企业目标管理案例范文第1篇
作者简介：周孔德，（1978.11.12），男，汉，浙江省台州，本科，中级会计师，注册税务师，研究方向：成本管理、内部控制。
摘要：在我国经济新常态背景下，企业之间的竞争日趋激烈，制造业企业需要思考如何在质量得到保障的同时达到经济效益最大化，实施科学有效的成本管理方式。目标成本管理近年来被越来越多企业所应用，目标成本管理工作能帮助制造业企业优化成本管理工作，实现企业的发展目标。制造业企业在经营的过程中，要投入一定的成本，包括资金、人力等方面的成本，并通过商品的销售获取效益，实现企业发展目标。制造业企业在开展生产工作时，如果投入的成本过高，甚至高于预期收益时，企业就无法获得正常的收益，甚至产生亏损，不利于企业实现健康发展。在制造业企业竞争日趋激烈的背景下，企业需要认识到改善自身的成本管理水平才能实现降本增效，促使企业实现文件目标。制造业企业的目标最终是实现企业的发展战略，因此在发展过程中要根据自身的经营情况制定科学的发展目标。目标成本通过一系列管理举措，将企业的成本控制在合理范围内，保障企业获得理想的效益，因此目标成本管理对制造业企业而言至关重要。本文针对制造业企业目标成本管理的问题与成因进行分析，在此基础上重点探讨了目标成本管理优化方式，希望通过本文研究提高制造业企业目标成本管理水平。
关键词：制造业企业;目标成本;成本管理
引言：近年来我国经济下行压力不断加大，制造业企业发展压力不断加大。目标成本管理作为贯穿于企业各环节的管理方式，强调的是对企业各环节成本的全面管理。目标成本管理的实践证明，企业只有将成本管理的视角放到生产经营的全过程，才能显著降低成本。目标成本管理要求企业的全员参与，通过目标成本管理能够显著降低企业的成本，增加企业的盈利水平。但是当前我国企业的目标成本管理应用还处于初级阶段，目标成本管理各环节缺乏内部员工必要的参与，过于注重对生产阶段成本管理，对研发设计等阶段成本管理的重视性不足。制造业企业应该认识到，在产品设计阶段已决定了大部分的成本，并且采购、销售等阶段的成本也对企业成本产生较大影响，只有实现对企业各环节目标成本的控制，才能切实提高企业的成本管理水平。企业在未来发展过程中，也需要注意到自身在成本管理中的问题，优化自身的成本管理体系，建立有效的成本管理体系，以帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位。
1相关概念
目标成本管理是企业制定成本管理策略的过程，目标成本和企业的市场竞争紧密联系，如果缺乏目标成本管理体系，那么企业将难以在日趋激烈的市场竞争中获得生存与发展。企业在开发新产品之前，要先分析企业利润计划，要确定企业预期需要达到的市场份额和利润目标，并对产品销售的可行性进行研究。在这一阶段企业需要综合考虑消费者的需求和企业产品未来的市场竞争力，判断产品开发的可行性。若产品开发是可行的，那么就需要将产品的构思付诸实践，进入生产与研发阶段。在产品生产研发结束之后完成产品的销售，并加强售后服务，按照消费者的反馈意见进一步改善产品的质量。企业需要制定具有竞争力的市场价格，制定价格这一阶段是目标成本管理的关键环节。通过目标成本管理的过程能够确定一个可被消费者接受价格，并制定目标利润，目标利润明确之后确定企业的目标成本。目标成本是由可接受市场价格扣除目标利润后得到的。企业在研发新产品之前，就要制定目标成本管理的规划，根据产品策略分析企业利润计划，并以企业的产品策略为起点，分析企业产品预期达到的利润和市场份额，綜合考虑市场竞争情况以及消费者的需求，在分析产品设计的可行性之后，对产品进行设计开发，将产品的构思付诸实践，最后在产品的生产销售阶段，需要通过考虑产品的市场方式与消费者意见，为下一个周期的产品设计提供支持。目标成本管理是根据企业的经营目标，在成本预测的基础上实现对目标成本的分析与落实，将产品的成本由传统的时候管理转向事前，形成全方位的成本管理体系，对改善企业竞争力有着重要的作用。
2制造业企业成本控制存在的问题与成因分析
2.1制造业成本控制存在的问题
企业只有加强对成本的控制，才能获得预期的利润。制造业企业在各阶段都需要加强对目标成本的管控，但是很多企业的目标成本管理不理想，主要体现在以下方面：
第一，研发设计阶段对成本的认识不足。研发阶段决定着企业后期投入的成本。企业在研发成本控制中没有充分考虑产品的性价比，在生产过程中投入的成本没有站在客户的角度开展设计。
第二，采购成本控制存在问题。采购成本作为成本管理中的重要部分，制造业企业的采购成本占比较高，但是很多企业的采购管理不当，认为控制采购成本等同于降低采购价格，忽略了和供应商的长期协作，没有和供应商建立战略合作伙伴关系，使得库存等方面的成本增加。
第三，生产阶段成本存在问题。部分企业在生产阶段没有注重材料的利用效率，部分企业的企业将边角料直接丢弃，没有考虑其他方面的用途，导致产品在生产过程中成本增加。
第四，营销及服务阶段的成本存在问题。服务成本是企业总成本的组成部分，传统的管理工作没有建立服务成本理念，认为完成销售就完成了对客户的服务。在当前企业的市场竞争日趋激烈的情况下，制造业企业只有加强对客户的服务，才能树立品牌形象。
2.2制造业成本控制问题的成因
第一，成本控制的观念较为落后。很多企业对成本的管理过度强调对生产成本的控制，忽视了事前管理，也没有应用新技术、新工艺优化对成本的控制，不利于企业的长远发展。
第二，成本控制目标较为片面。传统成本控制的目标是减少产品生产环节的资金耗费，忽视顾客的价值，没有站在客户角度满足顾客的要求，不利于帮助企业在竞争中获取优势。
3制造业企业目标成本管理优化
3.1目标成本的制定
目标成本管理主要分为目标成本的确立阶段和控制阶段，本文对这两个阶段进行论述：
第一，目标成本的确立阶段要开展市场调研，分析企业产品的定位以及消费者需求，在充分了解消费者想法，掌握市场偏好的基础上，分析竞争对手的情况，并对企业的产品进行调整，改善企业的竞争力，接受消费者反馈的意见，根据消费者要求优化产品。在此之后，考虑企业的产品组合，并确定企业预期的利润，以此确定企业的目标成本[1]。
第二，目标成本的控制。首先，需要将目标成本管理的要求分解到具体的管理环节，目标成本的分解难以非常细致，但也不能分解得过于粗糙，需要尽可能细化成本责任，落实目标成本控制、分析、考核的要求。其次，需要估算产品的成本，将市场调研、产品研发、生产销售等环节相衔接，分析整个价值链的成本体系，为产品设计阶段的成本分析提供依据。再次，目标成本管理过程中，企业需要充分考虑各环节的成本，需要考虑从市场调研到报废整个阶段的成本。最后，目标成本管理贯穿于企业成本的各阶段与全流程，目标成本管理能够帮助企业分析目标成本是否存在差异，针对差异制定解决对策。目标成本管理中的各项工作相互衔接，形成完整的体系。
3.2研发阶段目标成本优化
企业的生产制造阶段只能够通过降低损耗和提高效率来改善企业的成本，因此研发设计阶段是目标成本管理工作的重要阶段，需要通过优化研发设计阶段对产品的各类功能开发，帮助企业实现研发设计阶段的成本控制。企业要将价值链所发生的各类成本都充分考虑到其中，实现对企业经营全过程的成本管控，体现目标成本管理的控制思想[2]。企业产品设计阶段的目标成本控制，要求设计人员通过图纸的成本分析，实现控制成本的目标，充分分析各方面因素对成本产生的影响。在研发设计过程。可以采用价值工程法，在降低成本同时提高产品功能，分析企业的主要功能与效用，实现效用和成本之间的平衡，从而在总效用不变的情况下尽可能优化产品的功能，降低企业的成本。在保障质量不变的前提下，采用新材料、新工艺等方面实现成本控制目标。在目标成本确定之后，需要将目标成本分解为具体的指标，落实到具体的成员，让企业内部成本管理责任得到细致划分。企业的目标成本管理体系责任明确到个人之后，再确定具体的成本指标，以此编制成本预算，实现对成本的统筹管理，通过做好成本核算工作，建立预算委员会，由企业内部的管理层根据企业的目标利润及企业的生产管理情况制定目标成本，并根据成本预算提出降低成本的方案。通过上下结合的方式调动基层员工参与成本管理的积极性，并由企业管理层对成本管理进行统筹，确保成本管理得到全员参与[3]。
3.3采购阶段目标成本优化
企业在市场调查过程中，需要分析供应商价格的合理性，结合企业的预期利润确定合理的目标采购价格。企业在与供应商谈判时，根据企业的采购计划制定合理的采购成本目标，对不同采购商品目标进行分析，在判断企业历史财务数据等方面的基础上，尽可能使企业的实际采购成本小于或等于企业的目标采购成本。
企业首先要分析所需要生产的产品目标成本，并分摊到具体的材料上，对于不同材料的成本控制要求进行明确，要求企业内部的采购部门对材料的采购成本和目标成本进行深入分析与对比，实现目标成本预期的管理要求。采购环节的目标成本一经确定之后不能随意更改，因此采购部门需要针对各项材料的采购价格进行合理分析。目标成本作为约束采购价格的关键指标，采购环节需要充分体现目标成本管理的思想，对企业的采购全流程进行监督与分析，当发现成本存在差异时，需要对相关差异明确原因，制定解决措施，避免资源浪费等问题，并在采购成本控制的过程中健全对材料的内部控制机制，加强对供应商的档案管理和准入机制，形成对供应商更为全面的评价体系，以竞争性谈判、公开招标等方式选择供应商，加强采购成本的控制水平。
3.4生产阶段目标成本优化
生产阶段的成本控制主要是对生产环节投入的人力、物力进行全面的控制。生产阶段的成本控制是传统成本管理工作的關键环节，目标成本视角下设计阶段已经基本决定了后续的成本，生产过程的成本控制要求实现对生产效率的控制，并且避免材料浪费的问题。企业需要对材料的领用、发料等进行全面控制，建立定额领料制度，通过控制材料耗用量，避免材料被浪费的问题，对节约材料的责任人予以奖励，浪费材料的责任人予以惩罚，提高生产环节各责任主体对材料使用效率的关注[4]。同时企业需要在生产过程中将材料剩余的边角料用于生产辅助产品，减少边角料的浪费。在提高材料利用效率的同时，降低了企业的成本。此外，企业需要定期对各类材料进行盘点，建立合理的盘点机制，针对盘点发现的问题及时予以奖惩。最后，企业在生产阶段进行成本控制时，不仅要实现对材料的控制，还需要提高人工工作效率，通过提高员工工作效率能够减少单位产品的劳动消耗量，使得企业的整体成本下降。企业要提高劳动生产率，实现对企业生产工作的优化，从而在降低生产成本的同时保障生产的质量，控制次品率、废品率，避免不必要的成本，并减少在未来由于产品质量不过关导致返修等方面的问题。
3.5营销阶段目标成本优化
企业在服务方面所付出的成本越高，客户也能够获得越高的满足度。企业的营销方面的成本要充分考虑售后服务，售后服务是企业向客户提出的承诺，同时服务成本的增加也能够促使企业提高市场占有率。因此企业既需要将成本支出控制在一定范围内，又需要提高客户的满意度。服务成本如果过高，那么会造成资源浪费，不符合成本效益原则，但是服务成本过低又会降低客户的满意度。因此企业要在成本可控的范围内尽可能提高服务质量，在吸引客户的同时促使客户主动消费，吸引顾客购买企业的产品。企业只有在限制成本之内为客户提供最为高效的服务，才能达到对成本控制的效果，否则可能会使企业产生损失。
3.6目标成本的考核优化
企业需要按照目标成本控制的原则，对企业的各项成本进行层层分析，通过成本分析能够对各责任主体开展考核，根据采购、研发、生产、营销等各部门的工作职责，明确具体的管理要求，并针对各部门进行适当奖惩，以促使企业实现成本控制的目标。目标成本的考核有利于根据成本管理活动进行奖惩，从而全面总结企业的经验和教训。对于成本进行考核，要让全体员工认识到成本管理工作的重要性，保障目标成本的实现[5]。企业的财务部门要对基层人员开展定期的考核，各基层人员也需要通过考核将成本执行的情况和个人利益相结合，实现权责利对等，将个人绩效和目标成本管理相结合，从而主动参与到目标成本管理过程中。企业对于完成目标成本管理任务的人员予以奖励，对于造成成本超支的责任人予以惩罚，以奖惩结合的方式改进成本考核的水平。最后，企业需要认识到考核不应该仅停留在报酬方面，还需要与员工的晋升挂钩，让全体员工主动参与目标成本管理活动。
3.7加强各部门协作
目标成本并不是某个部门的工作，需要企业内部各部门协调配合。各部门在不同阶段都需要明确自身的目标成本管理任务，因此企业的各职能部门需要相互协作，共同完成目标成本管理的要求。企业要认识到目标成本管理涉及到采购、生产、销售、研发等各部门，要求各部门及时提供各类信息，为管理层对目标成本的监控提供支持，并针对目标成本开展过程中的问题不断优化，分析目标成本管理优化的方法，调动全体成员开展目标成本管理工作的积极性。在传统的成本管理活动中，往往是在产品设计之后才开展成本管理。目标成本管理视角下，成本管理的参与者不仅要求研发设计部门参与，还需要企业内部各部门充分参与，实现各部门的通力协作，并针对目标成本执行的情况进行定期分析反馈，针对成本管理中可能遇到的各类问题不断探讨解决措施，从而改善目标成本管理机制，调动全体成员参与目标成本管理工作的积极性，帮助企业达到既定的目标利润。例如产品的设计阶段，采购部门就需要将各零件设计的构思及目标采购价格和供应商沟通，与供应商协商价格。如果供应商能在保障质量与交货速度的前提下符合企业的目标价格，那么企业就可以和该供应商建立长期合作。
4结语
企业开展各项生产经营活动目标，是通过最小的成本支出获取最高的经营效益，帮助企业获取成本优势。因此企业需要加强对成本的控制，帮助企业分析管理工作中的不足之处，通过目标成本管理机制弥补传统成本管理的弊端，更多考虑企业的各项成本管理工作，关注市场的供求关系，制定更为合理的成本控制机制。本文对制造业成本控制的问题与成因进行探讨，并在此基础上提出了构建目标成本管理的措施，认为企业开展目标成本管理是制造业企业实现成本控制的有效方式，制造业企业在未来发展过程中需要认识到目标成本管理对自身发展的重要性，并对企业的各环节管理工作进行优化，实现对目标成本管理方法的创新与完善。
参考文献
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[3]李赞.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中国市场，2021（05）：115-116.
[4]江梅.企业经济管理中目标成本管理的应用研究[J].中国集体经济，2020（32）：44-45.
[5]李文婷.目標成本管理在企业经济管理中的运用研究[J].农村经济与科技，2020，（20）：167-168.
企业目标管理案例范文第2篇
【摘 要】本文通过对我国通信企业班组长培训问题进行分析，特别是明确了目前班组长存在着“培训效果考核体系不健全、培训目标不明确、培训层次不强”的问题，基于此结合我国通信企业班组长职位职责及能力要素，重点研究班组长培训内容与方法，以期不断提升班组长的培训效果。
【关键词】通信企业；班组长；培训
一、背景
我国改革开放已历经三十几年，改革开放显著特征之一是计划经济体制向市场经济体制的转换，由此导致了我国企业所有制结构发生了质变，而班组的运作方式、组织形式和管理举措也与时俱进，不断得到完善。班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，其工作的好坏直接关系着企业经营的成败。现代企业为适应市场经济发展需要，以及增强企业活力、提高企业效率和增强核心竞争力，迫切需要研究如何培训优秀的班组长。随着我国通信产业的重新洗牌，目前已形成“三足鼎立”的格局，国内三大运营商即中国移动、中国电信和中国联通之间竞争日益激烈。此外，在加入WTO后我国逐渐加快融入全球化进程中，外资通信企业对中国市场也跃跃欲试，更加加大了通信企业的竞争。我国通信企业为在激烈竞争中获得有利地位，保持其竞争优势，加强以班组建设为代表的基层组织建设是实现其战略的重要举措，而对班组长的培训是班组建设的重要落脚点。
二、我国通信企业班组长培训问题分析
1.相关概念。班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。班组一般具有“结构小”、“管理全”、“任务实”、“工作细”的特点。班组长是班组管理工作的执行者和指挥者，在班组建设中具有重要的作用，他们在企业的管理和发展中起着承上启下的基础性作用。通信企业的基层一般由班组组成，班组一般有班组长和班组成员，班组长负责班组的建设、运营、管理等一系列工作。通信企业的班组对标准化的要求高、服务性要求强、业务技能要求高，并且是企业展示企业形象、树立企业核心竞争力的重要因素之一，是企业形象展示的关键、服务营销关键。
2.通信企业班组长培训重要意义。（1）对班组长培训有利于提高通信企业管理水平。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）；高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，班组即为基层组织。而班组长作为班组建设的直接领导者，对通信企业管理水平的整体提高有着重要作用。特别是随着通信企业规模的扩张、业务的迅速发展，员工数量的增加，迫切需要既具有业务多面手，又具备一定管理能力的复合型人才。（2）对班组长培训有利于提高通信企业竞争力。通信企业由于其行业特点，其竞争力更多地体现于技术、服务、管理、效益和组织等方面，通信企业在提升其竞争力过程中不仅需要有优秀的员工队伍，更需要有优秀的管理者，卓越的班组长能带领团队成员处理来自各个上级部门的任务，提高工作效率。（3）对班组长培训有利于促进通信企业和员工的双赢。随着通信企业改革的深入，班组长被赋予更多的权责及更充分的灵活性，班组长一方面听取团队成员的心声；另一方面及时向上级领导部门反馈意见，频繁参与公司的决策及其实施，对班组长的培训既是员工自身能力的提升又是公司长远发展的需要。
3.通信企业班组长培训过程中存在问题。（1）对培训效果考核体系不健全。通信企业投入大量人力、物力、财力对班组长进行培训，然而多数培训结束时缺乏对班组长的考核，未能充分掌握班组长培训效果如何，导致培训沦为“走过场”。（2）培训目标不明确。多数通信企业在对班组长培训过程中未能让其明确培训目标，对公司文化理念认同感不强，未能够在培训前通过调查问卷与访谈等方式充分了解班组长对理论知识及职业技能的需求，从而有针对性地设置培养目标，导致培训效果大打折扣。（3）培训层次性不强。多数通信企业对班组长培训更多体现为日常工作的要求，未能从整体上对培训进行规划，缺乏系统性，导致培训层次性不强，很多培训按上级领导部门的要求来完成，培训需求存在与实际脱节，缺乏针对性，建立的培训课程体系与班组长现实知识的瓶颈匹配性不强，整体上培训课程立体化不够，分课程上各个课程未能有效衔接断层。
三、我国通信企业班组长培训内容及方法
1.班组长岗位职责及能力要素。明确我国通信企业班组长培训的内容与方法，其基础是要对其岗位职责及能力需求进行细致分析。通过对我国通信企业各业务类型的班组长岗位要求进行分析，提取其通用岗位说明，得知其岗位职责主要有以下几方面：第一，和各部门班组密切配合，完成公司下达的各项指令，组织本班组各项工作，提高班组整体效率；第二，对自己所在的班组进行有效规划，明确班组内各成员分工，依据上级指令制定相应的战略目标；第三，发挥纽带作用，对班组成员的辅导和培养工作；第四，及时处理客户提出的疑問，将客户及班组成员的建议向上级领导反馈；第五，认真组织班组成员定期学习理论知识及专业技能。针对班组长岗位职责明确其能力要素：第一，知识素质方面。密切关注并能熟悉掌握通信行业的发展趋势；熟练掌握各种移动通信业务与移动通信技术的专业知识，发挥业务技能带头作用；熟知班组各成员岗位职责要求，具备良好职道理及职业素养；熟悉班组建设、班组管理的相关理论知识；具备一定的消费者行业心理学知识。第二，技能素质方面。熟悉专业技能，把握移动通信技术发展方向，能对班组成员进行技术与业务指导；善于沟通、聆听和说服他人，能有效处理各种冲突，保持班组活力，整合内外资源。第三，综合素质要求。了解系统的思维分析与科学的工作态度；善于学习，不断提高自身综合素质，创造性能解决问题；能构建学习型班组，营造团队良好学习氛围。
2.我国通信企业班组长培训内容。（1）构建以知识、技能、理念、综合素质为一体的班组长培训课程体系。在知识体系上，培训重点内容在于通信技术专业知识、管理学理论、心理学理论、压力与情绪管理、团队建设、公共关系理论；在技能体系上，培训重点内容在于通信技术的业务运作、专业技术开发；在综合素质上，注重班组长在人际交流技巧、创新思维、有效激励、公开演讲、行为规范、仪表礼仪及职业生涯规划方面的培训。（2）分层次、有重点地选择培训内容体系。针对不同业务类型班组长能力需求的不同，有分层次设计培训课程，如业务类型课程、客服类型课程等，使各个类型的培训课程能有效衔接。此外，针对班组长通用岗位职责，重点培训如目标管理，使班组长能根据公司及部门目标情况，与班组成员有效沟通，明确班组目标，并为班组成员确定相应的子目标，并能就实现各子目标所需的条件、评价标准、实现目标后的奖惩事宜达成一致。员工管理，指培训班组长具备激励员工的能力且形成激励制度、对新老员工的培训且形成培训体系、分析总结各种类型员工的管理技巧且形成管理制度的能力。事务管理，指培训班组长对班组日常事务的分配、协调、管理、监督的处理能力，使班组事务能够有序有效进行。
3.我国通信企业班组长培训方法。对我国通信企业班组长培训采取何种方法，必须充分考虑培训课程的特点及不同类型的班组长。具体而言，可重点考虑以下几种方法：第一，演示法。通过培训师现场演示和观看视频演示，主要演示业务操作技巧、技术创新过程、流程操作过程等方面技能知识，班组长通过模仿学习，最终在班组成员中加以实践强化。第二，讨论法。组织不同业务类型的班组长在一起对日常工作中遇到的问题进行探讨，由培训师负责控制和引导，确保讨论的方向和讨论的气氛，此外，讨论法有利于进一步提高班组长的沟通能力与相互间的交流。第三，案例教学法。案例教学法是通信企业班组长培训中比较常用的方法之一，可以引进外部案例和内部案例相结合，外部案例可以选取其他市优秀模范班组及班组长的事例进行教学，使班组长能开阔视野，达到“他山之石，可以攻玉”的目的。内部案例是从企业自身选材，引领班组长能注重身边优秀的事迹。第四，角色扮演法。在培训过程中可采用角色扮演法，即让不同业务类型的班组长互换角色，让他们亲身体验其他班组的管理模式和运作过程，帮助班组长站在不同位置上思考问题，从而提高其处理各类问题的能力。第五，体验法。体验法有助于增强培训效果，持续保持班组长良好的学习心态，如通过“空中单杠”、“断桥”、“感恩的心”等体验课程，能培养班组长良好的人生观、世界观，使其对工作及生活具有深层的信念与积极的态度。第六，成果展示法。在培训班末期，培训师可以搭建培训成果展示的平台，组织班组长进行学习成果展示，评选出各种类型的奖项，由优秀班组长进行总结。
4.我国通信企业班组长培训效果评估及制度保障。（1）培训效果评估。为了审视班组长培训是否取得预期效果，以便为以后的培训提供数据资料及经验借鉴，有必要对其培训效果进行评估。评估主要从以下几方面开展：第一，培训整体评估。通过问卷调查和访谈法等方式评估本期班组长培训是否能够达到预期目标、培训内容的安排是否合适、培训时间是否合理、培训老师是否受欢迎等，由此衡量培训的整体效果。第二，理念层面，通过面谈、书面汇报等形式考核班组长是否清晰所在通信公司的企业文化、价值观、发展战略等内容。第三，知识层面，通过书面考试、撰写培训总结等形式检查班组长通过培训对产品知识、业务技术知识等与具体工作岗位知识的认知程度。第四，技能层面，通过现场操作及演示等形式检查班组长对通信技术业务知识及岗位技能知识的掌握程度。第五，行为层面，通过观察、演示等形式检查班组长经过此次培训是否带来了工作行为上的改变，并且这些改变是有利于工作绩效的提高。（2）培训制度保障。为确保班组长培训的可持续发展，有必要通过培训制度作为保障。第一，激励制度。通过将班组长的培训与薪酬及岗位晋升挂钩，作为其年度业绩考核的标准，以此来激励班组长在日常工作中获得良好的业绩，进而有资格参加公司举办的班组长培训。第二，考核评估制度。通過人力资源部门按上述层面即理念、知识、技能、行为整体来考核班组长参与培训的效果，以此作为以后薪酬及岗位晋升的依据。第三，风险管理制度。建立班组长的培训风险管理制度，主要目的是避免班组长接受公司提供的培训后短期内辞职对公司造成的影响，通过风险管理制度明确双方的所拥有的权利及承担的责任。
四、结语
班组长在我国通信企业中是最基层领导者，也是管理班组的最直接负责人，一定程度上是传播我国通信企业理念、业务知识、专业技能等方面的桥梁。班组长的素质和能力影响着班组的管理水平和生产能力，影响了部门和公司的整体绩效，最终影响我国通信企业的整体竞争力。因此，通过专业培训，提升班组长素质是我国通信企业班组建设的重点。
参 考 文 献
[1]徐明达.怎样当好班组长：让基层管理有效落地[M].北京：机械工业出版社，2009
[2]余龙萍，吴叶芬.论温州市小型制鞋企业班组长培训体系的构建[J].现代商业.2011（3）：140～141
[3]赵孟齐.通信企业高效班组建设探究——邢台移动营业厅班组建设[D].北京：北京邮电大学.2011
企业目标管理案例范文第3篇
关键词：企业财务管理目标;财务战略;策略分析
企业家和经济界人士都意识到财务管理是企业管理最核心的部分，而财务管理目标是企业管理活动中必不可缺，只有加强企业财务战略目标管理，才能推动企业经营发展，增强企业核心竞争力。
1.企业财务管理目标分析和战略分析现状
1.1财务管理战略思维不足，观念落后
市场经济在发展中不断创新改革，我国企业财务管理也相应进行了一系列改革，但在当前企业财务管理过程中，由于管理者综合素养不高，管理观念跟不上时代的发展，他们不但不能准确认识到财务管理目标与战略的重要性，还在财务管理实际中无法更新观念，并难以将现代财务管理观念融入到工作点滴中，由于缺乏财务战略管理，自身能力又有限，导致他们企业在发展过程中面临着各种各样的财务风险和财务危机，财务战略管理与市场需要完全不相符，无法帮助企业有效防范和抵御各种风险和危机，阻碍了企业创新发展的步伐。由于管理者在认知上不足，在财务管理实际工作中，财务目标也不明确，战略目标缺乏设计与创新，过于追求短期内的最大利益，从而降低了财务管理在企业经营管理中的核心作用，导致企业财务战略目标严重受到制约。
1.2财务管理制度不健全
现阶段企业财务管理中，由于没有健全科学完善的财务管理制度，管理者在进行财务管理时，无制度可遵循，无法可依，导致企业管理随意混乱，严重制约了企业的发展。在我国企业财务管理中，在财务会计方面有一定的管理制度和方法，但在管理财务会计、企业资金管理方面和投资方面却缺乏一套科学先进的管理制度，导致企业资金使用方面存在很多的问题，同时企业无法根据自身的实际情况，无法制度和实施相应的决策，制约了企业的发展。
1.3财务管理目标不明确，管理职能与战略要求不相符
财务管理目标是通过财务活动，处理财务关系达到财务管理的目的，而企业利润最大化，经济效益最大化等等是财务管理的主要目标之一，但在当前的企业财务战略目标管理中，财务管理目标不明确，在出现利润下降等问题时，无法及時处理应对。
现阶段下的企业财务管理仅仅停留在财务核算、报账与分析财务指标、审核财务收支等等日常财务工作，这些单一传统的财务管理职能已经完全不能适应现代化财务战略要求，无法科学管理与分析财务信息，不利于企业长期发展目标的实现与发展。
2.优化企业财务管理目标和战略的对策
2.1提高财务管理者综合素养，转变观念
企业的发展与管理者的综合素养，和管理理念息息相关，企业要在激烈的竞争中占有一席之地，首先必须要提高财务人员尤其是管理人员的综合素养，在日常财务管理战略目标实践活动中贯彻落实科学发展观、解放思想、从思想上提高认识，树立科学财务战略目标管理体系，推动企业财务战略目标实施与发展。
树立财务管理战略观念、资本多元化观念和理财和防控风险观念，提高财务管理战略水平，协调好各利益者之间的财务关系，充分利益信息科学技术的优势，推动财务战略目标管理信息化，为企业发展奠定基石。
2.2健全财务管理制度，加大监督力度
企业要根据自身财务管理发展情况和特点，利用科学信息化技术，健全便于操作管理的财务管理制度，规范财务操作的流程，落实财务管理战略决策，加大预算控制的力度，规避财务风险和危机，实现企业经济效益做大化，实现企业发展的持久性。
加强企业监督管理力度，全面落实监督体制，责任落到实处，保障企业资产安全，对监管工作中发现的不足及时指出并改进，实行扁平化管理，保障财务管理工作有效进行。
2.3明确与企业总战略目标相一致的财务管理目标，进行动态化管理财务战略
企业在设计财务战略目标时必须要与企业总的发展战略目标相一致，并为了实现企业战略目标而实施相应的财务管理，结合当下竞争环境和企业实际情况，做好财务计划，加强资本投资与理财的管理水平，提升处理与控制财务风险和危机的应变能力，为企业增值，提高企业核心竞争力。
市场经济是不断发展变化的，企业在进行财务管理时，要对财务战略管理实行动态化管理，当内外环境或者整体战略发生变化时，财务战略也要进行相应的调整，促使财务战略目标始终与企业总战略发展相一致。
结束语：
在企业发展过程中，企业财务管理对企业的发展起不容忽视的作用，企业财务战略目标的实现能够推动企业在激烈的竞争市场中健康持续发展，企业高层管理人员必须要准确认识到企财务战略目标管理的重要性，提高财务管理者的综合素养，对财务人员进行专业的培训，全面解决现阶段财务管理过程中存在的问题，加强财务管理，统观全局，着眼未来，从根本上提高企业的经济效益，增强核心竞争力，保障企业可持续发展。
参考文献
[1]刘静. 企业财务管理目标及企业财务战略的分析[J]. 中国总会计师， 2018， 000(008)：100-101.
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(山东英才学院山东济南250104)
企业目标管理案例范文第4篇
一、概述
企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。包含价值观、 最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。
二、宗旨：
公司以全体员工为对象，通过教育、培训和文化娱乐、交心联谊 等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
三、核心理念
1、企业使命
积极推进城乡统筹、大力发展身心健康产业，实现人与自然诗情画意般的和谐共处，共享乐活人生。
2、企业愿景
让“人与自然共生”，以人类健康为己任，致力于绿色、低碳生态产业的发展，着力打造城市中远郊生态特色新城，引领和倡导全新的生活方式。
3、企业精神
企业精神：服务、创新、和谐。服务等于关爱，创新体现为价值，和谐构建关系。
4、企业目标
2017年建成第一个生态港，并摸索出一套比较成熟的建港模式。
四、企业文化活动主题
1、定期培训：介绍公司政策和规章制度介绍帮助员工了解公司理念及发展方向，从而逐步增强员工自信心和归属感。
2、新员工介绍：颁发小纪念品，欢迎新同事，激励员工对公司的忠诚。
3、员工天地：张贴公司制度，会议纪要，项目图片、文体活动以及旅游照片等，丰富员工业余文化生活，营造一种健康、向上的团队氛围 。
4、员工庆祝生日：员工生日当天购买蛋糕，吹蜡烛，唱生日歌，合影留念，彰显公司人性化管理。
5、员工新婚祝贺：向公司新婚的员工赠送鲜花及贺卡，以表示公司对员工的祝福，体现公司关怀。
6、文体活动：定期组织打乒乓球、羽毛球、踢毽子比赛，发各类健身运动团体打折卡，体现团队精神，提倡配合与进取。
7、每月聚餐：员工之间自由沟通、畅所欲言，在一种轻松活泼的氛围内讨论工作执行、个人意见及其他员工感兴趣的话题，增进了解，有利于形成乐观向上的工作气氛。
8、观赏影片：不定期组织员工观赏影片，丰富业余生活，开阔眼界。
9、年度旅游：每年组织全体员工旅游，可以放松身心，锻炼身体，洗涤心境，增进员工感情等。
企业目标管理案例范文第5篇
企业财务管理目标，是财务管理的一个基本理论问题，也是评价企业理财活动是否合理有效的标准。目前，我国企业理财的目标有很多种，确立合理的财务管理目标，在理论和实践上具有重要意义。近年来，关于企业财务管理目标的说法没有统一，因此有必要结合我国国情对其现实目标的选择加以分析。本文主要探讨企业当前较有代表性的若干企业管理目标，并通过分析从中选出较为合理的财务管理目标。
【关键词】企业财务管理目标合理选择价值最大化
财务管理目标又称理财目标，它是指在特定的社会环境中，财务系统内部要素相互联系，相互作用要达到或追求的境界或目的。财务目标是财务管理理论框架的逻辑起点，也是财务管理工作的出发点和归宿。它是社会经济发展到一定阶段的产物。因此，研究财务管理目标这一基本问题有着重大的现实意义。
一、财务管理目标的作用
(一)导向作用
财务管理是一项组织公司财务活动，协调公司同各方面财务关系的管理活动。理财目标的作用首先就在于为各种管理者指明方向、树立目标，使公司按照既定的方向有目的、有计划的运作。
(二)激励作用
目标是激励公司全体成员的力量源泉，每个职工只有明确了企业的目标才能调动起工作的积极性，发挥其潜在能力，尽力而为，为企业创造最大财富。公司内部上级与下级之间的关系是公司财务管理的一项重要内容，只有当内部各级利益主体在共同目标的基础上达成利益一致，企业的发展才有可能，企业在竞争中才会更显活力。
(三)凝聚作用
企业是一个组织，是一个协作系统，只有增强全体成员的凝聚力，公司才能发挥作用。企业凝聚力的大小受到多种因素的影响。其中一个重要因素就是它的目标。企业目标明确，能充分体现全体职工的共同利益，就会极大地激发企业职工的工作热情、献身精神和创造能力，形成强大的凝聚力。
(四)考核作用
目标是企业绩效和各级部门工作业绩的考核标准。目标的完成情况有利于评
价公司职工工作的好坏，推动各部门改进工作，不断提高管理水平和生产经营的经济效益。以明确的目标作为绩效考核的标准，就能按职工的实际贡献大小如实地进行评价。
二、具有代表性的若干财务管理目标的观点
目前较有代表性的财务管理目标主要有四种，其观点分述如下：
(一)利润最大化目标
利润最大化的财务目标是西方微观经济学的理论基础，西方经济学家以边际
收入等于边际成本来确定企业的产销量，使企业利润达到最大化，并以利润最大化来分析和评价企业的业绩。
利润最大化的财务目标的优点是：它强调了资本的有效利用，可以用这个指标来衡量企业是如何理性增长的，同时在实务中它容易被人理解操作性也很强。它的缺点是：利润最大化容易导致企业片面的追求短期效益而忽视长远的发展;它忽视了企业每天都要面临的两大因素：不确定性和时间价值;还是最重要的一点是，利润最大花忽视了成本的投入与利润的比例关系。
(二)经济效益最大化目标
经济效益是指投入与产出的关系，即以一定的资源消耗获取最大量的收益，
它是一个比利润更广义的概念。经济效益最大化作为我国理财目标的总思路是有客观依据的。我国企业管理的根本目标是提高经济效益，公司财务管理目标应体现这一要求。改革开放以来，党和政府一再强调，要把全部经济工作转移到以提高经济效益为中心的轨道上来。提高经济效益是我国经济发展的重要目标之一，是企业的基本目标。经济效益最大化作为一种定性要求是合理的，但经济效益本身并不是具体经济指标，它必须借助于一定的经济指标才能表现出来，在实践中难以计量，缺少可操作性，而具有可操作性是确定财务管理目标的重要约束条件。所以，经济效益最大化可以作为一种定性要求或理财目标的总思路，却不能作为具体的理财目标。
总的说来，传统的理财目标主要是站在企业利益主体的立场，从追求直接经
济利益的角度出发而制定的，更突出直接地反映了企业经营的基本目的和生存的
基本要求。他们存在的一个共同缺点在于：这类理财目标都过多的强调企业本身追求的直接经济利益因而忽视外部环境对它的影响，忽视了企业所应承担的社会责任，具有一定的片面性，这必然决定其将被现代理财目标所取代。
(三)股东价值最大化目标
股东价值最大化的理论依据是资本的强权理论和股东利益与社会利益相统
一理论。资本强权理论认为，资本的专用性，非流动性，稀缺性和信号显示功能等，决定了企业的“剩余控制劝”或所有权天然的归资本所有者所有，“资本雇佣劳动”是最合理的企业制度，因此企业的财务自然也应当以股东利益为基本取向。股东利益与社会利益相统一的理论认为，最大限度的为股东赚取钱，就能极大的增进社会福利
股东价值最大化财务目标的优点是：它考虑了货币的时间价值和风险报酬;它注重企业利益的长远性;它和企业的价值最大化有一定的一致性。它的缺点是：随着产权的交易，股东凭借自己的有利地位侵犯其他利益主体的行为时有发生，平等保护各产权主体利益的要求则不容质疑，股东价值最大化的财务目标从经济学和社会学的角度来说都是不负责任的，也不符合商业道德原则，因为它忽略了利益相关人的重要性。
(四)企业价值最大化目标
西方经济发展进入20世纪90年代以来，企业生存和发展的目的逐渐由追求
股东财富最大化发展为企业价值最大化。企业价值最大化目标是近现代最为流行的理财观点，被当今理论界视为最优的财务管理目标，受到高度评价。 目前我国很多企业已把企业价值最大化作为自己的理财目标，具有其合理性。企业价值是指企业的市场价值，它是社会公众对企业总价值的市场评价，它取决于企业潜在和未来的获利能力。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。持这种观点的学者认为，财务管理目标应与企业多个利益集团有关，可以说，财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。在一定时期和一定环境下，某一利益集团可能会起主导作用。但从长期发展来看，不能只强调某一集团的利益，而置其他集团的利益于不顾，不能将财务管理的目标集中于某一集团的利益。从这一意义上讲，股东财富最大
化不是财务管理的最优目标。从理论上来讲，各个利益集团都可以折衷为企业长期发展和企业总价值的不断提高，各个利益集团都可以借此来实现其最终目标。所以，应将企业的长期稳定发展摆在首位，并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系。
将企业价值最大化作为财务管理目标具有以下优点：①它更强调风险与报酬
的均衡，将风险限制在企业可以承担的范围之内;②创造与股东之间的利益协调关系，努力培养安定性股东;③关心本企业职工的切身利益，创造优美和谐的工作环境;④不断加强与债权人的联系，凡重大财务决策请债权人参加讨论，培养可靠的资金供应者;⑤真正关心客户的利益，在新产品的研究和开发上有较高的投入，不断通过推出新产品来尽可能满足顾客的要求，以便保持销售收入的长期稳定增长;⑥讲求信誉，注重企业形象塑造与宣传;⑦关心政府有关政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动，以便争取出台对自己有利的政策或法规。但一旦通过立法形式颁布并付诸实施，不管对自己是否有利，都必须严格执行。
三、企业价值最大化目标的衡量
(一)企业价值最大化目标符合我国的国情
与其他发达国家相比,我国现代企业制度尚处于起步阶段，我国企业应更注
重员工的实际利益和各项应有的权利;更加注重协调各方的利益;更加强调社会财富的积累和人民的共同富裕。另外,我国目前的证券市场尚处于弱式有效的状态,如果片面强调股东财富最大化,则会导致企业行为短期化,风险增大。
(二)企业价值最大化符合我国当前的产权制度
我国目前的产权制度结构具有多元化、分散性的特点。随着社会的发展,企
业将成为整个社会群体中紧密相联的一员。因此要求企业必须兼顾产权主体利益和其他关系人利益。企业价值最大化旨在把体现企业整个经营成果价值的蛋糕做大,保证利益关系人各方应分得的份额, 符合产权制度的内在要求。
(三)企业价值最大化符合企业可持续发展的长远利益
企业价值最大化不再只强调企业当前的微观经济利益,更注重微观经济利益
与宏观经济利益协调一致;更讲求信誉,注重企业形象的塑造与宣传,更注重提高产品的质量和售后服务,保持企业销售收入长期稳定增长。
(四)企业价值最大化实现了股东利益
在企业利益多元化的今天,股东的权利必须受到其他关系人权利的制约。只
有在各方的参与和努力下,才有可能将体现企业经营成果价值的蛋糕做大。因此,企业价值最大化要求股东在追求自己财富的价值最大化的同时,必须同时考虑其他关系人的价值也最大化。
四、我国企业财务管理目标的合理选择
基于上述讨论，笔者认为在我国企业价值最大化理论是企业财务管理目标的
合理选择。因为只有企业实现价值最大化，投资者及其利益相关者的利益才能得到保障。但是，有以下几点需要说明：
(一)企业价值最大化强调的是在长期稳定发展基础上使企业总价值达到最
大
对大部分管理者来说，长期稳定发展也许只是个概念。三十年前，IBM公司
就几乎垄断了商用电脑市场。那时，操作系统和芯片让他们烦透了心，他们认为这是个既费神又没有收益的买卖。于是他们作出了放弃的决策。这个决策在三年、五年、甚至十年内来看并没有错，但现在看来他们放弃的是核心技术的发展与创新，也就是说他们放弃了未来。
(二)企业价值最大化必须兼顾相关者利益
企业与其相关者组成一个利益集团，在实现企业价值最大化同时，集团内部
如何进行利益再分配?这不仅是投资者的问题，企业的财务管理者会发现他们在做决策时，经常要面对各种要素的权衡，实践证明，利益相关者没有能够得到公正的报答，企业会产生困惑、冲突、效率低下，甚至竞争失败。实际上，如果我们只是简单的告诉一个组织的所有参与人，他们唯一目标就是价值最大化，那么我们是无法得到组织价值最大化的结果的。管理者必须向参与人阐明价值的逻辑结构，以使他们理解价值最大化到底意味着什么，他们能够以此为指导，并有机会来真正实现它。
(三)企业价值最大化必须充分认识到社会效应的重要性。
企业及其利益集团在追求价值最大化同时，必须充分考虑非相关群体的利
益。我们看到许多污染型企业，在获得企业价值最大化后，破坏了当地的生态环境，给当地居民带来严重灾难，其结果是这类企业在发达国家已无立足之地，在
发展中国家也是人人喊打。为什么?因为他们为了追求利润，把庞大的治污成本省下了。再看，目前房地产企业哄抬房价，获取高额利润。应该说任何暴利都是侵占了另一方利益。这种侵占不可能长期存在。目前，国家已对这种行为进行了严厉的打击。
【主要参考资料】
【1】常兴华浅谈企业财务管理目标《经济师》2011(11)
【2】赵庆新论财务管理目标《现代经济信息》 2011(24)
【3】龚丽华现代企业财务管理目标模式《中国城市经济》 2011(29)
【4】杨东现代企业财务管理的目标及初步构建《职业》2011(36)
【5】饶峰旭现代企业制度下财务管理目标的选择及实现《技术与市场》2012(01)
企业目标管理案例范文第6篇
摘 要：绩效考核是企业人力资源管理的组成部分，也是评估员工工作态度、奖金数量、职务晋升的根本凭证，管理方法一直是企业绩效考核评估的疑难之症，目标管理的绩效考核是一种合理有效的解决办法，工作任务的细化可帮助管理人员有效评估绩效考核成绩，本文对绩效考核管理应秉承的理念和管理人员的困难做出分析与解决办法，供相关人员斟酌参考。
关键词：企业管理；绩效考核；管理方法
随着当今社会经济的迅猛发展，各行各业竞争压力飞速增加，企业要发展的更快更强必须本着精细、科学合理化的管理原则。提高员工工作热情，激励员工工作积极性使其更加努力工作，最为有效的办法就是绩效考核。企业员工相信公司，依靠公司的前提就是公司的制度管理体系必须透明化，真正做到公正、公平、公开的管理体系，企业可通过员工对当年当月的目标任务的完成情况做出准确评估和比较，统计出当年当月员工的绩效考核成绩，根据成绩的高低确定该员工的奖金数量，做到员工劳有所得，多劳多得。在企业发展过程中绩效考核的根本问题就在于管理人员的岗位特别性，每个管理人员负责区域，工作任务完全不同，因此根本无法进行比较；影响绩效考核标准的另一根本因素就是管理人员的工作职责，工作任务是随时变化的，尤其是阶段性任务，每个阶段负责工作的不同也给绩效考核增加了度。本文根据企业绩效考核现状，发展绩效考核理论分析了管理人员在绩效考核工作中存在的漏洞，并提出相应解决方法。
一、目标管理法的定义
所谓绩效考核，就是对员工在其工作过程中的行为实际效果业务能力工作进度用科学专业量化的方式进行考察和评估的过程，是企业发展管理，人力开发的重要组成部分，绩效考核是知人用人的前提和根本。企业发展过程中，要想员工提高工作热情调动工作积极性必须充满竞争，企业年初制定整年的计划任务目标，在进一步分解的每个月基本任务，安排员工每月任务，在完成每月任务基础上完成本年度的总工作任务，务必确保企业员工每个人都要有月任务和相应年任务.压力是动力的源泉，只有提高员工自主工作性，才能调动他们的工作积极性，可制定完成企业安排任务请况的考核统计表，每人每完成一项工作都要记录在案，同理未完成的任务也要有相应记录，年度考核成绩必须精确，如工作任务被遗漏，当月当年考核情况就存在误区，考核结果不公平，使得员工工作积极性降低，没有效率的完成工作，极大地影响了员工的工作热情，直接导致了绩效考核的结果不能反映出员工的任务完成情况，做不到是员工劳有所得，多老多得，直接影响员工工作效率的提高。
工作目标管理是每年年初，根据员工岗位职责，员工与企业合力完成工作任务目标的制定。因为每个员工都了解自己的工作水平与能力，相对于企业更加全面，更加细致，最了解自己的业务范围与能力，在企业制定目标任务过程中，可相应参考员工的主观意愿，这有利于企业更好更客观的了解该员工。然而，员工极有可能在制定任务目标是自我减负，缓解工作上的压力，企业一定要站在主导地位，根据员工的意见与平时工作能力制定工作目标，这样就可有效避免员工少领工作任务，一旦少领工作任务的情况发生，就直接降低了员工当月当年考核成绩，在月终年终的绩效奖金就不会高，二者是相辅相成的，管理和奖励的方法必须加以结合。
二、企业管理层绩效考核存在的问题
1.管理者自身问题
企业发展过程中，管理人员起到关键性作用，对于管理人员的管理工作相对比较有难度，其一，管理工作人员作为管理层员工对自身的管理相对不严格，适当放松。在日常工作制定目标考核过程中，投机取巧，将一些压力小，责任小，任务比较轻松，奖励和福利比较高的任务放在自己年终考核的目标里，以便轻松完成任务，赚取高额绩效奖励；同时，将一些压力大，责任重，任务困难奖励和福利不高的工作下发给基层员工，这就出现任务分配不公平，分配不够透明化的现象。其二，由于管理工作人员的岗位职责相对特殊，每个人的工作都有一定的差异，不同于业务工作人员的任务统一性，可以用相同的标准去衡量，管理工作人员任务的区别很难做到用同一方法衡量，业务部门是不能直接影响到企业的直接效益，导致管理岗位没有做出好的业绩，故一般的企业领导者对管理岗位不是很重视，使得管理人员的自主工作积极性难以得到绩效考核奖励的提升，直接导致管理工作人员的消极怠工，工作人员不负责任，工作不主动没有热情。其三，企业中不乏靠着关系进入企业工作的人，这些人可能就是管理层，或个别员工依靠着管理层在公司的地位以及人脉进入企业工作，这就存在管理层人员包庇纵容的问题，给这样的员工开绿灯，分配一些压力小，责任轻，工作轻松但福利多有甜头的工作，分配普通员工责任重大，业务复杂，压力巨大的工作，失去了管理的公平公正，没有达到透明化，这种情况的出现直接导致关系员工消极怠工福利多，普通员工付出多回报少的情况，这就给管理工作带来很大的困难，直接导致普通员工工作懈怠，没有自主性，积极性，恶性循环接踵而来。
2.文书作业耗时费力
绩效考核过程中，管理工作者流于形式，只注重于表面，没有实际解决管理上出现的问题，把时间浪费在复杂的文书工作上，文书工作一般情况下就是要领导层和基层员工填写各种各样的表格，花费较多时间和精力让人厌烦，对此绩效管理工作所得到的资料，失去时效，无法应用到改正措施，难以作为绩效考核的有效凭证，文字书写压力较大，也会给员工造成消极的影响，企业可以通过开展互联网平台的办公设备来舒缓员工的工作压力，除此之外，目标的制定，对工作的进展情况的提出与反馈也是比较浪费时间的，管理层对基层员工花费的时间相对来讲要比一次性的对每个人进行工作评估慢得多。
3.制定目标不明确
目标管理的体系，其中包含企业总体目标的分解与部门目标的设定，用正确的方式方法制定目标实行计划。绩效考核目标的设置不够明确，不够科学，不够准确全面，是企业考核中难以解决的问题，上级在确定目标时所确立的目标太过于模糊，难以应用到实际工作中来，同时上级确立目标时没有按照目标的优先顺序，把侧重点放在了成果上，摒弃了重要的目标方式，使得主要工作目标难以实施。此外，大多数企业绩效考核都是看经营指标的完成情况，还有员工的工作态度，思想觉悟等诸多因素。必须要说，从这两个层面去进行绩效考核是很正确的，但是怎样科学有效的确定绩效考核标准是大多数企业需要思考的问题，很多企业的绩效考核标准都缺乏专业性很不科学，例如，业务部门的管理者，仅仅只看业务的完成情况，经营结果，这也确实是正确的方式，但过于单一，不够全面，很多考核标准没有引入进去，很多工作来讲，需要看的不单单是经营结果和完成情况。在评估过程中中层管理人员的重心只放在了工作态度和工作行为上，做出了主观上的评价，根本没有按照考核标准，而且考核的过程也不够公平、公开、公正，主观意识太过于强烈，缺乏客观性。如此进行绩效考核不科学，缺乏合理性，有效性，考核结果不够准确，难以令人满意。
三、目标管理法对企业管理层绩效考核的价值
目标管理在管理层绩效考核中有着无可比拟的优势，可帮助管理层更好的开展绩效考核工作，但也有美中不足的地方，因为目标管理方式在各个管理层的目标具有一定连锁性，基层员工的工作效率与进度直接影响到上级管理层的目标完成程度，基层与管理层必须互惠互助，团结协作，共同完成各项工作任务，也就是说管理者要深刻了解目标管理的意义，并采取有效方法监督指导，必可以更好更快完善企业整体绩效的考核。
四、目标管理法在企业管理层绩效考核中的实施要点
1.科学制定管理岗位相关绩效考核目标
目标管理的中心思想思想就是企业发展的总体目标任务，在当年的发展过程中要创造多少利润，进行有效的，合理的科学的制定，目标制定完成之后，管理部门人员要给各部门的任务分解出来，这个过程必须要做到精细，坚决不可以出现遗漏，分配不均匀等情况，尤其不能在分配过程中参加私人情感，一定要做到公开、公平公正，要从企业角度出发，科学的全面的分析各个部门的任务与职责，和各部门沟通好，做到各部门与各部门之间没有矛盾，没有看法。部门任务下达之后，细致分析，根据部门员工的工作能力，工作水平，业务完成情况进行客观，科学的分配，这个动作也需要部门负责人的细致分解，确保分配到任务的员工没有较大的看法，一定不要做出不公平现象，保证分配任务的绝对透明化，还要考虑员工感受，不能让员工超负荷工作，工作压力太过于巨大，这将直接导致员工的信心丧失，工作积极性受挫，这些情况一旦出现更加影响的工作效率和工作目标。
2.细化岗位责任指标
管理工作人员要认真理清企业的发展目标与战略部署，主动积极的寻找管理工作的绩效考核标准，积极的展开岗位的职责，对相关的管理岗位进行排除，探索目标任务后的任务，增加管理职责的目标考核点，明确的清楚每个岗位每个管理人员的责任所在，这是管理工作人员展开绩效考核的核心和根本，只有这样才能对管理工作人员的评价真正做到公平公正，实现透明化。此外，还要加大力度精细岗位责任指标，管理工作人员职位的多变性，职责复杂性给绩效考核增加了很大的难度，加大力度精细岗位责任指标，细化分析每个管理职责的任务标准，采用不同的岗位不同的看待，不同的职位不同的处理方法，务必做到不遗漏不加大各个岗位的工作量。
3.强化责任心和工作态度的绩效考核目标的量化
在管理人员绩效考核的过程中，强化责任心和工作态度的绩效考核目标量化是最大的困难之一，这也是促进管理人员绩效考核的重要组成部分，要善于发现在员工的长处，在企业发展过程中做出贡献的员工要奖励加分，在管理方面发面有独到见解的员工要奖励加分，经常超额完成任务工作认真刻苦的员工要奖励加分，反之则要有相应的惩罚。进一步加强员工的责任心与工作热情，才可以体现管理工作人员的价值，工作才会被上层认可，才能帮助公司更好更快的发展。
五、结束语
现阶段，企业绩效考核的主要问题就在于管理工作人员，只有制定专业的，科学的，细致化的考核评估体系，合理分配管理工作人员的工作量，精细绩效考核管理目标，从而创造一个目标管理明确，绩效考核标准完善的企业，才可以有效解决现阶段管理人员绩效考核工作中存在的问题，将管理人员绩效考核工作做到完美。
参考文献：
[1]杨秋爱.目标管理法在企业管理人员绩效考核中的应用分析[J].摘版：经济管理，2015（1）：366.
[2]赵永亮.基于目标管理的绩效考核体系设计研究——以XX企业绩效考核体系设计为例[D].山西大学，2011.