承包商安全管理论文范文第1篇
【摘 要】 随着工程建设总承包的位置日益凸显，对工程的合同管理也尤其重要。因此，企业应提高工程项目总集成能力，才能使企业得到更大发展，经济效益得到更大提高。
【关键词】 总承包；施工；工程项目；总集成能力
实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标，呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现，尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态，但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。
在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。
1 合同管理对总承包的影响因素
合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：
（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；
（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；
（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。
对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。
2 承包合同管理的要求和实施重点
施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。
施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。
（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；
（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；
（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。
3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高
建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。
（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。
（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：
①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。
②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化
③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。
④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。
⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。
⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。
4 合同模式的选择和集成应用
4.1 合同模式的选择
在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：
①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。
在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。
②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。
一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。
4.2 合同模式的集成应用
X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822㎡。
在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：
（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。
（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：
a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。
b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。
c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。
d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。
（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。
4.3 可供借鉴的经验
（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。
（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。
（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。
5 结语
今后，工程建设总承包随着建筑市场的拓展和企业资源等级的提升将会处于越来越突出的位置，尤其是国内市场跨地区的招投标和和海外市场国际性的竞争，为我们提供了对所需工程进行投标创造平等的机会，作为潜在的合格投标人或承包人想要扩大市场份额，占领更多的市场，就必须十分重视对总承包实施模式的实质性推进，要逐步从施工总承包的基础上发展为建设工程总承包，工程的合同管理也要与时具进，向规范化、国际化轨道发展，工程项目建设的总集成能力、水平、作用才能得到最大的发展。
（作者单位：遵化市黎河建筑安装工程有限公司）
承包商安全管理论文范文第2篇
摘要:建筑工程亦作房屋建筑工程,作为建设工程的重要组分,是指对房屋、建筑物以及其附属结构的设计、建设、优化或改造以及维修。随着国民经济的发展,建筑施工企业已经成为国民经济的支柱性产业。建筑业也在向着更高层次的发展,建筑工程项目化管理更加深入,科学项目管理方法也得到了更加广泛的应用。我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。建立完善的建筑项目承包管理体系,也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段。本文将对建筑工程项目承包管理的方式进行讨论。
关键词:建筑工程;项目承包;管理模式;分包;转包
1建筑工程承包管理项目及其特性
项目具有独特和唯一的特性:项目的独特性和唯一性体现在任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同,他们因项目而临时联系起来。项目的开始时间和结束时间都十分明确。任何项目都具有明确的目标,即为了完成某一独特的产品而服务。项目的各个组成部分彼此间相互影响、相互约束的同时又组成一个完整的系统,所有项目都是在有组织的背景下产生的。项目的发展并没有固定例子。项目在发展过程中,大量变化是任何人都无法预见的,所以项目的不确定性成为了项目的显著特征。
我国建筑工程项目管理特点是:①相对于其他的项目而言,建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大、时间长;②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大,也很容易受到外部环境的影响;③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间,建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变,但与国外先进的管理尚有一定差距。
2建筑工程项目承包的基本模式
由于项目的差异性,国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的:
(1)全过程承包方式:承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。
(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包:由业主和承包商共同投资,承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包,而且建成后还经营几年或几十年,然后再转让给业主。
(3)投资、设计、施工总承包:即建设项目由承包商贷款垫支,并负责规划、设计、施工,建成后再转让给业主。
(4)由某个承包公司牵头,组织民间财团向政府提出建议和申请,取得建设和经营某个项目的许可,并负责具体实施的模式。
(5)联合承包方式:由几个承包商组成联营体进行工程承包,共同承包的各方对承包合同承担连带责任。
(6)设计、施工总承包:即从勘察、设计开始,进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。
(7)施工总承包:承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。
3建筑工程项目承包管理方式
3.1按承包内容的不同划分
按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。
发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位,该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责,直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格,符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式,更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。
3.2按承包对象的组织形式划分
按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。
单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体,单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。
联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体,以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定:“对于大型或复杂的建筑工程,几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则,同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法,一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势:①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争,可增加中标的机会;②一方面由于工程标的额大,联合承包可减少承包风险性,为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验,为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点:①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包,避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费;②共同承包的各方对承包合同承担连带责任,在共同利益的驱使下,有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程;③企业应当在资质等级范围内承包工程,这也是我国对承包方资质的基本要求。
4承包方的主体资格管理
承包单位的主体资格(又称建筑企业资质)是指企业的建设业绩、人员素质、管理水平、资金流量、技术装备等能力。对于建筑承包单位,我国法律规定除应具备企业法人营业执照外,还应取得相应的资质证书,对于承包单位企业管理方面也有相关严格的要求。
4.1承包单位承包工程依法取得资质后在其资质等级许可的范围内从业
建筑工程是“百年大计,质量第一”,其质量问题直接关系到人民群众的生命财产的安全和国民经济水平。将从事建筑活动的单位按其所具有的条件划分为不同的资质等级,并规定其只能在核定的资质等级范围内承揽工程是完全有必要的。首先要求从事建筑活动的单位必须具备相应的资质条件。其次,不同的建筑工程对工程承包单位的资金、技术、管理水平的要求也不同;工程规模越大、技术要求越高,对承包单位的资金、技术、管理水平等条件的要求也越高。
4.2承包单位资质管理
当前建筑市场中有些无资质或者低资质的企业、包工队与资质等级较高的施工企业搞“假联营”等形式,以资质等级较高企业的名义承揽工程。这种现象严重扰乱了建筑市场的正常秩序。企业的资质等级是由有关管理部门根据企业的承揽工程能力、人员素质、管理水平、资金总量、技术装备等企业基本条件来确定的。因此承包单位必须具备一定的资质和能力,具体规定如下:①不得超过本企业资质等级许可的业务范围承揽工程;②不得以其他的企业名义承揽工程;③不得允许其他单位或个人以本企业名义承揽工程。
5分包和转包的管理
5.1分包
建筑工程分包,是指对建筑工程实行总承包的单位,将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位,并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定:总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位;分包必须取得建设单位的同意;分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料,责任不清等现象,减少中间层次,我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。
5.2转包
建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务,将其承包的建筑工程倒手转让给他人,不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位,往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定:转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上,特别是采用招标投标方式制定的合同,发包方是按照公开、公平、公正的原则,经过一系列严格程序后,择优选定中标人作为承包人,与其订立合同的。
6结束语
从宏观方面,建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展,从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高;从微观方面,建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目承包管理方向更高、更远发展的常青树。
参考文献
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2 赵可欣.对苏承包建筑工程的研究[J].管理现代化,1989.2
3 杨俊杰.工程承包项目案例及解析[M].北京:中国建筑工业出版社,2007
4 丛培经.工程项目管理与总承包[M].北京:中国建筑工业出版社,2005
About Architectural Engineering Project
Contract Mode of Administration Research
Yan Ruomei
Key words: architectural engineering; project contract; management pattern; subpackage; subcontract
承包商安全管理论文范文第3篇
【摘 要】论文首先对EPC总承包进行了概述，然后对海外EPC总承包项目的合同风险进行分析讨论，提出了加强海外EPC总承包项目合同风险管理的措施，提升了企业海外工程管理能力以及执行能力。
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【关键词】海外EPC总承包项目；合同管理；招投标
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1 EPC总承包概述
EPC（Engineering Procurement Construction）总承包模式是指项目承包商根据业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程承包，并对建设工程的质量、安全、工期、费用等全面负责的总承包模式。现在，该模式已经演变为国际上较为通用的工程总承包模式，多适用于投资金额巨大，技术要求高，设备采购数量多，管理难度大的工程领域。在该模式下，业主关注的重点在于承包商必须在规定的时间内，按照约定的合同价格及规定的技术标准，完成满足业主对工程项目的预期使用目标、性能标准和具备使用条件的工程项目。
2 海外EPC总承包项目的合同风险分析
国际EPC项目通常為大型复杂的高风险项目，EPC模式下，业主较少参与及干预项目日常管理，承包商对整个项目管理具有较大的自主性，承包商因此也承担比其他工程承包模式更大的风险，主要表现在：①承担责任的单一性。项目管理过程中出现的大部分风险，除政治风险、法律风险、社会风险等由业主承担外，其余风险均由承包商负责；②合同价款的固定性。EPC合同为固定总价合同，在该合同模式下，承包商通过变更或者索赔来调整和增加合同额的机率是非常小的；③合同工期的固定性。该合同模式下，承包商必须在合同约定的时间内完成项目，否则将会根据合同约定比例按天支付延期罚款[1]。
同时，EPC合同文件众多，条款严谨，国际通常采用的合同条件（如Fidic合同条件）多以英美法系为主导，采用国际多年以来形成的管理习惯，严格按照法律要求和合同约定执行，与我国法律及合同管理惯例存在较大差别；同时，我国“走出去”与发达国家相比时间较短，对于EPC总承包模式，特别是EPC合同管理与国际化存在很大差距。因此，应加强EPC合同风险管理，以“主动控制为主，被动控制为辅”为手段，全过程统筹进行合同风险分析及管理。
3 加强海外EPC总承包项目合同风险管理的措施
海外EPC总承包项目合同管理，坚持以主动控制为主，被动控制为辅，预先做好风险分析，拟定和采用有针对性的预防措施。
3.1 建立健全合同管理组织机构
目前我国在面对国际项目管理中普遍存在组织机构不完善甚至缺失的情况，主要表现在：①没有独立的法务管理部门；②缺乏优秀的、经验丰富的法务及合同管理人员，合同及法律工作经常由成本、预算人员兼职，没有专业法律人员及力量作支撑；③缺乏合同管理制度，或者即使有也经常形同虚设；④合同管理混乱。
针对上述情况，有以下措施：①管理者应从思想上开始转变，摒弃国内传统的合同管理模式，增强合同意识、法律意识；②在机构设置与人员配备上，应设置独立的法务部门作为海外各分子公司合同法律管理的常设主管机构，明确部门职责；③挑选业务素养高、协调沟通能力强的具有专业法律知识背景的员工专职从事合同管理工作，设置分子公司法律顾问；④采用“适度属地化”原则，聘用项目所在国律师，或者与项目所在国律所签订服务协议，协助公司合同及法务管理工作开展。
3.2 招投标阶段合同管理
一般来说，EPC合同管理应从投标阶段开始，承包商在招投标阶段实施有效的合同管理，是判断项目风险及制定有效的预防措施，并提交准确报价的关键。该阶段主要工作包括：
①对项目所在国法制环境进行调查，作为海外合同法律风险评估依据；
②对于项目及招标文件内容及背景情况调查。
如果根据招标文件要求，投标人没有足够的时间仔细研究业主要求及充分调查核对业主提供资料；如果项目包括大量的地下工程，而承包人无法对施工现场地质地貌、水文条件等进行详细调查，此类项目不适合EPC模式，应与业主进行沟通，如果承包商负责设计工作，建议修改为DB合作模式。
③合同评审。
投标阶段需要进行细致严谨的合同评审，包括但不限于合同的合法性、严密性、可行性、安全性等方面。由市场部、工程部、采购部、技术部、财务部、法务部等相关部门按照各自的职责范围对合同内容共同评审，并针对合同执行潜在风险做出提示，给出意见及建议。重点注意项目工作范围、各方权利义务、风险划分、工程量计量方式、工程款支付方式、工期及节点工期要求、变更/索赔条款、处罚条款、保险保函、违约责任要求、争议处理方式等。同时应调查业主的付款能力，避免项目实施后业主无充足可靠的资金来源使承包商面临巨大的经济及资金风险。
合同评审，一方面可以就不明确的内容及时与业主沟通澄清，同时可以确保投标中综合全面地考虑各风险点，提交准确的报价；还可以为后续合同谈判签订提前准备，奠定基础。
过程评审资料及评审结果法务部门专职人员应做好记录，并在评审结束后及时归档，避免资料遗失。
3.3 EPC合同履行方面管理
①做好投标交底工作。
根据目前多数海外承包商内部管理模式，投标团队与合同签署后实施团队相互独立。合同一旦签订，项目则进入执行阶段，投标及合同谈判人员应组织合同交底及相关资料移交，以便项目执行人员对合同有全面准确的了解，及时掌握合同情况。
②充分发挥“设计”的核心作用。
整个项目的设计、施工、采购都是由承包商负责，承包商可以充分利用优势，做到边设计边采购边施工，可以做到及时发现采购及施工过程中遇到的问题，以调整和优化后续设计。
③对于EPC合同实施相关的合同管理。
重视为履行EPC合同而需要签订的合同管理，包括但不限于设计分包合同、施工分包合同、材料采购合同、设备采购合同，货物运输合同、保险合同及与项目实施相关的其他类型合同等。分包商/供应商的确定按照公司内部管理办法严格执行。同时法务人员应协助合同订立部门做好分包商/供应商资质审查、合同文本的起草及评审及合同执行的监督。
④加强EPC合同履行日常管理及监控。
EPC合同开始履行后，日常合同管理工作责任主体为项目部法务部门，项目法务部门应及时制定行之有效的《合同管理办法》。法务人员需熟悉EPC合同内容，了解EPC项目及各分包合同的进度，密切关注合同履行中的问题，对影响合同履行的事件及时发出信函通知；重视与业主书面往来文件的重要性，业主的任何指示都应落实到书面，并注意保存與业主往来书面文件资料，注重项目实施所涉及的过程资料的收集及存档，为今后可能存在的变更索赔提供书面支撑。
3.4 EPC合同关闭管理
合同关闭作为EPC合同管理的最后阶段往往容易被承包商忽略，及时合法有效地关闭EPC合同，可以及时结清与业主的债务债权关系，避免因合同关闭不及时引发的经济及信誉损失。在EPC合同关闭前，应注意与EPC项目实施相关的各类合同的关闭；EPC合同关闭后，应做好EPC项目下所有合同材料及其他文件资料的归档。
3.5 合同总结及评价
EPC项目实施结束，EPC合同关闭后，相关人员应就项目投标过程、合同谈判及签订过程、EPC合同执行过程及合同关闭过程进行全面细致的总结及评价，并形成书面总结评价报告，对全过程的经验及教训进行总结，为后续项目开发提供参考，不断提高海外施工EPC合同管理能力。
4 结语
综上所述，随着海外EPC总承包模式的不断推广及普遍化，EPC合同管理作为其项目管理中的核心和灵魂，从工程投标、实施至结束，贯穿于始终，其既是企业管理水平的体现，又是项目成功的有力保障。海外项目承包商应从思想上进行转变，重视EPC合同管理的重要性，真正通过合同管理实现风险的降低，提升企业海外工程管理能力以及执行能力。
【参考文献】
【1】张浩.国际工程法务管理[M].北京：法律出版社，2017.
承包商安全管理论文范文第4篇
【摘 要】建筑工程总承包的项目管理是成效明显的项目管理方式，其有效防范了业主单位因缺少专业人才与管理经验而直接管理所带来的缺陷，可以进一步发挥总承包方专业技能和管理经验。总承包方用自身专业化的管理、知识化的人才来为业主提供服务，体现了科学管理的宗旨。但是在建筑工程总承包的项目管理中也存在着一些问题，这些问题严重影响了建筑企业的发展。基于此，本文着重对建筑工程总承包的项目管理中问题进行了分析，并提出了几点相关的解决对策以供参考。
【关键词】建筑工程；总承包；项目管理
1 建筑工程总承包项目管理的现状
近年来，我国建设行业逐渐与国际接轨，已经有一些建设工程采用了工程总承包模式。例如在京沪线铁路的电气化改造项目上，原铁道部首次采用了工程项目总承包模式，由中铁电气化局集团公司对工程项目实行了总承包的管理模式，总承包管理的方式为DB即设计-施工总承包，其工程合同价款为426亿元。中铁电气化局集团公司总承包的工作内容包括：组织、协调和管理三个合同段的三家联合体施工单位、四家设计院和四家监理公司的工作，完成由业主交付的合同任务，并积极协调好与业主的关系。最终，在各方的一致努力下，京沪线铁路的电气化改造工程顺利地完成了。经过这么多年的建筑工程总承包实践，结合本人利用深入工程总承包下的项目部的机会，参与各种协调、总结和研讨会及与多方不同层次人员交流的感受，我们发现其项目管理既有成功的经验，也存在着不足。从实践中归纳、分析建筑工程总承包项目管理的主要目标，一般有如下几点：建筑工程项目的总投资目标与建筑工程总承包方的成本目标、建筑工程总承包方的质量目标、进度目标和建筑工程建设的安全管理目标等。因此，建筑工程总承包方项目管理的任务就主要体现在以下方面：
（1）建筑工程项目的总投资控制与建筑工程项目总承包方的成本控制；
（2）建筑工程的质量控制；
（3）建筑工程的进度控制；
（4）建筑工程的安全控制；
（5）建筑工程合同管理；
（6）建筑工程项目的信息管理；
（7）与建筑工程项目总承包方相关的组织与协调工作。
2建筑工程总承包的项目管理中存在的问题
2.1总承包方与业主的关系协调问题
在我国建筑工程总承包实施过程中，不少的建筑工程业主与总承包方在工程实施前期的关系是比较好的，因为当时双方了解不深、还没有直接的利益冲突，双方协调沟通得也比较好。但是，随着建筑工程的逐步实施，双方都怀有各自不同的任务、目标和利益，业主方尽可能多地想控制成本与总承包方想增加利润的目标上的不一致性就会明显表现出来，分歧就不可避免出现。随着双方在工作上有了更多的交集后，再加上施工任务紧张，需要组织协调的事情多（如总承包内部各职能部门之间、总承包与分包之间、总承包与监理之间、总承包与设计、与材料供应之间等），往往容易造成业主与总承包方沟通和协调上出现一定的问题。双方关系协调不好就会影响到建筑工程的建设进度、质量与成本等的管理。
2.2进度的管理问题
为了控制风险，追求企业的利益，总承包方总是希望能够加快工程建设进度。因为工程进度加快，提前完成建筑工程的所有任务，不仅可以根据合同获得业主适当的奖励，而且更为重要的是，总承包方可以节约项目管理的人力费用、材料和设备、机械保管费用与使用费，加快使用设备材料和资金的周转速度，降低建筑工程成本，提升总承包企业的经济效益。当然，总承包方往往难以独立地决定工程的建設进度，在设计审核、工程验收等许多环节受到业主进度的制约或者拖延。有时，总承包方急于加快施工进度，甚至提出不合理的片面要求，有时反而会造成进度的延误。在施工阶段，总承包方对进度的不合理要求表现为过于重视建筑工程的施工进度而忽视了工程质量的管理。
2.3成本管理的问题
建筑企业在工程总承包中实行项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，施工阶段的成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，设计阶段的成本控制是项目成本管理的重点，采购阶段的成本控制是展示总承包项目成本管理水平的重要环节。成本控制是建筑企业能否有效进行项目成本控制的关键，如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目收益的实现。
3加强建筑工程总承包项目管理的措施
3.1政府要担负规范总承包市场的主体责任
政府应该加大改革的力度，打破行业束缚，建立起跨行业的总承包建筑工程市场，鼓励、培养一批有成熟技术、专业水平高、管理经验丰富、有综合实力的总承包商跨行业承揽建筑工程。同时，要制定和实施统一的采购招标管理方法、建立统一的招标采购平台、使用统一的合同管理模式和统一的项目管理方法，使得总承包建筑工程市场管理更加公开、透明，才能够充分吸引有实力、有信誉的总承包方参与更大市场的竞争。总承包的合同要与国际惯例接轨，逐步过渡到FIDIC 的合同条件。只有让企业流动起来，让市场活起来，才能充分调动广大总承包方的积极性，增强企业对于总承包建筑工程管理的信心，增加总承包企业项目管理的积极性和规范性。
3.2业主要协调总承包及各方履行合同
业主应努力探索实现建筑工程总承包项目的招标采购，择优选择有实力、讲信誉的总承包商，并在全过程中积极协调各方关系；积极主动协调与总承包方、设计单位、施工单位、监理单位、供货商等的关系，特别是与总承包方要多开展交流，了解工程建设进度和总承包方遇到的困难，业主能够提供帮助的应及时给予总承包商必要的帮助；业主的项目管理工作也是非常重要的。它包括了两方面的工作内容，既有自身的项目管理工作，这主要是一些宏观的统筹的规划性和考核性的工作；也有合同履约管理即在合同范围内负有监督、管理包括总承包在内的其它建筑工程项目参与者履行合同的责任，同时也有协调各方的义务。
3.3实行全面质量管理
建筑工程的第一目标首先是质量合格，工程项目的质量管理是特定过程的质量管理，其质量管理是一次性的、非重复性的，随着项目生命周期的结束而结束，因此，项目管理的首要要务也就是建筑工程质量要达到合同约定的质量要求。作为工程总承包项目管理应该注重设计、采购、施工、竣工验收、保修期各个阶段的质量控制。为保证质量管理到位，建筑工程总承包项目管理必须建立质量管理体系，它事关整个项目质量工作能否真正有效开展的关键。总承包在项目管理中涉及管理的单位多，专业面广。总承包方为了规避建筑工程项目的质量管理的风险，应该实行全面质量管理。
3.4控制项目成本
总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制意识；其次，通过建立一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS方法），为总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构（OBS方法）进行再设计，为总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的设计、质量、工期、采购等关键环节，有针对性地提出总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。
总结
总而言之，建筑工程施工进一步推动了我国经济的发展，实施总承包项目管理，更有益于推动我国建筑行业的发展，有关单位需要对其给予足够的重视，加强对相关问题的分析研究，同时积极探索有效的对策加以解决，进而有效推动我国建筑行业的可持续发展。
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承包商安全管理论文范文第5篇
摘 要：为解决传统东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式经济增长速率低的问题，提出创新东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式。通过分析东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式现状，制定东南亚铁路信号总承包项目采购原则，建设东南亚铁路信号总承包项目采购基本架构，采用电子化集中铁路信号总承包项目采购运行机制，在此基础上，提出东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新策略，强化采购管理的战略性地位，调整采购的组织结构，建立全新的电子目录采购平台，强化供应商管理，以此加快推进东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式经济增长速率。
关键词：东南亚铁路信号;总承包项目;采购供应模式
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.12.142
1 引言
近年来，东南亚地区正在积极建设铁路工程，且许多征地问题已经得到解决，东南亚铁路信号总承包项目具备良好的市场发展前景。[1-2]铁路信号总承包项目采购不同于普通商品采购，对供应商具有很高的专业要求，传统的东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式已经无法满足东南亚市场高速发展的需求，其存在的缺陷也逐渐显露出来。为此，针对东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式的创新是势在必行的，相关部门力争能够探索出一条高经济增长速率的东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式。[3]基于此，文章开展东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新研究，致力于通过提出具体的东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新策略，促进东南亚经济增长。
2 采购供应模式现状
通常来讲，铁路信号总承包项目采购物资具有如下特点：其一，采购物资需求量虽然较基建项目少，但种类较多。在铁路工程建设中，需要用到的物资设备，比如电缆等，长度往往多达数千千米，并且铁路工程建设需要品种多样的物资设备，例如转辙机、联锁设备、轨道电路等;其二，专用性物资占比大。在铁路信号工程建设中，专业性物资设备占比大，如联锁系统设备、转辙机、信号机、轨道电路等都是信号专用设备。但同时，也存在部分通用性的物资，这就导致生产厂家供应量不一，对技术要求也难以统一;其三，技术要求较高。铁路信号工程建设时，用到的专用性物资，诸如联锁设备、通信设备等，其具有较高的技术含量，需要按照较高的物资采购标准进行采购，后续的验收、维护也需要专业人员操作。且因其技术要求高，以及东南亚铁路市场长期以来對欧洲市场产品的依赖性，往往业主方会指定产品品牌或购买区域范围。部分物资设备在国内厂家难以采购，还需从国外同行业供应商中采购。虽然铁路信号总承包项目采购具有上述困难，但对于采购物资设备的要求仍不能降低，应当严格遵守以下标准：高质量、低成本、快速采购到位。
目前，东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式主要采用就近采购以及分散采购的模式，这是因为现阶段总承包项目为了更好地控制项目成本，会将通用性强的物资设备进行本地化采购。但东南亚铁路信号总承包项目较为分散，仍未形成集中运行机制，导致在东南亚铁路信号总承包项目采购供应管理过程中具有很高的难度系数。[4]而在此种采购供应模式下，主要通过扩大投资或是扩大生产规模促进铁路信号总承包项目采购供应发展，意味着投资成本也会不断提高，导致东南亚铁路信号总承包项目采购供应能力无法满足东南亚铁路信号工程的实际进度，致使东南亚铁路信号工程在质量以及成本控制方面均无法取得长足的进展。[5]因此，针对东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式现状而言，必须提出东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新方案，进而保证东南亚采购供应模式能够与铁路信号总承包项目相匹配。
3 东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新原则
在东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新过程中，必须要遵循一定的原则，以此为创新的框架，结合东南亚的铁路信号总承包项目采购供应模式现状以及相应特点，制定东南亚铁路信号总承包项目采购原则。第一点原则是要遵循总成本最低的模式，总成本最低既包括采购成本低，还包括在东南亚铁路信号总承包项目采购供应过程中产生的质量成本、管理成本、沟通成本以及服务成本等。[6]第二点原则为采购管理信息化，采购管理信息化是东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新的主流趋势，加深信息化程度，加快采购供应效率，实现采购供应一体化。尤其在东南亚地区，存在先进信息化技术在铁路信号总承包项目采购供应模式中的应用水平低、整体采购供应模式相较于先进国家较为落后的现状，因此，必须坚持采购管理信息化原则。第三点原则要坚持效益最大化，以此为东南亚铁路信号总承包项目采购的终极目标，确定其优先级，此后的一切创新工作的前提必须满足此项原则。第四点原则为加强与供应商合作，优质的供应商是铁路信号总承包项目采购供应取得成功的关键，必须提高对供应商在采购供应模式中的重视程度，与供应商之间建立长期的合作关系，充分发挥供应商的作用。[7]第五点原则为协同效应，主要思想为优化供应链的合理性，通过相互协作的方式，互帮互利，进而为实现效益最大化提供帮助。
4 东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新策略
4.1 强化采购管理的战略性地位
在东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新中，采购不能仅仅作为一个执行部门，必须强化采购管理的战略性地位，其最主要的作用要由传统的成本中心变更为利润中心，尽可能地为东南亚铁路信号总承包项目采购降低成本。东南亚铁路信号总承包项目的采购不应该呈现出竞争关系，要充分体现出协作的方式，上升到战略的高度。[8-9]尤其在东南亚地区，要提高对铁路信号总承包项目采购的集中管理力度，通过电子化集中统一管理的方式，加强东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式中信息的交互程度，使采购管理成为东南亚铁路信号总承包项目供应链中的核心环节。
4.2 调整采购的组织结构
在强化采购管理战略性地位的基础上，文章通过调整采购的组织结构，由原本的就近采购以及分散采购的模式，调整为电子化集中采购模式。[10]通过建立长期、稳定的东南亚铁路信号总承包项目采购供应规划，将采购供应信息透明化，杜绝重复采购以及管理失效等现象。通过电子化集中采购模式，统一管理东南亚铁路信号总承包项目采购供应全过程，将铁路信号总承包项目采购供应流程清晰化，彻底改变东南亚目前分散采购的现状，节约采购中不必要的成本开销。
4.3 建立全新的电子目录采购平台
文章针对东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式最大的创新点在于建立全新的电子目录采购平台，将东南亚铁路信号总承包项目采购供应的业务流程制作成一个完整的供应链，使每个环节之间都能够协同合作，实现采购供应之间的无缝衔接。基于此，文章采用ERP系统，建立全新的电子目录采购平台，依托网络服务，实现东南亚铁路信号总承包项目采购供应的数据集成。[11]文章建立的电子目录采购平台模式如图1所示。
结合图1所示，通过建设的电子目录采购平台能够将东南亚铁路信号总承包项目采购部门与供应商有效连接，并且能够整合多个采购部门以及多个供应商之间的信息，从根本上提高信息化水平。[12-13]通过电子目录采购平台强大的功能，能够同时具备电子化的目录管理功能;统一框架下的分签采购以及在线统一完成物资领用和付款结算。建立的电子目录采购平台能够提供直观的、自助式的购物界面，主要业务流程如图2所示。
结合图2，通过电子目录采购平台，能够为东南亚铁路信号总承包项目采购供应提供全新的模式，通过每个业务环节的精准管理，提高东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式经济增长速率。
3.4 强化供应商管理
建立全新的电子目录采购平台后，文章提出的东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新策略中要强化供应商管理。由于供应商之间的竞争状况也是东南亚铁路信号总承包项目采购市场化定价需要考虑的因素，当前东南亚由于市场需求增多，供应商之间的竞争比较激烈，大部分供应商为了成为招标采购的胜利者，稳定其在行业的地位、迅速占领市场份额，会采取一切手段取得招标采购合同。[14]因此，采购方可以利用供应商的竞争心理，在选择供应商时着重选取在行业中存在竞争关系的对立企业，利用供应商之间的竞争关系，确定最终的铁路信号总承包项目采购商品的价格，这样可以有效降低铁路信号总承包项目采购成本。通过东南亚铁路信号总承包项目采购方向存在市场竞争关系的供应商发出招标邀请，并且根据供应商事先向采购方提供的低于市场价格的采购报价，再对东南亚铁路信号总承包项目采购价格进行小幅度调整，最终准确地制定出东南亚铁路信号总承包项目采购市场价格。但是有一些企业为了降低商品价格，会改变商品的生产原料，严格控制产品生产成本，最终会导致商品的生产质量下降。此时强化供应商管理的必要性就能夠充分体现出来，所以采购方在确定供应商时，需要尽量挑选一些品牌信誉度较高的企业，这样既有利于东南亚铁路信号总承包项目采购的定价，还能保障商品的质量。[15]为强化供应商管理，文章设计供应商综合评价指标，包括：供应商业务能力、技术水平、信息化程度以及服务水平，其中以技术水平为最优先评价指标，评价要素包括：产品合格率、运行安全率、产品退货率以及质量认证级别。根据综合评价后的结果，选择最好的供应商参与到供应链中。至此，完成东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新。
4 结论
文章通过东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式创新研究，为东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式优化提供了理论依据，有利于降低采购成本，有效避免了供货商虚假报价问题，还有利于东南亚对铁路信号总承包项目采购成本的控制。完善和优化铁路信号总承包项目采购供应模式是东南亚发展的必然趋势，对促进东南亚市场经济的发展具有重要作用。但由于文章所考虑到的东南亚铁路信号总承包项目采购供应影响因素有限，所以创新的采购供应模式可能还存在一些不成熟的地方，对于东南亚铁路信号总承包项目采购供应模式的研究还有待今后进一步的开展。
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[作者简介]张庆园（1985—），男，汉族，北京人，本科（自动化专业），企业职工，工程师，研究方向：铁路信号自动化、东南亚铁路信号系统、东南亚铁路信号总承包项目采购及贸易。
承包商安全管理论文范文第6篇
2683085万元，这是中广核工程有限公司2010年完成的合同额，稳居中国工程公司的首位，且几乎是第二、三名的总和。
作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。
其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。
优化价值链
中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。
2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。
2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。
2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。
打造价值创造平台
工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。
2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。
3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。
4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。
精细管理，规范运作
按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。
● 建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系
工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。
● 标准化流程与服务管理建设
“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。
● 推行精益生产管理体系建设
为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。
推行全面预算管理
工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。
在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。
打造“学习型”财务团队
工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。
推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。
建立“专业型、复合型和管理型”的职业发展通道，以及各通道的协调机制。根据员工个人的“特质”，建立人才库信息，在部门内部建立“专业型、复合型和管理型”的员工职业发展通道，并建立通道协调机制，逐步开展人才培养计划。目前，工程公司财务部这支队伍正朝着专业化、国际化的方向发展。
（作者钱刻金供职于中交国际航运有限公司）