企业品牌战略选择范文第1篇
品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的﹑生理的﹑综合性的肯定性感受和评价的结晶物。人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品﹑商标﹑企业家﹑企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。(——摘自 兰晓华著《品牌管理》，北京大学出版社)
近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。从而确保企业的长远发展。在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。来源(翁向东《本土品牌战略》)品牌战略相关影响因素分析
影响企业品牌战略的因素很多，本文仅对其中四个比较重要的因素进行分析，综合各自的特点给出相应的实施战略。
(一)品牌外部环境分析
行业成熟度：成熟度高的行业，进入壁垒高，退出壁垒低;技术更新的可能性较低，服务的重要性不断提升;买方市场形成，细分市场成熟，消费者消费具有倾向性;行业比较集中等。成熟度低行业的特点则相反。
企业所处的行业的位置：领导者，在资金、规模、技术、市场等方面占有优势;有领导潮流的能力;抗风险性能力高等。非领导者，在产品、技术等某个方面有一定专长;组织有相当的灵活性;具有良好的开发细分市场的能力等。
(二)企业内部环境分析
资源状况：包括人、财、物等硬资源和组织结构、信息传递、企业文化等软资源。资源状况良好的企业在制定战略时比较倾向于品牌价值的增长，资源状况不好的企业倾向于保守、稳定地制定自己的品牌战略。
当前竞争战略的类型。偏进攻：战略态势积极，合理利用当前资源获取竞争优势，可能打破现有的竞争平衡，甚至成为行业规则的制定者。偏防守：战略态势消极，可确保当前的地位，减小对手进攻带来的负面影响，甚至拖垮对手企业。
企业品牌战略及其选择
企业在规划品牌战略时不仅要根据不同影响因素选择不同的品牌战略，还要考虑品牌战略
的层次、原有特点等因素。品牌战略可供选择的模式多种多样，现将可供选择的品牌战略及其使用条件简单介绍如下 ：
创造同级新品牌：当企业试图进入一个新的产业、市场或产品类别，母品牌不能对新产业、市场或产品类别提供品质承诺或规模、实力等象征。因而有必要创造同级新品牌以全新的公司形象来开拓新的市场，进入新的产业。
创造次级品牌：母品牌形象和资产足够强大，但仍需要为母品牌增加形象、个性、市场细分。
更换当前品牌：原有品牌已经不具有竞争力，市场对产品的需求仍然旺盛;企业拥有建设新品牌、树立新形象的资源。
剥离子品牌：子品牌的市场承认度不足，威胁到社会对其母品牌的评价;子品牌成为母品牌的累赘，市场前景暗淡。
品牌联想：当前市场上产品同质化严重，有必要加大宣传投资，竖立品牌的核心价值、独特的情感。
放弃品牌：当前品牌几乎无可继续利用的价值，市场对该产品的需求正持续走低;行业退出壁垒较低，企业的战略目标已经转向新市场。
品牌重新定位：因竞争者的出现导致企业市场占有率降低，消费者的需求发生变化。品牌联合战略：企业品牌在市场中占有一定的优势地位;当有行业竞争者对企业发动进攻时，联盟对象拥有企业急需的核心能力。
扩大规模：企业拥有继续扩大市场规模的生产和营销能力;目标市场尚有未开发的部分，值得企业去拓展。
增加新内容：当前品牌仍有继续开发的潜力;品牌的市场认同度较好，市场占有率较高;消费者的购买倾向正在发生变化;企业有能力进行技术或服务创新。
本文利用四分格法建立选择模型，如图
1、图2所示。图2中的序号与图1中品牌战略相对应。品牌价值评价指标及计算方法
为了确定品牌战略实施的成功与否，需要建立相应的评价指标。本文中给出的品牌价值指标及计算方法如表1。
对表1中各个指标进行调研、计算、统计后，通过与当前行业内其它品牌的相关指标的横向比较和与自身品牌历史相关指标的纵向对比，分析后可以了解到企业自身品牌在哪些地方具有优势，哪些方面存在不足
后采取适当的品牌战略弥补不足，扩大优势。
企业选择品牌战略是一个错综复杂的过程，不仅需要考虑企业面临的各种多变的外部环境，更要考虑企业自身的特点和拥有的资源。行业成熟度、企业所处的行业的位置、企业资源状况、当前竞争战略的类型是企业在选择战略时应当考虑的四个最重要的因素，因此本文以此为基准建立模型，即确定核心影响因素—分析各因素所起的作用—列举可选择的品牌战略—利用四分格法选定战略—制定评价指标、建立控制体系。企业可参照相关的模型，通过调研、计算、统计后选择最适合企业发展的品牌战略，然后根据品牌战略的相关内容进行品牌战略的推广实施。参考文献：
1.曹洪军.中外品牌战略比较研究[J].中国经济评论，2003-08
2.小阿瑟·托马森.战略管理学—概念与案例[M.机械工业出版社，2005
企业品牌战略选择范文第2篇
[关键词]农业保险发展模式长期选择
目前，中国国内在农业保险的发展模式选择上还存在争论：中国保监会(2003)提出了目前中国农业保险多主体经营的发展模式，并从2004年10月开始，在上海、江苏、黑龙江、新疆等九个省区开始农业保险改革试点，对不同发展模式进行探索;姚海明、赵锦城(2004)等认为由面临同样风险、具有相同的保险要求的人结合组成的合作保险组织(如相互保险公司或保险合作社)为中国现代农业保险发展模式;庹国柱(2005)认为中国通过目前的过渡经营，最终将过渡到一个目标模式：由政府主导或者做主体来做农业保险，但是具体业务交给市场或者是商业保险公司操作比较合理。
笔者认为短期内难以用一个统一的模式去规范中国农业保险的发展方向，但长期来看“政府主导、商业保险公司代办”为中国农业保险发展模式的必然选择。
一、农业保险为政策性保险，必须由政府主导
世界上有很多国家试办农业保险，在其发展模式上分别有各自不同的特点，形成了五种主要的发展模式：美国、加拿大模式―政府主导模式、日本模式―政府支持下的相互会社模式、前苏联模式―政府垄断模式、西欧模式―民办公助模式、发展中国家模式―国家重点选择性扶持模式。对这些发展模式进行分析发现：不管是经济发达的西方国家，还是发展中国家，农业保险的长期发展实际上均是在政府主导下开展的，或是直接对保费补贴，或是直接赔付，或是提供经营管理费用，或是对农业保险业务免税等。
这一点从中国国内比较成功地农业保险发展模式中也可以看出。中国自1982年由中国人民保险公司恢复办理农业保险，到20世纪90年代初期中国农业保险发展进入高峰(保费收入最高年1993年达到8.3亿元)。之后，形势一直不容乐观。这期间，在农业保险的发展模式上，比较成功的有人保上海分公司和新疆的中华联合财产保险公司农业保险的发展模式，其农业保险的发展从使至终都基本上是政府主导的，这也是其得以成功发展的重要原因之一。农业保险由政府主导是中国农业保险发展的必由之路，理由如下：
1.农业保险经营的高费率
农业保险经营的高费率源于其高风险和高成本。中国是一个自然灾害多发的国家，自然灾害平均每年使中国6亿多亩作物和2亿人口受灾，直接经济损失每年在几百亿元。而农业生产目前仍然依赖于自然条件。因此，中国农业生产面临的自然风险非常严重。这导致对因自然灾害造成损失的农业进行赔偿的农业保险经营也面临高风险，经营农业保险的利润率很低，甚至亏损。同时，中国的农业是在广泛的地域上进行小规模生产，使得农业保险展业工作量非常大。加上农业生产季节性强，理赔定损工作时间比较集中等，这些因素都使得农业保险经营需要投入大量的人力、物力和财力，成本相对非常高。
农业保险经营的高费率，使得农业保险的纯商业经营失败，商业保险公司不愿涉足农业保险，更有“大干大赔，小干小赔，不干不赔”的说法。
2.农业保险产品准公共物品属性
由于大部分农业保险产品具有效用上的不可分割性、生产经营具有一定规模(这是经营农业保险的必然要求)、取得方式上不存在竞争、成本和利益具有外部性、利益计算模糊和消费上具有排他性等属性，农业保险产品属于准公共物品的范畴。而作为准公共物品，农业保险只能由政府主导提供。
3.农业保险是中国实施农业保护的重要措施和手段
二、长期看，商业保险公司代办农业保险是中国农业保险发展的必然选择
短期看，由于中国幅员辽阔，各地区之间经济与自然条件差别较大，不可能走单一模式经营的道路，必须有多种经营模式，以适应不同地区的不同需求。但长期看，由于商业保险公司本身所具有的特性，再加上政府的大力支持，资金使用效率和工作效率大大提高，必然使得农业保险走上良性循环的发展道路。世界上农业保险试办较早，也比较成功的美国自1938年颁布《联邦农作物保险法》农业保险60多年来，其经营体制经历了从“单轨制”到“双轨制”，再到“单轨制”的演进，即从政府成立机构直接办理农作物保险业务，到引进商业保险公司共同经营，再到完全交由商业保险公司经营和代办的转变。
在政府主导下，商业保险公司代办农业保险是中国农业保险发展的必然选择，是中国农业保险可持续发展的重要举措，具体原因如下：
1.商业保险公司具有明晰的产权制度和适应市场规律的科学管理制度，拥有经营保险的技术、专业人才、组织机构，其经营农业保险能大大节省制度建立和机构建立的成本;同时由于独立核算，自主经营，自我发展，自负盈亏，商业保险公司在经营农业保险过程中必然会想方设法加强管理和监控，提高资金使用效率和工作效率，降低成本，提高管理水平。在政府主导农业保险的情况下，这些有利因素会使得商业保险公司在一段时间内建立起一套适合中国国情的、高效且优于其它经营主体经营农业保险的操作办法，促进农业保险业务的长期、可持续发展。
2.商业保险公司信誉好，从制度到技术都比较规范，容易获得农民的信任，从而增加农民参加农业保险的积极性，加大农业保险的覆盖面，使得农业保险在满足“大数法则”的要求下从事业务经营。同时长期来看，经营农业保险的商业保险公司之间开展业务竞争，使得投保农民受益，也使得整个社会受益。
3.商业性保险公司有了政府政策性补贴，无论补贴保险公司还是补贴农民，都使得保险公司能够避免亏本经营农业保险，加上保险公司可以通过经营农业保险业务开拓农村财产和人身保险等优良险种获取利润，使得其对经营政策性农业保险有很大的积极性。
4.由商业保险公司代办农业保险，政府可以集中精力抓好农业保险制度建设和管理，搞好监管工作，提高效率;设计有利于调动商业保险公司、农民参与农业保险积极性的方案;进行必要的基础建设如建立农业保险信息的发布平台、进行农村保险人才培训等。
综上所述，“政府主导、商业保险公司代办”是中国农业保险的发展模式的长期选择。
三、发展中国农业保险的对策建议
1.做好农业保险与农业产业化组织、农民合作社相结合的工作
把农业保险与农业产业化组织、农民合作社相结合可以达到很好的效果，也是农业保险市场的发展趋势。同时，保险公司与农业产业化组织或农民合作社签订保险协议，不需要面对千家万户的农民，越来越多的农业产业化组织和农民合作社将会逐渐代替分散的农户，可以解决组织化程度低的问题，保险公司也好操作，降低了保险公司的经营成本。同时由于农民加入了农业产业化组织或农民合作社，收入有了保证，进一步增加了其参与农业保险的能力，解决了农业保险参保率低的问题。随着中国农业发展的进步，特别是农业产业化组织和农民合作社的兴起，对保险保障需求加大，再加上农民投保意识的加强和投保能力的提高，这些都将为发展农业保险带来新的机遇。
2.将农业保险纳入农业发展总体规划，加强农业保险立法工作
政府应高度重视农业保险的重要作用，将其纳入农业发展总体规划中，并制定相应的实施措施和办法。制定和颁布农业保险法或类似法规，明确农业保险的性质和地位、参与各方的权利和义务、有关道德风险和逆选择的处理、经营农业保险的商业保险公司的条件及其组织机构、运行方式等，以使农业保险操作过程中有法可依，利于农业保险的长期健康发展。
3.科学合理的制定农业保险的相关操作方案
政府和经营农业保险的商业保险公司要积极探索制定农业保险的相关操作方案，设计的方案建立以提高农民、农业综合保障能力和整体救灾能力为出发点，做到科学合理，以利于农业保险能够被参与各方所接受，促进农业保险和农业的可持续发展。
(1)建立法定保险和自愿保险相结合的保险方式
对关系国计民生的农产品实行法定保险。这不仅有利于支持这些重要农产品的发展，保证国家粮食安全，而且能有效地避免农业保险中的逆选择和道德风险问题，在大范围内分散风险。除法定政策性农业保险外的其它项目均实行自愿投保，允许商业保险公司之间开展农业保险业务的竞争，并通过农村地区的其它财产保险和人身保险等业务弥补经营农业保险的亏损，实现以险养险。
(2)国家对农业保险进行补贴和给予税收等方面的优惠
几乎所有举办农业保险的国家，都由政府负担全部或大部分经营管理费用。保险费由政府补贴也很普遍。国家应制定科学合理的财政补贴办法，以保证经营农业保险的保险公司财务收支基本均衡和农业保险费率降到普通农户可以承受的水平，促进中国农业保险事业的发展。另外，农业保险自身发展的难商业化，需要国家对农业保险，特别是种养业保险经营实行免税政策的优惠。
(3)逐步建立农业保险专项基金和再保险机制
农业保险面临的是巨灾风险，需要逐步建立起农业保险专项基金和再保险机制，防范大规模灾害造成保险组织破产，并保证其持续、健康地发展。农业保险专项基金的来源可以考虑从国际组织援助的资金、国家每年救灾救济费用、农业保险保费和结余积累、县乡(镇)以工补农资金等中的一部分或按适当比例提取。另外，为了在更大范围内分散农业风险，要由政府或政府扶持的商业保险公司、再保险公司等农业再保险机构为经营农业保险的商业保险公司提供再保险。商业保险公司本身也可以利用与国内国际众多的再保险公司的广泛联系，进行农业保险的分保。
企业品牌战略选择范文第3篇
一、企业战略黏性的相关概述
（一）企业战略转型的含义
目前，企业管理理论与战略体系当中都有战略转型，国外结合企业改革，将企业分成革命型与改善型。在此期间，革命型变革的另一个称呼就是企业战略转型，它的根本是协调企业内部的组织形式、结构框架以及企业愿景，这样才能达成企业内外发展的要求。事实上：战略转型是在企业原有的基础上调整战略，当然这种调整是有目的、有计划的，它属于持续性的发展变革，一直到整个企业发展战略落实。战略转型能帮助企业改善已有问题，利用已有的发展途径得到最佳的处理方式，其转型内容包含运营形式、方向、文化内涵以及资源搭配，大部分企业都是调整后成为新兴企业形态。而新的形态不仅能帮助企业抓手竞争优势，还能提高市场价值。从企业转型目的来看，是帮助企业实现利润最大化的要求，只有找准了立足点，才能对企业提供有效的生存保障。
（二）对战略转型构成影响的因素
企业战略转型具体包含内外两个领域，内部由管理、资源、绩效等方面，外部包含微观与宏观等内容，它们共同影响着企业战略转型与发展。宏观上的外部因素包含政治、经济、生态以及社会文化等方面，微观主要体现为竞争者与消费者等情形，这两个方面共同影响着发展战略的成功与否。另外，企业内部发展也会影响战略积极性与主动性，若企业内容过于完善，很可能也会影响转型积极性，所以必须科学调动内部因素，这样才能逐步深化战略转型进程。
（三）战略转型的类别
对战略转型进行分类需要从以下三个领域进行：第一，结合发展形势，将其分成被动反应型战略转型与前瞻型战略转型。在此期间，前瞻型战略转型是借助市场形态对企业进行综合分析和预测，企业利润维持原样的情况下调整战略，并且将重大变革应用到企业经营当中。反应型战略则是外部环境对企业经营以及利润构成影响的状态下，通过分析发现：企业利润会继续下降，不得不转型战略，当然这种转型属于激烈的。它也是最常见的，很多企业都是利润受到影响后才转型升级。
第二，结合转型内容将它分成组织转型与经营转型。来自经营的转型又被分成市场经营、经营领域、产品内容、竞争规划等，例如：某个企业在战略转型当中将竞争战略变成差异性战略。来自组织层面的转型，包含人员配置与分配管理。
第三，站在战略的角度可以分成四种：具体包含侵蚀、激进、结构与渐进型战略转型。从字面含义来看：激进型就是转型期间非常激烈，然后再翻天覆地的对战略内容进行改变;侵蚀型非常缓慢，通常会以某个内容为中心对其他方面进行辐射，虽然短时间内很难看到变化，但转型很彻底;渐进型虽然在战略方向上并无转变，但内容存在细微改变，这种转型能保证转型状态的公司稳定性;结构性战略转变是从结构进行更改，并且不脱离之前的方向。
二、企业发展战略转型的意义
（一）有助于整合人力资源
人力资源作为企业的关键部分，它是企业战略决策的关键内容。在企业生产与管理中发挥了关键的作用，事实上，人的潜力是无限的。利用人力资源，能够激发企业人才的工作优势，从而生成良好的工作环境与氛围，在挖掘工作潜能的同时，最大限度地发挥人力资源优势。将战略转型应用到企业中，不仅能将企业推向新的高度，对塑造企业品牌以及文化也有积极的影响。
（二）有助于提高企业竞争力
在时代快速发展的当下，企业若停滞不前就是落后。推动企业转型，不仅能让企业最大限度地跟上步伐，还能帮助企业清楚自身缺陷与优势，在发展放行当中，有针对性的发展，同时在创新当中，帮助企业提高核心竞争力。
（三）有助于优化基础条件
中国是社会主义国家，在改革之后，市场经济对经济建设发挥了巨大价值。就如同资本主义离不开规划一样，社会主义也不能脱离市场经济。面对市场经济条件，必须整合市场机制，做好转型期间的问题应对。在经济环境之下，需要将活力注入到企业中，这样才能对解放人类做出贡献。
三、提高企业转型力度以及战略水平的对策
（一）明确内外环境，落实人力资源管理
为了满足市场的建设要求，企业必须关注内外环境，落实环境监测相关工作。企业要想发展，就必须整合内外环境，不管哪个方面出现问题，都可能对企业发展带来不利影响。因此，必须做好转型准备。对人力资源进行管理作为企业凝聚发展力量的关键，它不仅包含员工工作能力，同时还包含文化认同感与思想品德等很多方面。为完善人力资源的管理进度，必须整合所在企业的现实情况拟定有效的发展方针与政策，不管是惩罚还是奖励，都需要结合标准提高工作人员的积极性。
（二）深化思想政治工作
在战略转型的关键时期，企业会遭遇很多思想，比如面对新发展，企业持怀疑的态度，当工作出现困境后持畏惧的态度，都会影响工作动力。针对这一点，企业必须大力发挥思想政治价值，在战略转型的同时，调动各种因素，深化思想引导，通过营造良好的氛围，对企业营造良好的氛围，这样才能对战略转型给予良好的组织与思想保障。
（三）落实项目管理
在战略转型的过程中，企业有很多在建、新建项目，为了让重大项目能顺利转型，就必须深化管理。对此，企业可以通过项目全程跟踪制、责任制以及项目评估制，规范项目运作过程，通过评估验收与过程控制，生成一个有效的网络框架。对于新项目，必须落实市场、行业以及合作伙伴的调查工作，根据所在企业的项目管理方案，规范操作，根据程序进行上报与决策。针对已经确立的项目，除了要明确主体，落实过程管理，还应当对整个项目进行全面跟踪。在项目建设期间，企业要不断深化调度，在督导轮岗的情况下，根据施工质量与程序，确保相关项目顺利执行。为了保障质量，严格考核新建项目，同时结合后续管理以及评估方式，对整个建设项目进行验收，对于超预算、超工期的行为，分析原因，并且追究责任。
（四）落实产业管理
为了达成企业战略转型的要求，将“二次创业”的目标落到实处，企业必须狠抓产业管理，从根本上减小成本，提高盈利水平。第一，对其进行全方位的管理，落实成本资费控制。通过优化预算管理，健全预算管理方案，并且把分公司、子公司的绩效考核、经营目标放到全面预算管理中，让全面预算管理的相关工作和子公司、分公司的年薪挂钩，这样全体工作人员才能真正意识到降耗增效、预算管理的现实意义，通过提高节约意识，有效控制成本。另外，还可以引入6S管理，在保障安全的同时，控制浪费，提高工作人员的综合素养与工作效率。
（五）优化人才引进和培养机制
建设、开发企业新项目，都需要专业的技术性人才。为了让人才快速成长，应当鼓励大学生先到基层锻炼，通过轮岗培训，让他们掌握所在企业的知识，然后再投入到战略转型当中。为了让他们产生归属感，对企业放心，企业要为他们营造良好的生活与工作环境，通过感情、环境与待遇留住人才。另外，还需要落实人才培养机制，这样才能源源不断的为企业提供更多充足的力量。
结束语：
企业战略发展以及转型作为企业生存与发展的关键，战略转型能够帮助企业提高价值。因此，在战略转型中，企业必须关注现实问题与影响因素，这样才能形成有效的工作方案。实践活动中，企业必须结合时代变迁，进行校正，这样才能顺应环境要求，用积极的状态迎接企业发展要求。
摘要：企业作为带动经济发展的动力,它对整个社会的影响是有目共睹的。对于不同的行业,都由企业构成,同时也会面对很多挑战与压力。在经济全球化的影响下,出现了很多跨国公司,这在无形中敲醒了警钟。而企业转型作为主要的发展战略,它不是一蹴而就的,它需要从前期准备着手,对整个企业进行精确的定位。本文结合战略转型的类型、含义以及影响因素,对企业发展战略进行探讨,希望对推动企业发展提供参考。
关键词：企业,发展战略,路径
参考文献
[1] 朱昭瑜.广东省科技兴贸创新基地的国际化发展与战略转型[J].对外经贸实务,2015(08):29-32.
[2] 莫洁.基于REITs的房地产经营管理模式战略转型研究[J].城市建设理论研究(电子版),2016(15):1352-1352.
[3] 徐旖.试论企业战略转型中如何加速人才发展计划[J].全国流通经济,2019(14):79-80.
企业品牌战略选择范文第4篇
一、成本领先战略
成本领先战略是企业通过坚强内部控制以低成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务，在较长时间内保持成本领先的战略。成本领先战略的选择和实施需要企业具有两个基础条件，即企业可以实现规模经济，以及企业具有良好的经验(学习)曲线效应。这两者在导致产品成本下降的原因和促使成本下降的方式上不同。所谓经验曲线是当因为产品的累积生产量增加而导致产品的单位成本趋于下降的经济现象。而所谓规模经济则是随着陈品生产规模的不断增加导致单位产品的生产成本逐渐降低。
成本领先战略的核心就是取得最大的市场份额使单位平均成本降到最低。成本领先战略的实施需要市场满足一定的条件：市场需是完全竞争的买方市场;行业产品是标准化的产品或者是同质产品;购买者不注重品牌间的差别，而对价格非常敏感;产品富有弹性;购买者具有较强的讨价还价能力。总的来说就是在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业适合选择成本领先战略。
成本领先战略成功的关键是寻求整个价值链上的成本节约，形成成本公职的制度和文化。具体措施包括：提高产量、实现规模效益;严格控制产品定价，提高市场占有率;采用先进技术和设备，降低原材料消耗;严格控制一切费用开支。
二、差异化战略
差异化战略是企业为了独树一帜，通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，形成竞争优势的战略。差异化战略的实施也需要满足一定的条件：企业需要有强有力的研究开发能力;企业的产品和服务有良好的声誉;企业要有较强的市场营销能力。差异化战略实施的核心就是取得某种对顾客有价值的独特性，降低购买者对价格的敏感度。其实现的途径为产品内在因素的差异化即功能差异、质量差异;或者产品外在因素的差异化，包括：品牌差异、广告差异、服务差异、分销渠道差异、促销差异、思维差异等。
三、集中化战略
集中化战略是企业通过提供产品或服务，以满足某一特定竞争细分市场或区域市场的需求的战略。它包括两种类型：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。
集中化战略的目的是比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者，其核心思想是通过满足特定消费者群体的特殊需要或者集中于某一有效的区域市场来建立企业的竞争优势。
集中化战略的实施需要企业和市场满足一定的条件。首先对于买方而言，购买群体需要有特殊需求。其次对于整个市场来说，本企业的竞争队友需要未实行或者不打算实行集中化战略。第三对于企业自身而言，企业自身的资源和实力有限不足以支撑企业在市场全面开展成本领先或者差异化战略，所以企业才会在某一细分市场实施集中化战略。最后，企业实施集中化战略的某些细分市场应该具有较强的吸引力。
企业集中化战略实施的关键是选好战略目标市场，该战略目标市场应该具有可营利性、可进入性和可成功性。但是集中化战略的实施是具有一定的风险的，具体表现为：随着市场的反应，细分市场与总体市场之间在产品服务或服务的需求上差别可能会日益变小;在细分市场出现较大的市场利润或者该细分市场利润明显大于总体市场时，竞争对手会争相模仿;第三狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，可能带来高成本的风险;最后由于针对的是某一特定的领域或市场，其专用设备往往不同于标准设备，这会导致企业推出成本较高。
四、战略的选择
企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解企业自身及市场环境。竞争战略的选择由两个中心问题构成：一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。
对于每个企业来说优点和缺点都是存在的，无论是优点还是缺点都会对企业整体的相对差异化生产以及相对成本优势产生作用。将企业的生产经营活动与这两种基本的竞争优势相结合，就可得出让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：成本领先战略、差异化战略及集中化战略。
摘要：对于企业来说目前市场竞争空前激烈, 每个企业都在思考如何在激烈的市场竞争中得以发展的问题。企业竞争战略的选择深深影响着企业现在以及未来的发展。本文在对波特的三大竞争战略模型的核心、适用条件、实施成功的关键以及具体实施措施分析的基础上探究了竞争战略对于企业发展的影响。
关键词：竞争战略,企业选择,企业发展,战略选择
参考文献
[1] 郑本荣, 杨超, 杨珺.回收渠道竞争下制造商的战略联盟策略选择[J].系统工程理论与实践, 2018, 38 (06) :1479-1491.
[2] 马宁, 王雷.企业生命周期、竞争战略与风险承担[J].当代财经, 2018, (05) :70-80.
企业品牌战略选择范文第5篇
在信息时代的底蕴下，科技引领时代潮流。而在手机市场上，这种 浪潮翻滚得尤其明显。在如今的中国手机市场，存在着诺基亚，三星， 摩托罗拉这样的大牌，也存在着金立，步步高，朵唯，华为等优秀国产 品牌。诺基亚以其优越的性能，良好的工艺，不错的口碑引领风骚。三 星则以其做工精致，辐射低，滑盖机优良的特点深受用户青睐。而摩托 罗拉系统开放，扩展性强，也在手机市场独树一帜„„然而，这并不是 手机市场的全部。一个有着十亿美元的梦想家向手机市场的迈步，使 中国手机市场荡起了新的波澜，他就是———雷军。
雷军，金山公司总裁兼CEO。一个有着巨大梦想的天使投资家，一 个被称为“中国荣·康威”的人。召集了谷歌中国工程研究院副院长林 斌，摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平，原北京科技大学工业设 计系主任刘德，金山词霸总经理黎万强，微软中国工程院开发总监黄 江吉，谷歌中国高级产品经理洪锋，组成了七人创业团队，并在2010 年4 月成立了公司。这家公司被命名为小米公司(全称为北京小米科 技有限责任公司)， 而小米的由来， 则因其拼音为mi， 既为Mobile Internet 的缩写，亦为mission impossible 的缩写。
公司成立了，可是，怎样定位小米手机是摆在雷军面前的第一个
问题。基于手机调研机构thinkbank 的零售监测数据，价格1000 元以 下的手机占整个市场的比重高达70%。2000 元及以上的高端市场的 比重虽然只有不到10%，但产品差异化的空间更大，同时利润更高，竞 争对手又相对较少，因此，高端市场机会更多。然而，做怎样的高端手 机呢? 雷军将小米手机主要人群定向了“发烧友”。
这样，就使小米手机成为了公认的“发烧友手机”。然而，作“发烧 友手机”何其容易，它对手机的品质，配置，提出了极高的要求。 可以说，小米手机是雷军向手机市场扔出的一颗“炸弹”。而这颗 “炸弹”的威力，足以使整个手机市场为之震动。其震动的范围泼及手 机业，销售业等多个方面，可谓反响强烈。
然而这颗“炸弹”，将会以什么样的方式来投放市场，耐人寻味。其实， 小米有着它独特的营销传播策略。其传播策略至少有以下五个特点： 1.个人品牌植入
个人品牌植入的核心是将雷军作为小米手机的产品代言人。 雷军作为成功的互联网人士和天使投资人，他的奋斗史、职业经 历和成功故事对年轻一代具有极大的感召力，这样他的个人魅力和影 响力在无形之中便嫁接到了小米手机身上。
2.在线预订
通过在线预订创造稀缺。
小米手机于9 月5 日13:00 开始接受网上排队预订，在接下来的
35 个小时预订即达到了30 万台，小米随即关闭了在线预订通道。而
当淘宝惊现百元价格转让小米号的时候，预订的营销效果立即得到了
放大。
3.清晰的时间表
至始至终清晰的时间表。
在小米发布会结束后，小米及时公布了上市销售的时间;在预订
结束之后，小米甚至按小米预订号的顺序给出了详细的时间表。这样
给消费者一个稳定的预期虽然简单，却非常重要。
4.产品人格化
产品人格化是指将小米手机打造得像一个有血有肉、有性格的
人，从而建立与目标消费者的和谐关系。
中文的小米显得尤为亲切———像一个人， 更像发烧友的一个朋
友。而雷军也在微博上与发烧友互动， 甚至与米粉就是否应该推出
CDMA 版本这样重大的决策进行讨论。但更为重要的是小米在另外一
个对外发布的产品手机操作系统中内置了发烧友与小米工程师直接
沟通的入口———发烧友在使用手机时碰到任何问题，都可以通过这个
入口直接提交给小米的开发人员。而发烧友的意见甚至创新可以在每
周的更新中得到体现! 这显然比赤裸裸地发微博广告或变相内置广告
更有杀伤力。
5.在线销售
在线销售策略体现了价格才是小米手机四个核心价值主张的最
终承载。
高高在上的定价无法取悦手机发烧友， 而1999 元的价格让小米
与其他竞争产品形成了明显的区隔，在高性能智能手机市场中格外耀
眼。目前来看， 小米的硬件配置和1999 元的价格极具诱惑性和破坏
力。在平衡低价和利润的难题中，雷军选择了在线销售。借助凡客的物
流，节约渠道成本。这使小米在价格与成本间找到了平衡点。
从销售策略上看，小米无疑是成功的，它用较小化的支出，获得了
放大化的宣传。并且在这个过程中扩大了自己的影响力，在手机行业
掀起一片属于它的热浪。合理的产品定位，合理的市场定价，创新的销
售渠道，加上“战略合作伙伴”的靠拢。这使我们认为小米具有很大的
前进空间。
从小米的竞争优势上看，它的确有着它的特色，双核处理器，MIUI
界面，无锁系统。这样的组合可以使很多人为之倾倒，是它一道亮丽的
风景线。而且，小米诞生在中国，这有着它独特的优势，毕竟，中国是一
个具有13 亿多人口的国家。中国的市场广度，中国的需求深度，都将
有可能成为小米的“助推器”。所谓有可能，也就意味着这主要取决于
小米的发展。
而小米的发展必须走出自己的品牌之路，由它的定位，一步一步，
坚定不移的向前。因为，具有品牌效应，品牌影响，才是成功的体现，所
以小米的发展必须走强大的品牌战略之路。这样才能真正的在手机市
场上站稳脚跟。
以下草拟小米可以进行的品牌战略走法：
(1)充分研究市场环境、目标消费群与竞争者，为品牌战略决策提
供翔实、准确的信息导向。并在此基础上，提炼高度差异化、清晰明确、
易感知、有包容性和能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值。
(2)进行理性的品牌延伸扩张，充分利用品牌资源获取最大利润。
进行科学和前瞻性的品牌战略规划： 提炼具有包容力的品牌核心价
值，预埋品牌延伸的管线;如何抓住时机进行品牌延伸扩张;如何有效
回避品牌延伸的风险;延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想
并提升品牌资产;品牌延伸中如何成功推广新产品。
(3)科学管理，累积丰厚的品牌资产。首先，要完整理解品牌资产的
构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、
溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。
贯彻“严实”的品牌发展战略，注重自身知识产权保护，形成自身
的品牌战略，进而形成国际化大品牌。这是一条漫长的路，前路艰难。
现在的小米必须完善自己，以良好的面貌来迎接挑(下转第129 页)
对小米手机的分析研究
黄俐顾刚
(西南交通大学四川峨眉山614202)
【摘要】竞争是市场的主题，竞争力决定竞争成败。然而，雷军就在这样的手机竞争潮流中，毅然成立了小米公司，打造出了小米手机这样
的“发烧友手机”，并按照属于小米的“__________铁人三项”战略，进行着在手机市场的逐浪。小米诞生时日不长，但在短短时间里，我们看到了它的优越，
也看到了它的不足。辩证认识小米，认识手机市场，小米的前路有着不少挑战。
【关键词】雷军;小米手机;小米;“铁人三项”;品牌战略
作者简介：黄俐(1990.08—)，男，重庆武隆人，西南交通大学10 级本科在读生。
顾刚(1964.3—)，四川峨眉人，西南交通大学峨眉校区党委宣传部。
】
◇高教论述◇
66
2011 年第36 期
●
(上接第66 页)战。“改良”小米在这路上，以它的优势，它的特色，或许
能走出一条别样的路。
综上：小米的产生是神奇的，小米特点是鲜明的，小米的优势是存
在的，小米的未来是充满挑战的。
【参考文献】
[1]百度新闻.雷军：小米手机不做“中国的苹果”[J/OL].http://.
cn/web/archives/2011/185904.shtml,2011-11-28.
[2]百度新闻.雷军拼贴出的超豪华团队:小米公司诞生记[J/OL].http:///20111207/n328220929.shtml,2011-12-07.
[4]新浪新闻.雷军：十亿美元的梦想家铁人三项战略[J/OL].
●
随着新一轮基础教育课程改革的逐步深入，课堂教学的组织形式
也在悄然发生变化。原有的单
一、被动的学习方式已被打破，出现了旨
在充分调动、发挥学生主体性的多样化的学习方式，小组合作学习是
新课程课堂教学中应用得最多的学习方式。其实质是提高学习效率，
培养学生良好的合作品质和学习习惯。但无需讳言，当前小组合作学
习还存在一些不如人意的地方：有的小组活动流于形式，看似“热热闹
闹”，其实是一种摆设;有的教师为求神似，合作形式化花样化，草草收
兵;有些讨论的问题缺乏挑战性，不具备合作性;有的小组分工不明
确，学生显得手忙脚乱，降低了合作的效果等等。以上问题的症结所在
实质就是如何提高“小组合作学习”的有效性问题，为此我在实践中进
行了一些探索：
1.建立合理的合作小组集体
小组合作学习的目的是要让人人参与学习过程， 人人体验成功，
探索与发现的乐趣。合作学习中的每个组均为一个小集体。合作学习
就是通过这样一个个小集体发挥作用，完成探究任务。因此，小组内部
人员的安排就显得尤为重要，教师要认真考察学生个性差异、能力特
征，对每一位学生的学习习惯、性格爱好、成绩差异等因素做详细了
解，进行异质分组后，在组内对每个组员还须进行合理的分工，角色的
调配。如可以四人一组,小组成员进行分工：一是小组长，主持小组讨
论，分配发言机会，协调学习进程,带头示范;二是记录员,记录小组内
合作学习过程中的意见。三是报告员，搜集组内意见，组织语言，然后
向全班做汇报。四是检查员，检查、督促、确认小组成员的学习情况，负
责观察组员合作技巧，发言是否积极，声音是不是太大了，谁没有参加
讨论,有没有利用礼貌用语等。小组分工明确，积极性高，通过一段时
间的合作学习，学生的合作技巧有了很明显的进步。但学生在小组合
作中的身份并不是一成不变的，每个月学生要对自己履行职责情况进
行自评和他评，然后找出不足，发扬优点。定期都要互换身份，在完成
任务的过程中培养合作技能。
2.熟练掌握合作技能
“没有规矩，不成方圆。”小组合作也不例外。一般情况下的小组讨
论，学习能力强的学生未等其他学生发言，就把自己的意见说出来，这
样一来，那些学困生相当于走了个形式，没有经过大脑思考便得到了
现成的答案，结果，好的更好，差的更差。这时就需要教师事先作好安
排，讲清合作规则，使学生掌握必要的合作技能：包括如何倾听别人的
意见，如何表达自己的见解，如何纠正他人的错误，如何汲取他人的长
处，如何归纳众人的意见等。因此，可在小组合作前这样规定：讨论前，
小组成员先独立思考，把想法记下来，再由小组长安排，各个成员各自
说出自己的想法，其他人倾听，然后讨论，形成集体的意见后由学生将
其整理出来。这样，每个人都有了思考的机会和时间。例如教学“hat 读
音时”，可安排一次小组讨论。我旁观了一个小组的合作：
组长：“我们学过的那个单词和它形似?我们每个人先想一下吧!”
约一分钟后。
组长：“你们想到了吗? ”(其中有两个人点点头，一个人没说话，似
乎还没什么思路。)“那么A(没说话的那个学生)，_____H__]淑你先说说你是怎么
想的，好吗? ”
A：“cat 和hat 只有一个字母不同”
“对呀! 老师以前讲过它的读音了! ”其几个伙伴纷纷说，A 的表情
立刻舒展了许多。同时两个没有说过的组员表示自己有想法了。组长
便请他们一一发音。然后大家一起讨论那个音更准确，讨论总结答案
(算是整理)。
在全班交流时， 他们小组派出的汇报员很流利地说出了读音，赢
得全班同学热烈的掌声。这时，教师再示范读音。尽管组织这样的小组
讨论有时花的时间会长些，但这样很值，因为课堂是属于所有孩子的，
教师应该为每一个孩子着想。
3.正确把握合作契机
合作学习是课堂教学的一种重要方式，但不是唯一的方式。教师
要根据教学内容、学生实际和教学环境条件等，选择有价值的内容、有
利的时机和适当的次数让学生进行合作学习。一般来说，较简单的学
习内容，只需要个人独立学习或开展全班教学，而较复杂、综合的学习
内容，则可以采用小组合作学习方式。教师要根据教学内容的特点精
心设计小组合作学习的“问题”，为学生提供适当的、带有一定挑战性
的学习对象或任务，把学生领近“最近发展区”。合作学习的“问题”，可
以是教师在教学的重点、难点处设计的探究性、发散性、矛盾性的问
题，也可以是学生在质疑问难中主动提出的问题，但一节课中不宜安
排过多的小组合作学习次数和时间，防止随意性与形式化。
4.科学运用评价机制
新课标指出：对学生英语学习的评价，既要关注学生知识与技能
的理解和掌握，更要关注他们情感态度的形成和发展。增强小组合作
学习的意识，在日常教学中有意识地强化“学习小组”的集体荣誉感。
在小组活动期间，教师的评价一定要有鼓励性、针对性、指导性和全面
性。一是重视个人评价与小组集体评价相结合。通过评价促进小组成
员之间互学、互帮、互补、互促;二是重视学习过程评价与学习结果评
价相结合。教师除对小组学习结果进行恰如其分的评价外，更要注重
对学习过程中学生的合作态度、合作方法、参与程度的评价，要更多地
去关注学生的倾听、交流、协作情况，对表现突出的小组和个人及时给
予充分肯定和生动有趣的奖励。教师对学生的评价与鼓励可以采取每
课、每天、每周、每月评比，引入“基础分”(是指学生以往学习成绩的平
均分)和“提高分”(是指学生测验分数超过基础分的程度)，实行量化
积分，这样可以充分激励小组合作学习的积极性，维持长久的小组合
作激情。
5.充分发挥教师作用
从表面上看，小组合作学习的开展“压缩”了教师的空间，实际上
是对教师提出了更高的要求、赋予了更大的责任。小组合作学习不是
为了课堂教学形式的热热闹闹，课堂教学时间是有限的，因此教师要
精心备课设计合作学习的内容，首先要选择有价值的、不能过于复杂
的内容进行小组讨论和学习，不能泛泛进行。在学习新知时，针对学习
目标、教材的重点和难点、学生学习的疑点，可让学生通过小组合作方
式共同解决突破，使学生主动获取知识。在合作交流、实践体验中学会
了相互配合，懂得了要想做好一件事，需要同学之间的合作才能完成，
体会到集体智慧的力量是无穷无尽的。
总之，“小组合作学习” 是新课程所倡导的一种新的学习方式，在
促进学生间的情感交流、互帮互学、共同提高，发挥学生学习的主动性
方面起着积极的作用。教师应加强研究，努力探索，不断提高小组合作
学习的实效性。如何提高“小组合作学习”的有效性倪咏梅
(盐城市盐都区潘黄实验学校江苏盐城224000)
◇教学研讨◇
企业品牌战略选择范文第6篇
浅论现代企业发展战略选择
摘要
在金融海啸和经济全球化进程的加快的形势下，企业的经营环境将持续发生巨大的变化。这样虽然使企业面临严峻的挑战为企业提供了巨大商机，同时也为企业提供了巨大商机，充满了风险和不确定性。所以在现代企业的发展中战略选择现得非常重要。
关键词：现代企业;发展战略;战略选择
企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚步，持续健康发展，就要制定和实施企业的发展战略。企业经营可以分为两个层次：第一是对现代企业经营环节的计划、组织、指挥和控制过程;第二是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。
一、 现代企业战略制定的基本原则
企业战略是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的几何知识。他是沟通、包容以及对跨组织边界国内工作的高度承诺;是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品更新创新的基础上，把产品推向市场的能力;是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系;是一个公司获得成功的关键技术或知识领域;是一个企业人才，国家或者参与竞争的个体能够长期获得竞争优势的能力。因此，现代企业战略制定需要遵循以下原则。
1.1长效性原则
考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。
1.2全局性原则
企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，所以企业战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指他从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。
1.3竞争性原则
企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点以求在“商战”战胜对手，保障企业的长期生存和发展能力。
1.4动态性原则
社会经济活动的随机因素很多，这回事情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时的作出相应的反应与调整，要随着市场供求变化、科学技术的发展、资状况的变化和
经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。
二、现代企业战略制定的注意事项
2.1做好企业战略制定的基础工作
制定一个科学的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算;竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策;对产品结构调整更新换代可行性论证;对今后资源供应及其价格变化的测算和计量;对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能长期的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，以为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。
2.2企业发展战略的核心内容设计
制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品的构成，核心技术的定位以及核心能力的培养;规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投资融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题;规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构;设计规划与企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和秋国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创新的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物，进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新的过程和结果。企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。
2.3企业发展战略的评价与选择
制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着一定的方向将能达到一个什么样的目标。其一，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其二，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供应选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。例如，那些方案能够支持和加强企业实力，并且能够克服弱点，哪些方案能够完全利用外部环境变化所带来的机会，是企业面临的威胁最小化或完全消除等。
三、企业发展战略选择
3.1成长的战略选择
企业发展战略可以简明地归结为两个方面，一个是指企业的发展目标或前景;另一个是指企业通过何种方式实现发展目标。围绕发展战略，企业战略管理应考虑如何利用企业自身的资源在充满竞争的环境中去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。就企业发展立足的侧重点不同，可以将战略管理思维方式划分为资本性竞争战略和市场性竞争战略两种类型。
资本型竞争战略是指企业以自身拥有的某些核心资源或能力为基础，实施有效地整合已利用，进而产生和提供特有产品与服务的能力，即形成企业核心竞争力的一种战略性思维和管理方式。很多企业由于种种原因而具备了某种资源，如专利技术、自然资源、人力资源、知识储备等，这种资源可以通过企业所提供的产品或服务体现出来，从而在竞争中获得优势。市场型竞争战略是指企业以市场为导向，立足于满足顾客需求而制定的一种战略性思维和管理方式。在市场经济逐渐成熟的今天，尤其是随着实物性经济向服务型经济的逐步转变，企业与顾客之间的关系也在转变，企业更注重把维系顾客作为持续发展的基础与保障。因此，发现、引导创造顾客讯，满足顾客需求，维系顾客关系，这些都是市场新竞争战略的重点。
以上两种类型战略思维并没有优劣之分，作为经济实体的企业，应系统考虑具体的运行成本。
3.2战略成本控制
成本是决定企业产品或服务在竞争中能够取得多少市场份额的键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。战略成本管理是坚持“以尽可能收的成本支出获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”的成本预测、决策，而且还能有效帮助企业正确地选择经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，进而提高企业整体经济效益。
3.3战略保障
制定企业发展战略没有固定顺序，一般而言，需要经过战略调查、战略提出、战略咨询和战略决策四个阶段。
战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有宽广的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，抓住企业发展的深层问题和主要问题，因着重调查清楚以下因素的实现情况与潜在情况，包括市场需求、竞争对手、生产资源、自身优势、核心问题等，还有查清楚有关事物的联系，既包括空间联系、也包括时间联系、有形的无形的。
在战略调查的基础上提出企业发展战略草案。战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容讲述清楚为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定发展战略之前，一方面要在内部充分发扬民主，尤其要听取不同意见;另一方面要就整个战略或其中部分问题征求业内人士和战略专家的意见。
3.4改进与创新
就像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略穿心就是研究制定新的企业发展战略。虽说企业发展战略应该
保持相对稳定，但并不意味着一成不变。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进调整或重新制定发展战略。
智慧有大有小，战略有高有低。企业发展战略存在着水平差异，而发展战略水平又决定着企业其他各项工作水平。因此，企业应该不断进行战略创新并提高水平。要实现战略创新，首先要改变企业领导观念。因为在企业发展的过程中，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。这就需要企业领导向自己挑战，完全摒弃原有观念，并把战略创新提到议事日程上来。
参考文献：
【1】贺星岳.对中小型企业发展战.略的思考【J】.管理科学文摘，2007(3)