零售业调研报告范文第1篇
1.中国的零售数据经过反复的统计加工而越变越大，几家典型的连锁上市公司的财务数据约为统计数据的30%，另外的70%基本上是内部批发、加盟销售以及各种类型的重复计算或非同类业态合并计算的结果，这样的统计数据并不精确与真实。
2.中国零售业通常在小规模时都能够集中精力做营销，一旦事业稍具规模，大多会把“抢地盘、占山头”看做第一要务，策略是先跃进再后补。实际上，越是跃进就越没有时间后补，所以，到最后必然无法自控，只能顺着自己发动的机器惯性继续狂热下去，直到能量自耗殆尽。
3.受传统思想影响，中国企业都喜欢置地买房这类保值投资，但这很容易使企业失去商业机会。在经营顺利的时候，一切无碍，一旦经营失利，企业马上面临生死关头。如果零售商因经营不善或遇到突发事件而导致信用危机，无论多大多高多强的“零售大厦”都将在瞬时倒塌，供应商将是零售商的终结者，这就是零售业面临的危机，实际上也是供应链危机。有些零售业的资金来源主要靠发放消费券，预收消费款，零售业因此而成了“亚金融产业”，因此零售业自身也存在“金融危机”。
4.中国很多企业在创业时齐心协力，成功后反而四分五裂。很多中国零售业没有败给竞争对手，而是败给了自己。分裂使企业资源分散、力量变小、能量抵消、事业萎缩，这是中国零售业想回避也避不了的一道“生死坎”。
从投资因素来分析，内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。
从心理因素来分析，金融危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理
预期对消费行为的影响很大，心理预期最后影响到实体经济。另外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的经济形态——宅经济。
很多人认为内资零售业受困的原因是因为外资零售业的侵入，其实，内资企业相比外资企业目前仍具有三大优势：一是地盘优势，近水楼台先得月;二是应变性，国家对外资企业的管制相对较多，内资企业的应变能力与应变条件都应该更好;三是获取资源的途径更广泛。我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模;二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。
二、我国零售业目前存在三大缺陷。
1.店铺老化。尤其是赢利占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态(大卖场与便利店)虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标准超市”稍好。
2.职员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90%，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。那为什么同样的人到外资零售业就会充满服务热情与激情，在内资零售业却总是无精打采。考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。要改变这一现象，关键是要改变内资零售业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系，更重要的是要把对顾客的尊重纳入到考评体系。
3.干部老化。许多成功的零售业都是最近15年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资零售业流入内资零售业的专业干部，若干年以后想离开内资企业回到外资企业，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这就是干部的老化与退化，这些现象将直接威胁到企业的生存。
(1)规模化经营
目前，中国零售业的规模与发达国家零售业存在一定差距，而零售行业实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实施规模化经营。
(2)新型零售业态将进一步发展
大型综合超市、以食品为主的超市、专业店等新型零售业态将进一步发展，折扣店、无店铺销售等将悄然兴起。
(3)外资份额继续扩大
2004年消费品零售市场总量稳定增长，全年的零售总额达到53950亿元，比上年增长13.3%，扣除物价上涨因素，实际增长10.2%。城乡间和区域间的结构差距继续扩大。2004年城市消费品零售额35573亿元，增长14.7%;县及县以下消费品零售额18377亿元，增长10.7%。
在解决这些问题后零售业将迅速发展，将在我国国民经济中占据中比重，为我国现代化建设贡献力量。
三、中国内资零售业的SWOT分析
优势(Strength)
从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。表1中，2003年排名前30位连锁企业中，外资连锁企业共4家，合计销售额为296.1亿元，占内资连锁企业销售总额的13.4%，店铺数为119家，占内地连锁企业门店总数的1.4%。因此，从绝对值看，目前内资连锁企业在数量上和市场份额上仍占主导地位。
中国内资零售业已初具规模，且成长迅速。2003年位居中国第一的上海百联集团销售额是485.2亿元，远远大于2003年中外连锁企业前30位的外资连锁企业(共4家)销售额合计296.1亿元。
表1中，内资连锁企业的销售额增幅和门店数增幅达到32.8%和39.5%，分别超过外资连锁企业19.4%和24.0%，说明国内有实力的连锁企业正在积极扩张“备战”，以和洋巨头抗衡。
内资零售业具有良好的商业网点。良好的商业网点是零售业取得成功的关键因素，一般具有排他性和有限性的特点。尽管外资零售业在我国一些大中城市已占据了一些重要网点，但是其门店总数仅占内地连锁企业门店总数的1.4%，绝大多数的商业网点仍然在内资零售业手中。 劣势(Weakness)
资金匮乏导致规模劣势。如表1“平均单店销售额”所示，外资连锁企业单店销售额将近是内资连锁企业的10倍，这说明外资连锁企业在资金上比内资连锁企业占绝对优势。从表2也可以看出，2002年，内资零售业平均每个企业资产仅为港澳台资企业和外资企业的27.8%、20.9%，
同样说明了内资零售业的规模劣势。
偏低的利润率约束企业扩张能力，加重财务风险。内资企业5.1%的利润率也偏低，不足以支撑其做大规模的投资需要，或者说，如果内资企业要获得规模经营，就必须增加融资渠道，这也就意味着内资企业总负债/总资产比例将会上升。港澳台资企业虽然利润率最高(6.2%)，但它的高利润率却是与高负债率(78.2%)相关联的，这一点值得警惕。外资企业利润率最低(2.4%)。但是，值得注意的是，这恰恰反映了跨国商业巨头凭借其强大的资金后盾进行着战略性经营，采取预亏损战略和扩张型经营战略的结果。
经营模式、技术水平、管理水平仍然滞后。在零售业态方面，近5年来，“连锁超市”这种新兴业态模式在我国年均增长率超过40%，但是目前占主导地位的还是百货商店等传统的业态模式。这说明了国内零售业的信息化水平虽有较大发展，但是从整体上说，我国连锁企业很缺乏对供应商、终端客户的前后向整合能力，缺乏高效精简的物流配送系统。 机会(Opportunity)
绝大多数进入中国的跨国零售业目前还处于亏损状态。2003年6月，美林公司发布的调查报告显示，除了家乐福有赢利外，几乎所有的在华外国零售业都处于亏损状态。趁着跨国零售巨头在中国的根基未稳，内资零售业应该抓紧时间，全面提升自身素质。
外资零售业的“超国民待遇”即将结束。为了给内资零售业创造一个与外资零售业同等待遇的政策环境，国家有关部门正积极筹划相关法律法规。2004年2月，商务部向国务院上报了《外商投资商业企业管理办法》。 宪法的修改将鼓励更多民营资本进入零售业。不久前第四次宪法修改，明确提出保护私有财产，这为我国民营企业的发展扫清了法律障碍和体制障碍，势必鼓励更多的民营资本进入零售业。
威胁(Threat)
外资零售业将不再受股权、数量、地域限制。2004年12月11日起，外资零售业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，可以进入农村市场。
外资可能大规模兼并、收购内资零售业。外资零售业下一阶段最有效的扩张办法将是大规模兼并、收购内资零售业，这可以帮助他们获得既得的商业网点、节省了解当地消费习惯和进入市场的时间、节约资金、利用当地政府资源等。
正如SWOT分析的结果一样，当前我国内资零售业在总体经营规模、扩
张速度、商业网点方面占有绝对优势，又适逢国家在零售业领域致力于公平公正立法的努力和宪法做出的保护私产的规定，因此，发展前景是乐观的。另一方面，外资零售业拥有内资零售业无法比拟的资金、规模、管理、技术优势，其核心竞争力是卓越的供应链管理水平。现今，我国内资零售业已经开始创新，也在积极采用新技术，更新经营理念，提升管理水平。
零售业调研报告范文第2篇
2009年08月31日
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212 中国服装企业发展到今天，产品和品牌还都处于摸索阶段。当服装企业欲腾飞之时，重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。相信5~10年后，中国将会有2~3个百货公司，在时尚消费品行业的终端零售渠道中，形成像国美、苏宁这样的终端零售模式，成为开拓服装零售的新渠道。
日本很多品牌，包括著名休闲品牌UNIQLO，都是应商场需求创建的，也就是根据渠道的需要去创建品牌。现阶段，百货公司仍是服装企业打开市场的重要渠道，但同时企业还要另辟渠道，不能把营销模式锁定为单一模式。开设专卖店、直营店的成本尽管很高，但与和商场合作相比，至少应变能力有所增强。
美邦、森马、安踏一批服装品牌形成了自己的特色，学会走自己的经营方式，有自己的战略，渠道布局有了自己的发展模式。但是中国零售企业未来发展仍然会遇到困境，而经营管理的困境不是开店的困境，却是质量的困境。开店数量很多，但是单店盈利能力下降，整个市场价格下降，竞争加剧，随着劳动力成本的上涨，地产价格成本增加，从而加大了竞争成本和竞争压力。店面在应对成本上升、零售价格下降的局面上，已经由寻找新的市场空间、追求终端店铺数量转变成追求质量，而转型过程中遇到最大的问题是管理。
中国消费者未来对于时尚消费品的需求会越来越大，但是品牌在未来十年中是否仍然会成功是关键。其品牌的战略选择上、经营管理水平上、专业人才的训练上，能不能赶得上消费者的需求变化和成长速度，若能赶上就能成就品牌和企业的第二次腾飞，如果赶不上那就会被消费者抛弃。所以目前很多企业都面临着第二次创业、第二次选择方向。
重新选择自己成功的赢利模式是很多企业家需要面对的问题。如何选择新的战略模式、新的经营思维?笔者对中国渠道未来渠道的转变有一些个人的建议： 量向质的转变
不要过多地注重企业的店铺数量，而是要关注店铺的单店运营能力。因为未来的竞争是终端的竞争，而终端竞争在于信息化管理水平、人才素质训练、对顾客需求的反应速度上，这几个方向在未来是十分重要的。如何从数量增长转变到质量增长，可以说终端竞争是未来的趋势。
此外，终端改革不是靠更换店面装修或通过电视广告的轰炸，一定要靠管理上的软性投入，最重要的是店铺的布局。从前许多企业的专卖店和销售网点在市场上的布局是随地撒种，撒到哪里去哪里耕种，而现在一定要改变，不同的土壤种不同的种子。专卖店在终端的布局要从战略性角度考虑。例如，哪些布局是专门用来做形象，哪些是用来提高销量，哪些布局是来提高市场占有的。
靠广告争夺终端的时代已经过去，现在要靠店铺，包括战略性的布局、好的位置、店铺面积的大小、赢利的能力、能赚钱的店的数量以及客户在终端能看到的店有多少。这表明，企业要在管理、品牌文化、经销商培训、终端文化传播、概念店、形象店上花很大的精力，这是一项长期且投入巨大的工作，任何短期的行为都没有作用。
向循环零售渠道转型
整合自己的终端。企业需要把零散的终端通过信息化手段整合起来，通过整合后台的生产制造资源，把所有终端放在一个平台去运作，让渠道不仅成为一个流出的环节，而且需要成为流进的可循环的环节。
中国的分销商都是单向的，货品从企业的订货会后流向终端。而终端负责进行货品的消化和咨询处理，独立应对市场、独立作战，这种经销商将会被逐渐淘汰。未来终端经销商应该是循环的，而不是单向的。所谓循环，是把所有的客户看做身体血液循环的一部分，只有保证正常血液循环，才能保证营养的供给。如果终端速度很快，而后段物流配送以及供应链无法满足需要，这种企业也终将被淘汰。因此，能将渠道从单向变成环式的企业才有希望。
将终端渠道作为核心价值
一定要把终端渠道作为价值链的重要环节，不能仅仅将货品通过订货会销售给他们，作为利益的完成，一定要把核心价值执行下去。其中核心价值不是期货订货竞争、不是售前，更多地是售中的竞争、是速度的竞争。更快的速度、更低的库存，才能让企业在市场中获得利润。想解决这个问题的话，需要将所有经销商、渠道在战略上纳入到公司的价值环节上来，在物流、信息流、消费者信息反馈、配送、陈列、服务和终端支持放在一个平台上，作为整个流通环节重点，这样才能实现双赢，实现品牌最大化。如果做不到，在未来5~10年中，将逐渐被新市场、新的消费者淘汰出市场，这点已经从欧美品牌身上得到印证。
零售业调研报告范文第3篇
一、目的：述职是促进自己工作总结的手段，是团队学习.通过述职，能深入分析
总结、系统自己的工作，寻找帮助，开阔思路、发现不足，找到方向，提高绩效，同时能得到相应的绩效评价(此项不是重点)，并监督自己的下一步计划。
二、述职的原则：
1、应把着眼点放在您能在述职中得到什么上，而不能把追求的评价作为唯一的目的。
2、述职重在团队与您的交流，并为您提供有效建议，而不是认为仅是听您汇报工作，报流水帐(这样意义不大)。
3、述职者应坦然的暴露自己的不是，在上级及团队的帮助下提升自己，实实在在的进步，而不能认为是上级在考察工作，生怕暴露问题，光捡好的说，不好的或者困惑的地方提都不提，这样受伤害的反而是自己(原因有两个，①因为企业是一个永远有问题的单位，所以企业的管理者永远面对各种各样的问题，而一个人是不可能将所有问题都完善解决的，所以，太完善就意味着，要么您工作重点不突出，发现不了问题，要么您就是有意掩盖问题;②如果您的上级真正了解您，您的问题是盖不了的，固执的掩盖只会恶化对自己的评价，因为上级是不会放心将工作交给一个会巧妙掩盖问题的人的。)
三、述职的方法：
1、全方位述职。建议一年中在
2、3月份;
7、8月份;
11、12月份进行三次全面述职;
2、3月份重点是春节总结(业务精细化)，全年工作总结回顾，及近期工作重点(库存调整，商品结构调整，人员编制调整，及对员工在该时间段的培训重 点)。
7、8月份是全面疏理工作(尤其是品牌结构的优化)。
11、12月份重点是秋冬操作，品牌优化(含不合理库存的大力调整—为旺季甩净包裹，轻装上阵)，及初步形成年节备货思路。)
2、针对某一柜组或某项工作的述职：此项工作随工作中发现的问题随时进行。
四、述职内容：
<一>分析柜组的商品定位、商品结构、库存结构(品类、品牌的具体分析)：
1、商品结构分析：
A、主打品类销售额及占柜组比重
B、主打品类销售好的原因分析(用123的形式描述：从行业状况，品牌状况，新品推出频率、速度，售后质量、速度)。
C、辅助品类的现状及发展前景分析。
2、分析柜组业务下一步发展思路：
A、高档商品经营(高档品牌的开发思路;现经营品牌中的高档商品的开发思路)。
B、商品开发(开发思路和新品引进后的推广方法)。
C、品牌系列化经营。
D、各柜组库存结构中存在的问题，是如何解决的(分析滞销商品解决的情况—
突出方式方法，怎样在不影响销售的前提下，尽量减少滞销;高档商品的滞销解附决方法)。
附1：是怎样培训主任分析销售一览表，库存结构表和分析数量帐的(突出方法，
列举案例)。
附2：商品部是怎样保证畅销商品不缺货的(进货计划的培训管理;下限的制定;
柜组分片管理责任到人;经理检查的方式、方法)。
附3：商品部经理是怎样保证商品质量的(证件的管理;引进商品质量控制标准;
售前检查;员工顾客信息反馈表的利用;出残率的统计;退换货、业务部的沟通).
注：本项目做现场述职
<二>市场分析：
1、供方市场、外地市场：京津、济南、青岛、滨州等各区域销售较好的品牌，(目
标店)批发市场的定位情况，供应商简介、合作情况评价。
2、当地其它市场(目标店)的定位情况、销售较好的品牌及其他可借鉴的地方，
我方的定位情况。
3、分店：同项目商品经营情况(优、缺点比较)
附1：怎样培训主任市场考察和走访供应商的(讲标准结合具体案例);
<三>行业状况：
1、经营品类中的知名品牌及品牌排名情况。
2、品类中知明品牌和定位及商品上风格特色，今后的发展趋势。
3、我方现经营品牌的定位、风格及选取原因。
4、所经营品类的发展前景。
<四>人员结构
1、柜组主任优缺点分析及相应培训方法(结合主任排序标准和合作中的感悟)。
2、各柜组人员搭配是否合理(年龄、性格、新老、能力、有无优导)，下一步的培
训和调整思路。
3、有潜质员工和问题员工的分析。
4、如何保证柜组良好的士气和秩序(对此人力资源部亦做了解)。
A、士气：①工作目标分享责任到人;②大力表扬工作优秀的主任和员工;
③关心员工：a.沟通——解疑释惑，真诚帮助(程序是什么?真诚并善
于倾听吗?能坦诚指出下属不足，并帮助其制定改进计划?);b.尊
重员工;c.公平、公正;d.及时欣赏、赞美;
B、秩序：①全员管理怎样分类的，标准清晰吗，执行效果怎么样，下一步计划?
②培训检查工作是怎样做的(主动性、商品知识、导购技能、例行性工作等)?
附一：
1、商品部经理是如何培训检查商品知识的(由人力资源部检查)。
2、廉洁管理(由督查办检查)。
3、
附二：述职方式：
1、全面述职，述职后要进行检查：
①实际工作中的执行情况和述职是否相符。
②发现的问题是否能及时解决。
2、针对某柜组做述职(或针对有问题的柜组)
零售业调研报告范文第4篇
百货商场定价策略的核心是“就高不就低”，通常以优质高价取胜。
1.成本导向定价
最常见的是成本加定价方法，即按商品单位成本加上一定比例的毛利，定出零售价。商品不同，加成比例也不同。美国一般百货商场地零售价的加成比例为：烟草类约20%，照相机约28%，服装约41%，女帽约50%。这种计算方法很简便，但忽视了竞争与需求的反弹影响。
2.需求导向定价
它是依据购买者对产品价值的理解和需求强度来定价。百货商场由于附加服务和环境气氛为产品增加了价值，其商品价格可以高于小商店。另外，百货商场可以对一些世界知名品牌实行高价策略。
3.竞争导向定价
它依据竞争者的价格来定价——可相同，可高，也可低。价格调整主要看竞争者是否变动，随市场定价。这处方法可在竞争中减少风险，并协调同行业间的关系。
(二)新产品定价策略
百货商场对新产品定价，有高、中、低价位三种选择。
1.撇脂定价——取高价
它原意是指取牛奶上的那层奶油，含有捞取精华的意思。百货商场可对新上市的新产品实行高价，大规模上市后放弃经营或实行低价。这种策略要求新产品品质和价位相符，顾客愿意接受，竞争者短期内不易打入该产品市场。
2.渗透定价——取低价
它与撇脂定价策略相反。在新产品上市初期把价定得低些，待产品渗入市场，销路打开后，再提高价格。
3.合理定价——取中价
它是介于两者之间的定价策略，即价格达中，不高不低，给顾客良好印象，有利于招徕消费者。
(三)价格调整策略
百货商场的商品价格不能一成不变，应经常进行调整。
1.折扣定价
商品定好基本价后，可采取折扣方法进行调整。
(1)现金折扣。在顾客进行分期付款购买时，商店对提前一次付清的顾客给予一定的现金折扣。在促销活动期间，可实行现金折扣优惠。
(2)数量折扣。百货商场可根据顾客购买商品的数量给予不同的折扣。如买1送1、买10送3等。
(3)季节折扣。百货商场对顾客购买过季商品者，可分别实行现金折扣和数量折扣。
2.差别定价
百货商场可以根据不同顾客、不同时间和场所，实行差别定价。这中差别并不反映成本变化。
(1)顾客细分定价。将同一种产品或服务，以不同价格销售给不同的消费群。(2)产品形式定价。不同的花色、式样，定不同的价格。
(3)形象定价。对不同包装的商品，定不同的价格。
(4)地点定价。不同销售地点定价不同，豪华型百货商场的商品要贵于普通型百货商场。
(5)时间定价。不同时间定价不同。如国外的自动降价百货商场。
3.心理定价
根据顾客的购买心理定价，是百货商场的重要调价策略。
(1)尾数定价法或称奇数定价法。即不以整数定价，而以零间结尾定价。这会使顾客产生便宜的感觉。
(2)整数定价法。即按整数而非尾数定价。整数定价会抬高商品的价值，百货商品对名牌产品可采用此法。
(3)声望定价法。即按照百货商场的经营状况对某些商品定高价，以满足顾客的名气需求心理。
零售业调研报告范文第5篇
相信很多人对新零售这个词语并不会感到陌生，这是马云2016年10月份在云栖大会上第一次提出新零售这样一个概念，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说。这是马云提出了一个新零售这样的一个概念。
马云提出，新零售是线上、线下的结合，怎么什么结合呢?
传统零售由厂家生产，经过渠道商，批发商，零售店，最后到消费者手中，流通冗长，比如一块玉，出厂价100元，到消费者手中可能达到1000元，消费者消费成本增加，大部分利润都被中间的渠道商赚走了!所以说，传统零售其实是以渠道商为主的零售模式!
新零售要改变的就是要以消费者为主体，让“消费者”变为“消费商”，共享经济，提升消费体验，如何做到这一点?接下来详细讲解新金融+新零售模式!
新零售主要由以上六大部分组成，物流贯穿其中。
必莱物权交易平台具体体现为电子交易系统，是金融办备案的一家通过“2017专项清理整治回头看”的大型商品交易市场，拥有雄厚的实力和良好的行业声誉。消费者和投资者可以在这物权转让平台上申购商品，申购成功后可以提取实物，也可以以某个价格挂牌转让。类似于股票交易平台!资产配售类似于股票的新股发售。是整个体系中的金融环节!
线下实体店，主要用来展示商品和商品消费，为线下环节。
商城A为线上商城，由生产厂家供货，作为整个新零售体系的第一个重要环节，其职能主要担负消费者注册开户的入口、充值定级、推广返利计算、商品展示、商品消费、物流功能。
积分商城B为线上商城，作为整个新零售体系的核心环节，其职能主要担负消费者和投资者对于商品价格过高过后的泡沫风险释放的功能，同时该商城也是一个百货商城，上面会有商品展示、商品消费、物流功能。
积分商城B的百货皆由新三板上市公司提供，确保商品质量的同时，上市公司也能成为新零售体系的深度战略合作人，可以作为线上商品的清理退市的一道强大风险保障。
介绍完平台的组成部分，接下来，我以一个消费者的角度来举例详解整个消费过程：
还是以一块出厂价在100元的玉为例，市场价【线下实体店价格】在1000元。李先生在商城A以市场价1000元购入一块玉，商城A赚取900元利润，李先生将得到3倍的原始配售资格。即得到在物权转让平台一共可购入3000元的资格，以出厂价100元每块的价格购买。
物权转让平台以出厂价100元/块限量发行，将以市场价1000元/块交割退市。中间有10倍的利润空间，整体价格走势是上涨的，也就是说开始价格是100元，退市时必定是1000元。
李先生拿到配售资格后，在物权转让平台充值3000元，李先生3000元的资格可以买到3000/100=30块玉，在500元的价格时候卖掉了。一共卖了30*500=15000块钱，其中净盈利15000-3000=12000元，3000元本金部分可以全部提现到银行卡，净盈利部分的70%即12000*70%=8400元可以提现到银行卡，剩余30%即12000*30%=3600元转换为积分，积分可用在积分商城B购买日用百货等各种产品。
李先生可提现资金3000+8400=11400元，去掉投入资金1000+3000=4000元，净赚资金11400-4000=7400元，额外还有1000块钱的玉和3600元的消费积分，整个过程中，小明既是消费者，又是投资者，李先生是获利方。
消费流程为：
(1)消费者先在商城A充值购物消费。获得配售资格。
(2)消费者在物权转让平台开户入金，拿到原始配售包(相当于新股中签)。可以等量提取实物，也可以以某个价格挂牌转让，净盈利部分的30%转换为积分，其余可全部提现!
(3)消费者盈利部分的积分可在积分商城B消费，商城B类似于京东，天猫商城，可以提供日常生活中的各种商品。
那么我们来分析下整个过程中，整个流程中其它各方的利益如何!
商城A由生产厂家供货，以市场价卖出产品，很明显是受益方。
积分商城B的产品由上市公司提供，积分部分用于在商城消费，增加了上市公司的销售业绩，所以积分商城B和上市公司也是受益方!
因为在物权平台的投资所得，有百分之70直接可以提现到自己的银行卡，百分之30变成消费积分，可以在积分商城消费(积分商城里面的商品种类繁多，是类似于京东商城和天猫一样的网购平台，日用百货都可以购买)
现在我们来分析一下必莱商城是如何取代传统零售和纯电商模式，引领新零售模式的。
由于这种共享经济模式，会传递到更多更多的消费者，从而我们由传统的消费者到消费商的转变，这样如此循环，不断共享，商城的商品销量会越来越大，交易过程中参与交易的人会越来越多， 从而必莱商城知名度和销量，以及服务和品牌效应随着时间推移就会得到认可，从而打造全国乃至全球的真正属于我们名族企业这样的一个全球奢侈品牌。我们买到手中的商品也会随着升值，具有收藏和传承价值。
同时由于必莱商城新零售的共享经济模式，把原来的在传统的商业模式，厂家—渠道商—批发商—商超—消费者，我们叫B2C模式，这样的一个传统模式完全颠覆，变成C2B模式，消费者—直接对接厂家企业，省去了中间的所有中介环节，通过大数据首先是知道消费需求，再由企业生产发货，传统消费也好还是纯电商也好，商品到消费者手中价格或许就已经是出厂价的10倍左右了。那么在必莱商城我们把中间的利润环节运用了C2B+F这样的一个模式，在物权转让平台把差价利润共享给消费者。
也符合李克强总理提出的资产证券化的构想，促进电子商务，工业互联网，和互联网金融健康发展。引导互联网企业拓展国际市场。
简单一点理解，就是千千万万的消费者取代了传统渠道商的位置，同时让自己本身购物变的更实惠。对于企业来讲，省去了中间大量的库存环节，实现了物流的本质真正的去消灭库存，让库存管理的更好，让企业的库存降到0，和马云所提出物流本质的理念完全一致。
最后，我们来讲一下新零售是如何在纯电商的基础上进行消费升级的或者更替的，那就是我们的积分商城了，刚才讲了，企业把传统渠道商的利润差价，通过物权转让平台分享给消费者，消费者盈利利润的百分之30，转换成积分1积分等于1元，可以在我们的积分商城买到自己日常生活中的必须品，达到用户消费满足，从而构成一种消费习惯，那么消费者就不会在别的电商平台购买任何商品，或者少购买商品，从而导致传统电商平台的销售额下降，积分商城的用户会越来越多，从而会有新型的新零售电商平台崛起。进行消费升级和更替。 这就是未来没有电子商务这一说，只有新零售这一说。
所以用马云的话来说，我们只要去把握它，学习它，谁都不可能被淘汰，谁去抵触未来，谁不把握未来，谁不改变自己的今天，一定会被历史所淘汰。
必莱电商新零售平台是宁波必莱电子商务有限公司旗下创新型电商平台， 公司凭借雄厚的综合实力、深厚的行业背景，依靠严格规范、高效执行、稳健发展的管理体系，凭借完整的、专业的运营推广团队与多类商品厂商合作的经验，将物权转让平台与商城有效结合，打造集生产企业、物流、线下实体、电商以及商品物权交易一体化综合平台。
必莱电商提供投资、物权交易、消费、信息、质检、仓储、配送、结算、分享等第三方服务，帮助交互双方借助第三方力量打破原有限制条件;致力质量认证化、买卖公平化、交易体系安全化，消费者满意化的新商品流通体系，助力实体经济实现商品双线交易与流通。
在电子商务体系新模式的不断提升，新零售发展趋势不断加强的时代背景下，必莱电商顺应时代潮流，利用平台自身优势，形成一个完整的商业生态闭环系统：充分发挥商品使用价值、投资价值和流通价值，同时也让 经纪 商 、 供应商 、 消费者都能在共享经济模式下 ，分享财智效益。
匠心风范。王者必莱。必莱电商以创新的电商模式，用共享经济理念引领实体零售创新转型。在推动实体经济深度发展的同时，履行企业责任反馈社会，奋力创造新零售行业新发展。
马云在演讲中称，纯电商时代过去了，未来十年是新零售的时代，未来线上线下必须结合起来。物流本质是消灭库存。
新零售模式是以信息技术(大数据、物联网、AI等)为驱动，以消费者体验(满足消费者各种各样需求的购物场景)为核心，将线上、线下的人、货、场三要素重构，形成“商品通、会员通、支付通”的全新商业形态。
也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售，线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售起来!简单的来说就是新零售=线下+线上+智能物流
举例：每个人在电商平台都有自己的店铺，集中在平台下进行销售，只能在一块水池里生活，这是很局限性的。创建新零售，满足以下须求：
域名
云平台
云市场
全域营销
2016 年11月11日，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》(国办发〔2016〕78 号)，明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则。同时，在调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等方面作出具体部署。《意见》在促进线上线下融合的问题上强调：“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，将线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。”
如何理解呢我们可以打个比方：卖玉的，与传统电商、实体店销售方式不同。
实体店要用更高级更巧妙的方式把玉卖出去!首先线上商城和实体店的明码标价是5000元。
既然是要做更高级的销售，实体店就把玉搬到了证券交易市场来卖。
把价值5000元的玉，全部低于这个价来卖。
就如同告诉你，我现在打折了，只要你去电子交易上去购买。
实体店很聪明，因为它知道，全世界喜欢玩交易投资的人比亲自去他们实体店购买玉的人要多很多。
关键的一点是，还不用付店面租金、水、电、人工工资等。
但是这次打折很多人都还不知道，总得需要有人帮实体店做推广。
在利润之前，必须要知道的交易规则(即使看的头昏眼花，也必须知道，这直接关系到，起怎么可能共赢，你需要解释的)
1、只要投资者购买了原始股的，就会有一定的涨幅收益(3-10倍)。
2、物权转让平台每次交易均有交易手续费双边6‰，和股票交易一样(相当于利润来讲，已经相当低了)
2、涨停板只能卖出，不能买入。
3、(卖出价-买入价)中间的利润，如果提取现金，只能提取70%
4、另外30%，自动兑换到积分商城，可以用来消费商城里的商品。
5、如果你对玉非常喜爱，商城太贵，你可以在物权转让平台以交易价格(出厂价附近)，直接把交割提货，玉买回去(填写收货地址、邮编、电话等)一周时间寄到你家。
6、下一期的原始价，会提前半个月在软件发出公告，告诉投资者价格(2000-4500之间)