医院成本定额管理范文第1篇
为进一步规范医院成本费用管理，加强医院成本费用控制，增强医院整体竞争力，根据《医院会计制度》和《医院财务制度》，结合实际情况，制订本办法。
一 、成本费用定额编制方法
1、成本费用定额是合理编制预算的主要依据之一，也是成本费用管理的重要依据。根据各种费用性质的不同，将其分为人员经费定额、卫生材料费用定额、固定资产折旧定额、其他费用定额等。
2、成本费用定额的编制，应以预算为基础，本着实事求是，兼顾需要与节约的原则，对成本费用项目进行细化，并层层分解，形成预算分解机制。
3、费用定额的制订要与医院的运营实际和发展目标相一致。
4、成本费用控制要与资金管理紧密结合，对日常发生频率较高，开支金额较大的支出项目要加大管理控制力度。
二、考核与奖惩
1、医院必须建立严格的考核制度，医院内部各科室(部门)要建立和完善各种台账、原始记录。
2、医院运营信息科、财务科等相关部门负责对定额成本费用执行情况进行考核，对实际与定额差异进行奖罚，纳入医院绩效考核。
3、医院要加强定额管理，做到全员参与，以达到降低成本费用的目的。
医院成本定额管理范文第2篇
摘要:从非营利性医院成本核算的概念开始,对其特点、意义进行阐述,对当前非营利性医院成本核算中存在的问题等作了比较系统的探讨,由此提出相应的完善对策,并就非营利性医院成本核算管理的趋势进行展望。通过对非营利性医院进行成本核算有利于增强管理意识,合理利用与整合医疗资源,防止成本核算片面性。因此,积极稳妥、科学合理的做法应当是非营利性医院成本核算在系统分析的基数上,采取适当的方法,如对大型医疗设备进行核算、单病种核算、DIG进行全面的成本核算。
关键词:非营利性医院;成本核算;单病种收费;制造成本法
一、非营利性医院成本核算分析
(一)非营利性医院成本核算的概念和特点
非营利性医院成本核算是依据非营利性医院管理和决策的需要,对医疗服务过程中的各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告,提供相关成本信息的一项经济管理活动,是卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和。它由以下六大类成本构成:劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折旧费和管理费。
非营利性医院进行成本核算管理时必须注意充分体现以下特点:
1.过程性。医疗护理工作数量的多少,质量的好坏,工作效率和仪器设备利用率的高低,医用材料使用消耗的节约或浪费,最终都可直接或间接地从非营利性医院成本中反映出来,所以,要从诊疗护理工作的全过程,从物资材料计划、采购、储存、保管、使用的全部环节,从临床、医技、行政工勤等各个部门入手,重视节约费用、降低成本。
2.全员性。把成本核算的观念深入民心,依靠全院每一位干部职工的关心、参与和管理,各司其职,各负其责,各自控制自己应控制的费用,这样,非营利性医院的成本管理工作才会持久、有效。
3.技术经济性。非营利性医院成本核算管理决不是单纯的经济活动,而是技术和经济相结合,将经济寓于技术活动之中,重视技术经济效益分析,这样才能获得降低成本的最佳方案。
(二)非营利性医院成本核算的意义
把成本核算管理运用到非营利性医院管理中,不但有利于降低非营利性医院成本,而且对于提高非营利性医院经济效益具有重要意义,它主要反映在以下几个方面:
1.有利于将技术经济责任制落实到各科室。因为成本核算管理过程中,从经济目标的制定、分解,到经济目标的组织实施、考核,都与落实技术经济责任制的责、权、利密切相关,从定目标、定责任、定权利这一角度来说也是相吻合的。
2.有利于加强非营利性医院的计划管理。为了使非营利性医院面向市场、适应市场,加强计划管理是十分重要的,围绕实现非营利性医院总目标,把成本核算管理落实到科室和个人,把非营利性医院的全面计划管理落到实处,成本目标管理是其重要内容和措施。
3.有利于提高经济效益。非营利性医院管理以病人为中心、质量为核心、效益为根本,如果只有提高效益的要求和愿望,而缺乏实施措施,那都将是一句空话,因此,非营利性医院管理要树立“目标—效益”统一的观念,并将此贯穿于非营利性医院管理全过程中。成本核算管理是提高非营利性医院经济效益的重要保证。
二、目前非营利性医院成本核算存在的问题分析
(一)非营利性医院成本核算管理尚未体现全过程、全方位
目前,许多非营利性医院已开展成本核算。但其中大部分非营利性医院仍停留在部分成本核算的水平上,或只对临床、医技等一线科室进行成本核算。这种不完全的成本数据,由于缺少重要的成本内容而变得不准确,也造成非营利性医院的资产投入和成本消耗不真实,费用补偿无根据。同时,根据这些成本信息所测算的成本项目及有关的经济效益预测也将有失准确,并由此可能造成经营管理决策的失误。这就要求非营利性医院的成本核算应是一种全过程、全方位的成本核算,不仅是对直接成本的核算,还要对间接成本进行合理分摊;不仅是对临床、医技科室的核算,还应对管理、后勤部门进行核算。不仅要在事后对某项支出进行分析,更重要的是事前对所需进行的投入进行可行性成本核算。但目前中国非营利性医院的成本核算基础还比较差,如非营利性医院财务会计制度不符合成本核算的要求、成本意识不强、管理体制不顺等,特别是在医疗服务成本的分类、归集和分摊等方面还缺少科学合理的核算方法和可供参考的经验。这些问题的存在,使非营利性医院的全成本核算变得比较困难。
(二)非营利性医院成本核算管理存在片面降低成本的观念
在中国非营利性医院的成本核算是近几年才开展起来的,一直以来,国家尚未有一套完整的、规范的、科学的核算办法和制度,医疗成本核算至今仍然停留在探讨、磋商的阶段。目前非营利性医院的成本核算主要目的是为非营利性医院内部分配服务,大多数分配的模式就是:科室收入=(收入-成本)×提成率。导致有些科室片面追求经济效益,院科两级核算多是“一切向钱看”有时还出现了科室之间为争病人而大动干戈,从而忽视了“医、教、研、精神文明”等方面的发展,有时为了节约用电,大热天不使用空调,为了节约分摊的新住院楼租赁费,而不将本科室的住院楼迁至新大楼,进而将成本核算引入歧途,导致短期效应,削弱了医疗技术力量与专业知识的储备,限制非营利性医院长远发展。
(三)医疗服务定价与医疗服务成本存在不可比性
物价部门和医疗部门不是一个体系和体制,所以在医疗服务价格的定价是很难吻合的。基于历史原因,目前,政府对医疗收费的定价相对偏低,有的医疗服务定价低于成本,甚至非营利性医院提供的某些医疗服务还没有相对应的收费标准。这样,使得医疗收入和成本不易配比,从而增加成本核算的难度,也使成本不易被控制。
(四)非营利性医院成本核算功能有待于真正理解
许多非营利性医院在最初进行成本核算时主要是为进行考核计奖,以成本核算的有关数据和结果作为各科室奖金分配的依据。其中不少非营利性医院采用按科室收入或收益(即收入减去支出后的结果)的一定比例提取奖金的奖金分配方式。这种考核计奖方式,在降低和控制医疗成本消耗,提高医疗效益方面,的确起到一定的作用。但是,这种方式也出现不少弊端,首先,鼓励科室通过扩大服务量来提高收入,可能导致重复检查、不规范收费等现象的产生,加大病人负担,而且不符合国家控制医疗费用增长的总目标;其次,由于各科室间存在较大的差异,容易造成在奖金分配上差距过大,从而引起科室间的矛盾,影响工作的开展;再次,只注重对已发生的成本进行考核计奖,而缺少对成本控制管理的考核,也就不能有效地降低和控制成本。
三、非营利性医院成本核算管理的重点及发展趋势
(一)健全成本核算组织,克服片面降低成本的观念
非营利性医院作为社会公益性机构,必须把追求社会效益放在第一位,以医疗质量为中心,不能把成本核算仅理解为是医院进行奖金分配的一种手段,医院进行成本核算更重要的目的是将有限的卫生资源进行综合的配置,充分发挥其效益,减轻病人及企业和国家的负担,同时也使医院的管理上升到更高的档次,提升医院的综合竞争力。为此,应成立在院分管领导直接领导下的成本领导小组,制定向技术含量与风险较大的岗位倾斜的考核分配制度。改变“节约一度电、一滴水、一张纸”的简单狭隘的成本模式,而应充分理解为一种内涵扩大再生产的新模式。
(二)合理利用卫生资源,综合评价科室成本
科室成本核算要与综合评价考核结合起来,达到降低消耗,合理利用卫生资源的目的。成本归集与分配按照谁收益谁承担的原则在各部门、科室、班组进行合理重组。属于单一部门的费用直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用,根据实际情况按收益程度进行合理分摊。职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人治疗质量挂钩,从根本上调动全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。
(三)成本核算管理注重发展趋势,开展试点项目
1.大型医疗设备成本核算。大型医疗设备的检查费用是非营利性医院业务收入的重要来源之一,大型医疗设备的引进和利用情况关系到非营利性医院经济发展。目前,多数非营利性医院把核算的重点放在以下几种设备上:MRI,CT、心血管造影机、彩色多谱勒、B超和伽玛刀等。
大型医疗设备成本测算模型主要由以下几个要素组成:每单位(一个检查病历)成本=分类系数×[∑(固定资产原值×年折旧率)+∑(变动成本×分类指数)]。
大型医疗设备的引进属于非营利性医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。如果事先不经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平。同时还应将投资回收期、净现值、折旧率等大型医疗设备的成本评价指标与成本预测值进行对比分析,考查投资效益。成本管理必须要经过预算—决策—计划—控制—评价一系列控制反馈活动,才能发挥其管理职能。
2.单病种收费的核算。在市场经济条件下,医疗行业作为一个与人民健康直接相关的行业,任何一家医疗机构只有取得人民的信任,才有长远的发展。不可否认,目前一部分医疗机构确实存在着过度用药与过度检查的现象,给患者造成一定的经济负担。患者希望在被确诊患某一病例后,能明确地知道自己医治这种病所需的治疗费用,所以单病种成本核算已成非营利性医院成本核算的方向。有部分非营利性医院已对常见病如单纯性阑尾炎等承诺定额收费,这一报价法一经推出,得到病人的赞同。病种医疗成本核算在中国还是一个新的研究课题,未见大范围推广。
参考文献:
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htm,2006-03-10.
医院成本定额管理范文第3篇
【摘要】医院财务成本管理一直是医院管理工作开展的重要环节，在新会计制度下，医院财务成本管理工作也面临着一些新的问题与挑战，本文对此展开具体分析探讨，并提出一些应对解决建议，旨在抛砖引玉，相互交流，为相关研究和实践活动提供些许借鉴和参考，有效推进相关工作的更好开展。
【关键词】成本管理 新会计制度 费用 策略
2012年，新会计制度在全国公立医院得到广泛推广，这也对医院成本管理核心环节的成本管理产生重要影响，随着医疗保险相关制度的进一步完善，医院经营活动也面临着更大竞争压力，这些都给医院成本管理工作带来了更大挑战。在新会计制度得以真正贯彻实施以前，很多医院在成本管理上依然采用粗放方式的管理方式，成本核算的整体效能并未能得以实现，很难为医院高层管理者提供科学合理的决策信息。新制度实施以后，医院财务成本管理中的问题不足也进一步凸显，对此开展积极探讨，提出完善改进建议，具有积极的现实意义。
一、医院成本管理现状
新会计制度的施行，为加强医院财务管理提供有力保障，并对成本核算的账务管理进行了重点规定。医院各项事业计划和任务活动的开展，都与财务费用息息相关，如果计划不好成本，也会导致医院经营困难，从而面对更为严峻的发展形势。加强成本管理也可以间接提升医院整体管理水平，因此，要在经济适用的基础上，科学计划好医院科室成本，诊疗成本和床位成本[1]，并定期的将这类成本费用进行分析，填补分析发现的漏洞，不断改善提升医院的管理水平。截至目前，大多医院依然会比较重视直接成本消费，对于间接产生的成本消费不够重视，偏重于对医疗业务科室的财务成本管理，而忽略对职能管理部门的财务成本管理，这管理上的缺失也会为医院的成本费用计划带来一定阻碍，需要引起足够重视。
二、医院成本管理存在的问题分析
（一）医院成本管理系统不健全，管理不规范
医院的成本管理系统不完善，医院领导者和医护人员的管理意识比较薄弱，没有认识到成本管理的重要性。在医院内部，审计部门对成本管理也缺乏稽查和监督，对整个财务工作未能做好有效监督与审查。对于一些非专业稽查人员，由于专业知识的缺失，也会导致在审查医院财务工作存在风险，致使医院在财务工作方面存在漏洞，这就增加了医院管理和监督方面工作的困难。医院不能从根本上全面的对财务施以监督和管理[2]，更未能对由于成本管理引发的问题提出有效解决方案，所提解决方案也缺乏一定的可实施性。针对现有工作的开展，也缺乏有效的内部审计与监督，对现行成本管理工作的控制力度不足，也进一步放大企业财务管理经营风险。因此，在现行背景下，亟须建立健全医院财务成本管理体系，强化管理工作规范，提升改善管理水平，保障医院财务安全。
（二）内部员工的成本管理意识不高
在医院内部开展成本管理工作，主要是为了对医院的成本核算和服务进行准确的认知，实现医院管理理念的全面转变。许多工作人员认为这些是医院领导成员的事情，本着事不关己、高高挂起的态度，对于意外发现的财务成本管理漏洞和问题，也未能及时加以制止[3]，未能及时提醒财务管理人员或者医院领导，导致医院财产资源的浪费，甚至会导致医院经营风险的增加。所以，要积极培养全体员工的成本意识，减少不必要浪费的发生，在医院社会效益和经济效益在得到保证的同时，进一步提升医院市场竞争力。医院工作人员的成本意识不仅要与经营意识和环境变化相适应，而且还需在此之前的程度上得到一定的提升，做到“兵车未动、粮草先行”，有效保障成本管理工作的顺利展开。
（三）医院成本管理制度不严格，作用单一
随着现代通信技术的日益发展，更多医院管理的负面消息逐渐被曝光，很多医院常常在事件发生后才思考解决方法，工作開展非常被动。但可能性较大的事件发生之前，却未能建立有效的监察制度，管理制度上的不健全也导致很难做到防患于未然，未能将医院损失降到最低。管理制度各条规定的规范指引不足，未能形成很好的联动效应，相互之间的衔接配合不足，使得成本管理的预防性和引导性作用无法得以充分发挥。对于常见的事后反馈行为，不仅解决处理方案相对滞后，也无法形成合理的成本分析。因此，相关部门要加强对成本数据的定期分析，调整科室的运营行为，避免运作和管理过程中一些弊端和问题。
三、新会计制度下成本管理问题的解决方案
结合上述问题分析，对进一步改进和完善医院成本管理提出如下几点发展建议：
（一）完善医院成本管理制度体系
针对医院成本管理体系的不健全，着力制定《医院财务制度》和《医院会计制度》等医院财务管理法律法规[4]，希望借此能够积极促进医院内部财务管理制度的健全和医院成本管理控制制度体系的完善，两者的建立为医院财务管理的加强提供了有效的管理依据。医院成本管理制度体系的完善能够很好的约束财务管理工作，也能够时医院的财务管理工作有条不紊地进行。医院只有具备完善的成本管理体系和全面的管理制度，才能很好发挥管理部门的职能，也能尽可能减少财务上的错误或者尽快的查漏补缺。医院可以通过对制度体系的完善，保障医院财务制度和规范财务人员的财务管理行为，使其更快提高财务管理能力和完成成本管理工作，通过建立健全各项规范措施，使医院财务成本管理工作的开展做到“有章可循、有据可依”，促使各项工作的开展更加规范化。
（二）改善提升内部员工的成本管理意识
针对医院内部员工的成本管理意识薄弱问题，院方要先对这些医护人员进行理论指导，强调成本管理的重要性，树立起全民良好的成本意识，全面转变医院经济管理观念，开展成本管理工作，保证医院的社会效益和经济效益能达到一定的收益。许多医院内部人员认为经营意识是领导人的工作，他们不需理解成本管理工作，这种想法会在成本管理工作开展时造成一定的阻碍。关键是要通过加强宣传教育，提升全体员工的成本管理意识，让大家认识医院财务工作开展的好坏，不仅影响医院的经营发展，更会影响每个人的切身利益，培养每位员工“我为人人，人人为我”的团队服务理念，将自身工作开展与医院财务管理紧密结合。在开展积极宣传教育的基础上，还可以在医院内部施以一定的奖励措施，对那些为医院财务成本提出积极有效改进意见的员工分发一定金额的物质奖励，进一步提升大家的参与热情。
（三）提升相关制度的衔接配合
针对财务成本管理中的漏洞不足，医院应首先加强对成本关键环节的管理，提升相关制度之间的衔接效能，通过丰富管理手段和规范财务工作流程，提高医院财务管理工作人员的管理化水平。而对于一些事后反馈的现象，财务工作人员在得到专业的培训之后，他们可以对潜在风险提前做好应急方案，有效改善医院的混乱管理现象，还可以进一步提升人们对医院的成本管理制度的信心。在医院财务成本管理中，还需不断改进完善现有的监督检查制度和内部评审体系，综合运用现代信息技术手段等方式来强化管理层对突发事件的事前、事中控制能力，提升组织的反应效率，改善医院成本管理水平。
四、结语
在新会计制度改革推行的背景下，医院财务成本工作开展的好坏，不仅直接影响到其经营发展，也切实关系到广大员工的自身利益和广大民众的幸福指数。本文针对新会计制度下医院成本管理问题展开了进一步探讨，在分析问题不足的基础上针对性的提出一些改进发展建议，希望借此促进相关工作的更好开展。
参考文献
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作者简介：郭荣丽（1974-），女，辽宁凌源人，专科，会计师，研究方向：会计学。
医院成本定额管理范文第4篇
摘 要：随着我国医疗服务体系的改革，若干促进民营医院发展的政策相继出台，医疗服务行业间的竞争呈现出多元化格局。面对激烈竞争的医疗市场，加强公立医院的成本管理，提高自身竞争实力，以较低的消耗赢取最大的经济效益和社会效益，成为公立医院必须认真思考和着力解决的重大问题。
关键词：公立医院；成本管理；探讨
一、公立医院成本管理的现状
公立医院是指由国家有关部门或地方政府举办的纳入财政预算管理的医院，现阶段可理解为国有或国有控股医院。
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本控制、成本考核和奖惩等一系列的科学管理行为。在经济飞速发展的今天，成本管理已然成为企业管理的重要组成部分，但在公立医院，成本管理还没有被人们普遍地接受和认同。多年来，公立医院被列为事业单位编制由国家和地方政府统管，医院各项事业的运作基本由国家包办，且投入不计成本，产出不计效益，长此以往，致使公立医院的资产缺乏规范管理，成本管理水平相对滞后，主要表现在以下几个方面：
（一）成本管理意识淡漠。受国家出资医院办医传统观念的影响，时至今日，不少员工仍错误的认为，成本管理应该是医院财务部门或者个别科室的工作，与自己没有什么关系，给患者和病人治疗服务才是自己的工作職责。因此，日常医疗工作中普遍存在着重医疗服务而轻视成本管理的现象。医院对于医疗技术与成本管理在人财物等方面的投入也存在着明显的偏颇。
（二）成本管理体系不够完善。鉴于我国目前尚未确立完整的医院成本会计理论，公立医院实行成本管理一直处于探索阶段，医院在运行过程中只注重对医疗活动的直接费用进行归集和分配，而对占用医院成本比重相对较大的间接费用（如行政和后勤人员的工资、奖金、差旅费以及经营管理所用的固定资产、无形资产、水、电、气等）因没有科学合理的相关标准、定额，故无法对其进行准确的统计、计算和分摊。
（三）成本管理缺乏力度。从事成本管理的机构设置和人员安排不尽合理，既没有专门的成本管理部门，也没有安排专业的财务人员负责成本管理，医院所属的药库、门诊药房、总务库房等掌管实物的重要部门，因为没有设置专职的实物会计而忽略了对固定资产、库存物资占用资金的监管，出现了重经费核算而轻实物核算，重购轻管、重钱轻物等现象。
（四）成本管理基础薄弱。与成本管理配套的有关制度不健全不适用，成本管理缺乏行之有效的执行和监管措施。信息化管理水平较低，医院各部门之间、各科室之间的信息交流不畅，整体协调不灵，资源得不到共享，影响了成本数据归集、传输、汇总和分析的及时性和准确性。
二、加强公立医院成本管理的重要意义
（一）加强成本管理是公立医院适应市场经济的必然趋势
近年来，随着我国医疗市场的开放，民营、合资、外资等不同形式的医疗机构准入医疗市场，公立医院各项事业的运作倍受冲击，加之国家明令取消医院药品加成，且逐步消减对公立医院的财政投入，医院的医疗业务收入大幅度降低。公立医院要想介入市场经济并在医疗市场的竞争中求生存、谋发展，必须重新定位，加强成本管理。
（二）加强成本管理是公立医院节支降耗的有效途径
由于公立医院的医疗服务收费价格受国家管控，明显区别于民营医院的自主定价机制，仅靠国家政策性补偿和医疗收入已不能满足公立医院逐年上升的运行成本。且医院医疗收入的不可控因素有很多（如季节变化、病人增减、社会救助、突发事件等），而成本费用是可以控制的。公立医院既要坚持社会公益性原则，又要保障各项医疗业务的正常开展，只有通过加强成本管理，挖掘内部潜力，节约经费开支，降低医疗活动中不必要的人力、物力资源消耗，方能达到降本增效的目的。
（三）加强成本管理是提高公立医院市场竞争力的重要手段
成本管理贯穿于医院医疗业务活动的全过程，加强成本管理可以增强员工的成本意识，使员工不断地提高业务技能以及工作素养，提高工作效率；加强成本管理可以促使医院更新硬件设备，学习先进技术，借鉴先进管理经验，不断的改进各项工作，提高医疗技术水平，将医院带入优质、高效、低耗的可持续发展之路；加强成本管理可在一定程度上减轻患者和病人的就医费用，缓解群众“看病难、看病贵”等问题，赢得群众信任，提高医院信誉和核心竞争能力，取得良好的社会效益。
三、加强公立医院成本管理的对策
（一）建立健全成本管理体系
管理的核心在于“人”，因此，公立医院的成本管理应把“人”置于中心地位，将全体员工视为成本产生、控制及改进的决定因素，教育和培养员工增强成本管理意识和责任，使之贯穿于医院医疗业务活动的始终。有条件的医院应专门设置成本管理部门，建立一支专业的成本管理队伍，使成本管理工作持续、有效的进行。成本管理要想取得理想的效果，在一定程度上还取决于医院领导班子对成本管理的重视程度，医院领导班子应在成本管理中发挥带头和表率作用，使成本管理理念成为医院文化建设的一部分，变少数人员的成本管理为全员参与、全过程控制、各部门协调合作的成本管理体系。
（二）加快成本管理信息化建设
国家卫生主管部门在信息化规范中明确规定，今后医院必须将每年收入的5%用于信息系统建设的支出。因此，公立医院必须加快信息化建设的步伐，加大对信息化建设资金的投入，建立一套功能完善的信息系统和数据传输系统，实现从医疗服务到行政后勤管理的全过程的动态信息化管理。同时，医院应加强信息化人才队伍建设，在对现有信息化人员培养的同时引进综合素质较高的“医务+信息化”型人才，让信息系统更适合医院持续发展的需要。此外，医院还需加强对临床医护人员信息系统操作的培训工作，确保数据录入准确、及时、真实，最大限度的保障成本管理数据归集、传输、汇总和分析的及时、准确和可靠，为提高成本管理的质量和效率打下良好的基础。
（三）加强成本管理的基础工作
1.加强物资设备采购的管理。公立医院应依据《中华人民共和国政府采购法》及《中华人民共和国招标投标法》等相关法律法规制定符合本医院实际的物资设备采购制度，在采购过程中坚持公平、公正、公开、透明的原则，做到货比三家精选优质低价的物资。加强与供应商的联系，建立和完善供应商资料库，同时发挥医院审计部门和纪检监察部门的作用，对采购的全过程进行严格的审计、监督、控制，充分降低物资的采购成本。
2.加强库存物资的精细化管理。运用信息化手段，实现对库存物资入库、出库、损毁、报废的跟踪管理。定期对库存物资进行盘点，做到账实相符，防止各种差错和舞弊。优化物流路径和仓储配送模式，提高物资周转，有效的控制物资存量，对于易损坏、受潮、变质的药品和卫生材料领用时应做到先进先出，对一些保质期较短且价格较高的医用耗材，在有条件的情况下可实行“零库存”管理模式，充分降低其存储成本。
3.建立严格的固定资产管理制度。对固定资产建账立册，专人管理，责任到人。对大型设备的投入应做好可行性研究分析，杜绝设备盲目购进、重置、闲置现象的发生。对固定资产进行定期清查，做到账账、账卡、账实相符，资产损毁、报废要严格履行资产处置程序并做好残值变价收入的回收工作。合理使用固定资产，充分发掘固定资产的潜力，提高其使用效率，定期对固定资产进行保养和维护，避免出现故障，降低其维修成本。
4.在医院成本构成中？人员经费约占30%左右。因此，医院应进一步加大人事和分配制度改革，展开竞争、择优聘用上岗，优化和合理配置人力资源，完善工资分配激励机制，有效降低人员经费成本。
（四）运用责任中心进行成本管理
责任中心是指企业内部产生成本、利润或发生投资的单位，这些单位的责任人被赋予一定的权利并承担相应的责任，促使各责任中心各尽其责、协调配合，产生理想的经济效益。责任中心按照其责任对象的特点可分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。公立医院可借鉴企业管理的经验，运用成本中心和利润中心两种管理模式对成本进行管理。
1.成本中心模式。成本中心不形成收入，而着重考核其所发生的成本和费用。公立医院可以将医技（如放射、特检、检验）和行政后勤（如院办、人事、医务、总务）等不产生直接收入的科室按其业务联系的紧密性划分成若干个成本中心。成本中心只对其发生的可控成本（如卫生材料成本、药品成本、水电费、固定资产折旧等）负责并编制责任预算，通过预算来引导和控制业务活动中发生的成本费用。年度终了，医院通过责任预算与成本中心实际执行情况的差异进行分析与评价，对完成责任预算情况较好的成本中心及其责任人给予一定的绩效奖励，充分调动其厉行节约、控制成本费用的积极性。
2.利润中心模式。利润中心指对利润负责的责任单位，其责任人既要对收入负责，又要对成本费用负责。因此，医院可以将既产生收入又发生成本费用的临床科室（如普外科、妇产科、心内科、儿科等）划分成若干个利润中心，并赋予这些中心负责人一定的管理权限。由各中心的负责人对本中心的收入、成本、绩效等全面负责，使它们在授权范围内独立、自主的履行职责。年度终了，医院对利润中心通过可控边际贡献（公式为：可控边际贡献 = 医疗收入- 变动成本- 可控固定成本）指标来进行考核，这样既能保障醫院收入的稳定增长，又能较好的控制成本费用。而且该指标的高低与人工成本、固定资产折旧等可控固定成本相关，还能避免利润中心负责人盲目增加人员和设备的投入，减少人力和资源浪费。
（五）运用目标成本法进行成本管理
随着医疗付费制度的改革，2017年初，国家三部委《关于推进按病种收费工作的通知》中明确要求进一步扩大按病种收费的病种数量，公立医院综合改革试点地区2017年底前实行按病种收费的病种不少于100个，这表明病种付费将成为未来医保付费的新走向。
所谓单病种是指没有并发症、单一的疾病。单病种付费，就是对单病种疾病进行诊疗全过程的独立核算和费用总控，实行最高限价管理，这是国家医保支付方式的重大改革，即单病种的偿付标准是确定的。为了在单病种疾病诊疗中获得收益，避免费用超标，医院可引入目标成本法进行病种成本管理，公式为：目标成本=单病种偿付标准–目标结余。由于单病种偿付标准是确定的，因此，要计算出目标成本首先要确定目标结余。目标结余可根据单病种结算中行业标杆医院的结余水平或本医院的历史结余水平等来确定，由此得出单病种疾病的目标成本。确定目标成本后，即采取相应措施对成本进行控制。如诊疗前通过专家咨询、科室讨论、多学科会诊等方式设计诊疗方案，对成本进行事前控制；诊疗过程中，通过对临床路径的优化减少不必要的检查、化验次数，对成本进行事中控制；总结诊疗效果，对成本进行事后控制。同时，医院应建立相应的目标成本管理考核制度，通过考核、奖惩实行规范化管理，提高医务人员的成本节约意识，促使医务人员钻研医学技术，提升医疗诊治水平，实现医院的成本管理目标。
综上所述，加强公立医院的成本管理是适应市场经济的必然要求，也是公立医院以独立的经济主体介入市场参与医疗市场竞争的必然结果。公立医院应当把成本管理放在医院发展的战略高度上加以思考和重视，采取行之有效的措施，不断提高医院成本管理水平，以最低的成本支付，取得最理想的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]容心怡.加强医院成本管理，创建“节约型”医院；中国卫生产业；2013.
[2]财政部会计资格评价中心；高级会计实务；经济科学出版社；2017.
作者简介：
刘川，核工业四一六医院。
医院成本定额管理范文第5篇
【摘 要】在新医改计划中，成本管理已引入医院内部财务管理之中。医院开始增强了对成本管理关键性的认识，并在逐步地优化成本管理系统与方式。但因为多方面原因，医院在成本管理中表现出了许多问题，这些均极大影响到医院的发展。基于此，需要认识到医院成本管理的关键性，研究新医改环境下医院成本控制现状，结合这些问题制定改善策略，为国内医疗产业的发展做出贡献。
【关键词】新医改；成本管理；关键性；现状；发展策略
在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是经科学成本核算模式来实现的。该种成本核算模式依旧在少数公立医院内应用，存在明显的不足，成本核算结果缺少精准性、比较笼统，基本上不能为医院的成本研究、成本管控等带来科学、有效的信息支撑。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动成本核算日益得到普遍使用。以医疗服务活动为前提的成本核算结果较为精确，可以为医院内成本管理带来足够的信息依据。
一、医院成本控制的关键性
1.节约成本
节约成本是所有单位在经营阶段一定要做的事情。在医院经营生产中，因为体质不健全及资源分配不科学等因素，导致经营成本负担较重，最终造成医院对病患的服务效果变差和医疗水平下降。医院经营成本大体分成两个部分：其一，承担病患少量医疗费用。在社保体制不断完善的当前，医院由于扮演着公益性的角色，因此，降低病患就医开支是非常重要的；其二，医院业务人员工资、医疗设施的采购与维护等，这些均是医院经营成本的范畴。在医疗的成本管理中，具有很多的经费来帮助病患就医，而且在提高服务水平的基础上，进一步推动医疗技术的改进与提升。简而言之，医院开展成本管理能有效减少医院运营成本，增加医院生产效益，对医院发展具有推动作用。
2.降低患者就医负担
降低患者就医负担也属于医院内部成本管理的工作要求。伴随我国国民经济的日益发展，医疗质量不断提升，国内医疗机构数量不断增多，面对不断激烈的市场压力，医院若要提高行业竞争水平，除了进一步提升服务能力与医疗技术外，还应强化社会公益性发展。医院发展公益性主要指降低患者就医负担，而降低患者就医负担就要求医院自身减少医疗费用。医疗的成本管理能够在较大限度上节省医疗成本，进而提高医院竞争水平。
二、新医改背景下医院成本控制的现状
1.缺少较高的成本管理观念及认识
因长时间受到市场计划经济制度的影响，受以往成本核算方式的干扰，再加上各医院内主管领导几乎都是由内部的临床科室中选拔的，导致医院中管理人员缺少科学的成本管理思想，仅仅把管理的核心投放于怎样为医院营造经济效益方面。比如，某医院仅仅重视医院科室的收入内容，而針对这类科室在收入恒定的条件下，耗损的成本资金并不重视。医院科室中医护者、后勤人员也缺少对成本控制概念的了解，缺少责任感，认为减少医院的成本属于管理人员要思考的问题。实际上，成本管理属于一项全员参加的系统性项目，唯有医院内部由上至下均高度关注该项工作，方可获得较好的成效。
2.成本管理总体能力较差
成本管理总体能力较差，主要是因为医院在成本控制上的投资严重不够导致的。在培育人才方面，医院仅仅注重对科室人才医疗技术提高的培育，忽视了对财务专业人才、成本管理者的培养。此外，医院因为单位性质的不同，实质上是事业单位，这样就导致重核算、轻管理情况的出现。针对医院内业务部门与行政后勤部门来说，其缺少成本控制的专业理论内容，就算在日常业务中采用了一些成本控制的有效方法，但也仅仅是凭借所积累的管理经验和直觉来处理。再加上医院中的财务部门业务人员、后勤部门业务人员、医疗科室当中日常业务上各自为政，造成其缺少数据沟通和交通，信息共享不好。
3.缺少科学有效的资源分配计划
医院在对外投入方面，缺少战略成本控制措施，仅仅考虑对外投资后的收益是否可以增多，并不考虑获得这些投资效益所要消耗的成本。比如，某医院为了扩展规模，引入更多的病患就医，在没有通过科学、详细、系统的论证和研究的情况下，就采购了许多先进的医疗设备和仪器，结果因为工作人员少而出现浪费；该医院为引入更多的病患到医院就医，新设立了很多科室，但这类科室的设立是否可以符合病患的要求，并未展开科学论证，这种缺少前瞻性的决策和判断，大幅度增多了医院的成本费用。
4.固定资产控制缺少合理性
随着医院财务制度的革新，许多医院对固定资本均展开了彻底清查，针对将要报废的、未纳入固定资产账目的所有资产展开了重新登记与整理。但因为有些医院缺少完善的固定资产控制体系，造成许多已到了应用年限的、无法正常应用的固定资产未在账户上登记而不能报废，还有些医院科室随意操控固定资产，而对操作后的凭证放任不管，根本未到财务部门核销，进而引发严重的账实不统一的情况。例如，某医院新建立了部分科室，这类科室因为调换楼层而造成许多固定资产并未随着科室调出，就算调出的，科室也没有及时到会计部门进行相应的调整，进而造成本科室的相关费用虚增。
三、新医改背景下医疗成本管理的完善措施
1.改变思想，强化成本预算控制
医院成本控制中的一个关键内容便是成本预算，实施医院成本精细化控制的前提条件就是促进成本预算控制的精细化。如此就需要医院必须全面关注成本预算活动对医院内部成本管理的影响，建立健全、全面、可行的成本预算体系。比如，在制定成本预算时，要重点确保三种支出的预算，分别是员工发展成本、医院发展成本和基本公用成本等。其中，医院发展成本能够作为医院支出的关键。所以，在制定预算时必须要确保重点、考虑一般、科学分配的相关原则，实现对成本的严格管理。
2.完善成本分析流程
基于高新技术，利用相关信息认真分析和研究成本各要素之中的内在联系，进而反映成本计划的落实情况，并详细分析导致成本增多或降低的主因，进一步寻找节约成本的有效途径与方式。比如，某医院就制定了年度成本研究报告机制，制度内需要医院内领导、每个科室的主管人员、科室的护士长等一定要同时参与，详细总结医院内成本核算任务，并深入解析每个临床科室的成本情况，并对下个年度的成本减少途径提出科学建议。
3.实施成本目标控制
实施目标成本控制能推动医院成本目标的完成，主要是指医院确定某个经济性目标，在不阻碍医疗工作的基础上，为创造目标效益而确定的目标成本。明确目标成本应当参考诸多信息，比如医院的历史生产费用、医疗市场改变等，通过研究这些信息，求出科学可行的目标成本。在实施目标成本控制时要做好如下几点内容：其一，要使用科学有效的目标成本措施，不应仅凭主观思想确定，要充分结合各项信息资料，而且，目标成本控制要满足医院整体发展方案；其二，目标成本控制要细分至医院每个部门，通过由上到下的方式进行集中管理，需要各个部门人员均积极参与。
4.强化数字化成本控制建设
强化医院成本控制网络化建设，采用科学的计算机信息技术来提升成本控制的效率和质量。具体操作流程是：加强财务者计算机系统的掌握，能通过组织培训活动来提升财务人员数字化素养；创建医院全部门的网络系统，网络系统要求操作方便、管理便利、安全性高，通过创建网络系统来促进成本管理。
四、結束语
综上所述，医疗单位属于公益性的事业组织，其成本组成内容较为复杂。伴随医院所处市场环境的逐渐变化，成本的组成也随之出现变化。各医院要根据自身的具体情况，按照目前的大环境变动趋势对医院实行科学的成本管理措施。成本管理属于一项全员参加的、综合性强的项目，要求有科学的管理措施为支撑，要医院所有人员的积极配合为保证。唯有医院内部由上到下实现精细化控制，方可为医院的激烈的竞争环境下朝着公益性与效益型双赢的方向发展。
参考文献：
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医院成本定额管理范文第6篇
公立医院作为公益性质的事业单位, 本身就承载着治病救人的重要责任, 但在向社会群众提供公益性服务时, 也需维持自身的经营运转。公立医院药品收入占医疗收入的比重很大, 全面取消以药养医等政策虽然给群众带来了实惠的医疗服务, 但也对公立医院经营造成一定程度的影响。如今事业单位改革正在如火如荼地进行, 公立医院的性质也正逐渐从差额拨款向自收自支转变, 政府给予的财政补助越来越有限。在这种情况下, 医院收入的减少再也无法用外来资金完全弥补。因此, 对医院成本加以控制成为维持医院盈余的突破口。
2 医院成本管理存在的问题
我国公立医院成本管理意识淡薄, 并没有充分整合人财物的优势, 成本管理的重要性无法充分体现, 成本核算、成本分析、成本控制无法满足医院发展的要求, 成本管理处于初级阶段。现将公立医院成本管理存在的主要问题总结如下:
2.1 对成本管理的重要性认识不足
对于医院大部分人来讲, 医院本就具有公益性, 政府部门会给予一定数量的财政补贴, 我们无需对医院成本加以控制。医院医护人员更是认为成本管理是院领导和行政科室的事情, 救死扶伤才是他们的工作职责。由于对成本问题认识不足, 科室医疗成本中的卫材、药品等过度消耗都无法引起科室的重视。由于缺乏对成本管理方面的全面认识, 促使医院管理者忽视成本管理的重要作用。
2.2 成本管理制度不健全
公立医院具有公益性和经营性的双重性质, 这使其很难借鉴国内外优秀企业的成本管理经验, 在进行成本管理时管理方法十分落后, 成本核算浮于表面, 无法反映医院实际成本情况。例如, 在临床治疗的实际操作中一台医用设备可能会被其他科室长期使用, 但是折旧部分的成本还是会算在本科室的成本费用中;医院的人员流动性很强, 医护人员经常会在各科室轮转、借调等, 这种情况下人员费用部分的成本也不易核算。这些现象产生多是因为医院成本管理制度不健全或无法落实到位。
2.3 信息化建设不完善
目前, 公立医院为了提高诊疗水平、提升医疗技术, 花大力购买新的医疗设备, 但对于医院的信息系统的改进及完善投入过少, 单纯的HIS系统已经无法完全细致的提供全院成本信息, 全成本核算依旧需要人工统计计算完成。这一过程会造成人力成本及时间成本的浪费。如果医院未及时配备成本管理和绩效管理系统, 最终会使医院发展无法跟上时代的步伐。
3 加强医院成本管理的对策
公立医院虽表现出公益性, 但是医院之间也存在竞争。医院要想实现较快较好的发展, 不应仅仅是引进高层次人才、购置先进设备、开展新医疗项目提升医院医疗技术水平, 还应重视医院成本管理, 现行的成本管理还存在一定的缺漏, 成本无法有效控制。如果不加以改进, 长此以往必然会发生成本失控等不利于医院发展的情况。本文结合公立医院成本管理存在的问题, 提出以下对策建议。
3.1 提高成本管理意识
医院要想加强成本管理, 首先应在思想上重视医院的成本管理。现在医院管理层, 职能科室主任基本由临床一线的医疗服务人员提拔上来, 医疗技术水平和专业知识确实过硬, 但缺乏成本管理学习, 不具备成本管理实践上的经验, 对成本管理制度的落实不到位或者不规范, 使得成本的隐性增加。因此, 提高成本管理意识的首要任务是加强内部管理人员的成本管理意识。不仅如此, 医院应发挥职工的主观能动性, 让职工亲自参与全成本管理, 真正提高成本管理水平, 降低医院的医疗成本。
3.2 建立全面系统化的成本管理体系
医院成本管理会涉及全院各方面的管理, 医院应在相关制度的指导下, 结合自身的实际情况, 制定合理充分的成本管理制度, 形成包括全院各部门在内的成本管理体系。第一, 强化财务的成本核算功能, 医院应成立成本管理中心;第二, 明确财务成本核算的内容, 包括核算范围、核算对象和核算方式等;第三, 实施全面的内部控制, 做到事前、事中和事后控制相结合;最后, 实施有效的奖惩机制, 科室成本可以作为科室绩效的重要考察方面, 督促激励员工合理利用医疗资源, 以期提高医院的成本管理水平。
3.3 建立健全信息化系统
考虑到成本管理会涉及医院的方方面面, 成本的产生与医疗人员息息相关, 任何医生的操作习惯、护士的护理习惯都有可能影响成本形成, 而这些信息进行人工收集却十分困难, 成本核算内容和方法更是烦琐、复杂。从手工账到信息账的转变, 已经大大减少了财务人员基础核算的工作量, 增加了财务信息的准确度, 所以信息化系统的应用将会使财务人员摆脱更多会计核算工作, 进而有更多的时间和精力从事财务管理。因此医院需要配备足够的信息设备和软件, 为有效的成本管理奠定良好的基础。另外, 为整合医院的信息, 医院也应在条件允许的情况下, 引入会计核算、物资管理、收付管理等系统, 共享信息资源, 减少信息采集的复杂性, 为管理层提供准确的数据信息及资料, 为医院成本分析和内部控制提供参考, 最终实现医院良好发展。
4 结语
公立医院的公益性和经营性, 增加了公立医院成本管理的难度。在社会改革大环境下, 公立医院应尽力做好成本管理, 努力提高医院效益, 促进自身经营发展, 只有这样才能缓解病人“看病难, 看病贵”问题。公立医院要提高成本管理水平, 应制定或完善与本院情况相符的成本管理制度, 实现有效的成本管理核算, 加强成本分析和成本控制;加深全院职工对成本管理的认识, 调动职工积极性, 达到全院参与成本管理的目的;促进成本管理信息化建设, 收集并管控医院的各项成本信息, 以提高医院的经济和社会效益。
摘要：随着医疗卫生改革的逐步推进, 取消以药养医等医疗政策, 给医院的发展带来了前所未有的挑战。公立医院既要维持运营, 又须体现公益性, 这就迫使医院亟待加强财务管理, 降低医院成本。本文从管理认识、制度建设、信息化管理三方面分析公立医院成本管理存在的问题, 并对应问题提出相应建议。
关键词：医院成本管理,问题,对策
参考文献
[1] 柳红玉.医院经济管理中成本效益分析法的运用[J].财经界, 2014 (27) .
[2] 余彩娟.对新医院会计制度下医院成本管理的思考[J].行政事业资产与财务 (下) , 2014 (3) .
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