客户服务管理制度范文第1篇
1客户关系管理的概念：是企业利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其最终目标是吸引新客户、保留老客户以及将已有客户转为忠实客户。2CRM的三个关键要素：理念，软件，实施3多元化市场营销：企业产品服务客户三者间的利益相关，主要有功能利益，流程利益，关系利益。大多数客户较多的关注功能利益，较少的关注流程利益和关系利益。但这3种利益的价值取向分布却又并不完全相同。功能利益，流程利益，关系利益构成了多元化市场营销中的三维4客户关系管理的目标：要求管理者实现客户关系在更多更久更深角度的发展。三个角度：更多—客户关系的数量增长。久—客户关系持续时间增长。深度成长—客户关系质量提高。5CRM的战略
中心是CRM的核心所在，CRM通过满足客户个性的需要，提高客户忠诚度，来实现缩短销售周期降低销售成本，增加收入，拓展市场，全面提升企业盈利能力和竞争能力的目的，CRM的内涵主要包括3个主要内容，即客户价值，关系价值，信息技术25客户关系管理的本质：客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化。客户关系管理在本质上是企业与客户的一种竞合型博弈。客户关系管理以企业与客户的双向资源投入与管理为特征26CRM的收益：主要包括业务收益和客户服务的成本节约这两个主要部分。一方面，实施CRM的最大的收益在于，通过跟客户建立友好关系，提升客户满意和忠诚度及客户对企业产品与服务的依赖性，从而实现持续的收益增长和利润增长，另一方面，企业在于客户沟通过程中所支出的费用明显减少。27CRM战略实施的步骤：生成CRM战略，客户信息获取，客户分析，企业文化变革与CRM战略实施，战略活动的实施，活动结果的评估，CRM战略变革和流程重组，CRM战略实施。28服务补救的原则：预防性原则，及时性原则，主动性原则，注意精神补救原则，客户知情原则29忠诚客户有哪些方面的表现：有规律的重复购买行为，愿意购买供应商多种产品和服务，经常向其他人推荐，对竞争对手的拉拢和诱惑具有免疫力。能够忍受供应商偶尔的失误而不会发生流失或叛逃30客户信息的获取的途径：采取主动接触的方式。必须赢得客户的满意和信赖。从客户互动和各种交易资源中收集信息。注意从数据中发现有价值的休息31客户抱怨的原因：客户期望。产品或服务质量问题。服务人员的态度或行为。32客户抱怨的处理：重视客户的抱怨。分析客户抱怨的原因。正确及时的解决问题。记录客户抱怨与解决的情况。追踪调查客户对于抱怨处理的反映。用变革管理的方式来处理客户的抱怨33EB:是电子商务，是广义的电子商务;EC(Electronic Commerce) 是狭义的电子商务EC应该是电子贸易 只是单纯的贸易方面 EB才是电子商务 包括信息发布、电子交易、物流等方面34客户关系管理理念：客户关系管理理念源自传统营销学，关系营销学，数据库营销和其他管理学理论，其核心思想是为提供产品或服务的企业发现，留住提升客户价值，进
而提高企业的盈利能力和提升竞争优势35转移成本分为哪三个：财务，程序，关系
客户服务管理制度范文第2篇
一切从满足客户的需要出发，以提供满足客户需求的产品或服务为职责所在，以客户满意为经营的目的。 服务观念
“客户永远是第一位”，从客户的实际需求出发，为客户提供真正有价值的服务，帮助客户更好地使用产品。
践行“良好的客服形象、良好的技术、良好的客户关系、良好的品牌”的核心服务理念，以最专业性的人员，及时和全方位地关注客户的每一个服务需求，并通过提供广泛、全面和快捷的服务，使客户体验到无处不在的满意和可信赖的贴心感受。 服务规范
一、以客户为重
1 积极的身体语言; 2 保持眼神接触; 3 保持愉快的语调;
4 解释你的做法的原因。
二、 聆听技巧
1 倾听：受人关心; 2 确认：受人关照; 3 探索：关注--理解; 4 响应：计划--生机--解决
三、克服异议
1 倾听不打断，然后总结客户对问题的看法。 2 如果必要，提问以获到更多信息。
3 解释问题如何发生，其中哪些步骤可以纠正，并试探客户反应。 4 采取适当步骤并跟踪结果。
四、保持和提高自尊心
1 主动认出并称呼客户。 2 记住并称呼客户的名字。 3 避免用术语。
4 当客户完成一件工作时，表示谢意。 5 对待客户的同事以同样的态度。
五、平伏客户情绪
1 致歉。 2 表示体谅、同情。 3 反馈用户投诉。 4 代表单位承担责任，并提供解决方法 。
职责范围 服务宗旨
中国铁路客户服务中心根据目前国内各大中型铁路部门的实际情况，以铁路现有的客、货信息资源为基础，在国内率先为客户提供智能化、亲情化、高效、快捷、优质的车票服务;为各铁路部门开辟了一种新的服务窗口和服务渠道，同时使铁路部门加强业务管理，有助于提高国内铁路部门的现代化管理和服务水平，塑造铁路部门的新形象，提高其经济效益和社会效益，最终增加销售与增强服务支持，带动铁路运输利润增长。 涉及行业
通信业，航空业，服装业，保险业，广告业，电子商务，服务行业等。 数字化指标
以下是美国普度大学消费品质量监测中心琼·安顿教授提出的23个与客户服务中心运营相关的数字化规范指标，下面除了介绍提出各规范的计算方法及管理者所应采取的措施外，还给出了一些规范的具体建议数值，希望这些指标的提出，能够对客户服务中心管理者的工作有所帮助。 实际工作率
是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位上的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于值机员联入系统准备回答电话的实际时间除以值机员按照计划应当回答电话的总时间，再乘以100。实际工作率百分比数据来自ACD，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。实践证明，每个值机业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
建议管理措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：
员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与敦促员工懂得这一点方面可能做得不够;
监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助; 业务员可能对规定有误解; 缺勤率可能太高;
相较于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多; 要更好地利用强制管理系统软件。 事后处理时间 即指一次呼叫电话接听完后，值机员完成与此一呼叫有关的整理工作所需要的时间。呼后处理可能有值机员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从ACD得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。中心平均事后处理时间为60秒，建议目标是30秒至60秒。
建议管理措施
如出现此一方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此一规范的标准目标，直到情况改善为止;
业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整; 把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的;
鼓励值机员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有反应灵敏而且好用的软件系统， 应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率。
事后处理时间过长则表明业务员本身有问题， 需要他/她进行进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题;
如果这一规范的数字上升，表明值机员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告;
整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练、或者是程序、或者是技术上产生了问题;
如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情;
对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对之进行再培训;
如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做;
如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因;
训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。 平均放弃时间
指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。此一数据由ACD收集，应每日和每周都做出报告。全行业平均时间为60秒，建议标准范围为20-60秒。
建议管理措施
等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其它中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应措施。
检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。 平均单呼成本 等于某段时间内中心所花的全部费用除以这段时间中中心所接听的所有电话数，它包括无论何种理由打入的无论什么电话，不管是由业务员接听的，还是由技术系统接听的。打入的电话数将有ACD所做的记录，中心总费用可以从财务处得到。中心管理层应该每周对此都做一次检查和计算。行业不同，此一规范的数字变化很大。就所有行业的平均情况看，每打入一个电话需要花费成本4元。建议标准范围介于2元至5 元之间。
建议管理措施
这个规范是一高水平规范，其它任何规范都会对之产生影响，所以应深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些。
如规范数字上升，请仔细检查一下呼入的电话数和中心成本费(包括固定费用与可变费用)之间的关系，打入的电话数越多，如其它不变，则中心成本费用越大，但平均每次呼叫的成本较低。
由IVR处理的电话的百分比越大，其它不变的情况下，则中心总费用越低， 因为VRU处理的电话简短，没有业务员的介入，因此也就避免了由此而来的额外花费。
如果呼入的电话数量急骤下降，而中心固定费用不变，则平均每一次呼入的费用将上涨，这意味着需要削减经费。可能性最大的是增减人员：a)非高峰期的业务员人数应当下调; b)新起的高峰应雇用临时业务员;c)给新业务员提供培训。很可能最近新加了许多业务员，由于缺乏经验，他们回话的时间拖长了，从而导致了高费用。如果是这样，对这些新员工进行密切指导在短时间内可能导致成本的增加，但这是提高他们回话速度所必须付出的。
平均通话时间
指谈话时间和事后处理时间的总和。ACD将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由值机业务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10至15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。建议将这一规范的目标定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是最合适了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了值机业务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。
建议管理措施
作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然。 要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况; 时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高。
对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。 平均持线时间
值机业务员让顾客在线上等待的平均时间。ACD会提供每一值机员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。全行业平均持线时间为60秒，建议目标范围应控制在20-60秒之间。
建议管理措施
过长的持线时间表明值机业务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速地找到解决办法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：
所需信息业务员可能涉及不到;
训练不够，值机业务员不懂如何得到所需资料;
系统延迟， 即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息; 一线业务员无权接近有关资料;
这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪;
此规范难以掌握，因为值机员喜欢用头戴受送话器上的哑键而不喜欢用话机。 平均振铃次数
指顾客听到回话之前电话玲振响的次数，不论这个电话是由业务员、 还是IVR回的。资料由ACD收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考， 或呼叫者满意程度测试计划所需要。行业平均次数是2-3 次，建议2-4次。
建议管理措施
平均振铃次数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将玲振次数作为掌握排队时间的一个准则。
只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具有特别的意义。 平均排队时间
指呼叫者被ACD列入名单后等待值机业务员回答的时间。ACD能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张帖公布给员工们看。这是一个具有行业特殊性的规范标准，全行业的平均排队时间为150秒，建议的目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着你付着费让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。
建议管理措施
可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握;或者政策上有什么新的变化，需要业务员用更多的时间来熟悉和处理业务;
可能安排了太多的没有经验的业务员值机; 可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫; 可能要利用CTI将某些工作机械化;
许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式;
排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式; 排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因; 在呼叫高峰时考虑增加临时业务员;
根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成; 若使用800服务，排队时间以较短为宜。 平均应答速度
指总排队时间除以所回答的总电话数。此规范可直接得自ACD，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之内。
建议管理措施
平均应答速度过高意味着
事后处理时间超出了目标规定; 持线时间比预期的要高; 呼叫量的预测不准确; 计划实际工作率不够。 平均交谈时间
指呼叫者与值机员联系后交谈的时间长度。这一数据由ACD、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动是特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人暨小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。这样，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。行业平均交谈时间为330秒。对技术支持型呼叫中心而言，是6-10分钟。建议交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。
建议管理措施
交谈时间的变化意味着值机业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法。
呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有何期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度。
谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同。
不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要。 一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好;然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了。
谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。 每小时呼叫次数
指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。此数据可从ACD得到，应由业务员每天报告一次。每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有五次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达1000。
建议管理措
很久以来，每小时呼叫次数都是衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的， 因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重， 主要原因是
片面强调小时数可能导致服务品质低劣;
业务员可能会想法欺骗系统来增加他们的小时数;
随着呼叫量的变化、技术的改进，一个业务员的电话呼叫量再不能得到保证，这样他要凭自身的能力来控制每小时呼叫次数就变得困难。 监听分值
指由质量保证专家对值机业务员的回话质量所做的等级评价。此规范没有一个可普遍适用的目标。监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。建议为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。
建议管理措施
这种评价方式应该持之以恒;
业务员应该完整地了解评分方法;
如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。 占线率
等于(通话时间+持线时间)除以(通话时间+持线时间+闲置时间)乘100。此项数据可来自ACD，报表计算应按班组和业务员加以平均。此规范一般标准中最好的是90%或者更大。
建议管理措施
建议改进业务培训; 建议改进业务监管; 呼叫放弃率
一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在值机业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是放指弃电话数与全部接通电话数的比率。ACD能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都作。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。行业放弃率为3%，建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全倚赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：呼叫者放弃的动机与紧急程度有关;其他呼叫中心可以提供同样的服务;基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况;呼叫者没有时间等待;电话费的原因，如800电话与900电话会有所不同。 建议管理措施
平均等待的时间可能过长; 预测的准确度可能过低;
因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长; 排队等候的时间难以忍受;
尝试用IVR与CTI处理装置将某些电话转到常规服务项目中; 考虑用超人员服务对付超量呼叫;
一天多次将放弃率张帖出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有的上升或下降;
因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞。
一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化;
放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1--5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题。
呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量;
仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手。
放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。 出勤率
指一个班组实际工作的人数除以计划工作的人数乘100。得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。
建议管理措施：如果出勤率较低，应该： 检查缺工原由;
与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。 忙音率
指受到忙音信号阻滞，连ACD都都没有到达的呼叫电话的百分数。此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。全行业中受阻电话数为1%。我们建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒的客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的——不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。
建议管理措施
选择之一是将超量电话分流给另一服务机构;
如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要再增加人员;
增加无论是全时或是半时的业务员;
如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工们再进行一些培训; 受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者的发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错。
大多数电话服务商(AT&T, Spring ,MCI)都有实时报告装置,在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测值机业务员的有效利用率。
许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拔号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化。
忙音会带来零售业中公司产品的退回。 一次性解决问题的呼叫率
指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。行业平均百分比为85%，建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。
建议管理措施
此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度。
对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利。 如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因。
培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性 邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要; 队列放置率
即列入排队名单的电话数量除以中心所接到的所有电话的数量再乘以100。此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。就全行业而论，15%的电话是被置入队列中的，建议范围为10%-20%。
建议管理措施
要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的。 此一规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。 转接呼叫率
即由值机业务员转给其他人员接听的电话的百分比。可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。此规范的全行业平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。
建议管理措施 如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题。
如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用。
不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响。
从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则。
有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法。
转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800 电话还可以使用;或者是业务员缺少应有的资料。
电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题。
让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。 已复电话百分比
等于回答过的电话数除以所有接入的电话数乘100。用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。此一规范最常见的百分比是98%。
建议管理措施
这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性， 但能表明系统中所存在的问题;
可反应出所有其它规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便;
接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期; 开线要求可能太低; 对电话量的估计不够;
业务不熟练的业务员可能上岗的太多; 加辟的分流渠道可能没有必要;
考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话; 考虑增添临时业务员来应付超量电话流; 可能在预测时不正确地运用了历史记录;
可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好; 可能是季节性波动的缘故;
可能业务员没有严格遵守有关规定。 服务水平
服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数除以所接入的电话总数乘以100。这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立在不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。全行业大多数中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。
建议管理措施 如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少， 或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整。
如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找别的原因;问题产生的可能领域：
电话呼叫量预测不准确; 业务员实际工作率太低;
监管人员对工作的先后顺序安排得不好;
对过去的资料以及其它有用的数据、指标参阅得不够; 午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。 总呼叫数
指所有打入中心的电话， 包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。这一规范数据来源可以是ACD， 也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按类型细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。这个规范主要用来确定其它规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。
建议管理措施
寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。
分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。
如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因;但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。
打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。
值机员流动率(TSR Turnover) 指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。行业平均辞职率为25%，建议把努力目标定在15%至30%之间。
建议管理措施
让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有了一个更好的工作环境。
我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面的问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。 “辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。
一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用大约是7000美元，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。
有些辞职十分有益!辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。 价值皈依
客户服务管理制度范文第3篇
------------客户服务心得
客户服务工作每个人都能做，但要想把物业客服服务工作做好，却不是件容易的事情，首先要保持一个良好的心态，其次要用心为业主提供优质的服务。我们物业员工从事的就是服务行业，所服务的每一户业主都是我们的服务对象。
来客服部工作工作已经3年，接待业主投诉是我的工作内容之一，看似简单、琐碎而平淡，然而，在平凡的岗位上，我们想要以积极的心态，脚踏实地的把每件小事做得出色，同时要得到业主的认可，要靠责任心、耐心、热心、细心，总之，一句话，就是要用心去做。 每次接待业主，无论是大事还是小事，我们都会热情、主动、礼貌待人并做好相关记录，及时处理，如不能及时处理的我们会尽快上报协调，按时回复。在接待业主的整个过程中，我们都需用心去做。例如：“来了业主我们会主动沏茶倒水，之后我们会上前问候，请问您有什么事?请不要着急;请慢慢地讲;给您添麻烦了;我能为您做什么?很乐意为您服务;这是我应该做的;把您的需求告诉我;我会尽量帮助您的;我再帮您想想办法要…… 根据业主需要进行服务，这些小细节都需要用心记住，以便下次提供更好的服务。
认真服务只是把事情做对，而用心服务则能把事情做好。 用心服务，为业主服务好每一天，是我们富华物业人员每一个人的责任。
客户服务管理制度范文第4篇
选择题30*1 判断题10*1 简答题4*5 材料分析题4*5 论述题2*10(十
一、
二、三*1)
第一篇 基础篇
第一章 管理与管理学
第一节 管理及其功能
1、西蒙对管理的定义：强调内容为决策的作用，即“管理就是决策”，他认为，决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了，执行的越好，所造成的损失越大。所以只有说管理就是决策，才能真正反映管理的真谛。
2、管理工作的基本内容或核心是相同的，那就是协调。
3、管理工作表现形式的多样化，是由管理工作协调对象的多样性所导致的：对目标的协调表现为抉择，对资源的协调表现为计划，对任务的协调表现为分工，对思想的协调表现为沟通，对行为的协调表现为沟通和奖赏，对活动的协调表现为计划、坚持和监督。
4、管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源(时间、资金、精力、信息、技术等)的有限性之间的矛盾。
5、管理从本质上而言是人们为实现预定的目标而采用的一种手段。人类活动的显著特征之一就是活动的目的性：致力于实现自己的追求。
第二节 衡量管理好坏的标准
1、可以用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括两方面：效率与效益。
2、效率是投入与产出之比，效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。效率与效益相比较，效益是第一位的，有效的管理，要求既讲求效益，又讲求效率。 第三节 管理职能与管理过程
1、基本的管理职能包括：计划、组织、领导、控制。
2、管理是人们通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
第二章 管理者
第一节 管理者的职责
1、管理者的特征：在一个组织中，是组织中的一种角色;
从事管理工作，履行管理四大职能;
拥有直接下属，负责指挥下属开展各项工作(显著特征)。
2、组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。组织管理的核心就在于创造一个志同道合、能力互补的组织环境。
3、组织从本质上而言，是一个利益共同体。
第二节 管理者的分类
1、按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
2、按作用划分的不同管理者职责可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。
3、管理者的错位：①高层管理者 事必躬亲 职业习惯或偏好的影响
喜欢通过干预下属的活动来体现自己的地位 管理者自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位
对他人的不信任
②中层管理者 上传下达
③基层管理者 只管贯彻落实不管最终结果
第三节 管理者的权利与责任
1、管理者的职权：支配权、强制权和奖赏权。
2、支配权指管理者在其分管的工作范围内具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权。管理者拥有的支配权局限于管理者职责范围之内。强制权是和威胁相联系的迫使他人服从的力量。强制权发生作用的基础是下属的惧怕。奖赏权通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织说希望的行动。奖赏权是建立在交换原则基础之上的。
3、无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本职责是一样的。即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调的开展工作，克服资源短缺和环境的不确定性所带来的灾难，在有效地实现组织目的的基础上在一定程度上实现每一个组织成员的个人目标。
第三章 管理思想的演变
第一节 西方管理思想的整体图像
1、亚当斯密的管理理论(经济观点)：思想简介 是对管理理论发展有重大影响的是他的分工理论和“经济人”观点。他认为劳动分工是提高劳动生产率的因素之一，并通过实例充分论证了劳动分工的优越性。另外，他认为人们在经济活动中追求的是个人利益，社会利益是由于个人利益之间的相互牵制而产生的。亚当斯密的分工理论和“经济人”观点后来成为西方科学管理理论的重要依据之一。
2、经验管理思想认为，组织管理的有效性取决于管理者个人的素质。
第二节 主要管理流派思想简介
1、科学管理理论代表人物泰勒，于1911年发表的《科学管理原理》，提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的理论与方法，奠定了科学管理的理论基础，标志着科学管理理论的正式形成，被称为“科学管理之父”。
2、科学管理的核心是认为应该通过科学研究来决定工作方法，而不是凭每一个工人自己过去的经验。
3、科学管理所要做的一切就是提高劳动生产率。
4、官僚组织理论代表人物韦伯，它强调组织的运转要以合理的方式进行而不是依据业主或管理者的判断。
5、行为管理思想则把重点放在分析影响组织中个人行为的各个因素上，强调管理的重点是理解人的行为。
6、早期行为管理思想与霍桑试验：霍桑试验开始于1924年，历时9年，结果表明，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导者的关系密切相关。主要结论如下，①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。②企业中除了存在正式组织之外，还存在着非正式组织。③新的领导能力在于提高工人的满意度。(简答)
7、定量管理思想的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率。
8、权变管理理论认为，组织的管理应根据其所处的内部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论和方法。
9、权变管理思想的最大特点是，它在继承以前的各种管理思想的基础上，吧管理研究的重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究上，希望通过对环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。
第三节 中国管理思想的发展
1、经济管理思想：孔子重义轻利，老庄寡欲知足，孟子劳动分工，荀子以礼调节。
2、运筹与决策思想：《孙子兵法》、《隆中对》。
3、关于人的心理和行为的思想：荀子性恶论，孟子性善论，管仲知礼节荣辱等
4、关于领导艺术：《孙子兵法》令行禁止等。
第四章 管理与环境
第一节 管理环境的构成
1、对于一个组织而言，组织外部哪些是环境因素，是一般环境因素还是任务环境因素，取决于组织的目标定位。
2、要区别一个因素是否是环境因素，是什么环境因素，关键取决于该因素对这一组织业绩是否有影响，以及影响是直接的还是间接的。
第二节 常见的外部环境因素
1、任何组织的行为都不能不考虑社会秩序和伦理道德的影响。
第三节 组织文化(材料分析)
①概念：组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解，而组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响。
②特点：客观性(创始人的关键作用)、个异性(鲜明的个性)、民族性(地域性、民族性、时代性)、稳定性。
③影响：是一种规范，一种管理者可以做什么和不可以做什么的规范;计划上，目标的确立、计划的风险程度、决策是否长期性;组织上，授权给下级的程度、工作对员工自由度的考虑、规范化程度大小;领导上，运用什么激励技术、采用什么领导方式、是否要消除一切不一致;控制上，采用什么控制方式、业绩评估的标准、超过预算的反应。
④实例答案要点P85：控制的程度：规章制度或用于监督和控制员
工行为的指导原则的多少
导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度。 管理者与员工之间的关系：管理者给下属
以帮助和支持的程度。
对员工的基本看法：信任或不信任，或予以员工
责任、自由、独立和支持的程度。
风险容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度。 纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评
的程度。
沟通的模式：组织信息传递是否受正式的权利线的控制。 协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度。 整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们
特定的工作小群体作为整体的程度。
奖励的指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度。
第二篇 计划篇
第五章 目标及其确定
第一节 目标及其特点
1、宗旨和目标之间的关系：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也行最终也无法完全实现;目标则是一种“行动承诺”。它必须具体、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须要制定相应的目标。
2、组织目标的作用：组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。①组织目标是组织进行计划和决策的基本依据(目标是计划的基础)。②组织目标是组织内部分工和协调的准则(组织目标提供了组织成员相互了解的途径)。③组织目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本依据(组织成员的努力是否符合组织目标是其工作是否有效率的前提)。④组织目标是重要的激励手段(能够真正调动员工内在工作热情的是具有吸引力的目标)。
第二节 目标的制定
1、目标的确定首先要进行内外部环境分析。
第三节 目标管理
1、目标管理是由德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的管理方法。
2、目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。
3、目标管理的特点：①组织目标是共同商定的，而不是上级下指标，下级提保证;②根据组织总目标来决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的分目标;③以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧紧地联系起来;④对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。
4、目标管理的优点：①通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，使管理者摆脱被动局面。②通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个组织成员的内在潜力和积极性。③目标管理有利于实现有效控制。④目标管理强调参与，有利于增强全体组织成员的团结精神和内部凝聚力。
第六章 计划及其制定
第一节 计划及其作用
1、计划的类型：①按时间 长期计划、中期计划和短期计划
②按广度 战略计划和行动计划
③按对象 综合计划、部门计划和项目计划
④按效用 指令性计划和指导性计划
第二节 计划的制定和审定
1、在一定条件下，计划时间与工作成本成反比。
2、在配置资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要留有一定的余地。
3、计划工作中常见的错误：①认识错误，不注重计划的制定(计划的有效性就在于保证在发生各种预想不到的情况时，能将有效的资源首先用于最重要的事情)。②缺乏知识，制定的计划缺乏可行性。③固守计划，不能适应环境的变化。④运用不当，缺乏明确的交流和授权。
4、计划工作中产生上述问题的主要原因：见上题。
第三节 计划制定方法
1、滚动计划法：做法是在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。优点 ①使计划更加切合实际，并相对缩短了计划时期，加大了对未来估计的准确性，从而提高了近期计划的质量。②使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接，保证能根据环境的变化及时地进行调节，并将各期计划基本保持一致。③大大增强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。缺点则主要是刚开始时的编制工作量较大，要同时编制若干期计划。
2、网络图：
第七章 决策及其过程
第一节 决策及其类型
1、决策是为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。这一定义告诉我们：①决策的前提是要有明确的目的。②决策的条件是要有若干个可行方案供选择。③决策的重点是方案的分析比较。④决策的结果是选择一个满意的方案。⑤决策的实质是主观判断过程。
2、决策类型：按重要度 战略决策、管理决策和业务决策
按重复性 常规决策和非常规决策
按性质
确定型、风险型和不确定型
3、决策的意义和作用：①决策贯穿于管理过程的始终(管理者的主要意图均需要通过决策来实现，它贯穿于组织的各项管理活动中)。②决策正确与否直接关系到组织的生存和发展(组织的兴衰存亡，常常取决于管理者特别是高层管理者的决策正确与否)。③决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志(决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性)。
第二节 理性决策过程
1、决策分析过程实例：P158 第三节 决策方法
1、期望值法多用于风险型决策。
2、期望值法原则区分：保守型 极大极小损益原则(悲观原则)
进取型 极大极大损益原则(乐观原则)
稳妥型 最小后悔值原则
第三篇 组织篇
第八章 组织结构的设计
第一节 组织设计理论综述
1、古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于它们对于组织中的人的地位的不同看法。
2、组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。
3、当企业从创业期逐渐向成长期发展时，企业的组织架构也要随着企业的发展及时调整，否则同样也会影响企业的正常发展。
第二节 组织结构的设计(情景分析)
1、组织结构是组织设计的结果之一，它是指组织内部的结构框架，可以通过组织的复杂化程度、规范化程度和集权化程度来描述，也可以用结构图来表示。
2、组织结构设计的基本原则：①目标原则(组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准)。②分工与协作原则(组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确)。③权责对等和信息沟通原则。④有利于人才成长和合理使用原则(组织结构的建立要充分考虑人员的可得性和人事匹配性)。⑤逐步发展和经济原则(组织结构要再保持一定稳定性的同时根据变化了的情况及时调整)。
第九章 人员的配备
第一节 人员配备及其原则
1、人员配备的目的是谋求人与事的最佳组合。
2、人员配备的基本原则：①因事择人、适应发展原则(因事择人是人员配备的首要原则，并做好人力资源储备)。②因材器使、客观公正原则。③合理匹配、动态平衡原则(同一个部门中人员的合理配置，一是要考虑到能级问题，二是要考虑互补问题)。
第二节 人力资源规划 第三节 人员的招聘与甄选
1、内部招聘的优点：①能为组织内现有人员提供变换工作或晋升的机会，有助于提高组织现有人员的士气，促使有发展潜力的员工更积极自觉的工作，从而更好地维持组织成员对组织的忠诚。②由于应聘者是组织内部人员，对本组织的文化理念、组织结构及其运行特点有较多的理解，有利于被聘者迅速开展工作。③候选人都是在本组织中已经工作若干时间的人员，组织对其的了解和考察相对比较容易，从而有助于降低招聘成本和提高选聘的准确性。
2、内部选聘的缺点：①在若干个内部候选人中提升一个，看你会使落选者产生不满情绪，从而不利于被选拔者开展工作;②从内部选择可能造成“近亲繁殖“现象，不利于开拓创新;③内部可选择面较小，且不会增加组织在职人员的总人数，招募后的空缺位置仍需要补充。
第十章 权利的分配
第一节 权利及其类型
1、权利的分布和委派是至关重要的，它是使每一个成员得以履行其职责的必要条件。
2、权利的来源之接受理论和授予理论。
3、权利的类型：直线权利 管理者拥有的特殊权利 参谋权利 组织中任何一位成员都拥有参谋权利
职权能力 是一种有限的权利，即只有在被授权的范围内才有效
4、直线权利与参谋权利之间的关系是“参谋建议，直线指挥”的关系。
5、直线权利与职能权利之间的关系是“直线有大权，职能有特权”的关系。
第二节 授权及授权方法
1、授权遵循的基本原则：①明确授权的目的 ②职、权、责、利相当 ③保持命令的统一性(一个下级只接受一个上级的授权，并仅对一个上级负责) ④正确选择受权者(遵循“因事择人、视能授权”和“职以能授、爵以功授”的原则) ⑤加强监督控制(控制不是去干预受权者的日常行动)
第三节 集权与分权
1、集权的优点：可以加强统一指挥、统一协调和直接控制。
2、集权的缺点：使高层管理者负担过重，经常陷于日常事务中，无暇考虑大政方针，并且事事请示汇报限制了各级人员的积极性，不利于管理者的培养，难以适应迅速变化着的环境。
3、做到“放得开又管得住”、组织“活而不失控”是处理好集权与分权关系的核心。
第四篇 领导篇
第十一章 领导理论
第一节 领导者的影响力
1、职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础。
第二节 领导品质理论
1、不同领导理论之间观点的比较：
领导品质理论 领导的有效性取决于领导者个人特性
领导行为理论
领导的有效性取决于领导行为和风格
领导权变理论
领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的
影响 第三节 领导行为理论
1、勒温理论中民主作风的特点：
①所有的政策是在领导者的鼓励和引导下由群体讨论决定的。
②分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣，对下属的工作也不
安排的那么具体，下属有较大的工作自由、较多的选择性和灵 活性。
③主要是非正式的权利和权威，而不是靠职位权利和命令使人信服，谈话时多使用商量、建议和请求的口气。
④领导者积极参与团体活动，与下属无任何心理上的距离。
第十二章 沟通方法
第一节 沟通的条件与方式
1、沟通的重要性体现：①沟通把组织与外部联系起来，从而使组织 得以与时俱进(一个组织只有通过信息沟通才能成为一个与其外 部环境发生相互作用的开放系统)。②对组织内部来说，沟通是使 组织成员团结一致、共同努力来达成组织目标的重要手段。③沟 通也是领导者激励下属、履行领导职责的基本途径。
2、沟通要具备的三个条件：有信息发送者和信息接受者、有信息内容、有传递信息的渠道或方法。
3、沟通的方式：①口头交谈②书面文书③非语言和文字形式④电子媒体。
第二节 自我沟通
1、自我沟通概念：也称内向沟通，即信息发送者和信息接受者为同一个行为主体，自行发出信息、自行传递、自我接收和理解。
第三节 人际沟通(简答)
1、改善人际沟通的方法：要提高人际沟通效果，就必须提高信息发送者和信息接受者的沟通水平。
信息发送者：①要有勇气开口：成为信息发送者 ②态度诚恳：使对方成为信息接受者 ③注意选择合适的时机：创造良好氛围 ④提高自己的表达能力：准确传递信息
⑤注重双向沟通：及时纠正偏差
⑥积极地进行劝说：达成沟通目的
信息接受者：倾听包含了四层内容，即听清、注意、理解、掌握。
①保持平静，以听清内容
②集中精力，以注意要点
③开动脑筋，以理解含义
④及时反应，以达成目的
第十三章 激励原理
第一节 行为、动机与激励
1、动机在人类活动中具有唤起、维持、强化人的行为的功能。
第二节 动机的激发
1、马斯诺的层次需求理论(简答)：①人的需求是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。②需要的存在是促使人产生某种行为的基础。③当某种需要得到满足之后，这种需要也就失去了对行为的唤起作用。
第五篇 控制篇
第十四章 控制基础
第一节 控制系统的建立
1、组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。
第二节 控制过程与原则
1、控制的基本原则：①重点原则(抓住活动过程中的关键点和重点进行局部的和重点的控制)。②及时性原则(当决策者需要时，控制系统能适时地提供必要的信息)。③灵活性原则(要保证在发生某些未能预测到的事件，如环境突变、计划疏忽等情况下，开展仍然有效)。④经济性原则(花费少效率高的控制)。 第三节 控制类型
1、事前控制、事中控制和事后控制(单选)： 事前控制 在工作开始前要做哪些必要的事情 事中控制 在工作进行中要做什么来改进绩效 事后控制 工作完成了，但做的怎么样呢
客户服务管理制度范文第5篇
XX劳务服务有限公司自成立以来依法经营，积累了一定的劳务派遣经验，为了响应国家有关政策要求，更好的为广大客户服务，并充分、有效的保障劳务人员的合法权益，保证公司能持续、稳健的发展，公司组织编制了《XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册》。
本手册是本公司人力资源专业人员根据公司管理团队多年积累的实际经营管理经验，结合政府部门相关法律法规的要求，参考相关管理文献编制而成，是公司的纲领性文件，对本公司从事劳务派遣服务起根本指导作用，是公司全体职员工的行动准则。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理体系发布令 第1章 第1页 共1页 1.1劳务派遣服务管理体系发布令 公司全体职员工：
公司依据国家相关法律法规的要求，参照ISO9001：2010标准的相关条款，并结合本公司多年来从事劳务派遣服务的经验，制定了《劳务派遣服务管理手册》，本手册是公司劳务派遣服务管理体系的纲领性文件，是公司劳务派遣服务管理体系的运行准则，现予批准发布。
文件从2013年7月1日起正式实施，要求全体职员工遵照执行。
最高管理者：
2014年1月29日 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理者代表任命书 第1章 第1页 共1页 1.2劳务派遣服务管理者代表任命书 为确保XX劳务服务有限公司的劳务派遣服务管理体系长期有效运行，现任命总经理为劳务派遣服务管理者代表，并授予劳务派遣服务管理者代表在劳务派遣服务管理体系中负有以下职责和权限：
A 贯彻董事长制定的服务宗旨、服务目标，配合其进行体系策划，确保劳务派遣服务管理体系的建立、实施、保持和持续改善;
B 领导内部劳务派遣服务管理体系审核，向董事长汇报体系运行的情况，以及重大服务改善的需求，督促服务改善的实施;
C 配合董事长贯彻执行国家相关的劳务派遣法律法规，教育职员工树立法制意识、强化服务意识、持续增强顾客满意;
D 负责对劳务派遣服务管理体系有关事宜的外部联络。
最高管理者：
2014年1月29日 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：服务宗旨、服务目标 第1章 第1页 共1页 1.3服务宗旨 以人为本，以信誉求发展 服务目标 个体顾客满意度：95% 企业顾客满意度：95% 投诉回复率：100% 服务分解目标 人力资源部(个体顾客满意度)：95% 客服部(企业顾客满意度)：95% 各部门(投诉回复率)：100% 最高管理者：
2013年6月29日 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：XX劳务服务有限公司简介 第2章 第1页 共2页 XX劳务服务有限公司简介 2.1 公司概况 XX劳务服务有限公司是一家专业从事劳务派遣一体化服务的正规劳务派遣公司，注册成立于2010年10月18日，总部在江苏省南京市鼓楼区。
XX劳务服务有限公司核心管理团队从2001年开始在南京开展劳务派遣服务，积累了丰富的劳务派遣经验，立志于成为众多零散求职人员的领路人，把来自于全国各地的普通工人和应届毕业生进行统一的技术、纪律、卫生等培训，从而提高从业人员的素质，为各企业提供懂技术、守纪律的合格员工，有效降低企业用工风险，提高企业用工效率。多年来，通过为众多知名企业提供劳务派遣服务，在一定程度上有效的缓解了部分珠三角企业用工难题，同时为社会闲散人员提供了大量工作机会，为部分内地学校解决了就业安置难题。
多年来，通过与学校及企业的充分沟通，XX劳务服务有限公司在派遣行业中率先推出“管理培训班”实习加就业模式，为校企合作开拓更广阔的渠道合作模式，解决学校、企业实习难留人、就业难留名的难题。
随着国家对劳务派遣行业进一步规范化的需求，XX劳务服务有限公司积极响应国家政策，迅速组织人力，在南京派遣行业中率先制定规范化的劳务派遣服务管理体系，依法开展劳务派遣服务，有效保障合作客户的合作权益，同时更好的保障本公司劳务人员的合法权益。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：XX劳务服务有限公司简介 第2章 第2页 共2页 XX劳务服务有限公司简介 2.2 劳务派遣服务主要运作过程 2.2.1 劳务派遣服务一般分派遣前期、派遣中期、派遣后期三个阶段 2.2.2 派遣前期过程中，企业确定派遣需求后，与相关派遣机构洽谈、互相考察并签订合法派遣合同(协议)。
2.2.3 派遣中期过程中，派遣机构通过各种渠道组织招募合格的派遣人员并进行岗前培训，与派遣人员签订相关劳动合同后进驻需派遣企业，企业和派遣机构对派遣人员实行双轨管理，其中企业对派遣人员进行绩效管理和日常工作管理，派遣机构对派遣人员提供劳资服务管理和劳动关系服务管理。
2.2.4 派遣后期过程中，派遣公司通过内部审核等劳务派遣服务管理活动，督察、分析派遣服务过程，并针对服务过程中出现的不符合进行处理控制，实现整个派遣体系的有效运行和持续改善。
2.4 影响劳务派遣服务质量的主要因素及改善措施 我们经过调查分析发现，影响服务质量的主要因素是企业和派遣机构管理人员的态度以及派遣人员的心态，为此，我们通过劳务派遣服务管理体系的有效执行，通过和管理人员的有效沟通，通过对派遣人员进行定期的培训和心理辅导来实现服务质量的持续改善。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理手册范围及管理说明 第3章 第1页 共2页 3.1 总则 本章对手册的编制、批准、发放和修改作出规定，目的是确保手册的符合性和有效性。
3.2 手册编制的目的 《劳务派遣服务管理手册》确定本公司的服务宗旨和服务目标，在符合国家相关法律法规的要求下，实施有效的劳务派遣服务管理体系，并通过实施劳务派遣服务管理体系标准、程序文件以及相关操作指引，使劳务派遣服务过程受控并持续改善，来实现公司服务宗旨和服务目标，使顾客满意。
3.3 适用范围 本手册适用于本公司合法、规范经营劳务派遣业务所涉及的全部服务管理过程和部门，公司申明本手册符合国家相关劳务派遣法律法规的的要求，能指导本公司依法经营经许可的相关业务。
3.4 手册参考及引用资料 3.4.1 ISO9000：2010质量管理体系 基础和术语 3.4.2 ISO9000：2010质量管理体系 要求 3.4.3 ISO9000：2010质量管理体系 业绩改进指南 3.4.4 中华人民共和国劳动合同法 3.4.5 劳务派遣行政许可管理办法 3.4.6 江苏省劳务派遣管理规定 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理手册范围及管理说明 第3章 第2页 共2页 3.5 劳务派遣服务管理手册的编制、批准、发布、修改 3.5.1 劳务派遣服务管理手册由管理者代表组织，总经办负责编写，最高管理者(董事长)批准后实施。
3.5.2 劳务派遣服务管理手册的编制、标识、发放、使用和修改，按《文件与记录管理程序》XX-QP-02执行。
3.5.3 劳务派遣服务管理手册由公司总经办归档和负责解释。
3.6 缩写 QM——服务管理手册 QP——管理程序 WI——操作指引 FOR——记录表格 XX劳务服务有限公司——XX劳务服务有限公司 总经办——总经理办公室 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理体系 第4章 第1页 共4页 4.1 总要求 公司按照国家劳务派遣相关法律法规的要求建立、实施、保持和改善劳务派遣服务管理体系，为此达到以下要求：
4.1.1 公司策划和识别派遣服务管理体系所需要的主要过程如下：
劳务派遣服务管理体系持续改善 管理职责 顾客 顾客 满意 督察、分析和改善 资源管理 要求 服务实现 服务 图释：
信息流 增值活动 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理体系 第4章 第2页 共4页 企业确定劳务派遣服务需求 4.1.2 实现劳务派遣服务的过程识别如下：
企业与派遣机构初步洽谈 派遣前期 是否达成共识 否 《劳务派遣服务合约》 企业与派遣机构签约 是 派遣机构按需要招募确定派遣人员 派遣中期 《劳动合同》 岗前培训，派遣机构与员工签约 服务过程管理 派遣机构对服务过程管理 企业对服务过程管理 一般管理 绩效管理 劳动服务管理 劳资服务管理 合同终止 劳动争议 续订合同 用工手续 医药报销 工伤确定 代发工资 保险关系 派遣后期 跟踪服务，不符合事项的预防和持续改善 注：人力资源、基础设施、驻厂管理等过程作为劳务派遣服务实现过程的的基础和支撑，过程的督察和分析、不符合改善和预防、不间断的沟通及心理辅导作为劳务派遣服务持续改善的方法。本手册所指的顾客，包含了企业顾客和个体顾客，在劳务派遣服务管理体系中，需求派遣服务的企业和作为派遣服务主力的劳务人员，都是公司的顾客。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理体系 第4章 第3页 共4页 4.1.3 在以下各章及程序文件中明确了以上这些过程的顺序和相互作用。
4.1.4 由董事长提供过程运行所需要的资源，并通过例会、沟通、调度、审核等获得信息及进行信息反馈，以支持过程的运行和监督。
4.1.5 在过程实施中通过内部审核、管理评审、检查督促，对顾客满意程度的测评进行过程监督测量和分析，对存在的问题和不足，采取改善措施以达到策划的结果。
4.1.6 本组织的服务实现过程无外包过程。
4.2 文件要求 4.2.1 总则 公司劳务派遣服务管理体系文件包括：
A 劳务派遣服务管理手册(包括服务宗旨和目标) B 11个程序文件 C 操作指引 D 记录 4.2.2 劳务派遣服务管理手册：《劳务派遣服务管理手册》的编制、审批、实施和控制，详见第三章。
4.2.3 文件控制：总经办负责制定和实施《文件与记录管理程序》XX-QP-02,劳务派遣服务管理体系所要求的文件的批准、评审、标识、发放、修改、作废和销毁等，按《文件与记录管理程序》执行。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务管理体系 第4章 第4页 共4页 4.2.4 记录控制：总经办负责制定和组织实施《文件与记录管理程序》XX-QP-02，劳务派遣服务管理体系所涉及的记录的分类、审批、标识、填写、收集、保管期限、归档等应按《文件与记录管理程序》进行控制。记录填写必须认真、规范，并按规定进行储存、保护以利检索和追溯，为劳务派遣服务和劳务派遣服务管理体系运行提供必要的、客观的证据。
4.3 劳务派遣服务管理组织机构(见附件2) 4.4 各部门职责分工表(见附件4) 4.5 相关文件 《文件与记录管理程序》XX-QP-02 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：管理职责 第5章 第1页 共5页 5.1 管理承诺 最高管理者通过以下活动，对建立、实施和改善劳务派遣服务管理体系和承诺提供证据：
5.1.1 通过学习、培训、宣传等方式，使全体员工树立服务意识，认识到满足顾客的需要和遵守有关法律、法规是公司生存和发展的前提条件，促使全体员工积极参与劳务派遣服务管理活动。
5.1.2 负责制定服务宗旨和服务目标。
5.1.3 每年举行一次管理评审。
5.1.4 确保劳务派遣服务管理体系运作获得必要的资源。
5.1.5 决定有关服务宗旨、服务目标以及劳务派遣服务管理体系的改善措施。
5.2 以顾客为关注焦点 识别、关注、确定顾客的要求，增强顾客满意程度是公司劳务派遣服务管理活动的出发点和归宿点，也是最终检验服务质量、服务满意度的标准，为此：
5.2.1 持续地宣传和贯彻公司“以人为本、以信誉求发展”的服务宗旨，在公司上下牢固树立顾客是我们衣食父母的意识，达到和超越顾客的要求，使顾客满意成为我们的永远追求，并把顾客满意度明确列入服务目标，进行考核。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：管理职责 第5章 第2页 共5页 5.2.2 根据顾客对劳务派遣服务的要求识别顾客的需要，从而确定服务的细节、服务的目标所依据的法律法规和文件规定。
5.2.3 每年通过书面征询方式对顾客满意度进行一次测定分析，作为服务改善的依据，持续提高顾客满意度。详见《劳务派遣服务综合满意度管理程序》XX-QP-07。
5.3 服务宗旨 服务宗旨是公司实施劳务派遣服务管理活动的根本和总的服务方向，并通过具体服务目标和实施劳务派遣服务管理体系加以贯彻。
服务宗旨：以人为本，以信誉求发展。
5.3.1 围绕“以顾客为关注的焦点”充分体现对顾客要求的承诺。
5.3.2 “以人为本、以信誉求发展”的服务宗旨，充分体现了公司实事求是的踏实作风以及对顾客信守承诺、尊重个性需求与发展的负责态度，确保向顾客提供的服务需达到优质的要求;
从顾客的满意为根本开展派遣服务活动的实施和管理，做到持续改善，实现企业和社会的双重效益。
5.3.3 为制定和评审服务目标提供框架。宣传服务宗旨，使公司上下理解服务宗旨的含义，并落实到各自的劳务派遣服务管理活动之中。
5.3.4 通过培训、学习等手段，广泛深入持续地提高服务质量。
5.3.5 面对激烈的市场竞争，公司领导应对服务宗旨的适宜性进行评审，必要时对其修改，以适应变化的环境和持续改善的需求。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：管理职责 第5章 第3页 共5页 5.4 策划 5.4.1 公司的服务目标：
个体顾客满意度：95% 企业顾客满意度：95% 投诉回复率：100% 服务目标应是可测的，各部门对总目标进行目标展开，分解落实并报最高管理者批准实施，以保证公司总目标的实现。
公司的服务分解目标：
人力资源部门：个体顾客满意度95% 客服部门：企业顾客满意度95% 各部门：投诉回复率100% 5.4.2 劳务派遣服务管理体系的策划 A最高管理者组织有关人员根据服务目标及总要求策划识别劳务派遣服务管理体系所需要的过程，确立过程输入、输出及活动内容，领导建立劳务派遣服务管理体系形成文件，加以实施和保持，并委托管理者代表进行督察和协调。
B在实施劳务派遣服务管理体系过程中，不断寻找目标差距，持续地进行改善和完善，保持劳务派遣服务管理体系的完整性、充分性、有效性。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：管理职责 第5章 第4页 共5页 5.5 职责、权限与沟通 5.5.1 职责和权限 本手册的附件3和附件4为劳务派遣服务管理体系组织机构图和劳务派遣服务管理体系职责分配表，规定了相关部门职责、权限和相互关系，附件5规定了与劳务派遣服务管理体系有关的管理人员、执行人员和操作人员的岗位职责要求，将采用培训和会议的形式向相关人员进行传达和沟通。
5.5.2 管理者代表 A贯彻最高管理者制定的服务方针、服务目标，配合其进行体系策划，确保劳务派遣服务管理体系的建立、实施、保持和持续改善;
B领导内部劳务派遣服务管理体系审核，向最高管理者汇报体系运行的情况，以及重大服务改善的需求，督促劳务派遣服务改善的实施;
C配合最高管理者贯彻执行国家有关的劳务派遣法律法规，教育员工树立法制意识、服务意识，持续增强顾客满意;
D负责对劳务派遣服务管理体系有关事宜的外部联络。
5.5.3 内部沟通 A公司制定信息反馈制度，以保证信息流的畅通，确保在不同层次和部门之间，就劳务派遣服务管理体系的过程和服务、服务质量以及服务目标的实施和完成情况进行沟通，达到相互了解、协调;
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：管理职责 第5章 第5页 共5页 B沟通的主要方式有会议、月度检查考核、电话通知、内部文件、计算机联网、简报等方式，保证公司内部各部门及人员之间有效沟通，达到步调一致;
C公司设立投诉电话，重大问题可直接反映或与领导沟通，使其获得处理和解决。
5.6 管理评审 5.6.1 由管理者代表负责组织总经办制定管理评审计划，明确管理评审的输入要求，由最高管理者批准后，由各部门按计划作好准备。
5.6.2 公司每年至少进行一次管理评审，时间一般不超过12个月，必要时增加。
5.6.3 为确保公司劳务派遣服务管理体系的适宜性、充分性和有效性，最高管理者主持召集审核人员及各部门负责人用会议形式进行管理评审。
5.6.4 公司总经办做好管理评审记录，形成《管理评审报告》由管理者代表审核，报董事长批准后，发至各有关部门和人员，并对报告中的指令要求及改善措施，进行落实督促和跟踪验证。
5.7 相关文件 《内部审核管理程序》XX-QM-09 《服务方针和服务目标》 《劳务派遣服务管理体系各级人员岗位职责》 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：资源管理 第6章 第1页 共2页 6.1 资源提供 最高管理者批准并提供所需的资源，资源包括：人员、信息、设备设施、工作环境和财务资源，并从顾客的需求出发，制定人力资源和服务过程管理控制等程序;
以确保：实施、保持和改善劳务派遣服务管理体系，满足顾客要求，增强顾客满意。
6.2 人力资源 6.2.1 总则 人力资源部门根据需要与实际情况，负责制定招募计划和培训计划，经管理者代表审核、最高管理者批准后实施，通过有效招募，确保能满足公司持续发展以及服务持续改善的需要，同时，通过教育培训，使全体员工提高服务意识，熟悉基本职业道德和厂规厂纪，保证劳务派遣服务管理体系的全面实施，满足持续改善服务的需要。
6.2.2 人员招募 A公司根据业务计划，制定公司长期招募计划。
B公司按企业的个别需求，为企业量身定制招募计划个案。
6.2.3 能力、意识与态度培训 A公司领导会同人力资源部门确定承担劳务派遣服务管理体系所设立的相关部门负责人应具有的能力。能力的判断应从教育、培训、技能和经历等方面进行考虑。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：资源管理 第6章 第2页 共2页 B人力资源部门根据员工所受教育程度、工作经历与工作需要，有计划进行岗前培训、在职培训、升职培训等以适应岗位工作需要。
C每次培训后进行考核，可采用口试、笔试、操作考核、自我评价等方法，通过考核评价培训的有效性，并不断调整和改善。
D通过教育和培训，使员工意识到重视劳务派遣服务活动，满足顾客要求和执行国家法律法规要求与企业乃至本身发展的重要性和相关性，使全体员工积极参与，为实现服务目标做出贡献。
E每半年由总经办、人力资源部门对公司职员进行一次岗位能力考核，确保公司职员的能力能适应岗位工作的需要;
每半年对为企业提供劳务派遣服务的派遣人员进行一次服务意识以及服务态度的考核，确保公司提供劳务派遣服务的质量。
F人力资源部门建立、保存教育培训的记录和档案。
6.3 基础设施和工作环境 A总经办通过对基础设备的更新、改造、维护、管理使基础设施在使用中保持完好状态，满足提供劳务派遣服务的需求。
B人力资源部门需与企业保持沟通，确保劳务人员在派遣用工单位工作场所符合劳动法规的要求。
6.4 相关文件 《员工招聘与渠道开发管理程序》XX-QP-03 《员工职业规划与培训服务管理程序》XX-QP-04 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第1页 共6页 7.1 劳务派遣服务实现的策划 劳务派遣服务实现过程是由提供服务与接受服务的双方对接需求确认、过程控制、监督反馈程序和监督反馈过程控制及服务跟踪这几个主要过程组成。服务实现由管理者代表负责组织相关部门进行策划，策划结果应形成文件，包括以下内容：
7.1.1 目标和要求;
7.1.2 服务实现的过程(包括需要确认的关键、特殊过程)、文件和所需资源;
7.1.3 需要进行的验证、监督和测量分析活动，服务质量标准;
7.1.4 规定必备的记录。
策划形成的文件应与公司的宗旨、目标保持一致，符合相关法律法规要求，由相关人员编制，管理者代表审核，董事长批准后执行。
7.2 与顾客有关的过程 7.2.1 与服务有关需求的确定 公司专职部门负责调查和确认对服务实现相关的要求：
A顾客规定的要求，包括服务实现过程和服务后期跟踪的要求;
B顾客虽未规定，但是习惯上潜在的要求;
C国家、行业法律法规要求，强制性标准;
D公司为超越顾客要求所作出的承诺。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第2页 共6页 7.2.2 服务有关要求的评审 公司管理部负责实施《与顾客有关的过程控制程序》XX-QP-10，在签订合同之前，应组织相关人员进行评审。评审应确保：
A对劳务派遣服务各项要求都有明确规定，并形成文件;
B顾客没有形成文件的要求，在接受之前，应由顾客对要求进行确认;
C与合同不一致的要求，均已得到解决;
D本公司是否具有满足规定要求的能力。
评审采用授权、会签两种方式。
当对服务要求发生变更时，以顾客通知为准，经顾客与本公司双方认同一致后，由公司管理部门将变更的要求传达到相关部门。
公司管理部门负责整理和保存评审结果及改善措施的有关记录。
7.2.3 顾客沟通 公司管理部门所负责实施《劳务派遣服务综合满意度管理程序》XX-QP-07，规定与顾客沟通时间、方式、内容、顾客意见的处理及回复，总经办监督《劳务派遣服务综合满意度管理程序》的实施，处理顾客重大投诉，确保满足顾客要求。与顾客沟通的阶段及内容如下：
A派遣前：向顾客提供咨询，介绍劳务派遣服务;
B派遣中：执行和修订合同有关事项;
C派遣后：跟踪走访、征询并及时处理顾客意见(包括投诉)。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第3页 共6页 7.3 人员招募 人力资源部门负责实施《招聘与渠道开发管理程序》XX-QP-03，对选择、评价劳务派遣服务提供个体作出规定，目的是确保招募的人员满足劳务派遣服务合同的规定要求。
7.3.1 招募过程 人力资源部门根据公司招募计划公司签订的相关劳务派遣服务合约制定并实施阶段招募计划，并通过与相关招募渠道负责人员的有效沟通，确保公司的招募活动能满足公司为企业提供劳务派遣服务的需求。
7.3.2 招募信息 A招募信息包括服务标准、招募计划、劳动合同等，应明确招募人员的素质、要求、招募规则，并按公司相关准则进行统一考核。
B劳动合同签署前应经过公司批准，确保符合公司计划要求。
7.3.3 招募人员的考核与管理 A按《从业人员综合管理程序》XX-QP-01对招募人员进行考核和综合管理。
B当企业顾客对劳务派遣服务提出特殊要求的，人力资源部门应配合好企业顾客对招募人员进行适合性考核。
7.4 企业顾客的开发与服务 总经办负责实施《客户渠道开发与服务管理程序》XX-QP-06。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第4页 共6页 A公司通过各种渠道收集企业顾客信息，总经办按《客户渠道开发与服务管理程序》与企业顾客进行充分沟通，确定提供劳务派遣服务的各项要求及相关费用等问题，并形成合同。
B公司根据与企业顾客签订的劳务派遣服务合约为企业顾客提供劳务派遣服务，并实施全程跟踪服务。
7.5 劳务派遣服务的供应 公司通过严格执行《从业人员综合管理程序》XX-QP-01、《招聘与渠道开发管理程序》XX-QP-03、《职业规划与培训服务管理程序》XX-QP-04、《离职与在职服务管理程序》XX-QP-05，确保服务提供过程始终处于受控状态。
7.5.1 劳务派遣服务过程的控制 A劳务派遣服务提供过程包括：派遣前准备过程、派遣实施过程、派遣服务持续改善过程、派遣后跟踪服务过程。
B在执行国家和行业法律法规前提下，公司制定相关操作指引，确保公司各部门得到正确指引，保障劳务派遣服务管理体系各环节的正常运行。
C公司通过必要的督察和分析活动，确保公司提供劳务派遣服务的质量。
D人力资源部门按《职业规划与培训服务管理程序》规定，对个体顾客进行有效管理，确保劳务派遣从业人员符合企业顾客的要求。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第5页 共6页 E公司按《劳务派遣服务综合满意度管理程序》XX-QP-07和《内部审核管理程序》XX-QP-09对服务全过程进行后续跟踪、管理，在整个过程中接受顾客咨询、投诉，认真执行优质服务规范，及时回复处理顾客投诉，并定期进行顾客满意度调查、分析，总经办负责监督。
F在服务实现过程中发现影响服务质量的问题，由人力资源部门及时处置，并向相关部门传递信息。
7.5.2 过程确认 本公司对面向顾客的服务过程识别为关键过程，对其进行确认、证实其过程能力，包括：
A过程监督，证实所使用的过程方法符合要求并有效实施;
B相关从业人员要进行培训和考核，合格者上岗，确保服务水准。
C时刻注意顾客关注的焦点，与顾客保持顺畅沟通，确保劳务派遣服务过程能满足顾客需求并持续改善。
D制定操作指引，规范提供派遣服务，保证服务质量;
E对服务过程以及过程监督进行相关记录。
F每年对上述过程进行再确认，必要时对其方法和条件进行调整，使其更完善。
7.5.3 记录和可追溯性 A应对过程中的服务细节进行记录、分析，预防影响服务质量事项，对劳务派遣服务活动有追溯要求时可进行追溯。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第6页 共6页 B记录的范围：在劳务派遣服务实现过程当中有可能影响到服务质量和目标的一切活动，都应进行记录。
C记录的方式：以各种记录文件和表格进行记录。
D各类记录应满足可追溯性要求。
E记录应清晰、标准化、易于检查。
7.5.4 服务目标的实现 公司通过实施《劳务派遣服务综合满意度管理程序》XX-QP-07保障公司服务目标的实现和顾客持续满意保持一致。
A派遣前：与顾客充分沟通，切实了解顾客的真实需求并按顾客的需求做好服务计划。
B派遣中：通过培训、会议等方式，平衡服务人员心态，保障服务的持续改善。
C派遣后：专人跟踪管理，及时处理服务过程中各类问题，保证服务目标的实现。
7.6 相关文件 《从业人员综合管理程序》XX-QP-01 《招聘与渠道开发管理程序》XX-QP-03 《职业规划与培训服务管理程序》XX-QP-04 《离职与在职服务管理程序》XX-QP-05 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：劳务派遣服务实现 第7章 第7页 共7页 《客户渠道开发与服务管理程序》XX-QP-06 《劳务派遣服务综合满意度管理程序》XX-QP-07 《内部审核管理程序》XX-QP-09 《与顾客有关的过程控制程序》XX-QP-10 XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：跟踪服务与持续改善 第8章 第1页 共6页 8.1 总则 为确保劳务派遣服务管理体系的符合性、有效性，公司对服务实现全方位跟踪服务管理，不断进行督察、分析和持续改善。
8.2 督察和分析反馈 8.2.1 顾客满意：执行《劳务派遣服务综合满意度管理程序》。
A以顾客为关注焦点是公司经营的出发点和归宿点，劳务派遣服务实现的过程也是个体顾客和企业顾客需求满足的过程，所以，公司上下必须牢固树立一切为顾客的意识，对顾客满意程度测评作为公司劳务派遣服务管理体系有效运行的一种测量。
B公司通过以下办法获得顾客对服务质量的意见：直接走访、发出征询意见、举办座谈会、网上征询、投诉接待等。
C公司每年将顾客满意度有关信息收集，对顾客满意度作出书面分析并提出顾客满意度书面评价。
D必要时委托第三方进行顾客满意度测评，从而分析顾客要求和自身的不足，进行持续改善。
8.2.2 内部审核 A审核计划：每年由管理者代表领导总经办组织、策划，并实施一次内部劳务派遣服务体系审核，二次审核间隔时间一般不超过12个月，特殊情况可适当增加审核频次，由审核组组长组织编制具体的审核实施计划。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：跟踪服务与持续改善 第8章 第2页 共6页 B审核准备 *总经办根据上一次的内审、管理评审、外审的结果、组织结构、服务实现过程的变化、服务过程督察分析评价结果、体系运行的情况，进行审核策划，制定审核方案，由管理者代表批准。
*管理者代表指定审核组组长和其他审核员组成审核组，审核员应由与被审核部门无直接责任者担任。
*审核前由审核组组长策划进行审核分工，审核员按照分工查阅准备审核所依据的文件，编写检查表，有关部门按审核计划作好准备。
C审核的实施 *审核员根据检查表通过询问、查阅资料、现场观察，收集审核证据，确定审核发现，若确定不符合事项则逐项开具不符合报告。
*审核结束召开末次会议，由审核员分别汇报审核中的不符合项，并由组长对劳务派遣服务管理体系的符合性、有效性作出综合评价，提出改善要求。
*由审核组组长编写审核报告，经管理者代表批准后发至公司领导和各部门，并作为管理评审的输入之一。
D审核跟踪与验证 各责任部门针对不符合报告，分析原因，制定并实施改善措施;
内审员对改善措施进行跟踪与验证;
审核结束后的十天内，审核组组长负责整理本次审核的全部资料和记录并移交总经办保存。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：跟踪服务与持续改善 第8章 第3页 共6页 8.2.3 过程的督察和效果测量 公司通过内审、检查、评价、考核等手段及时对劳务派遣服务管理体系过程进行督察和测量，确保劳务派遣服务能满足顾客的要求;
通过执行《服务质量持续改善程序》XX-QP-11，对不足之处采取改善和预防措施，以确保体系的符合性。
8.2.4 服务的跟踪与过程控制 A派遣前：对比顾客的合理要求，进行甄别和培训，确保能按照劳务派遣服务合约实现服务目标。
B派遣中：依据劳务派遣服务合约的要求，对劳务派遣服务实现过程实施必要的督察和分析活动，确保不符合顾客需求的事项得以及时解决。
C派遣后：依据国家对行业的相关要求以及顾客确认的需求，确保劳务派遣服务的依法实现。
D在跟踪管理的过程当中，相关督察和分析记录应予以保存。
8.3 不符合事项控制 公司制定并执行《不符合管理程序》XX-QP-08，对各项不符合事项进行预防和控制，确保满足顾客需求。
8.3.1 人力资源部门负责记录招募过程中的不符合事项，对不符合原因进行分析，调整改善招募方法，降低不符合事项的重复出现。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：跟踪服务与持续改善 第8章 第4页 共6页 8.3.2 对服务实施过程中发生的不符合项，根据发生的原因和类别作好分类记录，有关人员应分析、评价不符合的原因和程度，并与顾客协商改善、预防不符合事项的的处理方案，经公司和顾客双方确认后实施。
8.3.3 凡是确认的不符合事项改善方案，必须定期督察改善效果并做好记录。
8.3.4 所有不符合及不符合处理的记录，由总经办按《文件与记录管理程序》XX-QP-02执行管理和保存。
8.4 数据分析 8.4.1 数据来源 A顾客满意度数据;
B不符合事项和不符合事项数据;
C服务目标达成情况数据;
D内部审核数据;
E其他相关方反馈投诉数据等。
8.4.2 收集分析处理 A各部门依据分工收集并传递日常数据，对现存和潜在的不符合应分析原因进行处理，必要时采取纠正和预防措施。
B紧急信息由发现部门直接报告公司领导处理。
XX劳务服务有限公司劳务派遣服务管理手册 主题：跟踪服务与持续改善 第8章 第5页 共6页 8.5 改善 8.5.1 持续改善 A公司为了不断提高劳务派遣服务的有效性和符合性，在实现服务宗旨和目标的活动中应持续改善，并追求对劳务派遣服务管理体系各过程的不断改善来稳定提升服务质量，使顾客满意。
B管理者代表应组织相关部门对顾客满意度、内审不合格项、内部服务考核情况、服务目标达成情况进行专题研究。识别并确定需要改善的项目，提出纠正预防措施并制定改善计划，由最高管理者批准后实施。
C各有关部门日常的改善由管理者代表组织实施，并纳入《服务质量持续改善程序》XX-QP-11。
8.5.2 改善、预防措施 A各部门对自身的不符合事项须分析原因制定切实的改善、预防措施并贯彻实施。
B对跨部门的不符合事项，由管理者代表牵头分析原因，制定改善、预防措施并分头实施。
C总经办对改善、预防措施有效性进行督察、验证，做好记录并作为管理评审输入之一。
D经验证改善、预防措施有效而引起文件更改的，按《文件与记录管理程序》XX-QP-02的有关规定执行。