绩效考评季度总结范文第1篇
xx市机关绩效考评工作起步于。当时，xx面临着经济综合实力在全省的位次靠后和“标兵提速、追兵紧逼”的双重压力;机关干部观念落后、效能低下、作风散漫，存在着“僵”、“虚”、“卡”、“推”、“苛”、“慢”的通病。我们从转变机关作风、提高行政绩效、改善发展环境抓起，立足实际，先行先试，着力构建目标明确、操作规范、奖惩严明、监督有力的机关作风建设综合绩效考评体系，促进了机关干部提劲、办事提速、服务提质、工作提效、形象提升、环境提优。，我们开始着手建立效能建设的工作机制，率先展开了以效能革命为核心的机关作风建设和目标责任制管理工
作，初步形成了目标责任管理体系。从起，我们敏锐地发现和抓住跨越发展的历史机遇，率先实行作风建设与经济建设联动抓，提出把争创全省最佳办事环境作为提升机关效能的切入点，全面强化绩效考评，全面优化发展环境，促进机关工作绩效与经济社会发展的同步跨越。之后，我们又遵循科学发展观的理论，不断赋予机关绩效考评科学的内涵。去年以来，我们坚持以党的十七大精神为指导，按照建设服务型政府的最新要求，抓住全国政府绩效评估工作联系点的重要契机，进一步巩固和深化绩效考评工作，不断完善融职能目标、共性目标和综合评议于一体的“三位一体”机关作风建设综合绩效考评模式，初步走出了一条符合时代要求、切合自身特点、具有xx特色的绩效考评新路。
一是注重考评对象的全面性。按照一级考评一级、一级对一级负责的原则，形成部门、处室、个人的立体化联动考评机制。将市级党委部门、政府部门、
人民团体、条管部门等全部列为市级层面的考评对象，并按职能相近的原则进行分类，大致分为党政综合服务、政府经济管理、行政执法、垂直管理等四大类。按照分类分别组织进行专门的考评，对应的考评结果也分别从各类别中按比例产生。在全市组织开展先进处室评选活动，并对机关全体公务人员实施全员绩效考评，确保考评工作的全覆盖。
二是注重考评方法的操作性。“三位一体”机关作风建设综合绩效考评的具体实施，采取日常考评、年终集中考评和综合评议相结合的办法进行，把对机关部门、单位的考核与日常争创过程的跟踪评价有机结合，切实做到年初有目标、过程有督导、评定有依据、结果有奖惩。日常考评通过重大项目跟踪督查，信访部门、监督、监察部门日常查处，市委办公室、市政府办公室和市作风办督办反馈等途径组织实施，并主动接受社会各界和有关单位的查询与监督，强化对部门、单位目标完成情况
的全过程动态管理，切实将注意力由偏重“评时”引导到注重平时。年终集中考评采取封闭式的办法，建立审核组、考评组和监督组，分别对部门、单位职能目标和共性目标完成情况进行审核、评议和考评打分，并实施全过程监督。综合评议由领导评鉴和社会评议综合构成，充分吸纳社会各个层面的评议意见。市领导对所有参评部门、单位进行评鉴，分管领导和非分管领导按不同分值进行汇总。社会评议由社会各界特别是基层群众代表组成千人评议团，对部门、单位工作进行评议，评议结果换算成分值后纳入考评总分，使绩效考评充分体现民意。
三是注重考评构架的合理性。机关部门和单位工作既有相同之处，又有各自的特点。为缩小考评的差异性，我们对市级机关部门和单位的考评侧重于从职能工作和共性工作两大方面进行综合考评。职能工作主要由重点指标、业务指标和动态指标构成。重点指标主要是
市委、市政府全年工作目标任务分解及部门、单位服务于全市重点工作的具体措施;业务指标突出部门、单位主要工作职能，以量化指标为主;动态指标主要以贯彻落实中央和省、市部署确定的阶段性工作任务为主，及时进行补充和修订。共性工作是指所有部门都涉及到的共有工作，根据每年机关作风建设不同的工作重点来具体确定，由全市统一制定下发。在确定部门目标体系的过程中，要求各部门、各单位把着眼点放在全省乃至全国的大坐标系中进行高点定位，按照体现全局性、先进性和可考核性的要求，从定性和定量两个方面，对职能工作提出具体的目标、措施、标准和完成时限，初步形成指标体系。依据指标审定工作流程，组织相关牵头部门，在综合进行横向比较、纵向比较、基准比较的基础上，结合上级要求和全市总体部署，对各部门、各单位上报的工作目标逐项进行审核认定，提出修改意见，并返还给有关部门、单位调整充实后重
新上报。经过几上几下反复推敲认可之后，报经市分管领导同意，以正式文件形式制定下发，作为工作推进、落实和考评的实施依据。那一世范文网
四是注重考评结果的实效性。注重把握好指标完成的难易程度、争先创优的层次高低和工作实绩对全市经济和全局工作的贡献大小，统筹兼顾，异中求同，力求用同一把尺子实事求是地衡量部门和单位的工作绩效。年终开展综合绩效考评之前，先由考评组成员对每个部门、单位每一项工作目标栏进行集体研究定档，再在确定的
档次内打分，有效控制个人自由裁量权。评判部门和单位工作绩效不仅要看目标是否完成，还要横向比较各单项目标完成实绩在省内、国内所处的位次，综合分析制定目标的态度和水平，分析目标实施的难易程度，分析争先创优成果的层次、影响力和贡献率，实行“三三分档”打分法。即首先分a、b、c三档定档，再根据实绩在a、b、c三档中再分 、
0、-三个打分段。工作目标完成，且具有争先创优和创新成果的，在a档打分，标准分值
为90%—100%;工作目标虽然完成，但缺乏争先创优和创新成果的，在b档打分，标准分值为80%一90%;工作目标没有完成的在c档打分，标准分值为80%以下。考评结束后，汇总日常考评、集中考评和综合评议的分值，按比例从4个小组中产生考评位次。最终根据考评得分多少，评出最佳、先进、良好、达标和诫勉单位5个等次。按照“拉开奖惩档次，激励争先创优”的原则，根据不同考评等次和不同职务确定系数，分别对领导班子和个人给予物质和精神奖励。对诫勉单位，则进行诫勉谈话或进行相应的组织处理，连续两年为诫勉单位的，其部门或单位主要领导进行组织调整。
五是注重考评工作的协调性。实施综合绩效考评是一项复杂的、牵动全局的系统工程，需要整合形成强有力的综
合考评力量和组织推进体系。这几年，我市大胆探索建立党委统一领导、党政齐抓共管、考评对象各司其职、人民群众广泛参与的绩效考评管理体制，建立了市机关作风建设、目标责任制管理工作领导小组，由6位市委常委和1名副市长分别担任正副组长，领导小组下设的综合办、目标办、作风办、督查办一起形成职责明确、分工合理、协调有力的组织架构，强势推进机关作风建设综合绩效考评工作。综合办具体负责考评政策文件的研究制定、考评工作的牵头组织、日常工作的协调推进等;目标办具体负责职能目标的研究制定、管理和考评工作的组织实施等;作风办具体负责机关作风建设工作的组织推进、共性目标考评和社会评议工作的组织实施等;督查办具体负责日常绩效考评工作的组织实施，组织人员对考评工作进行全过程监督和负责考评结果的查询答复等。具体承担考评工作任务的各个办公室的组成部门只参加考评，不参加评先
表彰。
“三位一体”的机关作风建设综合绩效考评，评出了引领发展的方向、评出了争先创优的动力、评出了跨越赶超的实绩。实施综合绩效考评以来，市级机关实干创业、锐意创新、竞相创优蔚然成风，大多数部门和单位在全省乃至全国同行业中持续跨越领先，少数原来在全省排名靠后的部门和单位，也在争先创优中跻身全省前列。仅，市级机关各项工作领先全省的达190多项，领先全国的达80多项。机关效能和服务水平快速提高，行政审批在全省持续保持时限最短、速度最快，社会各界对市级机关的满意度和基本满意度达到98%以上，政府服务质量位居全国50个最具竞争力城市之首。机关绩效的大提升，有力保障和促进了经济社会的大发展。9年来，全市主要经济指标翻了两番，速度效益连续3年保持全省双双领先，外资民资双双位居全省第二，已跻身全国为数不多的gdp超亿、财政总收入超300
绩效考评季度总结范文第2篇
摘要：本研究对河北某地勘单位下辖17个机关部门和研究院（中心）265名员工进行了两阶段的纵向追踪调查，回归分析发现绩效考评和绩效奖励等绩效管理措施能够显著地提升员工工作绩效并缓解工作倦怠，而绩效工资仅有助于提升工作绩效。此外，本研究以组织公平理论为基础进行调节分析发现，分配公平和程序公平对各项绩效管理措施与工作绩效之间关系没有显著的调节作用，仅对各项绩效管理措施与工作倦怠之间关系有显著的调节作用，即当组织公平（分配公平和程序公平）处于较高水平时，绩效管理才有助于缓解员工的工作倦怠，当组织公平处于较低水平时，绩效管理反而会加剧员工的工作倦怠。在此基础上，本研究为事业单位提升绩效管理有效性提供了相应的对策建议。
关键词：事业单位；绩效管理实践；组织公平；工作绩效；工作倦怠
Key words：public institutions； performance management practices； organizational justice； job performance； job burnout
1引言
作为构建现代人力资源管理体系的重要举措，绩效管理开始在事业单位逐渐推行，这是因为其一方面能够为人员选聘、考核奖惩、薪酬发放、人员去留和权益保障等方面的管理提供统一的参照依据，另一方面还有助于打破传统计划经济遗留下来的“人浮于事”与“人员不足”并存怪象，提高事业单位员工的工作积极性，从而形成激励与约束相辅相成的用人机制，极大地激发事业单位活力[1]。然而，不少事业单位的绩效管理目前还处于摸索阶段，其绩效管理体系的构建和实施过程很容易受到人为因素影响，大多数时候不仅没有对员工积极性起到预期中的促进作用，而且还给员工的心理和精神带来了较大的压力。如何发挥绩效管理的积极成效，同时排除绩效管理的隐忧，已成为事业单位推进各项人事制度改革过程中所亟待解决的问题。
然而，以往大多数研究聚焦于探讨如何构建绩效管理体系与设计绩效考评指标，较少跟踪关注绩效管理实施后是否能够取得一定的显著成效，例如提升员工绩效、激发他们的工作积极性等。据此，本研究选择了工作绩效和工作倦怠作为结果变量，这是因为这两者具有不同的实现周期和表现形式。具体而言，工作绩效实现周期较短，代表着员工在过去工作中已经取得的有形成果，因此在本研究中将用于评价绩效管理期的显性成效；而工作倦怠的影响则较为深远，能够通过削弱员工的工作积极性来对他们未来的工作绩效产生潜在消极影响，因此在本研究中将用于评价绩效管理的隐性成效。此外，绩效管理的推行是否能够起到管理者预想中的积极作用，很大程度上受到组织公平性的影响[2]，这是因为员工通常把组织公平性作为衡量自己与组织之间关系质量的重要标准。如果组织缺乏必要的公平性，那么会在一定程度上降低员工与组织之间关系的质量，员工通常会以较为消极的态度来对待工作[3]。因此，本文具有两个主要研究目的：一是采取实证方法分析绩效考评、绩效工资、绩效奖励等绩效管理措施对员工的工作绩效和工作倦怠所产生的影响，从而能够从短期和长期相结合的角度来综合评价事业单位绩效管理的成效；二是以组织公平理论为基础，以分配公平和程序公平为调节变量，来揭示组织公平性较高和较低的情况下绩效管理措施对绩效管理有效性的影响有何差异，从而能够从显性和隐性相结合的角度来揭示事业单位绩效管理所面临的问题，以期为事业单位深入推行绩效管理提供理论建议与实践对策。
2理论基础与研究假设
2.1事业单位绩效管理对工作绩效的影响
工作绩效改进是事业单位通过绩效管理所希望达到的直接目标，有效的绩效管理实践能够对员工的工作绩效进行科学地评价，并将评价结果与工资和奖励挂钩，从而帮助其改进工作方式并提高工作动机，进而提高未来的工作绩效[4]。在绩效管理实践中，由于绩效考评强调考评过程的科学性以及结果反馈的及时性，因此能够让员工对自己是否有能力完成特定工作任务做出较为客观的估计，而绩效工资和绩效奖励则强调按照员工的实际绩效与贡献，在物质与非物质两方面给予他们合理的回报，从而能够有效提升他们对工作的价值感。可见，这些绩效管理实践措施均有助于提升员工的工作动机，从而进一步带来较高的工作绩效。因此，我们提出以下假设：
H1事业单位绩效管理体系中的绩效考评（H1a），绩效工资（H1b），绩效奖励（H1c）等措施均有助于提高员工的工作绩效。
2.2事业单位绩效管理对工作倦怠的影响
工作倦怠是事业单位绩效管理过程中面临的隐匿问题。工作倦怠源自于员工持续的、无法释放的工作压力，是员工在态度和行为方面对工作场所不断加剧的竞争所产生的一种长期消极反应，具体表现为情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落[5]。
事业单位绩效管理可以看作一柄双刃剑。如果推行不当的话，就会沦为员工的工作负担，例如绩效考评不合理的话，会引发人们为考评而考评，把考评本身当作一项繁缛的工作，导致员工产生较强烈的情绪衰竭感受，而且不合理的绩效考评通常无法对员工的实际贡献做出有效评价，长此以往导致员工产生玩世不恭的心理，而绩效工资和绩效奖励不合理的话，就没法对员工的贡献进行有效地回报，大大降低他们在工作中获得的成就感。但如果绩效管理推行得当的话，恰当的绩效考评不仅能够从多个方面对员工的绩效做出评价，让员工看到自己的工作进展与成果，消除玩世不恭心理，提高工作成就感，而且还能增强他们被组织所认可和肯定的心理感受，促使他们在工作中保持积极的情绪和态度，从而有效地降低情绪衰竭感，而合理的绩效工资和绩效奖励则不仅能够根据员工实际绩效给予他们物质和非物质的激励，及时地补充应对各种工作要求时所消耗的资源，而且还可以有效地激发员工持续成长与发展的需求，为他们完成工作任务、实现绩效目标提供持续的动力，从而有效地降低工作倦怠。因此，我们提出以下假设：
H2事业单位绩效管理体系中的绩效考评（H2a），绩效工资（H2b），绩效奖励（H2c）等措施均有助于降低员工的工作倦怠感。
2.3分配公平的调节作用
分配公平源自于人们内心深处对付出与回报进行的主观比较[6]。在事业单位推进绩效管理之后，各项措施会使员工感受到组织中分配政策所发生的变化，不再以“大锅饭”作为分配的基础，而是转变为了“多劳者多得”的评价与分配格局。除了这种客观转变外，员工主观上还关心自己是否能够受到公平对待。当员工感受到较高水平的分配公平时，他们会认为各项绩效管理实践给他们的切身利益带来了制度层面的保障，因此他们相信付出的努力会得到组织应有的回报。在这种情况下，他们通常会在工作中产生更多的积极情绪体验，与组织之间形成长期性的良好关系，表现出更高水平的工作投入。相反，如果感受到组织中的评价和分配存在较高的不公平性，员工会把各项绩效管理实践看作当权者参与权力游戏的工具，并不能很好地保障他们的切身利益，付出的努力并不会得到合理的回报。在这种情况下，员工的工作积极性通常会受到打击，他们会以消极的态度对待工作，进而导致长期性的成就感低落。因此，我们提出以下假设：
H3事业单位绩效管理中的分配公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作绩效之间的关系产生显著调节影响，具体表现为分配公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作绩效的促进作用。
H4事业单位绩效管理中的分配公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作倦怠感之间的关系产生显著调节影响，具体表现为分配公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作倦怠的缓解作用。
2.4程序公平的调节作用
程序公平是指人们除了关注自己在完成某项工作任务之后的得失外，还会关注与分配程序相关的两个问题：一是决定分配结果的程序是否公平[7]，二是在程序执行过程中自己是否受到了程序执行者的公平对待[8]。从所起的作用而言，程序公平能够影响到员工对绩效管理实践所做出的主观解读。当员工认为决定分配结果的程序具有较高的公平性时，他们倾向于相信绩效管理中的目标和指标体系能够帮助他们降低工作过程中的不确定性，因而他们在工作中会有较高的参与度，主动提高工作绩效，而不是被动地完成管理者的各项指令。进一步，如果员工认为自己在考评和分配的过程中得到了程序执行者的公平对待，例如不仅能够获知决策过程中的相关信息，而且提出的建议也能够得到充分重视，那么他们就会产生较高水平的成就感。在这种情况下，绩效管理实践将能够更好地发挥作用，降低员工的工作倦怠感。在程序公平较低的情况下，各项绩效管理实践将会形同虚设，不仅不会真正给员工提供明确的工作目标，而且还将加重员工的工作负担。此外，员工提出的意见难以得到真正重视与采纳，他们对组织绩效管理体系的信任会遭到破坏。长此以往，员工的工作积极性将持续地受到抑制，工作倦怠现象将更为普遍。基于以上分析，我们提出以下假设：
H5事业单位绩效管理中的程序公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作绩效之间的关系产生显著调节影响，具体表现为程序公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作绩效的促进作用。
H6事业单位绩效管理中的程序公平将对绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项实践与员工工作倦怠感之间的关系产生显著调节影响，具体表现为程序公平能够强化绩效考评、绩效工资、绩效奖励对工作倦怠的缓解作用。
3研究方法
3.1研究样本及调查过程
本研究以河北省某地勘单位作为研究对象开展两阶段追踪调查。在事业单位分类改革的趋势下，该单位在下辖的11个机关部门及6家研究院（中心），以平衡计分卡为基础构建了包括单位、部门及个人三个层次的绩效管理体系。整个进程历时1年半左右，分为多个批次由点到面逐步推行。为了使全体被调查者均能够深入了解绩效管理的实施情况，我们将第一阶段调查时间安排在绩效管理体系最初开始实施2年之后，随机选取360名被试对绩效管理实践的执行情况和组织公平感进行评价。由于本研究的调查单位以年为周期开展绩效考评工作，为了准确反映绩效管理实践对员工工作态度和行为的影响，我们将第二阶段调查时间定为第一阶段调查结束1年之后，由被试对其主观工作绩效和工作倦怠情况进行评价。最后我们共得到了265份配对数据，两阶段有效回收率为73.61%。
3.2变量测量与信效度检验
本研究调查问卷中所有量表均来自国内外已经公开发表的学术论文。评价结果采用李克特5点计分，1表示非常不符合描述，5表示非常符合描述。
对单位绩效考评、绩效工资和绩效奖励实施情况的评价选自中国组织绩效管理量表[9]，量表条目例如“单位对我的工作情况有书面考评”、“员工的一部分工资是由其绩效考评结果直接决定的”和“单位对绩效考评成绩好的员工会给予物质奖励”。验证性因子分析发现，绩效考评、绩效工资和绩效奖励三因子模型的拟合指标显著优于其他替代模型，具有足够的区分效度。本研究中，绩效考评、绩效工资和绩效奖励的内部一致性系数分别为0.83、0.85和0.90。
对分配公平和程序公平的评价选自中国组织公平感量表[10]，量表条目例如“与相同工作或职务的同事相比，我所获得的薪酬待遇是合理的”和“我们单位所有人在分配制度面前都是平等的”。验证性因子分析表明，分配公平和程序公平二因子模型对于数据的拟合显著优于单因子模型，所以具有足够的区分效度。本研究中，分配公平和程序公平的内部一致性系数分别为0.90和0.88。
对员工工作绩效的评价采用了Tsui等开发的员工绩效量表[11]，量表条目例如“我的工作数量高于平均水平”和“我的工作质量远高于平均水平”。选择此量表的原因一方面是该问卷能够适用于不同的工作类型，具有良好的普遍适用性。另一方面，此量表在立足中国情境的学术研究中使用较为广泛，问卷的信度和效度得到多次验证[12，13]。本研究中工作绩效的内部一致性系数为0.81。
对员工工作倦怠的评价采用了MBI-GS量表[14]，该量表在中国情境中的翻译修订版表现出较好的信度和效度指标[5]。量表条目例如“下班的时候我感觉精疲力竭”和“我对工作不像以前那样热心了”。本研究中工作倦怠的内部一致性系数为0.82。
4研究结果
4.1共同方法偏差与社会称许性检验
本研究的问卷条目全部由员工回答，可能存在共同方法偏差，因此进行了Harman单因子检验。未旋转的主成分分析表明，共有12个因子的特征根大于1，而且第一因子解释的变异量为26.66%，因此本研究的共同方法偏差问题并不严重[15]。另外，绩效是组织中的敏感话题，容易受到社会称许性的影响，所以采取偏相关方法进行检验[16，17]。我们在问卷中设计了两个条目来测量被试的反应偏差，正向反应偏差的测量条目为“我认为自己在工作上相当成功”，负向反应偏差的测量条目为“我很擅长恭维那些位高权重的人”。通过将一阶偏相关系数和二阶偏相关系数与零阶相关系数进行比较发现，除个别相关系数的显著性水平略有降低外，其余相关系数的趋势及显著性均未发生变化。因此，社会称许性对本研究结论的影响不大。
4.2描述性统计分析
本研究对各个变量进行描述性统计发现，绩效考评、绩效工资、绩效奖励与工作绩效之间均显著正相关（r=0.48、0.35、0.55，p<0.01）；绩效考评和绩效奖励分别与工作倦怠显著负相关（r=-0.18，p<0.01；r=-0.13，p<0.05），这些结果初步印证了研究假设，并为建立回归模型提供了必要前提。绩效工资与工作倦怠之间的关系虽然不显著（r=-0.08，n.s.），但此处并不能排除受到组织公平等情境变量的影响，需待后续回归模型中做进一步研究。同时，本研究的两个结果变量工作倦怠与工作绩效之间的相关系数较低（r=-0.35，p<0.01），这说明工作绩效与工作倦怠虽然有一定的联系，但确实能够反映出绩效管理有效性的两个不同方面。
4.3绩效管理实践对工作绩效的影响
假设1预测各项绩效管理实践对员工工作绩效产生正向影响。如表1中模型1～3所示，在控制了性别、年龄、学历、工龄及部门的条件下，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别对工作绩效有显著的正向影响（β=0.40、0.26、0.38，p<0.01）。因此，假设1得到验证。
假设3预测分配公平对各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的正向关系产生增强型调节作用。如表1中模型4～6所示，分配公平均对工作绩效产生显著正向影响（β=0.28、0.35、0.25，p<0.01），即员工对分配公平的感受越强则个人工作绩效越好。但是，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别与分配公平的三个交互项均不显著（β=-0.04、0.01、0.02，n.s.），这说明各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的关系并未随分配公平的提高而增强。假设3未得到验证。
假设5预测程序公平对各项绩效管理实践与员工工作绩效之间的正向关系产生增强型调节作用。如表1中模型7～9所示，虽然程序公平均对工作绩效产生显著正向影响（β=0.33、0.40、0.30，p<0.01），但是三个交互项均不显著（β=-0.03、0.03、0.03，n.s.），这说明绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与员工工作绩效之间的关系并未随程序公平的提高而增强。因此，假设5未得到验证。
4.4绩效管理实践对工作倦怠的影响
假设2预测各项绩效管理实践对员工工作倦怠产生负向影响。如表2中回归模型1～3所示，在控制了性别、年龄、学历、工龄及部门的条件下，绩效考评和绩效奖励分别对工作倦怠有显著的负向影响（β=-0.15，p<0.01；β=-0.09，p<0.05），而绩效工资对工作倦怠的影响不显著（β=-0.04，n.s.）。因此，假设2得到部分验证。
假设4预测分配公平对各项绩效管理实践与员工工作倦怠之间的负向关系产生增强型调节作用。如表2中模型4～6所示，分配公平均对工作倦怠产生显著负向影响（β=-0.21、-0.27、-0.27，p<0.01），即员工对分配公平的感受越强则个人工作倦怠感越低。同时，绩效考评、绩效工资、绩效奖励分别与分配公平的三个交互项均负向显著（β=-0.11、-0.10、-0.11，p<0.01），这说明分配公平越强，绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与工作倦怠的负向关系越强。因此，假设4得到验证。
假设6预测程序公平对各项绩效管理实践与员工工作倦怠之间的负向关系产生增强型调节作用。如表2中模型7～9所示，程序公平均对工作倦怠产生显著负向影响（β=-0.18、-0.22、-0.23，p<0.01），即员工对程序公平的感受越强则个人工作倦怠感越低。同时，绩效考评、绩效工资、绩效奖励与程序公平的三个交互项均负向显著（β=-0.09，p<0.05；β=-0.07，p<0.10；β=-0.08，p<0.05），这说明程序公平越强，绩效考评、绩效工资、绩效奖励各自与工作倦怠的负向关系越强。假设6得到验证。
上述调节作用可由图2直观表示。为简化起见，图中的绩效管理实践是绩效考评、绩效工资和绩效奖励的平均值，组织公平是分配公平和程序公平的平均值。对于组织公平感较高的员工（+1标准差），绩效管理实践得分越高，员工的工作倦怠感越弱，这与本研究假设相一致。然而有趣的是，对于组织公平感较低的员工（-1标准差），绩效管理实践得分越高，员工的工作倦怠感越强。这说明，组织公平感是决定绩效管理成效的重要因素，较高的组织公平感有助于降低员工的工作倦怠，而较低的组织公平感非但不会降低员工的倦怠感，反而会使绩效管理适得其反，使员工的身心越发疲惫。
5分析与讨论
5.1研究贡献与主要结论
本研究的理论贡献是把组织公平理论拓展到了对事业单位绩效管理的研究之中，考察了组织公平视角下事业单位绩效管理的成效与隐忧。通过对河北某地勘单位下辖17个机关部门和研究院（中心）进行的两阶段纵向追踪调查，本研究得到了以下主要结论：
第一，事业单位的绩效考评、绩效工资、绩效奖励对员工工作绩效具有显著的提升作用，绩效考评和绩效奖励对员工工作倦怠具有显著的缓解作用。这是因为恰当的绩效考评不仅能够为员工提供恰当的反馈，让他们较为容易地查找以往工作中的不足之处，为未来提升工作绩效提供相应的依据，而且还能让员工看到自己绩效与单位整体绩效之间的关系，提升个人成就感，降低潜在的工作倦怠问题。虽然单位实施绩效工资和绩效奖励的目的均在于给予与员工绩效相匹配的回报，但是两者在实践中具有不同的作用机制：绩效工资仅有助于提升工作绩效，而无法有效缓解工作倦怠；相比而言，绩效奖励则不仅有助于提升工作绩效，而且还能有效缓解工作倦怠。该差异可能因为以外在激励手段为主的绩效工资能够激发员工的外在动机，但会削弱其内在动机，因此根据员工的实际贡献给予他们物质的回报，仅有助于促进其工作绩效的提升，对缓解工作倦怠没有影响；而绩效奖励强调对员工的绩效和贡献给予外在和内在两方面的激励，有助于帮助事业单位同时激发并维持员工的内在和外在工作动机，因此可以有效地提升员工绩效，缓解工作倦怠[18]。
第二，虽然事业单位所实施的绩效考评、绩效工资、绩效奖励等各项绩效管理措施有助于提升员工的工作绩效，但分配公平和程序公平对各项措施与工作绩效之间关系的调节作用均不显著。这与之前的假设预期不同，我们对此做出以下解释：首先，由于工作绩效实现周期一般比较短，通常由员工的外在动机所支配[18]，因此更容易体现出绩效考评、绩效工资、绩效奖励等措施的直接影响；其次，分配公平和程序公平属于员工内在主观知觉，而工作绩效是绩效考评、绩效工资、绩效奖励等实践要求员工达成的外在客观结果，一般而言事业单位员工并不会以降低客观的工作绩效来对抗主观上感受到的组织不公平；最后，本研究中工作绩效由员工主观评价，研究结果显示均值达到了3.82，因此并不能完全排除员工对自己工作绩效有一定程度的夸大效应。
第三，组织公平对各项绩效管理措施与工作倦怠之间关系具有显著的调节作用，是推进事业单位绩效管理过程中不可或缺的制度性保障。当员工感知到的分配公平和程序公平均处于较高水平时，绩效管理不仅能够让他们更清楚地看到付出努力与取得回报之间的对等关系，而且还可以满足他们被尊重和认可的需求，从而对工作倦怠起到缓解作用，反之在较低分配公平和程序公平条件下，绩效管理不仅对员工起不到应有的激励作用，甚至有时还会带来更多额外的工作要求，花费他们大量时间精力去应对这些工作要求，从而导致工作倦怠现象的产生。因此，事业单位组织不公平性对绩效管理有效性带来的危害具有较高的隐蔽性，并不会直接反应在员工显性的工作绩效上，而是会对员工工作态度、工作动机等深层次的心理要素造成长期性的消极影响，导致持久的工作倦怠。
5.2实践启示与对策建议
第一，事业单位管理者应该认识到绩效管理在推进各项人事制度改革中的基础性作用。近年来，转换用人机制和搞活用人制度已成为深化事业单位人事制度改革的核心目标，而健全聘用制度和岗位管理制度则成为了实现事业单位人事制度改革核心目标的重要抓手。作为现代人力资源管理体系中的基础性职能，绩效管理的有效实施能为聘用制度和岗位管理制度的健全和完善提供有价值的参照依据，从而促进事业单位形成灵活的用人机制和制度。
第二，事业单位管理者不仅要注重绩效管理的形式，而且更要重视绩效管理的成效。近年来，关键绩效指标、平衡计分卡等工具得到了绩效管理研究与实践者们的青睐，成为了事业单位用于搭建绩效管理体系，提取绩效考评指标所广泛依照的理论框架。但不少单位在绩效管理体系的设计和构建过程中盲目跟风地引入了多种绩效工具，这些工具在绩效管理实施中常常表现出“水土不服”，难以适合单位的现状，到最后甚至无法得到继续推进。因此，事业单位管理者不仅要在绩效管理设计环节对潜在效果做出一定的估计，而且在实施阶段需持续地追踪绩效管理的成效，对不合理的部分进行及时调整与完善。
第三，事业单位管理者应对绩效管理有效性做出较为全面的评价，不仅需要关注短期、显性员工工作绩效的提升，而且还应关注绩效管理对员工工作行为和态度带来的更长远、更深层次影响，例如能否有效缓解工作倦怠问题。这是因为工作绩效仅代表员工过去工作所取得的有形成果，而他们的行为和态度不仅会对未来工作绩效具有一定的潜在预测作用，而且甚至还会影响单位其他人事制度改革是否能够顺利推进。因此，事业单位管理者在评价绩效管理有效性时，不仅应考虑员工工作绩效这样的短期显性指标，而且还应纳入工作倦怠这样的长期隐性指标，综合分析绩效管理对员工当前工作绩效以及潜在行为和态度的影响。
第四，事业单位应强化绩效管理推进过程中的组织公平性。虽然本研究通过两阶段的纵向追踪调查没有证实组织公平性对绩效管理实践与工作绩效之间关系的调节影响，但发现组织公平性是促进绩效管理实践发挥预期积极作用、缓解员工工作倦怠的情境条件，当员工感受到较高的组织公平性时，各项绩效管理实践均能对他们的工作倦怠产生显著缓解作用，而当员工感受到较低的组织公平性时，这些绩效管理实践则能够加剧他们的工作倦怠。也就是说，受到事业单位特殊性的影响，员工感受到的组织不公平并不会直接体现在显性的工作绩效上，更多反映在更加隐性的指标上，如工作倦怠。可见，组织公平性对绩效管理有效性所产生的影响具有长期性、深入性、复杂性等特征，事业单位应始终确保组织公平性，才能顺利地推进绩效管理，取得预期的成效。
第五，事业单位在进行绩效管理时应同时兼顾分配公平和程序公平。例如，在绩效考评过程中，管理者应依照员工所认可的考评标准与流程，综合采用他评和自评的手段，从多个方面对员工绩效进行考评，并以恰当的方式把考评结果反馈给员工，完善相应的申诉渠道，确保员工在绩效考评中的发言权，提高绩效管理的程序公平性。在绩效工资和绩效奖励的发放过程中，管理者应把以物质激励为主要形式的绩效工资当作保健因素，而把具有多种表现形式的绩效奖励当作激励因素，例如，更多的精神嘉奖，更好的职业发展机会等，满足员工尊重、自我实现等更高层次的需要，从而更有效地提升绩效管理的分配公平性。
5.3研究不足与未来展望
本研究存在一些不足之处，需在未来研究中加以改进。首先，我国事业单位依照社会职能可以分为行政类、经营类与公益类三个类型，而本研究所选取的研究对象属于经营类事业单位，这种单位正在转轨为企业形式，由于他们更加强调经营业绩和市场导向，因此更有动力来推进绩效管理，但本研究获得的结论对另外两种类型的事业单位是否具有较高的适用性还需在未来研究中加以检验。其次，本研究的自变量与因变量均由同一名被试进行填写，因此我们对研究数据进行了Harman单因素检验和偏相关检验，结果显示同源偏差和社会称许问题并不是很严重，但未来研究可以运用多个渠道、通过多种方式来获取研究数据，从研究设计上降低这些潜在的偏差和问题。
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绩效考评季度总结范文第3篇
一、商业银行绩效考评体系现状分析
1.绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足。现代市场竞争的日益激烈使得商业银行必须正确面对企业的管理与经营。绩效考核不但能够增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，而且还会最终使组织和员工共同受益。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，绩效考评与商业银行总体发展战略目标联系不够，战略目标也不能有效落实和分解到部门目标和个人目标，不能从根本上有效引导员工向组织的最终目标前进，也没有达到考核与战略相统一的最终目的。这种形势下，许多经营管理中的决策行为较多盯住短期效益，各分支机构在考评压力下，利用有限的资源配置，为了完成短期内的经营目标，向当期任务目标冲刺。
2.绩效定位不准确。目前我国商业银行在定位绩效评价体系流于形式、忽视绩效改进、缺乏绩效沟通和反馈，不少高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。当前，商业银行或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想，要么期望绩效考核解决工资分配的问题，使员工的收入拉开差距，要么期望绩效能帮助企业对员工进行排名，进行企业所需要的末位淘汰。忽略了对作为银行无形资源之一的人力资源的培养，导致了银行对员工的能力了解不够。以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。只有这样，员工才能消除对绩效考核的抵触心理，主动配合管理者，双方共同完成绩效目标，使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜市场，减少双方的互相指责和摩擦。
3.绩效考核系统性不强。一般情况下，我国的商业银行都有自身的绩效考核体系，但是绩效考核体系的由来却五花八门。绝大多数银行是由各个相关部门来设置考核指标。由于各部门有自己的日常工作，对设计考核指标工作积极性不高，且专业性不强。一方面考评指标过于单一，考评指标内容不全面，考评指标权重设计不合理考评指标单一。但实际操作中，相当一部分企业将这部分考核指标当作绩效考评体系的一个主要方面，舍本求末，这也是这些企业绩效考核为什么不能达到考核初衷的一个原因。另一方面不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度。这几点弊端不仅浪费了银行的资源，而且容易出现被动考核的状况。据调查显示，银行准备调查数据应付检查，在检查之后就将检查结果弃之一边，没能实现绩效考核的初衷。
二、完善商业银行绩效考评体系的新策略
1.要与企业战略目标相一致。企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，不断地获取新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。实现企业的发展战略，需要各个部门、各个岗位的员工同心协力共同完成，任何一个部门不予以配合，都可能造成公司发展战略的失败。因此，我们要让绩效考核实现对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递。绩效改革是为了商业银行绩效的提升和实现长远的战略目标。要求各个部门制订自己的分战略，并在实际管理过程中贯彻执行。这是实现企业发展战略的重要一环。也是企业绩效考核的重点和难点。
2.绩效考核的定位要准确。一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的管理体系，一定是一个不断螺旋上升的管理体系，当前，很多商业银行的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等。对此，应注重对定性指标的考察。传统的考核指标体系较为关注量化指标，对于定性指标不甚关注。指标较为单一，内容不丰富，覆盖面较窄，对于员工工作责任心、客户满意度等内容极少涉及，不能满足考核的需要。因此，我们必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因此，绩效考核首先是为了绩效的提升。
3.绩效考核系统性要增强。我们要把绩效的应用重点是在薪酬和绩效的结合上。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考核通常是指从经营目标出发，用一套系统、严密、科学、规范的程序和方法对员工在工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理更加有助于经营目标和员工个人发展目标的实现。另外，还要注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。
三、结束语
随着现代企业制度的不断建立和完善，绩效管理在银行经营管理中扮演着非常重要的角色。因此，我们要不断完善商业银行绩效考评体系，从而达到提高商业银行核心竞争力的根本目标。
参考文献：
[1]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融，2012.10
绩效考评季度总结范文第4篇
xx市机关绩效考评工作起步于。当时，xx面临着经济综合实力在全省的位次靠后和“标兵提速、追兵紧逼”的双重压力;机关干部观念落后、效能低下、作风散漫，存在着“僵”、“虚”、“卡”、“推”、“苛”、“慢”的通病。我们从转变机关作风、提高行政绩效、改善发展环境抓起，立足实际，先行先试，着力构建目标明确、操作规范、奖惩严明、监督有力的机关作风建设综合绩效考评体系，促进了机关干部提劲、办事提速、服务提质、工作提效、形象提升、环境提优。，我们开始着手建立效能建设的工作机制，率先展开了以效能革命为核心的机关作风建设和目标责任制管理工
作，初步形成了目标责任管理体系。从起，我们敏锐地发现和抓住跨越发展的历史机遇，率先实行作风建设与经济建设联动抓，提出把争创全省最佳办事环境作为提升机关效能的切入点，全面强化绩效考评，全面优化发展环境，促进机关工作绩效与经济社会发展的同步跨越。之后，我们又遵循科学发展观的理论，不断赋予机关绩效考评科学的内涵。去年以来，我们坚持以党的十七大精神为指导，按照建设服务型政府的最新要求，抓住全国政府绩效评估工作联系点的重要契机，进一步巩固和深化绩效考评工作，不断完善融职能目标、共性目标和综合评议于一体的“三位一体”机关作风建设综合绩效考评模式，初步走出了一条符合时代要求、切合自身特点、具有xx特色的绩效考评新路。
一是注重考评对象的全面性。按照一级考评一级、一级对一级负责的原则，形成部门、处室、个人的立体化联动考评机制。将市级党委部门、政府部门、
人民团体、条管部门等全部列为市级层面的考评对象，并按职能相近的原则进行分类，大致分为党政综合服务、政府经济管理、行政执法、垂直管理等四大类。按照分类分别组织进行专门的考评，对应的考评结果也分别从各类别中按比例产生。在全市组织开展先进处室评选活动，并对机关全体公务人员实施全员绩效考评，确保考评工作的全覆盖。
二是注重考评方法的操作性。“三位一体”机关作风建设综合绩效考评的具体实施，采取日常考评、年终集中考评和综合评议相结合的办法进行，把对机关部门、单位的考核与日常争创过程的跟踪评价有机结合，切实做到年初有目标、过程有督导、评定有依据、结果有奖惩。日常考评通过重大项目跟踪督查，信访部门、监督、监察部门日常查处，市委办公室、市政府办公室和市作风办督办反馈等途径组织实施，并主动接受社会各界和有关单位的查询与监督，强化对部门、单位目标完成情况
的全过程动态管理，切实将注意力由偏重“评时”引导到注重平时。年终集中考评采取封闭式的办法，建立审核组、考评组和监督组，分别对部门、单位职能目标和共性目标完成情况进行审核、评议和考评打分，并实施全过程监督。综合评议由领导评鉴和社会评议综合构成，充分吸纳社会各个层面的评议意见。市领导对所有参评部门、单位进行评鉴，分管领导和非分管领导按不同分值进行汇总。社会评议由社会各界特别是基层群众代表组成千人评议团，对部门、单位工作进行评议，评议结果换算成分值后纳入考评总分，使绩效考评充分体现民意。
三是注重考评构架的合理性。机关部门和单位工作既有相同之处，又有各自的特点。为缩小考评的差异性，我们对市级机关部门和单位的考评侧重于从职能工作和共性工作两大方面进行综合考评。职能工作主要由重点指标、业务指标和动态指标构成。重点指标主要是
市委、市政府全年工作目标任务分解及部门、单位服务于全市重点工作的具体措施;业务指标突出部门、单位主要工作职能，以量化指标为主;动态指标主要以贯彻落实中央和省、市部署确定的阶段性工作任务为主，及时进行补充和修订。共性工作是指所有部门都涉及到的共有工作，根据每年机关作风建设不同的工作重点来具体确定，由全市统一制定下发。在确定部门目标体系的过程中，要求各部门、各单位把着眼点放在全省乃至全国的大坐标系中进行高点定位，按照体现全局性、先进性和可考核性的要求，从定性和定量两个方面，对职能工作提出具体的目标、措施、标准和完成时限，初步形成指标体系。依据指标审定工作流程，组织相关牵头部门，在综合进行横向比较、纵向比较、基准比较的基础上，结合上级要求和全市总体部署，对各部门、各单位上报的工作目标逐项进行审核认定，提出修改意见，并返还给有关部门、单位调整充实后重
新上报。经过几上几下反复推敲认可之后，报经市分管领导同意，以正式文件形式制定下发，作为工作推进、落实和考评的实施依据。那一世范文网
四是注重考评结果的实效性。注重把握好指标完成的难易程度、争先创优的层次高低和工作实绩对全市经济和全局工作的贡献大小，统筹兼顾，异中求同，力求用同一把尺子实事求是地衡量部门和单位的工作绩效。年终开展综合绩效考评之前，先由考评组成员对每个部门、单位每一项工作目标栏进行集体研究定档，再在确定的
档次内打分，有效控制个人自由裁量权。评判部门和单位工作绩效不仅要看目标是否完成，还要横向比较各单项目标完成实绩在省内、国内所处的位次，综合分析制定目标的态度和水平，分析目标实施的难易程度，分析争先创优成果的层次、影响力和贡献率，实行“三三分档”打分法。即首先分a、b、c三档定档，再根据实绩在a、b、c三档中再分 、
0、-三个打分段。工作目标完成，且具有争先创优和创新成果的，在a档打分，标准分值
为90%—100%;工作目标虽然完成，但缺乏争先创优和创新成果的，在b档打分，标准分值为80%一90%;工作目标没有完成的在c档打分，标准分值为80%以下。考评结束后，汇总日常考评、集中考评和综合评议的分值，按比例从4个小组中产生考评位次。最终根据考评得分多少，评出最佳、先进、良好、达标和诫勉单位5个等次。按照“拉开奖惩档次，激励争先创优”的原则，根据不同考评等次和不同职务确定系数，分别对领导班子和个人给予物质和精神奖励。对诫勉单位，则进行诫勉谈话或进行相应的组织处理，连续两年为诫勉单位的，其部门或单位主要领导进行组织调整。
五是注重考评工作的协调性。实施综合绩效考评是一项复杂的、牵动全局的系统工程，需要整合形成强有力的综
合考评力量和组织推进体系。这几年，我市大胆探索建立党委统一领导、党政齐抓共管、考评对象各司其职、人民群众广泛参与的绩效考评管理体制，建立了市机关作风建设、目标责任制管理工作领导小组，由6位市委常委和1名副市长分别担任正副组长，领导小组下设的综合办、目标办、作风办、督查办一起形成职责明确、分工合理、协调有力的组织架构，强势推进机关作风建设综合绩效考评工作。综合办具体负责考评政策文件的研究制定、考评工作的牵头组织、日常工作的协调推进等;目标办具体负责职能目标的研究制定、管理和考评工作的组织实施等;作风办具体负责机关作风建设工作的组织推进、共性目标考评和社会评议工作的组织实施等;督查办具体负责日常绩效考评工作的组织实施，组织人员对考评工作进行全过程监督和负责考评结果的查询答复等。具体承担考评工作任务的各个办公室的组成部门只参加考评，不参加评先
表彰。
“三位一体”的机关作风建设综合绩效考评，评出了引领发展的方向、评出了争先创优的动力、评出了跨越赶超的实绩。实施综合绩效考评以来，市级机关实干创业、锐意创新、竞相创优蔚然成风，大多数部门和单位在全省乃至全国同行业中持续跨越领先，少数原来在全省排名靠后的部门和单位，也在争先创优中跻身全省前列。仅，市级机关各项工作领先全省的达190多项，领先全国的达80多项。机关效能和服务水平快速提高，行政审批在全省持续保持时限最短、速度最快，社会各界对市级机关的满意度和基本满意度达到98%以上，政府服务质量位居全国50个最具竞争力城市之首。机关绩效的大提升，有力保障和促进了经济社会的大发展。9年来，全市主要经济指标翻了两番，速度效益连续3年保持全省双双领先，外资民资双双位居全省第二，已跻身全国为数不多的gdp超亿、财政总收入超300
绩效考评季度总结范文第5篇
二.绩效考评细则：
1.技术干部绩效考评满分为100分：
1.1 专业管理：满分40分，考核办法见专业管理考核细则;
1.2 综合管理：满分60分，考核办法见综合管理考核细则;
2.专业管理考核细则
(1)根据分工，按时、按质、按量完成负责专业技术工作，完善技术档案、台账、报告、统计等各类技术文档;装置负责人进行不定期检查，对不合格项扣0.5分/次。
(2)装置负责人根据“三基工作标准”，将各项工作要求分解至各技术干部，根据制度要求，装置负责人每月组织联合检查一次，对不合格项扣0.5分/次。详表附后。
(3)按时完成车间下达的各项工作指令，不能按时完成要及时汇报、说明原因，由车间协调解决，延误、拖沓、不能及时完成工作的，视情节轻重扣1～5分/次。
(4)装置工效挂钩指标由车间分解到个人，每月10日前各指标负责人上交上月指标完成情况报告，对指标完成情况进行分析、提出保证措施，不能及时上交报告扣2分/次。
(5)三剂及检维修材料管理工作按《联合一车间材料领用管理制度》相关规定进行考核。
3.综合管理考核细则
3.1 劳动纪律：
(1)严格遵守有关劳动纪律管理规定，按有关规定进行考核;
(2)未履行适当请假程序，扣1分/次;
(3)迟到、早退，扣1分/次;
(4)因公事或参加各会议不能按时上班，必须提前向装置负责人请假，其余情况必须先上班报到后进行。
3.2 值班管理
(1)严格按《联合一车间干部值班管理规定》履行值班职责;
(2)值班考核细则：
序号项目考核
1按时间要求值班、作息，按规定报到，不得自主换班违反一次扣2分，处室考核另计;
2参加班组交接班，检查交接班情况，布置当班工作不参加交接班扣2分/次，检查、布置工作不
全扣1分/次;
3负责当班工作的监督、检查、验收及考核对当班工作未监督、检查、验收，扣2分/次
对当班工作未考核，扣1分/次
4负责生产任务单下达、安排、验收未按生产任务单管理办法执行，扣1分/次
4负责作业票的下达，作业情况检查、验收延误作业票下达，扣1分/次，作业情况未检查
验收扣2分/次;作业票据格式错误扣1分/次
5切实保证当班事情当班处理故障处理无故拖延，扣2分/次;
6值班纪录齐全，工作日志上墙，纪律检查记录按时值班纪录、工作日志、纪律检查等各项记录按
要求记录，违反扣1分/次;
7异常情况妥善处理发生异常情况正确处理，按情节轻重进行奖励
1～20分;单独不能履行职责及时联系，拖延造
成事故的，按有关事故管理规定考核，情节
轻微扣1～20分;
3.3 安全管理：
(1)车间每月召开一次安全例会，由车间主任主持，车间管理人员全员参加。车间主任、书记和副主任传达上级有关安全文件精神，总结当月生产情况，分析安全生产情况，部署下阶段的安全工作或各项活动，由安全管理人员做好会议记录。无故不参加者或会议记录不全的扣当事人2分/次。
(2)每月参加负责班组安全活动学习2次，要求安全活动真实，结合装置实际和文件内容进行发言，学习完后，应在安全活动记录本上签名，少参加一
次扣1分，当月未参加扣4分。
(3)车间每年开展一次安全承诺考试和全员安全考试，成绩不及格者(90分为及格)不允许签订安全承诺书并扣班组2分/人。
(4)车间每周一开展一次安全联合检查，由安全工程师组织，技术干部全员参加。检查出的问题由安全员整理归档，各技术干部按照职责限期整改并及时将整改情况反馈至安全员处，否则扣责任人2分/次;未按时组织检查，扣安全员2分/次;无故未参加，扣1分/次。
4.生产例会管理考核细则：
4.1例会形式
4.1.1 周一“生产调度会”(8:30)，主任或书记参加，记录会议内容;
4.1.2 周一“车间班子碰头会”(10:30)，车间班子全员参加，郭绍强记录会议内容;
4.1.3 周一“装置生产例会”(16:00)，各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部、班长全员参加，传达总厂生产调度会、车间班子碰头会内容等，装置负责人安排专人记录会议内容;
4.1.4 周二“检修例会”(14:30)，张明刚或郭绍强参加，记录会议内容;
4.1.5周三“生产例会”(8:30)，朱亚东或蔡开鹏参加(其他装置相关技术干部参加)，记录会议内容;
4.1.6 周四“装置技术干部碰头会”(8:30)，各装置分别进行，由装置负责人组织，技术干部全员参加，装置负责人安排专人记录会议内容;
4.1.7 周五“设备例会”(8:30)，张明刚或郭绍强参加，记录会议内容;
4.2例会内容
4.2.1“周一生产调度会”、“周一车间班子碰头会”确定本周及近期车间重点工作内容，布置车间管理工作;
4.2.2“周一装置生产例会”传达“周一生产调度会、车间班子碰头会”会议内容，安排装置重点工作，听取技术干部、班组管理意见。要求技术干部对如下内容进行说明：(1)对分管区域质量控制、参数超标情况通报，(2)对上周生产方案调整、生产波动情况通报，(3)对影响分管区域生产的主要设备运行、故障通报，(4)本周生产工作安排以及上周“周四装置技术干部碰头会”布置工作完成情况、班组考核情况等;会议内容形成纪要，周二16：00前在操作室公布。
4.2.3“周二检修例会”、“周三生产例会”、“周五设备例会” 汇报装置情况，根据会议决定确定各装置专业管理工作内容;
4.2.4“周四装置技术干部碰头会”对“周一装置生产例会”布置工作进行汇报，安排装置技术管理工作，对如下内容说明： (1)对分管工效挂钩指标进行通报，清楚指标完成情况，(2)对装置运行故障的原因分析，提出措施，(3)对生产操作异常(产品质量不合格，操作波动)情况做出说明、原因分析、提出措施。
4.2.5各例会安排专人记录会议内容。
4.3考核
“周一装置生产例会”、“周四装置技术干部碰头会”除当班值班人员外全员参加，并在记录本上签到;无故未参加，扣1分/次;当月无论何原因请假2次以上者，按2分/次扣奖;会议记录不全，考核1分/次。其余会议考核根据分公司考核进行。
5.工作日志
车间技术干部建立工作日志，对分管专业技术工作及现场管理工作进行记录。
5.1 内容要求：(1)工效挂钩指标完成情况;(2)三大纪律检查情况;(3)负责专业技术管理工作完成情况;(4)负责区域运行情况，存在问题及处理情况;
5.2根据分公司设备管理制度的要求，设备技术干部按期记录《设备专检》。