企业战略竞争论文范文第1篇
摘 要：以人为本，提升企业执行力是当前企业改革和发展过程中面临的重要课题，是决定企业核心竞争力的关键。文章结合企业工作实践，对企业执行力的现状及存在问题的原因进行了分析，就全面推动企业执行力建设提出了相应对策。
关键词：以人为本 执行力 建设
当前，执行力缺失是企业面临的一个重要问题。它影响到企业安全生产，妨碍了企业内部管理，威胁到企业和谐稳定，制约了企业的可持续发展。加强企业执行力建设，是提升企业管理水平、增强企业经济效益的客观要求，是贯彻党的十七大精神、学习实践科学发展观的具体体现。在当前国有企业改革日益深入的新形势下，只有始终坚持“以人为本”的基本原则，从制度建设、文化建设、作风建设、形象建设和干部队伍建设等方面入手，标本兼治，综合治理，才能增强企业执行能力，确保企业政令畅通，促进企业发展目标的顺利实现。
一、深刻认识以人为本，推动企业执行力建设的重要性和紧迫性
党的十七大报告指出：科学发展观的核心是坚持“以人为本”。“以人为本”符合我们党全心全意为人民服务的根本宗旨，体现了立党为公、执政为民的本质要求，反映了“三个代表”重要思想的科学内涵。贯彻落实“以人为本”的科学发展观，要求企业领导人充分调动职工群众的积极性、创造性和主观能动性，最大限度实现好、维护好、发展好职工群众的根本利益。
加强企业执行力建设的关键是坚持“以人为本”。因为企业所有发展战略、工作规划、工作思路、奋斗目标、工作计划等都要靠人制定并通过人的劳动去实现。为此，企业必须依靠职工，鼓励职工充分发挥自己的聪明才智，为企业献计献策、尽心尽力，恪尽职守。同时应让职工真正感觉到为企业奉献是有价值的，是有成就的，是劳有所得的。这样，职工才能把对企业的奉献变为自觉行动，不遗余力地努力工作，用心做事。
在日常管理活动中，我们经常遇到以下问题：当初雄心勃勃、精心编制的工作计划在落实中总是大打折扣，某项工作任务尽管交待得清清楚楚，完成结果往往达不到预期要求，一些明文规定总有部分人反其道而行之。造成这些问题的根本原因在于执行力的缺失。执行力缺失是企业管理的大敌，它对企业管理秩序和发展目标具有很大的破坏作用。美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”一位经理人是这样，一个企业更是如此。因此，加强执行力建设是提升企业管理水平、增强企业竞争能力的重要手段，已成为企业管理的当务之急。
二、当前企业执行力建设的现状
客观地讲，近年来企业的执行力建设已经有了好的开端。一是各级领导已经逐步意识到加强执行力建设的重要性，把执行力建设提到了议事日程。二是各企业均制定了执行力建设的计划和措施，并在逐步实施。三是执行力建设过程中更加注重制度建设，逐步由“人治”向“法治”过度。
但目前的执行力建设与企业现实需要尚有较大差距。一是广大员工对执行力建设的内涵在理解上还存在偏差，上级认为“执行力就是我的指示你照办”，中层认为“执行力等于上传下达”，群众认为“执行力就是听领导的话”。二是提高执行力的自觉性不强，主要靠制度约束和监督管理。三是有执行力的人没有真正感受到执行的成果。
三、企业执行力不佳的种种表现及原因分析
1.缺乏会执行的人。部分管理者在执行方面不能持之以恒，工作前紧后松，虎头蛇尾；有的怕承担责任，揽功诿过，推诿扯皮；有的对执行中发生的偏差不敏感、不重视，甚至大事化小、小事化了；有的对下级的意见不能认真对待；有的不注重细节，在做事时不追求完美；有的在接受工作任务后应付支差，不思考如何把事情办好，考虑的是如何给上级有个交代；有的在上级面前报喜不报忧，影响了上级的正确决策，等等。
2.规章制度不完善。规章制度是执行的重要依据。但是，有的制度可操作性不强，执行起来难度大；有的制定时没有经过充分调研论证，导致执行过程中被迫修改；还有的制度过于繁琐，削弱了职工执行的主动性和自觉性。此外，企业缺乏对规章制度的培训，职工不能真正理解制度的目的和意义等。
3.方法落实不到位。为了提高执行力，近年来，企业进行了多种尝试，但由于方法不当，效果较差。比如：目标管理差距大，一些目标定的太高，不切合实际，一些目标定的过低，使执行者唾手可得；目标责任书执行的刚性不够，中期调整幅度大，末期兑现率较低；激励机制没有真正起到作用，有些激励手段没有真正考虑职工的需求、待遇、情感和事业等综合因素，职工的认同感较低。
4.监督机制不健全。职能部门职责不明确，或出现管理重叠，或出现管理真空；监督部门的监督形式固化，监督手段单一，监督过程流于形式；部分监督部门对监督结果处理不公，看人、看部门行事，对好的结果不表彰，对坏的结果不追究，对执行过程不跟踪，对完成的时限心中无数，对完成的结果好坏不过问。还有的监督无重点，把监督当作全程指导，造成下级工作不主动。
5.没有形成提倡执行力的企业文化。部分领导对企业文化建设本身重视不够，忽视了企业文化在企业管理中的潜在力量，不学习、不研究、不投入；考虑物的因素多，考虑人的因素少，考虑视觉效果多，考虑心理感受少；对执行好的典型事例，没有认真提炼和研究，没有使其真正成为营造执行氛围的样板。
四、以人为本，全面推动企业执行力建设
1.企业要努力营造执行的良好氛围。一是要努力提高员工的士气。美国哈佛大学教授詹姆斯通过实验得出结论“士气等于三倍的生产率”。企业要坚持理念教育，让职工了解企业的社会价值和个人的劳动价值；坚持岗位教育，让职工觉得自己的岗位对企业举足轻重，自己对企业的成败负有相当大的责任；采取有效的激励措施，并保证措施的执行刚性，真正让员工从工资收入、岗位升迁、福利待遇等方面劳有所得；形成融洽的上下级关系，创造良好的工作条件，让员工工作时觉得心情舒畅。二是要建立有执行力的管理团队。团队的力量是无穷的，团队精神发挥的好，将产生1加1大于2的效果。团队的组织者应积极鼓励团队成员为团队的目标而努力工作；应努力提高团队的凝聚力，培育队员之间的和谐关系；应鼓励团队成员自由发展主动工作；成员之间应相互尊重。三是要培育有执行力的企业文化。企业文化是企业和员工的精神支柱，培育执行文化是提高执行力的基石。企业应努力构造鼓励执行的共同词汇，营造鼓励执行的舆论氛围；塑造先进典型，完善视觉标识，提高员工崇尚执行的感知度，努力把执行力烙进员工的思想意识中去，把执行转化成一种素养；应逐步培育“企业上下一个声音”“做事注重细节”“只有执行才有收获”“诚实守信敢说真话”等良好习惯，不断丰富执行力文化。
2.上级要选好有执行力的下级。一是要选择为人诚信、敢于负责的人。诚信是衡量个人品行优劣的重要标准，一个人只有诚信才会为了实现自己的承诺而积极肯干，才能对自己不能履约的行为负责，并努力采取弥补措施和纠正行动。二是要选择富有激情、不畏艰难的人。对工作有激情、有韧性是一个人，特别是一个管理者获得成功的要素。对工作没有激情，就不可能全身心投入工作。工作中没有韧性，就不可能在艰苦复杂的情况下，克服各种困难坚持完成任务。有激情的执行者会不懈追求，不断进取。不畏艰难的执行者在较大压力下决不会半途而废，而会始终坚持自己的信念。三是要选择乐于学习、善于创新的人。一位哲学家曾经说过:“未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。”学习能力是一个人具备其它各种能力的基础，是每个职工都应具备的。没有创新意识和创新能力，就不可能正确领会上级的意图，就没有能力去策划整个操作过程，也难以保证工作的高质量。四是要选择善于分析、具有应变能力的人。在信息社会的今天，分析判断和快速应变能力的重要性不言而喻，它已成为有效执行的必要条件。一个管理者，只有对客观环境和市场形势可能出现的变化，提前分析判断，作出正确预测，并备有应付各种变化的预案，才能做到有备无患。五是要选择注重细节、追求完美的人。“差距源自细节，细节创造完美。”对细节的准确把握，可以成就一项伟大的事业，对细节的疏忽大意，足以毁坏一项宏伟的规划。一个注重细节，将小事做细的人，对工作总是从严要求，也只有这样的人，才能把工作当作乐趣，并在细节中寻找机会，拓宽自己的成功之路。六是要选择争强好胜、有强烈求胜欲望的人。欲望是一切行动的源泉。没有欲望，任何事情都不可能坚持和成功。只有那些以积极的、有益的欲望对事业不懈追求的人，才能把自己的能力发挥到极致，从而使事业的成功率大大提高。七是要选择能团结协作、有良好人际关系的人。团结协作对每个人做事的成功率起着举足轻重的作用。只有团结协作、有良好人际关系的人，才能充分利用和珍惜身边的一切资源，认同别人做的事，主动帮助别人做事，毫无私心地做事，对自己做的事感到自豪。
3.领导者要做执行的表率。一要注意作风形象。领导班子是企业发展的核心和灵魂，领导者是旗帜，是形象，是表率。领导者特别是一把手的言行举止，直接影响着员工的行为规范，影响着企业文化的形成。因此，一个领导者必须时刻注意自己的工作作风、生活作风，注重工作作风，树立良好形象，赢得职工信赖。二要对事客观评价。实事求是，对事情客观评价是执行文化的基础。领导者必须实事求是地评价企业现状，客观分析问题的症结，正确对待下属的汇报，始终以一种客观的态度看待自己的企业、团队和自己的职工。三要主动承担责任。敢于承担责任，是一个领导者管理是否到位的重要体现。当工作出现问题时，不推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，这样不仅可以给员工一种积极的力量，也有利于自己管理水平的提高。如果在问题面前不愿承担责任，久而久之，必然造成企业借口泛滥，挫伤员工的士气。四要充分信任下属。“用人不疑，疑人不用”是一个领导必须掌握的原则。如果一个下属在某些方面确实不具备条件，可以等到条件成熟后再用。但一旦把某件事情交给他，就要充分信任他，相信他对企业的忠诚，相信他的工作能力，包容他在工作中出现的问题，给他战胜困难的勇气。五要公平任用人才。任人唯贤是选用人才的基本原则。但现实中依然存在着任人唯亲、唯资历、凭感觉、讲交情等现象，给决策执行带来很大的负面影响。因此，领导者必须杜绝这些恶习，给每个下属提供公平的进步环境，真正做到任人唯贤，保证任用的人才经得起时间和群众的检验。
4.注重把握执行过程中的几个重点问题。一是要全面落实责任。执行力是每个环节、每个层级、每个阶段都应重视的问题，企业所有职工都应共同担负起责任。每个职工不论处在什么岗位，都应“在其位谋其政”，这是执行的基本要求。作为一个管理者，要经常思考自己的职责是什么，做的怎么样。只有这样，才能逐步提高管理水平，促进企业执行力建设走向良性循环。二要健全有关制度。企业的管理制度对规范和约束职工的行为起着至关重要的作用。因此，企业必须建立合理、严谨的制度体系，建立简单明了的执行程序，以保证规章制度的高效执行。三要坚持责权利统一。责、权、利是否明晰对执行力影响较大，不同层次的管理者享有的权力、利益，应与其承担的责任相匹配。“只让马儿跑，不给马儿吃草”不符合客观规律，更不符合时代的要求。每个企业和每个管理者，在要求职工主动执行的同时，应认真考虑如何激励员工，提高员工的待遇，为员工做好前程设计等等，真正让执行者享受到执行的成果。四要发挥监督作用。监督是执行力的灵魂。缺乏监督的执行力是不完整的。为尽力减小执行的偏差，必须建立必要的监督反馈机制，对执行的过程进行监督和控制。
总之，加强企业执行力建设是一项复杂的系统工程，只要我们以人为本，多管齐下，持续改进，就一定能够使企业状况得到根本改善，推动企业内部管理迈上一个新的台阶。
（作者单位：山西临汾热电有限公司 山西临汾 041000）
（责编：贾伟）
企业战略竞争论文范文第2篇
[摘 要] 出版企业实现可持续品牌经营是我国出版业进一步做强的基础。本文就出版企业如何实现可持续品牌经营的策略展开探讨，并以广东省出版集团作为个案进行研究。文中提出，出版企业的体制改革和创新是实现可持续品牌经营的保障；特色定位有助于提升出版品牌的竞争力；品牌结构的确立促使品牌经营合理布局；品牌联盟有助于整合资源实现跨媒体的品牌经营。
[关键词] 出版企业 可持续品牌经营 资源整合
[Key words] Publishing enterprise Sustainable brand management Resource integration
在 20 世纪 60 年代中期，美国广告大师大卫·奥格威提出在广告中要塑造“品牌形象”。自此之后，品牌开始在营销界和广告界引起广泛关注。到 20 世纪 90 年代之后，品牌被认为是企业的一项最重要的无形资产，品牌上升到企业发展的战略层面，成为企业可持续发展的最重要的战略。著名美国品牌专家大卫·爱格（David A.Aaker）认为产品会过时、落伍、被竞争者模仿，而品牌则是独一无二的，真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌[1]。可以说，目前，我们已经处于品牌制胜的时代，品牌已经成为企业竞争的一个重要利器，任何一个企业都必须打造品牌来获得和保持自身的竞争优势。事实上，近十年来，我国的出版社和出版集团已经开始日益重视品牌建设和经营。我们认为，出版企业进行品牌经营可以提高出版企业、出版作品的知名度和认知度，并且能够提高读者对出版企业的信任度和忠诚度[2]。
不过，我国出版业品牌经营的成熟度整体不太高，我国图书出版界品牌建设意识普遍薄弱，缺乏一种全面的品牌经营观，大多数出版社没有明晰而长远的品牌战略作指导[3]。这主要表现在一些出版社可能推出了一两件精品，但没有形成系列化，同时这一两件精品的品牌效应得不到持续性的扩展，最后容易导致很多出版社的品牌经营无法持续化。正如徐蕾认为一家出版社推出一两件精品并不难，难的是经年累月精品迭出，使精品成规模、成系列， 在特色的领域里牢牢把握先机和优势。精品群体自然而然地就会形成一种品牌，而品牌效益又会带动整个出版社形象及品牌得以提升，如此持之以恒、循环往复，才能够实现品牌经营[4]。那么，我国的出版企业如何实现可持续的品牌经营呢？本文选择广东省出版集团作为案例来展开研究，主要考虑两个方面的原因：其一，通过调查，作为地方性出版企业，广东省出版集团在品牌经营方面形成了自身的特色，并且取得了比较好的经济效益和较强的品牌影响力。广东省出版集团2008年荣获首届“全国文化企业30强”；2012年，广东出版集团出版图书7587种、电子音像制品655种，全年出版物获奖总计81项，其中国家级奖项15种，省部级奖项42种；同年，广东省出版集团营业收入50.4亿元，同比增长15.6%，总资产101.7亿元，同比增长26.7%[5]。其二，广东省出版集团的总部位于广州，便于研究者展开相关调查。
1 出版企业体制改革和创新：出版品牌经营的保障
一个企业能否持续地进行品牌经营，保持长期的竞争活力，与它的经营的体制直接相关。企业的经营体制和管理机制是其获取竞争优势的保证。我国出版业的起步转型期可分为两个时间阶段，分别是1991—1995年和1996—2002年；我国出版业的全面转型期是从2003年开始[6]。2009年，新闻出版总署出台《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》，该指导意见提出新闻出版体制改革的指导思想、原则要求、目标任务，明确进一步推进新闻出版体制改革的工作重点，完善进一步推进新闻出版体制改革的政策保障。同时，该指导意见明确提出要推动经营性新闻出版单位转制，重塑市场主体；要在完成转制的基础上，推进联合重组。出版企业只有实现市场主体身份和角色的转换，才能推进出版社和出版集团的品牌经营。
广东省出版集团有限公司成立于1999年12月，是全国第一家成立集团的出版改革试点单位，第一家被新闻出版总署确定为全国出版改革试点单位的出版集团，2003年被中央确定为全国第一批文化体制改革试点单位，被广东省委省政府确定为广东文化产业重点扶持龙头企业。2005年，广东省出版集团所属单位全部由事业转制为企业，这在中国出版业的体制改革上走在前列。广东省出版集团于2008年启动股改，2010年作为主发起人，联合南方报业传媒集团共同发起成立了南方出版传媒股份有限公司，该公司注册资本6.5亿元，净资产9.59亿元，总资产达到22亿元。广东省出版集团所持南方出版传媒的股份为国家股，南方报业所持南方出版传媒的股份为国有法人股，持股比例分别为99%和1%[7]。目前，广东出版集团有限公司旗下现有子公司24家、分公司1家，原来的各个出版社均成立了有限公司，如花城出版社成立了广东花城出版社有限公司。从图1可以看出，广东省出版集团有限公司已经实现了股份制企业的改革，其下属的出版社成为真正意义上的市场主体。市场主体身份的确立给出版社自我经营提供了更大的经营空间，各个子出版社必须对自身的经营行为负责。在品牌经营方面，各个出版社在制定品牌发展战略、开发品牌出版物、品牌图书营销等方面拥有更大的自主权。因而，从广东省出版集团的案例来看，出版企业市场经营体制的改革和创新为其有效的、可持续性的品牌经营提供了制度保障。
2 特色定位：提升出版品牌的竞争力
20世纪70年代，美国营销战略家艾·里斯（Al Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）提出了定位理论。美国营销专家凯文·莱恩·凯勒 （ Kevin Lane Keller，2006）指出，品牌定位是营销战略的核心。品牌定位能设定营销方案和活动的战略性方向，规定品牌在市场上的“活动”范围[9]。因此，品牌定位的目的是在顾客心目中建立核心品牌联想，与竞争品牌形成差异，建立竞争优势。定位是企业品牌经营的第一步，也是最重要的品牌经营策略。可以说，没有定位，就没有品牌。出版企业打造出版品牌的第一步也是定位，只有准确的品牌定位，才能占领读者的心智，才能打开读者的市场，才能实现品牌的可持续发展。广东省出版集团由于地处广州，辐射岭南地区，因而该集团对其出版的读物进行了特色定位。岭南文化是中国传统文化中的一颗闪亮的珍珠，地处广州的广东省出版集团为了打造差异化的品牌，精心策划了一系列粤版教材，粤版教材在全国也形成了特色，其传播力和影响力较大，已经成为岭南文化的一个标志性品牌。另外，广东省出版集团还围绕“岭南文化”出版了很多精品图书，主要包括《岭南文库》《岭南中医药文库》《历代岭南笔记八种》《岭南史志三种》《岭南文化知识书系》《珠江三角洲广府民俗》《广府文化》《岭南书法史（修订本）》《岭南画派大师：高剑父》《岭南衣食礼仪古俗》等；同时，广东省出版集团下属的广东教育出版社出版了一系列适合青少年的岭南文化读物，主要包括《开风气：岭南先贤》《南粤风：岭南风俗》《争奇艳：岭南文艺》《至好景：岭南胜景》《氹氹转：岭南童谣》等。
总之，广东出版集团由于定位准确，在岭南文化和粤版教材的出版方面已经形成了鲜明的特色，在出版市场上形成了较强的品牌影响力和竞争优势。
3 品牌结构：出版品牌经营的合理布局
美国品牌专家大卫·爱格 1991年首次提出品牌组合的概念，并论述公司品牌组合中各种品牌承担的角色及发挥的作用。1998年，美国营销学者柯勒（Keller）以建筑学术语“架构”（architecture）来描绘公司的品牌架构（brand architecture）。2008年，他提出品牌层级的概念，品牌层级是以层级图法规划公司品牌战略的有效工具，它能清晰地界定品牌之间的层次秩序，定义品牌与产品之间的关系。在品牌层级中，公司品牌占有主导地位，位于品牌层级的顶端，其次是族系品牌（family brand） ，再次是产品品牌（product brand）[10]。合理的品牌结构至少存在以下几方面的意义：（1）合理的品牌结构可以促使品牌拥有持续的竞争力。（2）合理的品牌结构可以最有效地分配各种资源，发挥最大价值。每个品牌创建时都需要分享品牌的资源，如果品牌过多，也许不足以支持所有的品牌。如果只是单一的品牌结构，可能无法分散由于单一性而造成的风险。（3）合理的品牌结构可以让品牌影响力互相渗透，互相促进，并能够有效密切与品牌的利益相关人的关系，促使品牌资产得到不断增值。如南方报业传媒集团就形成了“双重保护伞”的品牌结构。事实上，广东省出版集团目前拥有1报19刊，已经初步形成集团品牌、族系品牌和产品品牌的系列品牌结构。图2是广东省出版集团的品牌产品的结构图。广东省出版集团是其集团品牌，其族系品牌有岭南出版品牌、粤版教材品牌、期刊品牌和报纸品牌，其产品品牌有岭南系列的出版物，粤版教材品牌下面有系列教材，期刊品牌旗下有《新周刊》《花城》《少年文摘》《随笔》等，报纸品牌主要有《时代周报》等。《花城》《随笔》是全国知名的老牌文学期刊；《新周刊》以其敏锐的触角和独特的策划思路，被称为“中国最新锐的时事生活周刊之一”。
4 整合品牌资源：通过品牌联盟实现出版企业跨媒体经营
20世纪90年代品牌联盟开始成为公司经营活动中非常普遍的现象，尤其已成为餐饮、零售、航空和金融服务等行业广泛使用的商业战略。品牌联盟是指两个或两个以上现有品牌合并为一个联合品牌，或者两个及两个以上的企业共同开发和设计一个新的联合品牌，并以某种方式共同销售和推广这个联合品牌，从而获取比单一品牌运营更大的市场利润。品牌联盟合作的方式多种多样。以市场区域来划分，有全国性品牌与地方性品牌的联盟；以品牌的竞争实力来划分，有强势品牌与强势品牌联盟、强势品牌与弱势品牌联盟、弱势品牌与弱势品牌联盟；以行业来划分，有相同行业的品牌联盟和不同行业的品牌联盟。总之，品牌联盟对合作品牌会产生较大的影响，这种影响不仅包括对品牌态度的影响、品牌形象的影响、品牌识别的影响和品牌信任的影响，更重要的是对品牌的资产和品牌的直接销售会产生重要影响。
广东省出版集团在品牌经营方面不断加强内外部资源的整合，积极推进跨地域、跨行业、跨媒体、跨所有制的战略合作，并通过资源共享、资本重组、项目合作的形式与其他传媒企业建立品牌合作联盟，以期增强自身实力与竞争力，进一步拓宽其发展空间。目前，广东出版集团已与时代出版传媒、南方报业传媒集团、南方广播影视传媒集团、珠江电影集团等省内外文化企业集团建立了战略合作关系。如，广东省出版集团已经联合南方报业传媒集团组建了南方出版传媒股份有限公司，该公司整合了广东省出版集团和南方报业传媒集团共同的优势资源，它以图书、报刊、音像制品、电子出版物、网络读物、框架媒体和其他媒介产品的编辑、出版、代理、批发及零售，书报刊印刷、包装装潢印刷、印刷物资销售、出版物进出口、版权贸易为主要业务，其目标是打造中国最具活力和成长性的出版传媒企业。又如，广东省出版集团与南方广播影视传媒集团也建立了合作关系，积极实施跨媒体经营，其投资的“快乐益智”教育电视频道于2012年2月28日正式对外开播，2012年8月28日再次改版，现改为广东电视台现代教育频道，该频道依托广东出版集团和南方广播影视传媒集团的平台优势以及丰富的内容资源，围绕“大文化”“大教育”“大公益”的宗旨，秉承“知识改变命运，教育铸造人生”的频道理念，在广东省的公众心目中已经树立了良好的媒介品牌形象。
除此之外，广东省出版集团还组建了广东省出版集团数字出版公司，以期在以互联网和手机移动媒体为代表的新媒介时代，能够顺利实现出版品牌资源向数字媒介的过渡和转移，将传统出版品牌的优势延伸到数字出版品牌上。广东省出版集团数字出版公司依托传统纸质出版优势，开展网络教育资源服务、电子书刊、应用数据库、电信增值业务、数字电视、动漫等新媒体商业运营。目前，广东省出版集团数字出版公司与深圳吸墨网科技有限公司合作建立全球华人电子书平台“吸墨网”，吸墨网专注数字阅读，立足读者，以移动互联网为核心之一，精选优质内容，打造一流阅读体验的移动吸墨客户端，实现苹果、安卓系统手机等跨平台多屏阅读，让随时随处阅读成为可能[12]。另外，广东省出版集团数字出版公司已经与广东移动合作建立了“G3手机书城”，该书城定位为手机媒体精准营销渠道，并提供基于该渠道的图书立体营销的服务，开展线上和线下的图书产品和品牌的服务；同时，G3手机书城已经开通手机支付功能。目前，G3手机书城的电子订阅用户已经超过50万，在手机图书市场已经取得了一定成绩[13]。总之，广东出版集团已经以其出版的品牌价值为核心，通过与不同企业品牌的联合战略，充分整合利用已有的资源优势、人才优势和品牌优势，以期寻求可持续的发展。
注 释
[1] [美] 大卫·爱格 . 品牌经营法则 ：如何创建强势品牌 [M]. 呼和浩特 ：内蒙古人民出版社，1999
[2]佘世红.基于竞争力提升的出版业强势品牌建设[J]. 中国出版，2012（4）
[3]宋凯，乔东亮. 出版品牌的经营现状与对策研究[J].出版科学，2007（3）
[4]徐蕾. 出版品牌经营的实施路径[J].编辑之友，2007（5）
[5]广东出版集团的相关数据来源于其官方网站.网址：http：//www.gdpg.com.cn/（X（1）S（mn0ovb55vworsn45t4ohwu55））/about_structure.aspx
[6]王关文.中国出版业体制改革研究[M].北京：中国财政经济出版社，2008
[7]该图来自广东出版集团的官方网站，“其他发起人”主要是指南方报业传媒集团，网址：http：//www.gdpg.com.cn/（X（1）S（mn0ovb55vworsn45t4ohwu55））/about_structure.aspx
[8]Keller，K.L.，and D.R.Lehmann. Brands and branding： Research findings and future priorities [J] . Marketing Science，2006
[9]卢泰宏，吴水龙，朱辉煌，等. 品牌理论里程碑探析[J].外国经济管理，2009（1）
[10]佘世红， 段淳林. 试论南方报业“双重保护伞”的品牌结构[J]. 华南理工大学学报（社会科学版），2008（2）
[11]该图系作者自己绘制，图中绘制的是广东出版集团比较有影响力的品牌出版物。
[12]相关资料来源于“吸墨网”，网址：http：//www.iximo.com/
[13]广东省出版集团数字出版公司网站，精准营销新渠道：G3手机书城亮相书博会[OL].[2013-04-19]http：//www.digigd.com/pages/dynamic_021.html
（收稿日期：2013-11-10）
企业战略竞争论文范文第3篇
摘要：从1990年Prahalad & Hamel 在Harvard Business Review上发表题为The Core Competence of the Corporation的著名论文中正式提出了企业核心竞争能力（Core competence）的概念到现今已经过十多年时间，企业核心竞争能力理论研究正在迅速兴起，并逐步成为企业竞争力研究的主流。本文试图通过介绍国外企业核心竞争能力理论的渊源与概念，来达到提升国内有关此方面问题的研究的目的。
关键词：核心竞争力 战略资源 企业
一、核心竞争能力理论的思想溯源
在管理科学的发展历程中，18世纪中后期至19世纪末期这个时期强调经验管理。19世纪末期20世纪初期，“科学管理之父”Frederick W. Taylor首创的科学管理制度对管理思想的发展具有里程碑的意义，20世纪初至40年代这个时期信奉科学管理。George Elton W. Mayo于1924～1936年分两阶段所进行的霍桑试验揭示出工业生产中个体具有社会属性，生产率不仅同物质实体条件有关，而且同工人的心理、态度、动机，同群体中的人际关系以及领导者与被领导集体的关系密切相关。霍桑试验以及对试验的分析研究使得西方管理思想从古典管理理论阶段发展到行为科学管理理论阶段，且成为20世纪40年代末至 60年代末这个时期流行行为科学。二战以后世界经济发展速度越来越快，为了对日益庞大的跨国公司进行有效的管理，20世纪60年代初，Alfred D. Chandler的《战略与结构》的出版揭开了对企业战略问题进行研究的序幕，20世纪60年代末至 70年代这个时期崇尚战略管理。
到 20世纪80年代初，从M. E. Porter的著作《竞争战略》及其后的《竞争优势》为代表的竞争战略理论成为战略理论的主流。M. E. Porter的竞争战略理论实际上将以结构－行为－效绩为主要内容的产业组织理论引入企业战略管理领域中，有关产业结构、产业内优势对比、进入壁垒、退出壁垒、壁垒后的相互勾结等概念和相关理论为解释企业如何制定战略获得持续超额利润提供了较为可靠的分析。然而M. E. Porter的竞争战略理论存在两个明显的不足：（1）M. E. Porter的研究对象实际上是产业，其研究的侧重点是产业的特性、发展趋势和相关力量，没有很好地站在企业成长的角度分析企业竞争战略的制定和实施，在指导企业实践中乏力；（2）M. E. Porter五性分析模型不能突破把企业视为“黑箱”的局限。
传统企业战略理论的缺憾和现代企业理论的局限性使人们有动力去寻找一种新的理论去解释和指导企业的发展。1990年Prahalad & Hamel 在Harvard Business Review上发表题为The Core Competence of the Corporation的著名论文中，正式提出了企业核心竞争能力（Core competence）的概念， 在此后的十多年里，企业核心竞争能力理论迅速兴起，正在逐步成为企业战略理论的主流。
企业核心竞争能力的概念虽然直到20世纪90年代才正式出现，但其经济学渊源可以上溯到1776年亚当·斯密的《国富论》，斯密认为劳动分工可以提高企业的劳动效率，而核心竞争能力的核心理念在于强调企业之间的能力分工，二者在此有异曲同工之处。沿着这个研究思路，西方经济学者阐述了专业化可以提高生产效率的命题，提出了企业内部各职能部门之间、企业之间以及产业之间的“差异分工”，并指出这种分工是与各自的技能和知识相关的。
核心竞争能力理论从其理论发展脉络来看，可以认为是直接源于20世纪50年代Edith Penrose和Selznick的研究。他们认为企业的成长依赖于企业内部非标准化操作规范和非程序决策的新知识机制，企业管理就是一个连续产生新的非标准化操作规范和程序性决策的过程，而这个过程的成功与否要依赖于企业内部的能力资源，企业组织的内部社会因素与外部市场环境一样会影响企业的业绩。
20世纪60年代以后，对企业成长和特殊能力的理论逐步走向深入。Andrews提出“独特竞争力”的概念，并认为拥有独特竞争能力的组织有望获得更加卓越的业绩。George Richardson发展了Alfred Marshall理论中的“外部经济问题”，对企业的能力进行了区分，认为能力反映了企业积累的知识、经历和技能，而企业的具体活动都是以能力为基础的。 Richard Nelson & Sidney Winter从经济进化论的角度将理论研究从静态分析转向动态分析。Sidney Winter在进化论的基础上提出企业拥有的能力差异对于理解企业的竞争力差异非常重要。Rumelt认为企业间长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大的多，故最重要的利润来源于企业具有的特殊性（而非产业间的相互关系）。
二、企业核心竞争能力概念：歧义的集中体现
20世纪80年代西方学界兴起了对企业研究的高潮，研究重点随着研究的深入，逐步集中于对如何深入发掘竞争优势的特殊资源的研究。在产业组织理论和战略理论中，强调以独占和难以模仿的资源能力才能来解释企业竞争优势和企业持续竞争优势的观点日益增多。Prahalad & Hamel在1990年正式提出企业核心竞争能力的概念正是这种研究深入到一定时候的必然结果。企业核心竞争能力概念提出来以后，西方学界掀起了一个空前的对企业核心竞争能力进行研究的高潮。企业核心理论目前仍然处于不断发展中，就企业核心竞争能力概念本身就存在不同的说法，不同的学者从不同的角度对其进行界定，直到现在，还没有形成一个被普遍接受的企业核心竞争能力概念。当然，目前已经出现的这些有关企业核心竞争能力的概念有很多角度是相同的，可以将这些概念归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件－构架观、平台观、技术能力观等八大主要观点，当然这些观点是不同学者从不同角度进行分析的结果，各有侧重点和优缺点。
三、企业核心竞争能力的特征及表现形态
企业核心竞争能力目前尚没有形成统一公认的理论体系，不过在大的方面上已经达成了一些共识：企业本质上是一个能力的集合体；能力是对企业进行分析的基本单元；企业拥有的核心竞争能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持和运用核心竞争能力是企业长期根本性战略。企业拥有的核心竞争能力犹如一棵树所拥有的根部系统，企业无论大小，只要它还有存在的合理性，就说明它还拥有某些核心竞争能力。但企业的核心竞争能力能否为企业的发展壮大提供必要的支持，那还需要有其它条件的配合（一般说来，需要同时具备核心要素本身性质、环境、时间和终端成果等条件）。在不同的条件约束下，企业的核心竞争能力所表现出来的特征和外在表现形态是不相同的。
一般说来，企业的核心竞争能力具有以下几个方面的特征：（1）异质性。核心竞争能力是企业产生竞争优势的基本条件，核心竞争能力作为企业竞争优势的来源，必须是该企业独一无二的，是与其它企业有明显差异的；（2）价值优越性。核心竞争能力可给最终用户带来实惠（换个角度说，核心竞争能力应具有市场价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加），核心竞争能力的应用最终可为企业的效率提高服务；（3）不可模仿性。核心竞争能力应不易被竞争对手所模仿，核心竞争能力既包括公开的技术，又包括不公开的秘密技术，竞争对手可能掌握组成核心竞争能力的一些技术，但要将这些技术有机地给合起来，再现本企业的竞争优势却并非易事；（4）可加性。核心竞争能力可以作为一种技术成分，成为更高层次核心竞争能力的组成部分；（5）延展性。核心竞争能力可使企业拥有进入各种市场的潜力，它犹如一个“技能源”通过其发散作用，将企业现有的各项业务按照需要联系粘合在一起，把能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品，它也是发展新业务的引擎，决定着企业如何实行多样化经营以及如何选择市场的进入模式，是差别化竞争优势的源泉；（6）可变性。核心竞争能力是善变的，若不加以培养和保护，今天的核心竞争能力到明天就可能成为一般能力；（7）不可交易性。企业核心竞争能力是企业在长期的经济实践中以特定的方式、沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，是通过自身学习不断累积而得到的，是企业特定发展阶段的产物，它经常深深隐匿于企业的管理体制、企业文化、企业技术水平和市场占有状况中，对外界乃至企业自身来说是隐性的，这使得企业核心竞争能力不可以从市场交易中获得，企业要想获得核心竞争能力只有通过企业自己培育。
通过上面核心竞争能力特征的识别，可以知道企业的核心竞争能力是“只可意会，不可言传”的，那么为何在经济实践中常常可以判断出不同企业所拥有核心竞争能力的差异？应该看到，企业核心竞争能力的内涵和表现形式是完全不同的，核心竞争能力的内涵揭示的是其内在特征，而表现形式反映的是外在表征。如Harrison & John（1998）概括提出的55种开发核心竞争能力或核心竞争力的活动就是核心竞争能力的外在表征。核心竞争能力的外在表征并非核心竞争能力本身（亦即核心竞争能力不是组织活动本身），而是凝结在这些活动上的特殊学识和技能。只有当这些特殊的学识和技能转化为具体的经济活动以后，核心竞争能力才能够转化为竞争优势。核心竞争能力的外在表现形式可以通过竞争优势反映出来（企业的竞争优势可以通过企业的经济活动直观地反映出来）。根据企业核心竞争能力的刚性（独特性、稀缺性和不可模仿性）和延展性的不同，可以清晰地界定出核心竞争能力的三种不同形态：基础态核心竞争能力、亚状态核心竞争能力和成熟态核心竞争能力。
四、对企业核心竞争能力概念的评述
现代企业理论将企业看作为一系列契约的集合，用交易成本对企业的边界进行有效的界定。但经济的现实远远超出了经济学分析所能够涵盖的范围，作为一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争能力理论糅合经济学和管理学的前沿理论，比较彻底地打碎了传统的“企业黑箱论”，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经济实践中的具体事务，对于分析企业的持续成长，具有特别重要的意义。随着企业核心竞争能力理论研究的深入，不同角度的研究结果相互印证和相互渗透，不同的理论观点的不断交叉使得企业核心竞争能力的研究日益得到深入。
企业核心理论缺少一组严密的概念和基本命题和定理，有关研究人员对一些基本命题尚不统一，与其说是一种“理论”，还不如说是一种“流派”或者“思潮”更准确。企业核心竞争能力发展至今，仅仅被理解为企业长期竞争优势的源泉，研究的重心放在了核心竞争能力的性质和特征等方面的研究，对于更加具有现实意义的核心竞争能力识别、核心竞争能力的培育和管理以及如何利用核心竞争能力为企业创造竞争优势等方面，均没有提出具有操作价值的方案。另外，对企业核心竞争能力的研究还没有把企业内技术过程和其它过程之间的交互关系揭示出来，同时，对核心竞争能力的研究中对外部环境的影响的作用认识不足（即企业对环境的适用性方面的研究不足），这些在一定程度上削弱了企业核心竞争能力理论的解释力。
企业核心竞争能力理论作为资源观战略理论的分支，并没有超越资源及资源市场的属性来解释企业间的差异。不过，应该看到，企业核心竞争能力理论从研究阶段转向应用阶段，尚有很多路要走。
[参考文献]
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[7]虞群娥,蒙宇.企业核心竞争力研究评述及展望[J].财经论丛,2004, (04).
企业战略竞争论文范文第4篇
摘 要：现代企业文化战略已日益成为培育企业核心竞争力的重要组成部分，成为现代企业兴衰成败的关键因素，深入开展企业文化战略的研究，对于正在发展中的中国企业有着尤为重要的意义。本文在了解我国企业业文化战略实施现状的基础上，总结并分析我国企业文化战略存在的问题及原因，并对改进企业文化战略提出了建议。
关键字：企业文化战略；问题；原因；对策；
一、我国企业文化战略实施现状及问题分析
（一）实施现状
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。文化管理正被很多的企业所认同，越来越多的国内企业开展企业文化建设。尤其让人欣慰的是，海尔、联想和万科等通过坚定不移地实施企业文化战略，文化已初步配套成型，并且收获了良好的经济和社会效益。这些文化管理的成功典范，为中国企业探索符合中国国情的企业文化战略积累了宝贵经验，是中国企业文化运动的一面旗帜。
然而，国内像海尔这样拥有成功企业文化战略的企业并不多，从我国大多数企业的文化发展现状来看，只能说尚处于较低层次，且只是流于形式，并没有真正的将文化与企业自身的生产力相结合，变为实在的产出，也没有发展成为切实可行的内在驱动力。\"企业文化战略\"没有得到应有的重视，企业文化的培养仍缺乏系统理论的指导， 从总体上看，我国企业文化战略建设尚存在较多缺陷与错误现象，在实施过程中仍存在很多问题。
（二）存在的问题
1.急功近利的现象
许多企业的管理者试图通过企业文化建设快速解决企业经营管理中出现的问题（如员工的懒散、工作不和谐等），而企业文化不是一杯可以随时解渴的水，在企业发展过程中一旦产生偏差，则认为企业文化太空泛，没有实质性的作用。理性一点的就发出企业文化\"看上去很美，说起来很甜，做起来很难\"的感慨。在企业文化的建设上，心浮气躁、急躁冒进和无所作为一样都是不可取的。
2. 形式主义之风严重
他们没有真正体会企业文化战略的本质，没有认识到企业文化战略的重要性。把制定企业文化战略看作是随大流，走走形式而已，这是一种普遍存在的现象。而没有采取实际而相应具体的措施使企业精神表现在工作岗位上， 体现在员工的日常言行举止中。
3.企业文化建设缺乏内在动力
总体上来看，我国企业仍没有彻底独立于行政部门， 尤其是国有企业。政企不分的一个直接后果就是企业经营目标的不一致性。一方面， 在市场经济条件下，企业迫于市场竞争和其自身的利益， 以利润最大化为目标；另一方面， 上级行政管理部门又要求企业接受指导， 服从整体利益的安排。在这样的背景下， 提出企业文化战略建设， 试图用软件管理来弥补硬件管理水平的不足， 其效果可想而知。
4.企业战略管理与企业文化匹配上的失误
企业文化与战略匹配的失误也是企业文化战略管理失误的重要方面， 如低效率低产出文化、不健康文化、软弱文化等对文化战略管理造成的失误等。而吴金明、黄瑞强（2006）认为， 当前中国中小企业的战略管理困境主要体现在\"上不着天\"和\"下不着地\"。对于企业文化战略往往如出一辙，虽然很多中小企业迫于应对激烈竞争的市场压力而寄希望于文化战略管理这个创新性法宝，想通过文化战略的制定和实施来改变现在，但往往事与愿违，文化战略的制定往往比较空洞，实施更是难以到位。
二、我国企业文化战略的原因分析
（一）领导者对企业文化战略的重要性认识不足
在我国，许多的领导者没有认清企业文化战略的本质，只是从口号上随大流来倡导企业文化。企业领导者的不重视，认识不到企业文化战略的价值所在，就不能把企业文化战略整合到企业战略中，使其作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；疏不知企业文化战略能否在一个企业内顺利实施，领导者发挥着重要作用。领导者的精神状态、举止言行和管理理念是企业最好的教育，是一本活教材，更是企业精神的缩影。
（二）缺乏对企业文化战略内涵的理解
在国内企业文化战略建设过程中最显著的问题就是盲目的追求企业文化的形式， 而忽略了对企业文化内涵的挖掘。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工， 通过教育、疏导、整合而形成的一套独特的价值体系， 是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式。而不是通过几次文艺活动和体育项目活动就能达到构建企业文化战略的目的。
（三）缺乏核心价值观和经营理念
在企业文化战略建设过程中，为了文化而文化，缺乏核心价值观和经营理念。其中的一个重要原因就是普遍存在的经营管理中的短期行为， 没有把企业文化战略视为一种能够有效促进企业长期稳定发展的战略。而核心价值观和经营理念则是企业运营的灵魂，决定了企业的发展战略和发展方向，对整个企业的经营治理活动产生重大的影响。
（四）企业的组织运作体制和治理结构不规范
企业的组织运作体制和治理结构不规范，没有一个能够保证企业连续经营的组织方式， 不能有效地产生符合企业长远发展利益和统一风格的管理者， 尤其是领导者不能以身作则，严格要求自己， 做事经常朝令夕改， 使员工不知何去何从，这种现象经常发生在国有企业中。
三、加强我国企业文化战略的对策
（一）领导者率先垂范
企业领导者的模范行为是一股无形的力量， 对员工起着重要的示范效用。塑造和维护企业的共同价值观， 树立企业的良好社会形象， 领导者本身就是一种无声的号召，就是这种形象的代表。要做到这些， 首先领导者要坚定信念；其次， 要在日常工作中体现这种价值观；再次，领导者要注意与员工进行感情沟通， 重视感情的凝聚力量， 以平等、真诚、友好的态度对待员工， 感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行为的反应；对员工来说， 则会产生 \"士为知己者用\"的效用。
（二）切实建立起\" 以人为本\"的核心价值观
目前， 在我国企业文化战略建设中， 存在着一种\"表面化\"、\"形式化\"、\"文体化\"的倾向。有些企业把企业文化战略建设，仅仅理解为搞搞文体活动、办期刊报纸或搞培训等，而没有紧紧围绕 \"人\"这个核心， 没有抓住企业与员工价值观这个核心。疏知企业文化战略建设，对于传统管理理论来说， 不仅是纵向延伸， 更是一种质的飞跃。
（三）健全制度， 在执行中落实和提升
在我国现阶段， 脱离了制度约束、局限于党群系统、停留在思想层面的企业文化不过是一种表面的、形式化的文化现象， 要使其真正有效的落实下去， 必须从制度、从执行入手。实践是最具有感召力的旗帜， 企业文化战略建设要内外兼修， 需要以正确的理念作为企业内在指南， 以制度作为外部规范和保障。要建立完善的制度体系， 必须通过长期的制度约束和习惯。抵消逆向反应， 把价值观、理念、信念内化在头脑中， 外化和固化在行为中， 使其联系起来， 形成长效机制。
（四）提高职工素质是企业文化建设的关键
企业文化建设和员工素质之间是一种\"大厦\"与\"基石\"的关系。员工素质直接决定着企业文化战略建设的成功与失败，反过来，良好的企业文化又可以陶冶员工的情操。因此，提高员工的思想道德、文化技能、业务水平等，是企业文化战略建设的迫切要求，必须坚持不懈的以马克思主义和坚持有中国特色的社会主义教育激励员工，在实践中培养并造就一批得力能干的企业发展主力军，使企业涌现出一批具有崭新面貌的\"企业人\"，促进企业文化建设，在企业内部、在全社会都形成一种新的风尚。
参考文献：
[1]郑晓芳，《公司企业文化战略实施》[J]，企业管理，2012年2月，第242页。
[2]史文峰，《论我国中小企业的企业文化建设现状和对策》[D]，北京，北京师范大学学位论文，2011年10月
作者简介：冯丽、1983.03、女、汉族、山东济南人、工商管理研究生、山东财经大学、创业管理与企业成长研究方向。卞冬、1988.02、 女、汉族、山东威海人、会计研究生、山东财经大学、财务管理研究方向。
企业战略竞争论文范文第5篇
摘要：国际环境快速变化，我国的钢铁业也发展迅猛。随着我国政府逐渐放开了对钢铁行业的管制，钢铁行业逐渐演变成近似的寡头垄断，但是当前钢铁企业对于如何参与市场竞争也是困惑颇多，各钢铁企业不可避免地遇到了两个价格难题。本文首先用产业组织理论的市场结构、市场行为和市场绩效的分析方法分析了寡头垄断市场的价格形成过程，然后运用同样的方法分析我国钢铁企业价格形成过程和模式，并指出其中的问题，最后针对这些问题提出建议。
关键词：寡头垄断；钢铁行业；市场结构；行为；研究
文献标识码：A
古典经济学理论表明，寡头垄断市场中，生产者相互之间对竞争对手的价格行为非常敏感，也就是说在任何一个寡头垄断的市场中，除了要分析市场供需，寡头生产者的定价决策也不能忽视竞争对手的行为。因此，寡头生产者常常面临下面两个价格难题：如何准确把握市场价格行情；如何有效地应对竞争者的价格竞争。
一、寡头垄断行业价格行为分析的一般框架
(一)行业市场结构
“结构、行为、绩效之间存在着因果关系，市场结构决定企业行为，企业行为决定市场运行经济绩效”，这是产业组织理论的基本观点。行业市场结构是指在某一行业中，企业在数量、市场份额、规模上的关系，以及由此决定的行业内部竞争和价格形成的市场组织特征。它反映行业内生产者之间以及生产者与顾客之间的交易关系和地位，反映市场竞争与垄断程度。[1]市场集中度、产品差异化程度和市场进入壁垒是影响市场结构的3个主要因素。
1.市场集中度。市场集中度是衡量市场竞争垄断程度的主要因素。最基本的集中度指标是绝对集中度，通常用规模处于行业前几位企业的生产、销售、资产或职工的累计数量(或数额)占整个市场的生产、销售、资产、职工数量的比重来表示。美国的贝恩教授将集中类型分成6个等级(见表1)来分析集中度的发展趋势。
表1 贝恩对美国产业竞争和垄断类型的划分
2.产品差异化。产品差异化是由于在质量、款式、性能、销售服务、顾客偏好等方面存在差异，导致产品间替代不完全。产品差异化的重要性在于对买者需求造成的影响，使顾客对某些企业或某些品牌产品产生偏好甚至愿意多支付钱，使同行业中不同企业的产品不可替代，带来了市场竞争的不完全性、寡占或垄断。
3.进入壁垒。进入壁垒是衡量市场结构的另一个主要因素，指新进入者要克服的障碍。集中度和产品差异化的分析主要是侧重于行业内已有企业的数量和竞争强度。而进入壁垒的分析，则是从新企业进入市场的角度来考察市场关系，反映市场中潜在的竞争强度。
(二)企业定价模式与价格竞争
“企业中，谁在做决策，谁在影响决策，决策的规则是什么”等一系列问题都是企业定价模式要涉及的，而这些问题归纳起来就是要理解企业的定价导向是什么。Ong(2003)通过研究发现，寡头生产者在很大程度上依赖于对市场价格的预测，同时也非常关注竞争对手的价格行为，寡头生产者的定价是战略性的。战略性的定价模式通常表现为3种：(1)具有战略意义的价格是企业创造或者维持竞争优势的方法，例如，通过价格来维持市场的稳定性等。遵循这个定价模式的市场领导者往往会主动给竞争对手发送信号，告诉竞争对手自己的意图，从而引起价格变化，并控制跟随者的行为。市场领导者的这种行为方式确保了行业的稳定性。友好地说，价格领导者的行为是在鼓励非价格竞争；那些进攻性的、价格驱动的竞争是被限制的，甚至是要受到惩罚的。在这种理念下，定价政策的成功由市场价格的稳定性和行业的长期绩效来衡量。(2)另一个战略性导向的定价理念是强调客户价值。该理念指导下的定价模式认为定价应该抓住客户价值，并对其做出及时的反应。企业定价管理的重点在于教育客户，从而增加客户对产品的感知价值。(3)第三种战略性的定价模式强调的是细分定价，即基于不同的客户制定不同的价格，特别是对相同的产品或服务，根据他们支付的不同意愿来定价，也就是价格歧视的经济理论。
国外学者的研究表明寡头垄断行业通常采用领导者-跟随者的价格竞争模式。例如，美国钢铁几十年来担当了钢铁行业的价格领导者。在软饮料行业，可口可乐和百事可乐的定价行为也遵循了领导者-跟随者的定价模式，可口可乐是价格领导者，百事可乐是价格跟随者。价格领导是指行业中以某个企业作为价格变动的领导者，率先调整价格，而其他企业即“价格追随者”则根据其行为而确定自己的价格行为方式。价格领导行为一般分为两种：晴雨表型的价格领导方式，此时起价格领导作用的厂商并不是固定的企业，而是首先进行价格调整的企业；支配型价格领导方式，这种方式中领导者一般比较固定，它不但在时间上领先其他企业，也具有控制市场价格的能力。价格领导方式比价格卡特尔更稳定，因为价格领导者调整价格后，其他厂商就会理性地决定是否跟从。而在价格卡特尔中，如果需求下降，那么卡特尔企业就会争先恐后地降价。
价格领导型企业的领导力可能来源于规模经济效应、成本低、比别的企业有优势的其他特征(如管理出色或对市场行情变化的准确把握)等方面。价格领导型企业在经济活动中表现出来的价格行为特征有：价格政策比较稳定，即调价周期比较长；是行业中最先调价的企业，从调价时间上领先其他企业；价格高于行业内其他企业。
(三)寡头企业价格竞争的过程分析
与垄断和完全竞争相比，寡头垄断所具有的一个重要特征就是竞争对手之间具有战略上的相互依赖性。一般来说，行业中几个寡头企业之间的博弈是无限次重复的博弈过程。这个过程实际上是一个动态平衡的系统，主要涉及寡头企业之间的协商、承诺和行动等持续、反复的阶段。寡头企业都在持续地评价其他企业的行为，从而相应地调整自己的行为。因此，寡头垄断企业在决策时可能要面临的不确定性主要有两个来源，包括未来未知的事件以及其他寡头垄断企业对这些事件的反应。而这种种不确定性归根到底是由信息不对称所造成的相互之间不信任、不理解。Lewicki和Bunker提出了3种形式的信任，即基于算计的、基于知识的以及基于认同的。在这3种形式的信任中，基于算计的信任是最初级的形式，而且非常脆弱。当相互之间的知识随着互动增加的时候，基于算计的信任可以转化成基于知识的信任。当基于知识的信任代表了各方构建共同身份的基础，那么就转化成基于认同的信任。后两种转化的信任在遇到破坏性事件时有较大的弹性，不容易被破坏。寡头企业间的相互作用越频繁，彼此之间的相互信任和理解的程度也会随之增加。
当然企业之间的信任并不是凭空建立的，而是建立在相互之间的沟通基础上的。沟通的目的在于向对方传递信号(真实信号或者虚假信号)，试图改变对方的态度和行为。Hutt et al和Moore通过研究发现，正式的契约或者个体之间的私人关系都是较有效的沟通方式。另外，竞争性企业之间自发形成行业协会来降低外部不确定性，成千上万的行业协会在全世界范围内活动，主要职责是收集信息，并传播给行业协会的成员。
二、我国钢铁行业价格行为及其分析
(一)我国钢铁行业市场结构分析
1.市场集中度分析。目前，我国钢铁行业与世界主要钢铁市场相比集中度偏低。2003年世界钢铁巨头阿塞勒(Arcelor)的钢产量占到全欧洲钢产量的21%，2001年韩国浦项钢铁公司(POSCO)一家企业的钢产量占了全国的64%，而2003年我国前8位的钢铁企业(宝钢、鞍钢、武钢、首钢、本钢、马钢、唐钢、攀钢)的钢产量仅占全国总产量的32%。下面以钢产量为例计算我国钢铁工业1992-2003年的集中度CR4(前4位企业市场占有率)、CR8(前8位企业市场占有率)，其变化趋势如图1所示。
图1 1992～2003年全国钢铁行业集中度变化趋势
资料来源：笔者根据1992--2003《中国钢铁工业年鉴》的数据计算所得。
在1992-2003年中，我国钢铁行业市场集中度由1992年的32%(CR4)、44%(CR8)逐年下降，到1999年、2000年有所提高，但接着继续下降到2003年的21%(CR4)、32%(CR8)，分别降低了34.4%和27.3%。集中度下降是由于国家减少了对投资钢铁业的限制，大量民营及国外资本进入钢铁业，导致我国钢铁企业数量增多、单个企业生产规模减小。2003年全国具有炼钢能力的钢铁企业有260家，平均年产钢不到70万吨。将我国钢铁行业市场集中度与贝思的划分标准(表1)相对照，可以看出我国钢铁业处于低集中度的寡占状态。
2.产品差异化分析。产品差异化是决定市场结构的一个主要因素，决定了市场集中度的水平。扩大企业间的产品差别，就会使同一产业的不同企业的产品减少了可替代性，也就意味着企业在市场竞争中的区别较为鲜明，提高了市场集中度，发挥了规模经济，获得可持续利润。产品差异化的来源主要有：(1)不同钢铁企业所生产的钢铁产品本身的差别，主要是钢铁品种的不同。如山东济钢主要是以中厚板为主导产品，莱钢以中小型材，H型钢为主导产品。(2)由于企业销售条件的不同所引起的产品差别。钢铁企业的产品在本企业附近的地理位置上和交通运输上所占有的优势，往往可以减少交易成本，封杀其他竞争者。据不完全统计，每增加百公里吨的钢材铁路运输将会增加成本4%。(3)品牌差异。购买者在心理上相信一些企业产品存在的差异，即企业的信誉问题，这是由于钢铁企业在生产和销售过程中为顾客提供优质服务，塑造良好的企业形象，加强顾客的产品忠诚度所形成的人为差异。[2]
由于我国钢铁产品内在的质量差别很小，产品在市场上基本同质，消费者对其外观质量及包装都要求不高，钢铁企业的差别化程度比较低，因此企业之间不易通过产品差异化来提高价格，排挤竞争对手。这也是企业能够大量进入该行业的原因之一。
3.进入壁垒分析。目前我国钢铁行业的进入壁垒主要有三个方面：(1)资金壁垒。投资钢铁企业需要大量资金，如土地购置费、厂房建设费、购买生产线及设备等费用，每一笔都非常大，成为阻挡新进入者的一大障碍。(2)技术壁垒。成品钢材出产要经过采矿、炼铁、成坯、炼钢、轧制、深加工等一系列复杂的流程，每一流程都需要配备相应的专业技术人员。钢铁产品竞争越来越集中在高技术含量的产品上，这也势必要求企业的科研实力相应提高，对新进入者提出了更高的技术要求。(3)行政壁垒。钢铁行业一直都受到我国宏观经济政策的巨大影响。近几年我国对钢铁产业的调控政策要求企业从粗放型向集约型转化，严厉控制工艺落后、产品质量不高、缺乏竞争力的低水平重复建设项目，关停了一批不适合工业发展趋势的钢厂。如从2003年12月起政府出台了一系列限制钢铁低水平重复建设的文件，并查处了一批违法钢铁建设项目，所以钢铁行业的行政约束和管制不但不会消除，而且会更高。
综合上述研究结果，可以看到：我国钢铁行业的市场集中度尚处于低集中度的寡头垄断状态；产品差异化程度不大，整体市场竞争比较激烈；新进入者面临很高的资金、技术及行政壁垒，具有垄断行业的典型特征。总体来说我国钢铁行业处于近似的寡头垄断状态。
(二)我国钢铁企业的价格行为分析
1.定价过程。产业组织理论认为产业结构影响企业行为，我国钢铁行业近似的寡头垄断结构也决定了寡头企业之间的价格竞争非常激烈，这也决定了定价决策在钢铁企业中具有战略意义。
目前我国钢铁企业在定价的时候主要考虑三个因素，次数由多到少排列分别是市场平均价格、竞争对手(主要是宝钢和武钢)、下游经销商的价格承受能力。我国钢铁企业的定价模式着重强调对外部市场环境的理解和判断，对市场大势的把握，同时盯着竞争对手的行为，从而制定恰当的价格策略。在这种定价模式指导下的定价流程体现出以下几个特点：(1)对市场平均价格的准确把握是钢铁企业定价的逻辑起点。例如，宝钢和武钢这两家大型钢铁企业为了准确预测市场平均价格，专门构建了一个市场行情监测及预测系统，并运用了计量经济学、博弈论等多学科的定量方法。(2)对竞争对手价格信号的获得和正确理解是钢铁企业有效确定定价目标的重要参考，同时也是判断自己价格在市场上定位的依据。例如，大多数钢铁企业都设有商情部门，主要负责收集竞争对手的信息，并定期进行分析，供定价决策时用。(3)在我国钢铁市场上，虽然下游经销商在很大程度上是价格的接受者，但是钢铁企业在确定价格定位时也充分考虑了下游经销商的价格承受能力，而且价格制定前也会与经销商进行及时的沟通。制定价格后，会召开价格的新闻发布会，与会者主要是各大经销商，内容不仅仅是告诉经销商本次的价格及相关政策，更重要的是将企业对外部环境的理解和分析与经销商分享，目的在于教育经销商，使得经销商与该企业保持一致的认识。(4)一旦确定了自己的定价策略和价格，企业会向其他寡头企业传递价格信号，这也是增强寡头企业之间合作、提高团体决策效率的重要方法。例如，被调查的一家钢铁企业在价格政策制定之后，很快就会将其内容放在钢铁行业的专业网站上，只要是该网站的会员单位都可以及时看到相关信息。[3]
2.价格行为。价格行为是市场行为的重要内容。在我国特定的市场结构下，在低差别化，较低集中度和弱化的高进退障碍的市场结构中，相对于国际钢铁企业，我国钢铁业中单个企业或几个企业很难调节市场价格，没有能力确定一个垄断价格来获取垄断利润。钢铁价格基本是随着国际和国内能源的供求关系和政策的变化而不断地波动起伏。
如图2所示，2004年2月，钢材综合价格指数为109.69，比1月份上涨6.92点；3月末钢材价格指数为120.14点，比2月份上涨3.53点。但在4月份国务院对“铁本”事件的处理公布后，钢铁价格应声而落，在5月达到全年低谷，仅为108点，之后一方面由于市场需求的作用，另一方面国家钢铁工业协会在5月底召集主要钢铁企业召开“稳定国内钢材市场座谈会”，会后各厂家纷纷提价，钢铁价格开始回升，并持续到年底。这种价格的波动起伏加剧了钢铁企业生产经营的不确定性，增加了企业的经营风险。而与此同时，国际价格除了在5月由于我国价格的影响小幅下挫外，全年比较稳定，保持在150点左右的高位。国际价格比国内价格高出近30%，这也表明了我国钢铁企业缺乏定价能力，没有垄断势力。
(三)我国钢铁行业的主要定价模式
目前钢铁企业主要的定价模式有：销售总部定价、外埠公司区域性定价、钢铁企业之间协商定价、钢铁企业与大的用户及经销商之间的协商定价。各类型定价模式源自于各个钢铁企业的营销模式，基本上是营销模式决定了定价模式。本文从营销的机理上来分析各种定价模式的优劣。
1.销售总部定价模式。多数钢铁企业执行的是销售总部定价模式。销售总部所发布的价格类型以出厂价为主，出厂价实质上就是客户从生产厂家的提货价，对于客户将产品发送到目的地所发生的各种费用由客户自己承担，钢铁企业只负责铁路运费的代收代付。出厂价的优点是产品价格的制订权由钢铁企业销售总部控制，权力相对集中，而且出厂价的表现形式简单明了，方便钢铁企业进行财务结算。
总部定价模式的不足之处是很难适应区域性市场的差异性。钢铁产品中除螺线类建筑用长材具有很强的区域销售特征外，许多钢铁企业生产的板、管、大型材等产品基本上是面向全国销售的，而且全国各个钢铁市场依据其地理及市场消费等特征可划分为华东、华北、珠三角、西南等多个区域性市场，各个区域性市场之间存在着多种差异，如客户群体的组成不同、产品消费的层次不同、市场容量不同、市场资金流量不同等，总部定价模式不利于钢铁企业对重点区域性进行掌控，而且规范统一的出厂价也难以同时满足各个区域性市场在客户需求上的差异性；同时不同的区域性市场中所面临的竞争对手也不同，对不同的竞争对手理应采取不同的营销策略，总部定价模式显然难以适应这种要求。
总部定价模式强调价格决策权的集中，强调以一种统一的价格形式来满足区域市场、客户、竞争对手等多方面的差异性，所以这就要求销售总部的市场决策人员拥有极高的综合素质，拥有广泛的市场信息来源，能够远距离地对各个区域性市场做到了如指掌，否则就难以顾及方方面面的因素，做到全面而准确地决策。但钢铁产品的销售伴随着用户需求的多元化、高端化、个性化必将向专业性销售方向发展，钢铁企业以价格为主要表现形式的销售方式也应该是多元化的，因而总部销售模式需要改进，需要变革。[4]
2.外埠公司区域性定价模式。一些钢铁企业在重点区域市场建立了本企业的销售子公司或分公司，由外埠公司对本区域内的产品实行统一定价，此种模式的优点是有助于钢铁企业针对地区、客户、竞争对手等方面的差异性展开有针对性的营销活动，目前世界上一些知名的钢铁公司基本上都采用这种销售模式，应该说这是一种值得提倡的定价模式。但此模式得以正常运行的前提条件是钢铁企业必须建立一套完善的外埠公司运作机制，而且钢铁企业从销售总部定价模式向外埠公司定价模式转变，将涉及到销售总部与外埠公司权限、利益、考核等多个方面的重新调整，如外埠公司与销售总部的权限如何划分，销售总部如何对外埠公司进行管理、考核与监控，外埠公司的销售量应该占到本企业的销售量的多少，外埠公司能否对本企业在该区域所销售的所有产品具有决定权。这实际上已涉及到一个钢铁企业营销体制变革的问题，涉及到总部销售部门及个人与区域性销售部门及个人的权力调整与利益的重新划分，不言而喻，这种调整的阻力主要来自于企业内部。
目前的实际情况是不同的钢铁企业对其外埠公司的职责、权限的赋予方式及内容并不一样，真正赋予外埠公司在其所在区域对本企业产品具有资源垄断权、价格决定权的钢铁企业尚为数不多。也有人认为，销售总部定价模式与外埠公司定价模式应该是相互结合，而不是相互对立，基于这种认识钢铁企业应搭建跨地区的计算机销售网络，即借助跨地区的计算机网络化管理，由总部和各地的外埠公司共同进行资金、销售、库存等各个方面的整合和控制，实现资源的优化配置与产品的区域性定价，使总部与各外埠公司共同分享市场信息，总部更侧重于指导性定价，而各外埠公司则基于总部的指导性定价进行灵活性定价。
3.钢铁企业间协商定价模式。目前钢铁企业间的协商定价模式只是在某一地区内与某一类产品相关的钢铁企业之间有所运用，从整个钢铁市场看其覆盖面不是很广，对整个市场的价格影响尚构不成主导力量。此种模式基本运用在价格调整幅度较大、调整频率较快的非正常时期，有助于稳定区域市场价格，避免企业间的恶性竞争。但从钢铁企业间协商的内容看，其更侧重于对某一地区各钢铁企业间同类产品的出厂价格进行约束，而对市场资源供应量基本没有涉及，更谈不上约束。
钢铁企业间的协商定价是建立在合理的市场集中度、良好的市场秩序、相互诚信的基础之上，三者缺一不可。没有合理的市场集中度，大型钢铁企业在市场中难以发挥市场资源控制的主导作用；缺乏良好的竞争秩序，只会使企业关注眼前利益，将价格看作是决定收入、利润的主导性因素，导致企业间围绕价格开展恶性竞争，其结果是全行业平均利润的下滑；没有诚信，大型钢铁企业间就难以进行有效合作，因为相互间充满了博弈，制定的规则可以以各种方式不去遵守，最终导致协作定价的失败。
钢铁企业间协商定价是一种发展趋势，但在目前我国钢铁市场结构、市场规则尚未完善的情况下其发挥的作用是有限的，而且协商的内容有待于继续深化，即从单纯的价格协议逐步向市场资源控制、市场区域划分、产品层次划分等方向发展，最终实现大型钢铁企业集团之间基于合作与竞争的价格协商定价，实现钢铁市场理性、有序的竞争。
4.钢铁企业与大的用户及经销商之间协商定价模式。钢铁企业与大的用户及经销商之间的协商定价模式目前更多地体现为钢铁企业与大的经销商之间的协议定价，钢铁企业与大的用户间的协议定价事例并不是很多，而且多局限于某些特殊产品的用户上。此种定价模式有助于钢铁企业快速地销售产品，合理控制企业产品库存，同时有助于企业稳定骨干流通渠道，保证产品的基本销售数量与销售收入。
此种定价模式的不足是钢铁企业把对流通渠道及终端市场价格的影响力及控制权转手让给了大的经销商，而且大的经销商之间也存在着竞争，如果钢铁企业不能很好地协调这些大的经销商之间的关系，很可能导致本企业产品在某一区域市场的恶性竞争。同时还要考虑到，如果钢铁企业推行外埠公司区域定价模式，那么销售总部与大的经销商之间的协商定价，往往会损害外埠公司的基本利益，因为这些经销商有可能与外埠公司存在着对有价值的终端用户资源进行争夺的矛盾。从实践中看，多数大的经销商更倾向从销售总部获取资源，因此销售总部如果想与大的经销商进行合作，那么必须要求该经销商在市场区域、客户资源等方面与外埠公司存在差异，否则将有损于钢铁企业的整体利益。
上述四种定价模式不是相互独立的，在实践中它们相互融合，相互补充，共同构成了钢铁企业完整的定价模式。至于一个钢铁企业以哪种定价模式为主，完全取决于钢铁企业的产品特性、渠道特征、企业营销实力、企业营销模式等多种因素。在现阶段的我国钢铁市场，总部定价模式还将在相当长时间内存在，但它会逐步向区域定价、钢铁企业协商定价、重点用户协商定价转变，这也标志着我国钢铁企业、钢铁市场的逐步成熟。
三、对我国钢铁行业价格行为的思考和建议
寡头垄断的市场结构决定了价格对于钢铁企业的战略意义，也使得本文研究的主题具有较大的理论价值和现实意义。钢铁行业是资金、技术、劳动密集型产业，规模效益明显，但从上述分析可知，我国钢铁市场的市场结构还没起到最优资源配置的作用，市场集中度不高，缺乏定价能力，直接导致在国际市场核心竞争力明显不足，与国际其他钢铁企业相比价格偏低。本文认为，在我国市场激烈竞争的情况下，钢铁业应该做好以下几点，以增强其核心竞争力，提高定价能力，更好地参与国际竞争。
第一，通过企业重组提高钢铁行业的集中度，进而提高钢铁产业的国际市场竞争力。我国钢铁行业竞争激烈，具有近似的寡头垄断特征。虽然行业里有著名的大型国有钢铁企业，但由于大量的民营钢铁企业在政府放松管制过程中进入，使得行业的集中度相对较低。2004年国内钢产量大于500万吨的企业15家，钢产量占全国的45%，而2002年世界主要产钢国钢产量大于500万吨企业就占各自国家钢产量的50%-75%。随着我国钢铁行业的发展，其在国际钢铁业已具有举足轻重的地位。为提高国内钢铁企业在世界钢铁界的竞争力，重组整合是我国钢铁业未来几年的必由之路，企业必须要有明确的市场定位，充分发挥其自身的产品成本和市场优势。除国家支持的大型国有企业外，对于符合国家产业政策、已形成较大生产规模、技术装备水平高、物流优势明显、市场竞争力强的民营钢铁企业应尽可能通过技术改造和资产重组，进一步做大做强，出现若干个千万吨级生产规模的民营钢铁企业。[5]
第二，提高产品差异化，同时尽量形成一批钢铁企业，专注生产特定品种的产品。如大连金牛、抚顺特钢和北满特钢联合为辽宁特钢公司专注生产特种钢，已成为全国最大的特种钢生产基地，在市场上具备了相当的竞争力。
第三，提高进入壁垒，同时构筑适度的退出机制。通过提高进入壁垒制约低水平的重复建设，使钢铁行业健康有序协调地发展，有利于我国市场经济的发展。在钢铁市场运作过程中，企业制度和机制没有转变，缺少开发市场的能力，企业效益低下，但由于较高的沉淀成本无法退出。同时大量的中小规模企业也必将退出该行业，而良好的退出机制会把现存于市场里的过剩生产能力或低效生产能力淘汰出局，减少资源浪费，促进产业竞争力的不断提高。
第四，建立有利于钢铁产业运行的经济环境。虽然政府已经明确了提高产业集中度的思想政策，但不能以牺牲市场有效竞争为代价，过多地采取行政性的“关、停、并、转”措施，而应把重点放在健全市场机制和建立公平的竞争环境上，依靠市场竞争本身的“优胜劣汰”机制，促进产业的集中化。政府可以利用钢铁行业存在的价格领导者与跟随者定位、企业之间信息共享机制等，协助行业中的企业在价格上自律，从而求得钢铁行业的健康发展，避免恶性竞争的发生。政府也可以通过行业协会间接地向企业传递政策信号，并帮助企业正确理解政府政策，从而做出恰当的决策。这些研究成果也有助于政府防范企业共谋、抬高价格的行为。
参考文献：
[1] 范里安.微观经济学：现代观点[M].上海：三联书店，1992.
[2] 多纳德·海，德理克·莫瑞斯.产业经济学与组织[M].北京：经济科学出版社，2000.
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[4] 蒋传海.企业价格及定位竞争模型研究[J].预测，2002.
[5] 周维富.我国钢铁工业布局与结构的现状、问题及对策[N].中国社会科学院院报，2005-08-05.
企业战略竞争论文范文第6篇
【摘要】本文按照旅游行业上市公司的主营业务分类，将其分为旅游景点、旅游服务和酒店餐饮三类，利用2017年前三季度的资产负债表、利润表和部分财务比率进行分析对比，旨在研究我国旅游行业上市公司的投资前景。研究结果表明：旅游景点类上市公司业绩优于旅游服务和酒店餐饮类企业，而旅游服务类企业竞争激烈，导致重心转移、延伸业务范围，同时带来新契机。酒店餐饮类企业利润较低，行业有待发展，投资价值低于其他两类。
【关键词】旅游业 上市公司 财务分析
2018年《中国旅游经济蓝皮书》指出，2017年我国旅游经济迈入繁荣增长、理性发展新通道。2017年前三季度，国内旅游收入继续保持高于GDP增速的较快增长，比同比增长16.55%。此外，国家旅游局发布的2017年全年旅游市场及综合贡献数据报告指出，我国去年全年实现旅游总收入5.40万亿元，同比增长15.1%。初步测算，全年全国旅游业对GDP的综合贡献占GDP总量的11.04%。
我国有越来越多的上市公司涉及旅游行业，逐渐形成了旅游板块[1]。由于旅游行业中的旅游景点类、旅游服务类和酒店餐饮类的主营业务差别较大，本文将对我国A股市场中不同类别的旅游上市公司的基本数据和财务指标进行分析，旨在分析旅游板块的投资前景。
一、我国旅游上市公司的分类
证监会2012年修订的《上市公司行业分类指引》中规定，其一，当上市公司某类业务的营业收入比重大于或等于50%，则将其划入该业务相对应的行业；其二，当上市公司没有一类业务的营业收入比重大于或等于50%，但某类业务的收入和利润均在所有业务中最高，而且均占到公司总收入和总利润的30%以上（包含本数），则该公司归属该业务对应的行业类别。
根据证监会的上市公司行业分类标准，截止2017年第三季度，共有旅游行业上市公司34家，细分为旅游景点（12家）、旅游服务（14家）和酒店餐饮（8家）三类，具体如表1。
二、各类旅游上市公司的基本资料分析
了解上市公司的财务状况的分析，从财务报表开始，通过对资产负债表、利润表和简单的财务指标的分析，投资者可以初步了解该公司的基本情况。笔者截取了2017年前三季度（部分2017全年的财务报表尚未公布）的财务报表的部分内容，并取均值进行对比
（一）旅游景点类板块财务分析
目前旅游行业上市公司细分类为旅游景点类公司共12家，通过表3对比不同细分行业，2017年前三季度旅游景点类公司虽然营业收入居中，但是资金雄厚，效益最好。其中，12家盈利，只有西藏旅游利润为负。
从表2中可以看出，天目湖、九华旅游和华侨城获利能力较高，每股收益和每股净资产两项指标均高于均值，被给予“增持”评级。天目湖和九华旅游资产规模较小，但每股收益和每股净资产排前两位。
宋城演艺、黄山旅游、丽江旅游、峨眉山A、长白山、张家界和桂林旅游相对其他旅游景点类上市公司居于中等。其中，桂林旅游前两季度营业收入增长较快，但第三季度旺季客流僅增长1.3%，拖累了收入和业绩增速，导致财务指标不高。峨眉山A受到九寨沟地震的影响，短期旺季制约，营业收入减少，但是从短期看，地震影响消退及费用优化显着，2018年公司业绩增长空间大。张家界2017年前三季度游客同比负增长，购票人次下滑14.56%，营收下滑19.47%，其中韩国游客减少是游客量减少的重要原因，2018年交通运输的发展，营业收入有望回升。
云南旅游和西藏旅游在所有旅游景点企业中效益表现较差。云南旅游受到工程结算周期和市场影响，前三季度营收及净利润分别下降16.89%和40.79%。因该公司业绩受结算周期影响较大，新项目进展不及预期，风险较大。西藏旅游2016年净利润为负值，预测2017年全年净利润亦为负值，根据《上海证券交易所股票上市规则》的有关规定，若西藏旅游2017年度净利润持续负增长，其股票在2017年年报披露后将被实施退市风险警示。其净利润为负主要因为受边境局势影响，景区游客接待人数和营业收入不及预期。
总体看来，旅游景区板块业绩增势良好，虽然总营业收入相对不高，但净利润远超旅游服务和酒店餐饮行业。具国家旅游局数据显示，2017年我国国内旅游人数50.01亿人次，同比增长12.8%，国内外不断增长的游客为景区提供充足客源。此外，十三五规划中提出完善现代综合交通运输体系，推进高速高铁建设，良好的交通条件也成为景区发展的依靠。
（二）旅游服务类板块财务分析
旅游服务类上市公司共有14家（见表1），其中12家在2017年前三季度盈利。这类上市公司有部分企业的主营业务延伸至其他相关行业，如餐饮业、娱乐业旅游资源开发业，经营范围广泛。与其他类型的旅游上市公司相比，旅游服务类上市公司的营业收入高，但是资产和负债较少，且利润不是十分明显，说明其运营成本较高，也导致每股收益和每股净资产不具竞争力。
从旅游服务类上市公司的基本资料看出，中国国旅、大连圣亚和中青旅经营效益较好。其中，中国国旅资产规模庞大，拥有全资子公司中国免税品有限责任公司和控股日上免税行（上海）有限公司，是向出境游客出售海外商品的龙头企业，业绩突出。大连圣亚规模较小，但是每股收益高，2017年前三季度营业收入同比增长13.69%，净利润增长29.31%，长期投资价值看好。中青旅每股净资产突出，公司两大景区，乌镇及古北水镇游客大幅增长，乌镇景区前三季度接待游客802.65万人次，同比增长13.76%，古北水镇接待游客226.61万人次，同比增长17.77%，长期业绩稳健。
曲江文旅、凯撒旅游、腾邦国际、众信旅游、三特索道、国旅联合和北京文化处于中等水平。曲江文旅地处西安，是一带一路西部起点，为企业迎来发展机遇。前三季度营业收入8.04亿元，同比增长10.7%。虽然市销率远低于自然景区上市公司的平均水平，但保有较多可供开发的旅游资源，利润率仍有较大的上升空间。腾邦国际主营机票代理业务，前三季度每股收益0.38元，略高于平均值0.33元。前三季度，公司旅游业务收入大幅增加，但是由于费用增加太快，毛利率从45.42%降至15.37%，需要减少成本费用。北京文化因为公司联合出品及保底发行影片《战狼2》2017年的业绩大幅增厚，故而将更多产业转型为影视及经纪行业。北京文化在旅游行业处于过渡管理期间，收益率不高。2017 全年实现营业收入13.21亿元，同比增长42.27%，净利润3.10亿元，同比下降40.59%。
大东海A（原*ST东海A）、西安旅游和海航创新的经济效益需要进一步的提升。由于大东海公司经审计2016-2015连续两个会计年度未盈利，故提示退市风险。2017年前三季度每股收益低，但是转亏为盈，全年度大东海公司实现净利润285.90万元，较去年增加利润552.01万元，增幅为207.44%，公司股票自3月15日开市起撤销退市风险警示，并改名为大东海A。西安旅游的主营业务是旅行社（占比91.30%），2017年旅行社收入下滑导致整体营收下降13.5%，负盈利。海航创新2016年负盈利，2017年前三季度净利润持续负盈利，每股收益为负，每股净资产较低。这是由于2017年前三季度营业外支出3793万，同比增长21605.21%，且财务费用高。
表3分析可以发现我国旅游服务类上市公司总营业收入最高但是净利润不明显，个性指标处于中等水平，业绩不突出。此类旅游上市公司业绩稳定的主要原因是经营范围多元化，分散了风险，如大东海（000613）最终转亏为盈。
（三）酒店餐饮类板块财务分析
目前以酒店餐饮为主营业务的上市公司共8家（见表1），其中有3家在2017年前三季度中亏损，5家盈利。综合所有旅游行业上市企业来看，酒店餐饮行业的企业利润和净利润较低，每股净资产高，但每股收益低。由于某些资产的公允价值增加，但是收入未增加，故酒店餐饮类上市企业需要增加营业收入。
比较表2中酒店餐饮细分行业，可得锦江股份和首旅酒店是酒店行业的龙头企业，经济效益好，可长期投资。锦江股份近年来加盟业务快速增长，2017年境内加盟酒店数年化增速16.2%，截止年底公司境内酒店数5397家。另外，集团层面费用逐步缩减，营业收入稳步增长。首旅酒店受益行业企稳回升，公司17年酒店业务和景区业务表现出色。2016年完成对如家100%股权的收购，2017年并表贡献了约30%的净利上涨，建议“买入”。
全聚德、金陵饭店和岭南控股业绩较为稳定。全聚德第三季公司实现营业收入5.2亿元，同比减少1.15%。由于前三季度期间费用率提升2.56%达到50.1%，导致净利润增长速度放缓为3.09%。2017年金陵饭店的酒店餐饮业务占主营业务收入的48.74%，同时涉及商品贸易和房屋租赁行业。前三季度期间费用率同比下降，推动公司净利率提升3.71%，达到9566.47万元。但是相比于其他同行业企业，公司规模中等，但净利润不明显。
酒店餐饮行业中西安饮食、*ST云网和华天酒店前三季度为负盈利，其中*ST云网每股净资产和每股收益均为负。2014年、2016年和2017年前三季度未盈利，不建议持有。
在A股上市的餐饮酒店类企业共有八家，截至到2017年三季度，除了华天酒店、西安饮食和*ST云网，其他公司的净利润都大幅增长。锦江酒店以432.3亿的市值居行业首位，紧随其后的是首旅酒店171.9亿元。2017年以来餐饮酒店行业供需改善，而整合升级也在加速。对比其他旅游行业，前三季度虽然利润和每股收益较低，但是营业收入高于均值，盈利能力持续改善。
三、各类旅游行业上市公司的投资前景
依据2017年的旅游行业上市公司基本资料相关数据，短期来看，旅游景点类企业相较于旅游服务和酒店餐饮类企业业绩与财务指标较高。据世界旅游组织预测，未来十年全球旅游业将继续保持高速增长[2]。我国旅游资源丰富，年游客吞吐量逐年递增，旅游景点类企业发展前景广阔。旅游服务类企业竞争日益激烈，尤其是旅行社类业务，重心转移、延伸业务范围，分散风险成了迎接竞争的主要途径。如今我国发展全域旅游，综合性与关联度日益增强、产业链逐步拉长，持续拉动相关行业发展，给旅游服务类企业带来新的契机。酒店餐饮类企业受到十八大八项规定的影响，营业收入受到影响，2017年前三季度虽然营业收入较高，但是利润低，行业有待发展，投资价值低于其他两类。
2017年是实施“十三五”规划的重要一年，也是推进供给侧结构性改革的深化之年[3]。我国旅游市场规模稳中求进、稳步扩大，旅游业持续保持创新发展，继续引领经济增长。居民收入水平的提升拉动了旅游消费升级。景区、服务类、酒店餐饮类呈现快速增长趋势。“旅游+”模式孕育出許多旅游新业态，旅游+教育、旅游+康养、旅游+工业……不断促进旅游产业体系化，让旅游业不断夯实发展动能迎来新时代发展的新契机。总体看来，旅游行业大部分上市公司发展前景好，适合投资。
四、结束语
虽然近年来旅游行业发展迅速，旅游板块受到重视，但是专门分析旅游行业上市公司投资前景的研究较少。本文结合最新的数据，将旅游上市公司按照行业细分，系统的整理比较了旅游景点类、旅游服务类和酒店餐饮类不同细分行业的投资前景，并指出每一细分类中的最有投资价值、适合长期持有的公司。由于受到篇幅的限制，且大部分公司的2017年年报还未披露，本文的分析只基于2017年前三季度的季报，未对比其他年份，导致财务分析可能会不全面。未来十年，旅游业会继续快速发展，对于旅游行业的上市公司的财务分析将会向更细致化专业化发展。
参考文献
[1]冯青.我国各类旅游上市公司的财务分析及投资前景[J].旅游论坛，2005，16（4）：62-66.
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[3]蓝玉才.2017，改革深化之年[J].国企管理，2017（1）：8-9.
作者简介：王蕾（1990-），女，汉族，山东济南人，山东旅游职业学院助教，研究方向：财务管理。