2）专权思想作怪。一些单位的“一把手”为了怕别人抢风头，事事自己说了算。工作只要不经过自己的就不支持，甚至否定。比如抓劳动纪律，对职工进行处罚，不是自己主张抓的就不加处罚。弄得职工丈二和尚摸不到头脑，留下了制度之下不平等、单位领导有矛盾的印象，造成了除了一把手其他人的管理都不好使的潜规则。表面上像是自己有威严，其实把一个健康的团队带上了小集团的邪路。弄得自己事必躬亲，其他管理人员怕惹领导不高兴，管理上畏手畏脚，结果单位生产效率低下，工作一潭死水。
（3）懒惰思想作怪。一些高层管理者工作不爱下基层。即使下基层也是到基层的管理层口头了解情况，不能深入实际的调查研究问题。而一些基层的管理者则迎合这种管理方式，总是停留在做作汇报，写写材料，不对自身工作进行剖析自问，深入研究。总是坐在办公室里指挥工作。弄得很多问题耗费巨额成本才能解决，最终是职工群众不满意，丧失责任感。由大家干变成了大家造，基层一盘散沙。
（4）实用主义思想作怪。一些管理者以实用为主，以短期收益为第一目的。对于那些利于长远打基础的问题则怕影响正常工作，不闻不问甚至是进行阻挠、泼冷水。比如企业文化建设，乃至党群工作。很多单位不支持，或者冷漠对待，认为没有用，其实是错误的。职工休息生活和文化生活的环境好了，心情顺了，才能对生产工作产生更大的主动性和创造性。
3目前基层企业管理的路径选择
3.1科学选人、用人、提升管理
要切实强化基层管理人员队伍建设。选派那些能力强、懂管理、重实际的人才到基层工作，给他们创造条件，提供舞台。同时不但要选拔人才，还要善于培养人才。制定有效管用的基层管理人员培训计划。要让他们不但懂业务还要会管理。广泛涉猎与管理相关的各种知识，以适应现实发展的需要。让人才来自基层、服务基层。
3.2要用活的机制激活管理
高层管理要将科学有效的方法、机制，下移到基层管理中。建立公开透明的考核评价机制和管理职责，明确岗位分工。各级管理人员，各岗位管理人员，都该管什么，都该管到什么程度，管理人员之间如何的沟通配合，都要明确。并把管理层的民主评议作为考核基层领导管理业绩的一个方面，不但要放权给基层的一把手，还要建立有效制衡机制，让管理权力在阳光下运行，真正的为企业服务，为职工群众谋利。
3.3量化细化目标推行管理
深入调查研究基层管理工作中的目标管理。建立健全目标管理和考核评价机制。让目标管理和岗位评价不仅仅停留在纸上，还要落实到实际的管理工作中。并适时的进行调整。把符合实际发展，符合管理需要，切实可行的方式、手段运用到管理当中。用真正的制度和方法去管理。变人治为法制、机制，避免“能人效应”，人走工作乱的情况。
要建立一套科学管用的人才晋升奖励机制。让人才流动起来。让干事、务实的人才得到任用提拔，引导管理风气的转变。让每个基层管理人员和员工都有晋升的希望，都有晋升的机会。形成干事、创业、务实、清廉的良好管理氛围。
3.4用企业文化促进管理
将企业文化融入到企业管理之中。让管理文化深入人心，让一切管理内容体现文化内涵。了解职工需要什么样的文化活动，引导职工参与到健康文明的文化活动中来。并研究如何根据自身实际和现有条件开展文化活动。政工及群团组织在企业管理文化的发展中发挥了巨大的推动作用。比如我厂党委多年来就一直致力于职工素质文化的提升，不断丰富企业文化内涵，用文化的力量管理职工。每年定期举办由工会牵头的职工技术比武、岗位练兵等活动，并采取现场全纪实、专家点评、专业观摩等丰富多彩的形式，极大的激发职工学技术、爱岗位、做奉献的热情，多年来培养了大批技术人才。同时还在班组开设图书角；为山上野外作业的职工制作流动休息室、开展厂长联络员座谈会、举办阳光关爱捐赠晚会等民心工程。多年来各级组织通过爱心文化、家园文化、行为文化、服务文化、安全文化、节约文化等管理理念使职工奉献企业的意识明显增强。
3.5用典型经验推广管理
做好典型经验的推广和宣传工作。让科学管理成为可学、可用的实际方法，形成科学管理的传导效应。而不是停留在书本上和书报上的理论文章。
总之，合抱之木生于毫末，九层之台起于累土。不论多么科学的管理方法，不论多么科技的现代手段，如果不深入实际，深入基层，不实践于基层，那么都会停留于表面，成为镜中花水中月，没有任何实际意义，不会对工作起到任何作用。各级组织、各个部门只有在管理工作中重视基层，了解基层，抓好基层，才能让企业管理工作真正服务企业的发展，促进企业的发展。
参考文献：
[1]（日）大前研一.思考型管理[M].北京：中信出版社，2006.
[2]程云喜.现代企业管理[M].郑州：河南人民出版社，2005.
[3]陈春花.从理念到行为习惯[M].北京：机械工业出版社，2011.
[4]郑烨.“供应链”视域下的我国企业人才管理模式研究[J].中国市场，2011（10）.
班组管理论文范文第3篇
【摘 要】神华准格尔能源有限责任公司班组建设从班组基础工作抓起，逐步规范班组的日常管理，建立健全班组管理制度，合理划分和设置班组级别，大力加强班组的安全工作，深入推进“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，着力提高班组长和班组全体人员的素质，深入推行班组经济核算，积极营造科学、民主、公开的班组工作生活环境，公司的班组建设工作日新月异，蓬勃发展。
【关键词】神华准格尔能源有限责任公司；班组建设；管理；五型班组；三步汇报法
1、概述
神华准格尔能源有限责任公司（以下简称准能公司）是集煤炭开采、循环经济、发电及铁路运输为一体的大型煤炭综合能源企业，随着准能公司各项生产任务的逐年增加，产业链的逐年延伸，公司班组建设管理工作扎实推进。准能公司现有班组985个，班组职工人数13608人，班组长1136名，其中一级班组（50人以上）38个，二级班组（30-49人）83人，三级班组（10-29人）373个，四级班组（10人以下）492个，广泛分布于公司23个直属单位。
准能公司以安全高效完成各项生产经营任务为目标，确定班组管理工作重点，按照《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，紧紧围绕安全有保障、现场要文明、技术要创新、成本要下降、班组要团结的“五型班组”基本要求，不断丰富班组建设内容，深入开展“五型班组”创建活动，全面推广班组长“三步”汇报法，公司各级班组长管理能力明显提高，员工综合素质明显增强，班组管理水平明显提升，基础作用明显发挥，为准能公司各项目标任务的完成奠定了坚实的基础，提供了坚强的保障。
2、班组建设管理工作
准能公司班组建设管理工作基础扎实，日常工作机制规范，管理制度健全，班组设置合理，班组长选拔公开、公平和公正，班组内业资料精简，实用，班组民主管理氛围浓厚，班组文化各具特色，班组内部人际和谐。准能公司班组建设管理工作归纳如下：
2.1加强组织领导，完善管理制度，夯实班组基础工作
根据《神华集团公司关于加强区队班组建设的指导意见》精神，准能公司建立和健全班组建设长效管理机制，进一步突出党委在班组建设管理工作上的领导地位，明确相关领导和部门职责，即企业管理部牵头具体抓，党委工作部、安监局、工会、人力资源部等部门指导协调，密切配合。具体工作中，各直属单位形成了适合本单位的班组管理组织结构，形成了比较成熟的班组建设管理模式。推行单位抓车间（段队）、车间抓班组、班组抓职工的三级管理方式。
没有完善的规章制度就没有规范的班组管理。准能公司始终坚持通过制度创新来引领班组建设，结合每年的工作重点，定期对班组管理制度进行补充完善，为全年的班组建设管理工作指明方向。各直属单位根据各自工作特点，完善了本单位、车间（段队）、班组三级班组建设管理制度，如《班组考核办法》、《班组现场管理制度》、《班组安全管理制度》、《班前、后会制度》、《交接班制度》、《考勤管理制度》、《班组节能降耗制度》等制度，呈现出公司班组建设立体式的管理体系。
准能公司各级班组分布范围广，数量多，工作内容各不相同。各单位针对实际，从班前会，班组工作汇报，班组工作记录方面入手，逐步完善并不断改进班组管理制度，班组设置划分，班组长选拔和班组信息收集等基础工作，形成了各具特色的班组日常工作机制，班组基础工作更加全面、扎实有深度。如矸电公司利用信息化系统管理班组，将班组制度，班组信息，班组工作标准和班组分配任务等工作内容纳入到信息系统中管理，充分发挥现代信息工具的高效性，准确性。
2.2拓宽培训渠道，注重工作实效，加强班组培训力度
班组是企业发展的基石，是职工实现价值的基本场所，是职工学习业务技能、展示聪明才智的舞台。准能公司把完成各项生产经营任务与促进职工的自身素质提升有效结合，实现职工与企业共同发展。公司经常性地开展班组专项培训，拜师学艺，岗位练兵，技能比武等活动，培养了职工学习创新的能力，解决问题的能力，展示自我的能力和沟通协作的能力。
黑岱沟露天煤矿建立的涉及全矿20多个工种的理论及实际操作试题库成为公司技能竞赛的标准试题库，还有大准铁路的职工教育培训基地，选煤厂建立的典型事故案例分析，设备维修中心建立的英语学习角等。
班组长在班组工作中发挥着至关重要的作用。准能公司始终把班组长摆在人力资源管理的重点层面，拓宽培训渠道，加大培训力度，提升班组长的思想文化素质及综合业务技能、沟通协调能力和班组管理水平。准能公司每年分期分批对班组长进行轮训，进行有针对性的实战培训。为了推动“安全生产月”活动深入开展，公司组织各单位分批次观看《金牌班长》，并以召开座谈会，撰写观后感等形式，教育班组长结合本职工作，认真找差距，不断提升自身素质和工作能力。各单位还购置了《白国周班组管理法》、《卓越管理》等学习书籍。
2.3加強班组考核，严格班组考评，促进班组规范管理
准能公司建立健全了班组建设管理办法，主要包括班组基础工作、班组生产、班组安全、班组培训、班组经济核算、班组长管理、班组民主、班组党建和文化建设八个方面。各直属单位同时制定了具有可操作性的考核标准，实现了车间、段队对班组月考核，矿处级单位每季对班组建设工作综合考核。
2.4树立典型，积极引导，创新班组管理方法
准能公司每年组织进行班组经验交流活动，并表彰优秀班组和班组长。各直属单位也组织开展班组经验交流总结会，为基层班组提供互相学习，互相交流的机会。
班组对标是准能公司班组建设管理工作的有益探索和有效途径。通过与神东煤炭集团、宁煤集团进行对标，从班组安全、技术创新、民主管理等方面比较异同，对比差距，形成对标工作总结，指导班组建设工作。
2.5分步实施，整体推进，深入开展“五型班组”创建活动
准能公司在借鉴“五型企业”建设标准的基础上，从安全生产、现场管理、技术创新、成本节约、和谐发展五个方面对班组建设提出了具体要求。
强化安全管理，建设本质安全型班组。准能公司各直属单位以公司本安体系建设工作为契机，深入开展班组危险源辨识，班前风险评估，作业前风险评估，强化了班组风险超前预控意识和能力，打造本质安全型班组。黑岱沟露天煤矿建设本质安全型班组成效显著，不仅实现了安全生产2000天，还被神华集团评为“2010年度本安企业建设一级单位”，被国家安监总局评为“2010年度国家级安全质量标准化煤矿”。
立足现场管理，建设文明生产型班组。准能公司各直属单位班组现场管理实行了定置管理，各种物品摆放有序，工作环境干净整洁，班组员工统一穿戴工作服，安全、文明氛围浓厚。
调动全员参与，建设技术创新型班组。准能公司让每名班组成员参与到生产工作的管理中，激发员工的科技创新和修旧利废热情，是班组建设的一项重要内容。各直属单位出台了奖励办法和制度，鼓励提合理化建议，开展小改小革，小发明等降本增效活动。
推行班组经济核算，建设成本节约型班组。准能公司各直属单位根据生产实际，将成本、费用指标分解到车间、班组，进行经济核算和成本控制。如设备维修中心大力开展技改技革，维修创新活动，今年上半年完成修旧利废36项，修复配件441件，创造价值181.80万元。
坚持以人为本，建设和谐团结型班组。准能公司各直属单位进一步加强基础设施建设，改善职工生产、生活、工作学习环境，班组民主管理水平和党建文化建设普遍提升，通过多种途径创建和谐团结型班组。一是班组安全文化建设氛围浓厚，活动丰富多彩；二是“创先争优”活动在全公司班组中开花结果；三是班组重大事项实行公开、公正、透明，实行民主化管理；四是将政治理论学习纳入班组培训中；五是改善工作、生活、学习环境，营造和谐氛围。
2.6结合生产实际，注重实效，大力推广班组长“三步”汇报法
班组长“三步”汇报法是准能公司大准铁路公司在班组建设工作的实践中，提炼和总结出来的一种工作方法。该方法贴近班組建设工作的实际，受到班组长们普遍赞扬。为此，准能公司将“三步”汇报法作为班组建设又一项重点工作，在全公司范围内全面推广。
3、准能公司班组建设管理工作中不足之处
准能公司班组建设管理工作虽然已经取得了一定的成绩，但是还存在不足之处，主要表现在，一是各直属单位班组建设水平参差不齐，发展不平衡，存在生产单位好于辅助生产和服务单位，整体管理水平还有待进一步提高；二是班组建设内容比较单一，主要集中于安全生产任务的完成和班组考核，在经济核算、技术创新、班组文化等方面较为弱化；三是部分单位对班组建设工作重视程度依然不够，班组记录内容不够规范，班组硬件设施不完备等，不能开展实质性工作，导致班组建设工作停滞不前。
总之，班组建设是一项基础性、长期性、战略性的工作，不是一蹴而就的。企业的安全生产，经营管理，思想政治工作等最终都要通过班组去实践完成。班组建设工作要常抓不懈，开拓创新，积极探索班组管理新方法，大力改进和加强班组建设。
作者简介
赵文丽，女，1965.2.13出生，高级经济师，现在神华准格尔能源有限责任公司发电厂企管部工作，曾在国家级刊物上发表过多篇论文。
班组管理论文范文第4篇
摘要：分析国华宁电公司班组建设基本情况，继而分别从班组建设体系化、班组管理标准化、班组建设全员化、班组建设品牌化、班组建设国际化五个维度探讨宁电在管理实践中加强“五化”班组建设的有效策略，旨在通过班组建设夯实供电管理基础，从而提高供电管理水平。
关键词：“五化”班组建设 宁电管理 实践
浙江国华浙能发电有限公司（简称国华宁电、宁电公司、宁电）成立于2002年7月，由中国神华能源股份有限公司和浙江省电力开发有限公司按照6：4的比例共同投资组建。电厂位于宁波市象山港畔的宁海县强蛟镇，投产总装机容量4400MW。一期4台600MW亚临界燃煤机组于2006年底全部投产，在中国电力优质工程评比中获得国家优质工程金质奖，其中2号机组被授予中国电力装机容量突破5亿千瓦标志性机组；二期2台1000MW超超临界燃煤机组是神华首个百万机组工程，于2010年10月全部投产，获得中国建设工程质量最高奖项“鲁班奖”。公司自投产以来累计发电突破1200亿千瓦时，利润突破80亿元，目前公司年发电量突破280亿千瓦时，占浙江省年发电量的12%以上，是浙江电网的重要电源点。宁电公司连续多年获浙江省环境保护示范企业，连续多年位列宁波市纳税前五强。经过十年的高速发展，宁电公司已经成长为国内规模最大的电力企业之一，先进的管理理念，一流的经营业绩，无不展示着每个宁电人的智慧；伴海而屹的生产区雄伟壮观，错落有致；优美别致的厂前区鸟语花香，如诗如画。
“五化”班组建设工作，正是国华宁电公司安全生产有保障，管理水平上台阶的一个重要看点。
1 宁电公司班组建设基本情况
国华宁电公司现有班组60个，其中生产班组34个，非生产班组9个，长期承包商班组17个。被命名为五星级班组6个，四级班组22个，三星级班组17个。公司先后有1个班组被评为“全国安康杯优胜班组”、一个班组被评为“国华学习型红旗班组”、2个班组被评为“浙江省电力行业协优秀班组”、1个班组被评为“浙江省安康杯优胜班组”、1个班组被评为“浙江省工人先锋号”、1个班组被评为“浙江省电力行业标杆班组”、2名班长被评为“浙江省电力行业协会优秀班长”、4个班组的QC成果分别荣获中国电力建设企业协会和全国电力行业协会QC一等奖。3个班组荣获全国电力行业优秀质量管理小组，2个班组荣获全国电力行业质量信得过班组。
2 班组建设在宁电管理工作中的实践
六年班组建设的成功实践，国华宁电公司已打造了具有宁电特色的班组建设“一二三四五模式”。即以建设幸福企业为愿景的企业目标（简称“一个目标”）；完善的班组建设工作体系和班组建设管理体系（简称“两个体系”）；扎实的班组基础、班员素质、班长能力（简称“三基”）；过程中实施的“培训、竞赛、考评、奖励”四种方法，实现了班组建设工作体系化、班组建设全员化、班组管理标准化、班组建设品牌化、班组建设水平国际化（简称“五化”）。
2.1 班组建设体系化
班组建设机构健全，三级网络检查常态化。自2007年开始至今，一直对班组检查执行三级网络模式。将公司领导、职能部门经理、生产部门经理作为班组建设的第一责任人；班组长作为第二责任人；班组五大员作为第三责任人。在宁电实践过程中发现，主管部门的日常检查非常重要，为此在原设置主管部门班组建设推行员的基础，宁电又创新地在各主管（生产）部门明确了班组建设三大版块的责任人，做到时时检查，时时跟踪。
集中组织学习，统一对新标准的认识。宁电公司专题组织班组学习国华电力公司《星级班组建设管理标准》（2013版），对照《标准》，各生产主管部门结合实际，对标准所制订的目的、适用范围、组织机构、管理标准、三四五星级必备条件、申报检查、周期、奖惩措施、标准考评等内容进行了深入学习探讨，并本地化标准执行要求。结合新标准要求，开展班组月自查、部门季检查、公司半年指导、检查及不定期抽查工作。
2.2 班组管理标准化
班组日常工作定期化、标准化和规范化。公司将班组建设工作纳入班组日常工作中，每个班组把班组建设内容分日、周、月，实行定期工作，以时时掌握班组建设推行情况；各班组出台班组标化建设管理举措，比如电气二次班出台“日常隐患管理电子台帐”、“UN5000励磁调节器COB板更换”质量安全手册、热控二班组出台“各类设备定期工作操作卡”、各类设备“遗留、疑难缺陷台帐”，热控机控班出台各类“重要设备处理预案”；长三角承包商班组“6S”定置规范化管理等等，引导班组建设工作出成效，真正为生产服务。
建立优秀班组长表彰激励的长效机制。公司各部门在制订部门《星级班组奖励制度》的基础上，结合公司实际，宁电公司又创新地制订了《优秀班组评选办法》、《优秀班组长评选办法》。每年组织一次“国华浙能公司优秀班组和优秀班组长”评选活动。公司下属各单位在对本单位班组长进行考评的基础上，每次按班组基数推荐1～2个班组及班组长参评。在各单位自愿申报的基础上，结合年度考评结果，经评审小组评审后产生优秀班组。获得公司“优秀班组、优秀班组长”称号的班组长，经进一步考评合格后方可推荐国华和地方上级有关单位和部门组织的优秀班组、优秀班组长评选活动。
2.3 班组建设全员化
培养员工动脑潜力，广泛开展技术创新活动。为培养广大班组成员发现问题、解决问题，勇于探索、研究现场专业问题的能力。公司定期组织公司内部QC成果发布会、技术交流会、技能大赛、劳动竞赛、技术比武等活动。2013共有4个QC成果分别参加中电联和水质协成果发布会，目前已知一个QC成果荣获中电联一等奖，三个QC成果荣获三等奖。2013年，宁电公司再次修订了科研奖励标准，提高了基层班组在科技成果、节能降耗、技术比武等方面的奖励标准；通过内部选拔、层层考试，共为国华输送班组技术人才6人次。
强化培训，将宁电班组长作为企业管理者后备军培养。班组长是班组基层组织建设工作的核心和领头人。宁电公司每年定期组织内部班组长培训及外出参加国华或系统内部的培训。公司在选拔、培训班组长时，是把安全责任心强、业务素质高的同志放在首要人选。2007年至今开展班组建设评星以来，截止目前共被评为四星级班组22个，五星班组6个，这28个班组中，其中10名班组长公司内竞升为中层，2名调离后竞升为中层，7名竞升为专工等管理人员。
2.4 班组建设品牌化
建立各单位班组之间和班组长之间定期交流的机制。为确保宁电班组（含非生产类班组、长期承包商班组），在班组建设标准理解、班组建设管理、成本管控在班组落脚、班组建设创新意识、班组长素质五方面的新突破。宁电公司每年至少组织一次班组和班组的现场参观交流，班长和班长之间的经验交流会。
建立管理人员、技术人员深入一线班组感受智慧、汲取营养、解决问题的制度和标准。2013年宁电公司深入开展管理人员、各部门59名中层以上管理人员与公司班组开展结对子活动，每月至少以“走转服”形式深入班组两次，对班组长管理思路、班组各项工作进行沟通、指导；其次，2013年上半年宁电公司先后83名公司领导、部门经理、专业技术人员，以三级安全网络体系形式，每月深入班组，参加安全活动，对班组安全生产工作进行专业指导。
建立承包商班组和宁电班组共建共享的平台。2013年3月开始，公司共有50名专业人员/优秀班组长与48个长（短）期承包商班组结对子，时时传达、告知公司安全生产、各项管理要求，确保长期承商班组（含非生产班组）与宁电班组同步实施，同步达标。共享平台主要包括班组电子化、纸制化台帐规范化的管理；班组班容、班貌等定置化管理；《班组建设管理标准》执行要求和重点；班组长管理思路、班员任务分配；班组QC管理、修旧利废、公司制度管理、专业培训等内容。
2.5 班组建设国际化
拓宽视野，加强系统内外沟通渠道。先后组织四、五星级优秀班组长，赴浙江省知名电力、化工企业，分别调研学习宁波北仓电厂继电保护班如何有效应用“白国周”管理思路；镇海炼化分公司如何有效实施“五进”班组管理思路和考评办法。同时，组织优秀班组长赴国内外华为、香港电力等知名企业参观、学习。
选树标杆，为班组营造良好氛围。结合公司各部门班组建设实践，选树不同类型品牌，常态化开展内部交流活动。比如六十万机组热控机控班以“学习型红旗”班组为品牌；百万机组热控二班以“安全基础案例”为班组品牌；长三角承包商班组以QC，6S管理为班组标杆品牌；百万机集控五值、热控和锅炉专业、长三角B部电气班组作为风险预控管理试点，深化日常风险预控管理。同时，结合班组工作性质、班组长才能，选树“工人先锋号”、“安康杯优胜班组”、“劳动模范”、“安全标兵”等个性化优秀班组、班组长品牌。
3 班组建设工作体会
日前，班组建设工作在宁电公司安全生产、管理水平、人才培养等方面都凸显了较好的作用。
体会一：班组孕育着未来的企业管理者。因为每位员工的第一段职业经历都在班组，班组长的素质影响班组的素质，班组的水平代表企业的水平，班组建设的执行力在班长，该岗位赋予他们应具有的素质和能力要求，即，要更新观念，与时俱进；要全面思考，全局运筹；要把握重点，区分主次；要真抓实干，讲就效率；要爱惜人才，重用人才；要多交流，多沟通。班组长应该以身作则，把自己置于员工之中，自觉虚心地接受群众的监督，共同把班组管理工作做好，严把学习关、严把安全关、严把制度关、严把自律关。
体会二：班组要把握在安全管理上的定位。班组是确保安全生产的基础，是安全生产第一道防线，是贯彻落实安全法律法规、强化现场安全管理、狠抓“三违”、排查隐患、事故应急救援的主体和直接实施者，抓好安全生产是班组的第一责任。各基层班组要以“人员无失误、系统无缺陷、设备无故障、管理无漏洞”为目标，切实做到不安全不生产，以安全促生产。要进一步建立和完善班前会提示安全、现场排查整改隐患、班中检查安全、班后小结安全工作，做到安全管理无缝衔接、闭环相扣。通过不断提高班组安全生产能力，使班组员工真正做到不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害，实现班组安全生产。
体会三：班组要把握在工作上的定位。完成工作任务、确保安全和质量、创造最优成绩是班组建设的基本工作定位。而班组的工作指导思想是班组建设工作是日常安全生产重点要组成部分，班组建设不是为了评星而评星，是与生产安全相辅相存，密不可分的。同时，班组要调动班组每个成员的工作积极性，做到事事有人管，管事凭制度，管人凭考核，奖惩看业绩，促进班组基本作业达标，基本制度落实，基础管理到位。要积极引入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段，切实做到班组团队成功、班员品质不断提升。
班组是企业的细胞，夯实班组基础，就是筑牢了企业发展的地基。矗立于东海之滨的国华宁电，沐海风雨露，听涛声拍岸，铸就了铮铮铁骨。班组建设就像企业发展的助推器、动力源，推动着企业向“国际一流企业”的宏伟目标大跨步前进！
参考文献：
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[2]李洁.浅析和合型班组建设的方法和途径[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（11）.
[3]杨志民.强化班组功能 激发企业活力[J].价值工程，2014（23）.
班组管理论文范文第5篇
【摘要】检修班组作为检修公司最小的管理机构，班组技术工作开展的好坏体现的是一个检修作业区乃至检修项目部的技术管理的水平，如何提升班组技术管理是检修项目部、作业区技术工作的重心。本文总结了专业化检修公司的一些班组管理经验，就班组技术管理的内容及如何开展班组技术管理进行论述，为冶金企业检修公司提升班组技术管理提供参考。
【关键词】思路；体系；培训；激励；氛围
引言
在现代冶金企业越来越接受将设备维修外包的大形势下，社会化、专业化的检修公司也越来越多，独立于冶金公司的检修企业也面临如何独立运作、发展的难题，不同于以往只是冶金企业的一个部门，检修企业的班组管理、技术管理有其特殊性。以下就检修企业的班组技术管理进行介绍，给类似企业的班组管理提供参考。
1、检修班组技术管理的内容
检修班组的技术管理内容包括了班组负责区域工艺流程、设备特性、检修要点及危险源点等资料的收集，现场检修技术质量监控和相关技术质量数据的记录收集，检修项目维修作业标准、技术标准、技术方案和总结的编写、改进及应用，班组人员技能培训和考核，班组人员的作业标准、岗位规程的制定等等。
2、如何开展班组技术管理工作
2.1检修项目部要有明确的可行的技术管理规划、体系、制度
（1）检修项目部技术管理的规划和策划是班组技术工作实施的前提。班组技术管理的规划和策划就是班组的上级管理单位（检修项目部）给班组竖立的一个技术管理目标。没有目标做什么都是盲目的，完全凭班组的自主性去开展技术工作更是不可行。在现有阶段检修企业班组长平均水平较低的情况下，只有检修项目部首先进行班组规划，实行硬性的技术指标，让班组知道、了解有什么要做，在做的过程中逐步认识和学习，把进行班组技术管理形成一种习惯，并逐步能够进行自主规划，制定班组的技术管理办法。达到这个程度以后，检修项目部只需进行指导和监控，最终达到班组进行自我管理的目的。
检修项目部在给班组做规划和策划时要注意考虑到班组的技术实力，不能过高或过低。过高会造成班组因能力有限而无法实现，打击班组及员工的自信心，过低又会因为目标很容易完成后造成班组继续提高的动力。因此目标的合理性也是项目部制定规划时特别要考虑的。
（2）检修项目部技术管理要有明确的体系和制度是班组技术管理的基础。体系就是要落实到责任人，从检修项目部到检修班组，技术管理责任都要明确到人。事实证明，一个没有完善的体系制度进行监控检查的管理是没有效率的。人都有惰性，没有一个完善明确的体系落实及责任分工就无法开展好工作，比如：一个检修班组长安排布置检修任务时分工不明确、责任人不落实，各个组员做事就会象无头苍蝇，都凭自己理解和自觉性做事，工作没有责任心，工作任务最后完成的效率和质量都不高。这就说明了不管技术管理还是检修管理时责任明细分工明确的重要性，有责任人、负责人，有分工了才会有人管、有人理，真正让技术管理付诸于行动。
因此，检修项目部应该首先要建立一个从上至下、并细化到班组的技术骨干的技术质量管理体系，明确作业区、班组的技术负责人、责任人，制定其相应的岗位职责。
2.2注重班组长技术管理能力的提升是技术管理的核心
班组长是班组管理的第一责任人，班组长管理能力、技术能力水平决定了一个班组技术管理的优劣，一只队伍没有一个好的领头人就无法把这只队伍戴好，因此，班组长各项能力的是否能达到班组技术管理的要求是班组能否开展好技术管理的核心。
（1）班组长要进行技术管理，首先得要有清晰的技术管理思路。
管理是门科学，不论管理的大小，思路是引领管理的方向，最基层管理者班组长也需要有管理的思路。也就是需要清楚自身有什么样的职责、目标，班组技术管理状况怎么样，如何及采用什么方式开展技术管理等等。
检修项目部要注意对班组长管理思路的引导和培养，多开展相关方面的培训及交流，让班组长形成自主技术管理的理念，尽量避免压迫式的植入。思想决定行动。有了班组技术管理和发展意识，那么必然会有其行动的方针。人的自觉和不自觉地去做是两种完全不同的效果。
（2）班组长有思路进行管理后，项目部还要对班组长的管理方法、资料规范编制能力进行提升。
班组长由于自身能力、经历的限制，其管理高度、方法可能不一定科学有效，还需要进行引导、纠正，如考核制度是否合理，与人交流语言是否恰当，工作安排方法是否合适等等；班组长是班组具体技术资料的编制者，但资料的规范编制可能还不定很了解，需要进行针对性培训，不能让班组长做返工或不合格资料而影响其积极性。
2.3班组培训要抓好抓实，班组培训是技术管理的一个工作重点
班组是一个集体，班组优质高效完成检修项目的能力决定于班组整体的技术技能水平，而不是靠班长或某几个骨干，因此班组的培训工作也尤为重要。班组长要根据现场特点、员工实际情况制定合理的培训内容和计划。培训形式不只限于理论集中培训，还可以是讨论、交流、座谈、现场演示等多种形式，逐步建立起良好的学习氛围。
2.4班组激励机制的建立也是做好班组技术管理的一个有效措施
班组的激励机制简单说就是要树典型，这个典型要有正面的也要有反面的。不论做什么事情，经济杠杆作用始终是最明显的，有奖有罚，才能调动员工的积极性及竞争意识，提高工作完成质量和效率。班组技术管理工作要有相应的考核奖励措施，对技术资料编制、现场工作完成质量、学习态度和积极性进行评价和竖典型。只有通过参照和对比，才能让员工清楚自己的努力方向。
2.5真正做好现场的技术质量监控工作是技术管理的另一个工作重点
班组检修活动是班组工作的主要内容，班组检修质量直接影响到作业区的履约工作，抓好技术质量监控工作也对我方检修技能的提升是一个促进作用。班组检修要做好检修技术交底，现场数据记录、验收确认记录、试车记录等，让现场检修技术质量受控。
2.6创造和谐、团结、向上，有竞争力和活力的班组是检修技术管理的目标
班组技术质量管理只是班组管理的一部分，班组管理的最终目标就是创建一个和谐、团结、向上、有竞争力和活力的班组，项目部技术质量管理也是为这个目标服务的，为了营造班组的和谐氛围，应就以下三方面来开展工作。（1）班组长和班员应多交流沟通。（2）班组长要合理安排好工作任务。（3）班组要能具有和谐氛围，开展好民主管理也很重要。班组有了良好的和谐氛围，才会促动每个职工在努力踏实地做好本岗位工作的同时，积极开拓创新，为企业的未来谋发展。
3、结束语
综上所述，班组开展的各类管理活动，都要与企业的方针、目标及重点工作相联系。班组开展的各项技术管理活动要形式多样、灵活，要给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组技术管理的最主要目的就是营造一个生动活泼，具有民主性的氛围，班组技术管理要注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥，提高班组技术管理的水平。
参考文献
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