采油企业精细风险管理论文范文第1篇
在当前日益激烈的市场竞争中, 采油企业必须抛开其垄断经营的传统观念, 以深化油藏经营为目标, 以各项生产经营活动为载体, 以单井为单元的细化量化考核为重点, 以精细化管理为核心, 全面加强经济活动的分析, 追求核心竞争力的提高与经济效益最大化的实现。
2 采油精细化管理的现状
2.1 采油工艺的精细化管理
2.1.1 建立单井管理体系
所谓单井管理是指将单井作为考核的基本单位, 将采油企业各项生产经营指标与成本控制指标都统统分解到单井, 逐步形成单井 (个人) →井组 (班组) →区块 (管理区、项目区) 的逐层分级管理体系。当前油田企业基本上落实了“精细化管理四到单井”措施, 即 (1) 各项指标 (生产经营指标与成本控制指标) 分解到单井; (2) 运行优化到单井, 建立以单井为单位的完善的日常运行管理制度; (3) 各项成本与效益分析具体单井, 分析单井所面临的临界效益; (4) 评价考核具体到单井, 建立以单井为单位的月度、季度与年度考核制度。
2.2 按照“大科技”管理理念, 优化采油关键技术
坚持以采油企业科学技术管理为核心, 进一步转变采油关键技术开发与经营理念, 创新工作跟班作业制度与模式, 不断适应当前与未来“大科技”体制改革, 增强油田企业自主创新采油技术与能力的开发与应用, 在保证完成采油作业任务的同时逐渐采用低能耗技术, 提高采油厂的经济效益。
2.3 油水井精细化管理
通过建立和实施油水井精细化管理, 可以起到改善油水井工况和油田开发效果的积极作用。采油队每月对班组进行油水井ABC管理考核, 作业区每季度对采油队进行百分制精细化管理考核, 工程技术部对作业区进行年度指标考核。
2.3.1 抽油泵泵效管理
抽油泵泵效可以用下式计算:
式中:Q理-抽油泵理论排量, m3/d;
Q实际-抽油泵实际排量, m3/d;
D-泵直径, m;S-冲程, m;n-冲次, 次/分。
2.3.2 日常巡回检查
放气阀是减少气体对抽油井影响的重要地面调整装置, 所以对于气油较高的单井, 可以通过控制套管气, 加强动液面的稳定性能, 提高泵的充气程度, 以提高泵效。相反对于充气较少的单井, 可以适当放套管气提高沉没程度。
2.4 地质开发的精细化管理
对采油作业进行精细化管理要从地质开发环节开始, 始终贯彻“可控注水, 可控采油”的理念, 所谓是指结合油藏开发的实际与水驱程度和完善井组注采等实用技术, 建立并应用理论吸水普剖面模板技术;而“可控采油”则是根据沉没度反应油藏生产能力的高低来进行油井理论产量与实际产量等的核定, 以便从横向和纵向两个方面对单井的产量加强控制, 不断发掘单井的生产潜能。
3 采油精细化管理的影响因素及对策措施分析
3.1 影响因素
3.1.1 产量
石油行业属于自然垄断行业, 其前期投资较大, 在后期的生产经营过程中投入的成本较少, 也即只要前期的投资到位之后, 其总成本基本上就是一个不变的数了, 而随着生产过程的开展以及产量的增加, 单位产量所对应的平均成本是递减的, 故而自然垄断行业也被称为平均成本低件行业。所以采油单位要想获得长远的经济效益, 必须做大做强。
3.1.1. 1 经营成本
对于各类企业而言, 其利润=销售收入-成本, 企业存在的首要目标就是获得利润最大化, 销售收入受到价格与产量的影响, 所以采油企业要想获得最大利润, 便需要想方设法降低其经营成本。采油企业首先必须明确其成本的构成情况, 按照不同标准对成本进行分类, 如分为人员成本与共用成本, 或者分为生产成本与经营费用等。在此基础上制定严格的成本控制标准与成本管理办法, 加强对经营成本的考核与管控。
3.1.1. 2 安全管理方面
采油企业属于高危高风险行业, 其生产加工的客体具有易燃易爆性, 采用的物料具有高腐蚀性, 设备具有巨型化复杂化等特征, 所以安全生产与管理对于采油企业而言尤为重要, 稍有不慎, 便会将企业长期以来的安全管理成果付之一炬。
采油企业应该将安全管理作为一个长期任务来抓, 而且安全管理任务之艰巨, 绝不是一朝一夕就可以完成和实现的, 企业需要为之付出长期的、巨额的投入与费用, 建立起安全管理长效机制, 不能有任何怠慢。
3.2 加强采油精细化管理的对策建议
3.2.1 采取积极有效措施, 控制边际收益递减
3.2.2 建立三维管理模式, 控制边际收益递减
所谓三维管理模式, 即实施“项目管理+单井单元目标化管理+井区目标化”的精细化管理模式。为了实现采油单位各项工作的高效有序, 应该成立边际收益递减控制项目组, 下设分工明确、各司其职的运行小组, 由小组长进行负责与管理。
3.3 实施单井分类治理, 控制自然递减
这种思想源于现代企业制度, 因为实施单井分类治理, 不仅可以确保总利润目标的如期实现, 更有助于将产量、边际报酬递减率等指标分解到单井单元, 既有助于加强单位成本管理与控制, 更有助于落实责任, 转变工作思路与工作方法, 更有利于出成效。
3.4 从影响因素出发, 加强采油精细化管理
如上所述, 对于采油企业而言, 产量、经营成本与安全生产管理是密切联系同时对其经济效益的提高起着决定性作用的三个因素, 采油企业必须将管理的重点放在这三个方面, 加强对各个因素精细化管理。
摘要：本文从当前采油企业面临的背景与环境出发, 分析了采油企业精细化管理的现状、原因, 在此基础上提出采油精细化管理的对策措施。
关键词：采油,精细化管理,探讨
参考文献
[1] 张智嘉.油水井常见管理方法分析[J].化学工程与装备, 2013 (9) .
采油企业精细风险管理论文范文第2篇
[关键词]物业管理;企业建设;财务管理;精细化
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.35.185
油田物业管理企业具有一定的特殊性，在实际开展各项工作的过程中受到油田企业管理工作的影响逐步形成了特色的家园文化，对物业管理工作的优化创新产生了一定的积极影响。油田物业管理企业在实际开展物业管理工作的过程中，希望能够将社区打造成为油田勘探开发的大本营，借助物业管理的力量，确保居民生活需求能得到最大限度的满足。基于此，十分有必要针对物业管理企业的财务管理工作引入精细化管理思想，实现对财务管理工作各个细节的有效控制，最大限度地发挥出财务管理工作能力，促进物业管理企业服务水平的进一步提高，为物业管理企业在新时期背景下的持续稳定发展创造良好的条件。
1 油田物业管理企业财务管理发展困境
1.1 企业精细化财务管理意识不足
物业管理企业在实际运行过程中一般能够为社会大众提供全方位、多层次的物业服务工作，工作繁杂但是相对细致，整体要求也较高，因此物业管理企业在发展过程中所实施的财务管理工作也必须表现出明显的全面性和多方位性，以适应物业管理工作的实际需求。[1]但是在实际操作过程中，现阶段部分物业管理企业在运行中缺乏对财务精细化管理的认识，重视程度不足，也没有在这方面做出一定的尝试和探索，极大限制了物业管理工作的优化，也影响了油田物业管理企业的整体物业服务质量。
1.2 规范的管理规章缺乏
在油田物业管理企业实施财务管理工作的过程中，尚未针对成本管理、绩效管理和预算管理等制定明确的工作规范，对工作的限定往往需要员工的自觉和员工的经验等，造成财务管理职能作用的发挥受到限制，企业物业服务能力不足，无法得到油田社区居民的高度认同，也不利于物业管理企业在新时期的稳定发展。
1.3 财务管理执行力不足
在油田物业管理企业发展过程中存在明显的财务管理工作执行力不足的问题，甚至已经对财务管理体系的建设和落实产生影响，部分企业的财务管理体系建设流于形式，无法确保财务管理工作的有序推进。[2]系统研究，物业管理企业在对各项财务管理工作加以执行的过程中，由于缺乏全面的理论指导和相关规范要求的限制，因此实际工作表现出较大的随意性，整体执行力不足，不利于财务管理工作的稳步推进。这主要是由于内部监督机制不足以及综合管理工作尚未得到重视所导致的，所以新时期背景下针对油田物业管理企业财务管理工作存在的问题，十分有必要积极探索精细化管理措施，借以逐步改善现状，促进整体管理水平的提高。
2 全面加强物业管理企业财务精细化管理的措施
新时期，相关财务管理工作人员应该尝试引入精细化管理思想，逐步提高整体管理水平和管理效果，为油田企业在当前社会背景下的持续稳定发展创造良好的条件。
2.1 积极树立财务管理精细化发展意识
财务管理人员对精细化管理的正确认识有助于精细化管理思想的落实和财务管理精细化水平的逐步提高。所以在物业管理企业发展过程中要想促进精细化财务管理工作的全面推进，就应该引导财务管理人员树立正确的发展精细化管理意识。一方面，应该针对企业财务管理人员普及精细化工作的重要性以及在实施精细化管理过程中所应遵循的管理规范和流程等，使工作人员在工作实践中能够有意识地渗透精细化管理思想，确保精细化管理的有效落实，为物业服务工作的优化开展创造良好的条件。[3]另一方面，要想促进精细化管理发展意识的树立，还应该将精细化管理思想融入到企业文化建设实践中，以企业文化对员工实施潜移默化的影响，逐步将促进精细化管理理论深入人心，切实保证物业管理企业财务管理精细化的稳步推进，为财务管理职能的发挥和企业整体物业服务水平的提高创造良好的条件。
2.2 加强对规范化财务管理体制的构建
财务管理体制的构建能够为精细化财务管理的落实提供坚实的保障。因此在物业管理企业工作实践中，也应该针对这一问题做出系统的分析和探索，为精细化财务管理工作的开展创造良好的条件。
首先，结合油田物业管理企业财务精细化管理的现实需求制定成文的财务管理规范，促进财务管理体系的构建，为财务管理精细化探索提供相应的保障。[4]系统分析，在落实财务管理精细化的过程中，企业发展不仅需要良好的工作氛围，还需要相应的操作指南，因此借助成文的管理规范，能够促进财务管理规范化体系的构建，为规范化财务管理工作的有效开展提供相应的支持。
其次，按照管理规范实施操作规范化。在明确规范并制定财务管理体系的基础上，实施财务管理精细化，还应该从操作方面突出规范化思想。在具体的工作实践中，财务管理工作人员应该注意按照各项工作标准和规范要求开展工作，并且对财务信息实施规范化处理，增强财务信息的真实性和可靠性，为企业其他各项业务的开展提供良好的支持。[5]江苏油田物业企业财务管理借助油田精细管理企业文化和油田ERP管理，在操作规范化方面进行了积极探索。
2.3 借助强化执行力度促进财务精细化管理的落实
精细化财务管理的逐步落实与强有力的执行各项工作存在紧密的联系。所以在油田物业管理企业对财务管理精细化进行研究和探索的过程中，一方面，应该结合执行工作的实际需求加强服务部门内部控制建设，在内部形成有效的监督约束机制，对各项财务管理工作进行全面的监督和规范，确保各项物资采购、物质应用等工作能够得到相应的保障，形成联动监管体系，增强物业管理工作的透明化程度。[6]另一方面，应该针对财务管理精细化工作需求实施相应的激励机制，确保财务管理执行人员能够在有效的激励刺激下积极投入到工作实践中，在个人工作岗位上高效完成工作，推动财务精细化管理水平的进一步提高，增强企业综合管理工作的规范性，为企业经济效益的获取创造良好的条件。
3 结 论
物业管理工作与人们的生产生活存在紧密的联系，对人们生活质量的改善和生活水平的逐步提高产生了重要的影响。在油田物业管理企业发展过程中结合财务管理需求引入精細化管理思想，能够促进企业的健康发展，为群众提供高质量的物业服务，为社会大众基本生活条件的改善提供相应的支持和保障。所以十分有必要加强对物业管理企业财务精细化管理的重视，以此为根基促进我国油田物业管理企业呈现出新的发展状态。
参考文献：
[1]胡华平，张占录.浅谈精细物业管理-财务精细化管理[J]. 经济，2016(8)：232.
[2]高晓玲.油田企业财务精细化管理方法研究[J]. 化工管理，2016(24)：44.
[3]焦红举，王丽，丁芳丽. 油田财务精细化管理研究[J]. 行政事业资产与财务，2014(15)：166.
[4]李想.吉林油田财务精细化管理研究[D].长春：东北师范大学，2013.
[5]刘睿.关于油田财务精细化管理的相关探讨[J].中小企业管理与科技旬刊，2017(5)：42-43.
[6]秦学红.精细化管理应用于油田企业财务管理中的具体体现及作用初探[J]. 财经界：学术版，2014(20)：217.
采油企业精细风险管理论文范文第3篇
[摘要] 电力行业的竞争,在不断深化的全球化和市场经济的影响下,面临的竞争越来越激烈,为了使电力企业的发展与新时期相适应,必须引入精细化管理,从而保证电力企业在面临生存和发展的挑战时能够从容不迫。在本文中,笔者从各个方面分析了电力企业精细化管理的实践。
[关键词] 电力企业 精细化管理 标准体系 ASM走动管理 编码管理
一、电力企业精细化管理标准体系建立
为了拓宽标准体系的建立思路,电力企业应该到全国优秀同行企业中去学习,从而取长补短,不断完善自身。然后,以精细化管理的基本定位为依据,进行标准体系的基本原则的建立:
第一、符合国家相关政策法规标准,同时还要与企业决策目标相符合;
第二、与企业管理现状紧密结合,并将企业的目标定为对综合管理效率的整合、优化、提升;
第三、在进行企业管理的过程中吸收和借鉴同行业企业的经验和方法,与此同时,将典型的管理模式融合到企业之中;
第四、在进行电力企业精细化管理标准体系的建立时,其宏观参照要以基本原则为准,微观准则以三大标准为准。
在电力企业标准体系中,“三大标准”作为主体结构,为了使电力企业标准体系得到进一步地完善,必须在对比分析电力企业现有岗位标准的基础上,与电力企业现存岗位实情相结合,进行岗位考核标准的建立,并对其进行完善和改进,使其具有综合性。在岗位考核标准中,包含了任何一个企业的参与者,例如管理人员、行政人员、技术人员等,同时还涉及到了各个方面的实际内容,例如工作任务、行为规范、思想道德等。可以说岗位考核标准几乎将每一个参与企业运营发展过程中的因子都涵盖在其中。
二、电力企业管理人员ASM走动管理实施
为了保证电力企业对资源进行合理地利用和管理,必须确定和清晰的认识管理者所管理的每个阶段一切活动的内容、方法、程度的控制等。
因而,电力企业以对管理要素的细化、量化为突破口,以“现场服务”为宗旨,以保证管理者全员参与的实时动态管理得以实现,确保ASM走动管理体系的建立。其中ASM中的A全称为ambulation,意为走动;S全称为service,意为服务;M全称为moving,意为动态。
在电力企业ASM走动管理体系中,推行了“352”走动管理法,即管理人员走动管理精力分配结构: 30%的精力付诸于监督检查, 50%的精力查找本职管理工作是否到位, 20%的精力为上级领导提供决策依据。
电力企业ASM走动管理体系中,可确定多个走动管理点,并分布于企业的各个管理区域。针对管理人员的不同层次、不同职责和不同管理范围,可有针对性地确定多名管理人员的多个管理要素,减少了管理资源的浪费。最后建立管理人员走动标准。在这一标准中,无论是对管理层,还是对执行层,均明确了走动周期、走动区域、走动管理点、走动管理要素。
三、电力企业员工绩效考核体系的优化
首先,需要设计电力企业绩效考核体系的基本原则。
第一、以业绩为主,量化评价的原则:实行以业绩为主、量化评价,能够科学、准确地评价员工履行和完成任务情况,便于对考核结果进行分析比较,实施有效的奖惩和有针对性的培养和使用。
第二、差别性原则:因为电力行业特点,不同部门间的工作内容相差很大,对不同部门、不同岗位进行绩效考核时,要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准,评估结果要适当拉开差距,防止平均主义。
第三、公正公平公开原则:围绕电力企业的工作目标,充分考虑影响完成业绩的客观因素,力争贴近实际,科学合理地制定考核指标、考核标准和考核办法。
其次,进行电力企业绩效考核框架再设计。
第一、电力企业绩效考核的分类。根据电力企业绩效考核体系的差别性原则,将企业绩效考核对象主要划分为两类:业务单元考核,包括各部门、项目部;员工岗位考核包括主管类员工、一般员工、项目部成员。
第二、电力企业绩效考核的组织单位设置。为确保绩效考核的有效实施,必须设置相关部门来保障整个考核体系的有效运作,如绩效考核领导小组、薪酬委员会等。
最后,电力企业考核流程的优化设计。
第一、指标确立与分解。通过企业的发展目标:总体目标→部门目标→个人目标的连接,树立并贯彻连贯性的目标。总体指标=部门指标总和=个人指标总和。
第二、中间考核。中间考核是被评价者和评价者之间,根据年初设定的目标,对执行情况相互评价以及讨论今后的改进计划等的过程考核。
第三、年度考核和反馈:对年初确立的任务目标完成与否,即部门业绩、员工任务、能力等进行考核。考核时重要的是要遵守已定方案进行考核,而且通过考核体现出来的组织及个人的业绩、能力、管理绩效、民主评议等优缺点必须进行反馈,为员工更好地发展提供方向。
四、编码管理的实际应用
电力企业具体编码包括安全生产管理编码、工程质量管理编码、设备管理编码、物流管理编码、人力资源管理编码、财务管理编码、电子政务编码等内容。编码管理可以对现场的每一个环节、每一件设施、每一台设备、每一步作业都明确责任,并以信息网络技术为支撑,实现执行和落实由“制约加自觉”向“自觉加制约”转变,更加有效的控制人的行为和物的状态,把管理的觸角延伸到企业的方方面面及每一个角落,避免管理的盲区、漏洞和失误。同时以网络化建设为主线,搭建信息化平台,形成纵横交错、相互渗透的信息交流互换体系,可以避免信息资源的闲置,实现精细化管理和数字化管理“自动、互动和联动”的效果,把精细化管理提升到一个新境界。
五、结语
无论从精细化管理的内容方面看,还是从精细化管理的方法方面看,电力企业精细化管理涉及的方面都比较多,在本文中,笔者仅仅从标准建立、管理人员ASM起动管理、员工TSC绩效管理、编码管理几方面进行分析,在实际管理过程中,为了保证电力企业精细化管理的高效运行,还要对ERP技术的应用、精细化管理保障措施的实施等环节多加注意。
参考文献:
[1] 范爱民:精细化管理 [M].北京:中国纺织出版社, 2005
[2] 汪中求 吴宏彪 刘兴旺: 精细化管理 [M].北京:新华出版社,2005
[3] 赵铭岩: 编码管理在企业中的应用 [J].工程机械, 2009, (3)
采油企业精细风险管理论文范文第4篇
摘要：精细化操作是精细化管理的显著特征，以利益和利润最大化为目标，设计工作标准和管理规范。管理人员应将精细化管理运用和延伸到财务管理、产品生产、人才管理和培育的各个方面。根据企业的创新发展诉求，秉承降本增效、以人为本、目标导向行为的三个基本原则，生成清晰的精细化管理的思路和建议。
关键词：精细化管理;企业管理;运用
引言
商品流通的无序竞争、内部竞争和发展的内卷化，都会给企业的价值创造和增值产生掣肘。管理人员既要在宏观上把握好时代脉搏，领导企业在正确的道路上实现智慧和时代化转型，还需从微观视角出发，对传统的管理模式进行创新和优化。即通过合理运用精细化管理，对企业的管理成本进行科学控制，对员工的思想和行为进行正确引导，以此构建一个现代、开放、健康、和谐的管理环境。
一、精细化管理在企业管理实践中运用的主要思路
（一）精准定位组织决策，建立健全企业管理机制
管理人员需在产品研发和生产、人力资源管理、财务管理等核心业务上做好机制建设和完善，根据工作内容和岗位责任，分别制定科学的管理规范、制度、标准和考核制度。构建完善和科学的企业管理机制，在各个层面都能实现精细化管理。精细化管理在企业管理实践中的运用，必须依托夯实的管理基础。因此，企業必须根据整个营商环境，以及自身的优势和不足，精准定位组织决策，在管理实践中有目标和有方法的运用精细化管理。
（二）根据企业发展目标，选择合适的管理方法
管理的根本是对人性的再认识，需利用合适的管理方法，对人的意识形态和工作行为进行正引导。企业实践管理中运用精细化管理时，应根据自身的发展目标定位，制定多样化的管理方法。以此为承载体，更加具体和多渠道的使用精细化管理。例如，企业可利用高薪激发人才的自我驱动，设计儒家式的管理方法，将最优质的人才放置在合适的岗位上。或者，管理者可借鉴法法思想，制定法家式的管理方法，在各个工作流程和环节中，严格的运用精细化管理模式。即纪律严明、奖罚分明的推进各项管理工作，在运用精细化管理模式的整个过程中，做好制度建设和实施，规范化和精细化的开展经营和管理活动。
二、精细化管理在企业管理实践中运用的有效建议
（一）发挥技术要素驱动作用，构建智慧化的管理平台
互联网时代下，企业主动创新管理模式和方法的过程中，既要注重引进先进的管理理念和模式，还需最大可能的发挥技术要素的驱动作用。建议企业将精细化管理和现代信息技术进行科学融合，构建智慧化的管理系统和平台。一方面，利用现代化的操作平台，突破时间和地域的限制，实现无纸化和虚拟化的办公。另一方面，在定岗定责、制度建设、策略实施等方面，应发挥精细化管理的作用。在人力管理、产品生产、技术集成创新、财务审核等工作内容上都需细化处理，基于现代化的管理平台，模块化和精细化的推进和落实各项工作。依托网络空间和传统工作场景，双渠道和多方法的使用精细化管理。企业应根据战略需求和市场背景，设计具备灵活性和与时性的新型管理模式。精细化管理在企业管理实践中的运用，不应墨守成规，过度强调精和细，还需对市场环境及时作出反应和反馈，灵活的进行精细化管理。
（二）激发职工的自我驱动力，实现所有人员深度参与目标成本管理
精细化管理的应用，需能达到降本增效的目标。企业应组织和鼓励所有人员深度参与到目标成本管理中，保证各个部门都能有效的控制管理成本。管理层和决策层，需在绩效考核体系设计、薪酬待遇决策方面，科学的融入精细化管理。根据企业的经营范畴和竞争优势，制定的科学的薪酬制度，并生成合理的制度落实监管机制，最终实现多劳多得，不劳淘汰的管理目标。管理人员需将职工的利益获得与组织的成本控制进行科学的融合，促使员工自觉的节省办公资源，并在各自的岗位上发挥作用和价值。只有充分激发员工工作的自我驱动力，才能在各个岗位和管理阶段发挥精细化管理的作用和价值，对管理成本进行有效控制的同时，能全面提高企业管理质量和效率。
（三）深度推进以人为本管理理念，注重在管理细节中凸显精细化管理优势
人才是企业创新发展的核心竞争力和主要驱动力，必须对各个岗位的员工进行合理的差异化对待。利用精细化管理，对工作内容和岗位细化，将责任落实到具体的人与岗，以保证更加清晰和明确的给予奖励和惩罚。企业应深度推进以人为本理念，并与精细化管理模式进行合理对接，在具体的工作细节中凸显精细化管理的优势。管理人员需对技术岗、行政岗、服务岗等分别制定科学的岗位职责和管理制度，在推进具体的经营和投资项目的过程中，需生成多样化的工作标准和流程。如针对技术岗的管理，不应过多纠结在考勤管理，应以职工的实际的技术创新贡献为标准进行工作质量评价。而对于行政岗和服务岗的管理，企业必须细化工作内容，生成统一的服务标准和工作时段，以保证充分发挥岗位职能优势和价值。精细化管理在企业管理实践中的运用，必须区别岗位与人员的差异化特征，有层次性和针对性的进行精致和细化管理。不建议采用统一标准和“一刀切”，应根据企业在不同时期的发展策略和各部门的作用发挥，合理的使用精细化管理。
结语
总之，现代管理语境下，精细化管理的运用必体现现实性和时代性。企业应对内部员工的行为特征和需求建立正确的认识，以此科学的对制度进行细致化和人性化的创新。管理人员需根据内部控制机制和管理环境的特色，在各项工作内容和环节中合理融入精细化管理模式。最终，应最大程度激发职工工作积极性，促使他们全身心的参与到企业改革中。企业应在各个方面体现以人为本，在精准化控制企业管理成本时，应对员工进行合理和正确的奖励和惩罚。
参考文献：
[1]路坤锋.构建“班组建设精细化流程管理体系”确保班务任务“双闭环”[J].班组天地，2020（12）：26-27.
[2]郭永举. 精细化管理在建设工程项目管理中的应用研究[J].长春工程学院，2020.
作者简介：张东一，1990年08月10日，男，回族，山东济宁人，研究生学历，职称：初级工程师，毕业于菲律宾黎刹大学工商管理专业，研究方向：企业管理。
采油企业精细风险管理论文范文第5篇
摘要：财务管理是公司非常重要的部分，负责公司资金流动性的统一调度，通过分析公司的财务状况来确定公司的发展方向。在我国，电力公司具有特殊和良好的业务结构。为了使业务发展更加合理科学，通过更加精细化的财务管理，使财务管理部门更加精确清楚地了解公司发展状况并为公司未来的发展方向提供决策参考，降低公司财务面临的风险，并在激烈的竞争中健康有序地发展。
关键词：电力公司;财务;精细化管理;应用
1精细化管理的作用及特点
精细化的管理顾名思义就是将财务管理细化，在理论中，精细化管理是随着第三产业、服务业的发展必然的要求，本质上是将发展的战略及发展目标细化执行的过程，通过精细化管理将管理责任具体明确到每一个管理者身上，同时精细化管理还可以反映公司管理体系中的问题，找出问题，及时解决问题，通过不断的修正公司管理体系的漏洞，促进公司的正常运行。
公司想要长远发展，管理的水平必须要与时俱进，在首先从财务管理开始精细化管理。财务精细化管理会推动公司管理水平的进步，从而推动公司的发展，拓宽财务管理的方向和水平，形成全面的管理战略，使得公司财务管理和公司的生产管理形成一体化发展，促进公司的经济效益不断增长。
2目前财务管理中存在的问题
1）财务管理信息化程度偏低
随着社会发展，财务管理中的智能财务管理系统逐渐增加，但有部分公司还是采用传统的管理模式，管理人员偏向于技术型人才，注重会计专业业务，对于信息技术掌握不多，缺少复合型人才。
与此同时，财务管理的软件系统有很多依照普通公司的业务和方向来开发，没有考虑到电力公司行业的特殊性，在企业实际操作中不太符合工作实际需求，这也使得电力企业财务管理人员对智能化的操作软件有抵触心理，觉得不方便，更倾向于传统的管理方法，导致财务精细化管理需要耗费比较多的人力、精力，信息化、智能化的程度较低。
2）财务管理人员岗位职责不明确
在电力公司中，高层领导对财务管理方面不够重视，实际工作中，会忽略对财务管理者的管理，更不要说对他们的业务能力进行考核和日常工作的检查，有些电力公司的财务人员工作岗位职责非常不规范，要负责的东西很多，经常身兼多职。在电力企业中，财务管理人员如果对自身的工作性质和岗位责任不明确，就会对工作产生混淆。
此外，如果财务管理进行精细化管理，也要求财务管理人员要拥有更强的业务能力，特别是使用财务管理软件，需要比较高的信息化的接受度，这与传统的电力企业的财务管理模式有比较大的出入，这对于现在的财务专业人员也是一种极大的考验。年轻的财务人员没有传统业务经历，对财务管理的传统工作不熟悉，没有积累足够基础财务工作的经验，工作年龄比较大的财务人员则对信息化的管理方式非常不熟悉，新旧交替间会对精细化管理产生非常大的影响。
3）没有预测风险和抵抗风险的能力
财务管理的核心工作是把握公司的财务状况，预测财务风险，抵抗财务风险，随着经济的发展，电力公司面对市场化存在的极大风险，要更好的规避财务风险才能保证电力企业的正常运行和发展，但目前各大电力公司的财务管理人员对于风险的预测意识还不够，预测能力不高，当企业真正面临危机的时候，也不能比较好的影响，面对日新月异的经济发展环境，如果没有做好充足的准备，会非常影响公司的发展。
3财务管理如何实现精细化管理
1）明细财务管理的岗位职责
大多数电力企业的财务人员的工作岗位比较复杂，有许多管理者还身兼多职，既要统计基础财务状况，又必须为公司制定好发展的方案，如果遇到其他的事情或者是会议就分身乏术，这对于企业发展来说不是一件好事。
所以电力公司在财务管理上必须要重视财务精细化的管理，必须厘清财务工作岗位职责和工作内容，公司要加大对财务部门的投入力度，并且明确岗位的工作职责和范围。此外，财务管理人员也要参与企业的业务中，了解企业发展中需求和方向，合理安排公司资金和资源的流动和分配，从而降低公司遇到风险的可能性，提高财务抵抗风险的能力。
2）提高管理人员的业务水平
财务部门管理人员青黄不接的问题也困扰着电力公司的发展。面对老员工不熟悉操作智能系统，新员工对传统财务业务不熟练的问题，电力公司需要经常对管理人员进行业务培训及考核，通过考核方式检查财务人员的业务能力，增加管理人员的危机感，从而自己提升自己的财务管理水平。此外，电力公司可以引进更多智能化的财务管理操作系统，对财务管理人员进行财务管理操作系统的培训，使用智能的系统软件进行管理，能够提升财务管理工作的工作效率，降低出错风险。
3）建立健全风险控制和预判系统
随着市场化竞争的激烈，想要在危险涌动的环境中站稳脚跟，电力公司首先要对行业的趋势有更好的把握，要对风险提前进行預判。电力公司最好建立健全财务风险预判和控制的系统，管理人员要对于一些风险系数高的业务，要及时跟进预判，对运营中的风险进行防控，对资金运转有充足的把握，熟悉公司财务管理，减少企业遇到危机的可能性，公司也可以提前做好抵抗风险的准备，在激烈的竞争中保证公司的正常运转。
4结束语
财务管理精细化的意义绝非使公司的财务管理制度变得繁冗，而是通过改革管理方式，促进财务管理工作的更新，同时推进公司管理系统的更新。只有精细化管理，才能明确每一个财务管理工作人员的岗位职责，从而提升指令的执行的效率。只有通过提高财务管理人员的水平，掌握财务管理的形式，学会预判风险和提高公司的抵抗能力，才能够更好地掌控好公司发展方向，为企业的良好发展方向制定好目标。
参考文献：
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采油企业精细风险管理论文范文第6篇
摘要：伴随着我国经济发展水平的不断提升，企业发展面临着挑战也越来越多。我国企业管理水平也随之提高，绩效考核成为我国企业绩效薪酬分配的主体性元素。企业通过推行以绩效考核为核心的薪酬分配模式，有力的加速了企业经营生产的工作效率，激发了企业人力资源管理的潜力，给企业职工创造了良好的阶梯式职业发展空间，让企业管理由人为管理模式向制度管理模式转变，最大限度的实现了企业与企业职工的双赢。本篇文章立足于企业绩效考核的内涵，分析了绩效考核在绩效薪酬分配中的作用，并针对如何充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的相关措施做了详细说明。
关键词：绩效考核；薪酬分配；作用；问题；措施
一.引言
绩效考核是企业管理的一种新型模式，绩效考核又被叫做成绩测评或者成果测评，是企业或者公司在生产经营目的的指引下，通过限定的标准与指标的约束，运用多种科学的方法针对企业生产经营阶段以及结果的不同生产、管理人员进行计划工作实际所进行评价的价值判断过程。企业人力资源管理以及落实企业经营战略的阶段里，绩效考核可以有效的反映每个企业职工的实际工作贡献，彰显了不同岗位以及不同职工都存在自身的个性，积极的调动企业内部的工作熱情。企业绩效考核主要体现在两个方面：第一方面，企业借助绩效考核，对企业职工进行奖优罚劣，进一步规范企业职工的工作行为，与此同时，在对职工的考核中做出评价，将考核的结果科学的应用，对企业职工进行晋升与奖励，调动职工工作积极性，更加高效的完成企业目标。第二方面，企业职工的绩效考核对企业职工而言是领导对自己工作的评价，而对企业而言是企业职工针对工作任务的数量以及质量效率的完成情况，可以有效及时的把控职工工作中存在的问题，从而积极的进行调整和改进。
二.绩效考核在绩效薪酬分配中的作用
对于一个企业来说，人力资源管理工作水平的优劣决定着企业经济收益的水平。绩效考核与绩效薪酬分配存在着密切的联系，两者相互制约相互促进，绩效考核成为影响企业薪酬分配的直接性因素，也是企业职工关心的问题之一。
（一）绩效考核有助于设计合理的薪酬方案
绩效考核作为企业考核职工工作效率以及工作质量的重要载体，在企业薪酬分配中也发挥着重要的作用。绩效考核进一步简化了薪酬分配的设计过程，在一定程度上也降低了企业薪酬分配的设计成本，有效提升了企业薪酬方案的运行效率。借助企业科学的绩效考核的实施，企业的薪酬方案可以依照企业绩效考核的结果进行设计，提升了企业薪酬方案的科学性以及可靠性，这不仅仅是激发企业职工高效工作、热情服务的工作热情，让可量化的工作绩效与职工薪酬结合起来，实现企业目标以及职工个人目标的一致性，更是提升了企业薪酬分配的运行效率，让企业设计出更加合理的薪酬方案，更有助于促进企业的进一步健康持续发展。
（二）绩效考核有利于建立科学的薪酬结构
企业绩效考核工作的开展是促进企业科学薪酬结构建立的基础，对于企业来说，职工与职工之间存在着岗位上的不同划分，不同岗位的薪资设置比例的确定也是很大程度上取决于企业绩效考核的结果，有助于企业更好的处理企业职工的薪酬关系，也成为了不同企业职工薪酬存在差距的一个重要依据。借助绩效考核结果能够让企业领导者合理的辨别不同的企业职工的薪酬关系差别，让企业职工价值通过薪酬分配得以区别体现。除此之外，绩效考核也给企业人事决策提供了决策依据，提升了企业的人才决策水平。
三.充分发挥绩效考核在绩效薪酬分配中作用的措施
绩效考核在绩效薪酬分配中最基本的原则即薪酬分配必须最大限度的反映企业职工的工作业绩，遵循这一原则的前提是需要把绩效考核与薪酬分配实现更加密切的结合，使得绩效考核和薪酬分配更好的做好协调互动，从而健全企业绩效考核评估制度。绩效考核在绩效薪酬分配中的具体措施主要如下：
（一）树立正确的绩效考核薪酬分配观念
当前，我国大部分企业都在进行着人力资源管理项目的改革，绩效薪酬制度的变革难度相对较大，过去的绩效考核薪酬制度压力机制相对大，但是动力机制措施实施的力度却很小。因此，首先应该树立正确的绩效考核薪酬分配理念，借助绩效考核的良好实施，可以有效的形成绩效考核薪酬分配的约束机制以及激勵机制，进一步降低企业职工对于绩效考核结合薪酬分配的不良情绪，及时的纠正企业职工的理念偏差，更好的实现与企业薪酬分配的互动。在企业绩效薪酬制度落实之前，企业可以借助角色演练以及讲解等形式来对企业职工进行培训，让企业职工对企业的薪酬分配制度以及企业绩效考核体系有一个更加客观和准确的理解，形成认同感，明确企业绩效考核管理的流程，进一步落实好自己的本职工作。除此之外，企业还应该借助高效的沟通互动平台，让企业绩效薪酬分配体系更加具有公平性以及激励性。
（二）完善企业绩效薪酬分配管理制度
当前，我国企业通过绩效考核进一步完善企业绩效薪酬分配体系，需要将企业绩效考核结果成为企业薪酬分配的依据，对于企业薪酬支出的数额适当的进行调整，让薪酬分配状况与企业的绩效相适应。除此之外，通过对企业分配方式的优化，进一步强化企业薪酬分配的效率，建立一个倾向于企业优秀员工的企业绩效薪酬分配机制，在企业内部形成一定的约束以及激励机制，让企业职工更加具有工作的热情。科学合理的薪酬分配体系的构建，不仅保障了企业外部的竞争力，又保障了企业内部公平，具备了充足的激励行，在企业绩效优化以及公平合理的原则之下，无限激发企业职工的工作潜力，让绩效考核成为鼓励企业职工积极上进的动力，让企业职工形成工作竞争意识，具备与企业生存发展荣辱与共的信念。
四.结语
绩效考核在绩效薪酬分配中的作用并非是单一，对于企业的整体发展都具有长远的意义。良好的企业绩效考核薪酬分配制度是企业实现良性管理，促进企业健康发展的基础，有助于企业实现标准化、精细化管理，提升企业的综合竞争实力。