企业成本费用的构成范文第1篇
2002年以来, 公司在国家进一步深化国有企业改革政策的指引下, 以市场为导向, 加强企业改革调整步伐, 从战略管理高度积极推进公司的改革和发展, 为了提高企业项目成本和建设公司本部以及各二级公司的管理费用控制水平, 适应目前低价中标、建筑材料价格起伏不定, 建筑市场竞争激烈等市场环境以及职工工资、企业社会贡献额等要不断有所增长的要求, 公司建立了以低目标成本费用水平来控制企业的项目成本和企业管理费用的预算控制体系, 经过03年至今年有效运行和不断改进, 使公司项目成本管理和机关管理费用控制上了一个新台阶, 项目成本得以有效控制, 项目创效能力不断提高, 同时两级机关管理费也比以往年度大大下降, 实现了公司扭亏为盈, 并为公司下一步的发展奠定了基础。
1成果产生的背景
随着我国经济体制改革的进一步深入, 市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 致使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 这主要表现在:
1.1建筑企业异军突起, 竞争对手增多, 形成民营建筑企业、国有建筑企业、国外建筑商三分天下的新局面, 建筑市场僧多粥少, 把难以成功改制转型的大型全国性国有施工企业推向了风头浪尖。
1.2近些年, 建筑市场大多采用工程量清单报价的形式承包工程, 由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 形成了企业资质高取费低, 经济效益严重下滑, 企业盈利十分微薄, 如管理不慎, 甚至会造成巨大的亏损。
1.3受地方保护主义的影响, 大型的全国性国有施工企业在企业所在地的行政区域内找工程十分困难, 所接手工程大多在交通不发达, 经济效益较落后的地区, 形成了工程战线长, 管理跨度大, 成本管理难度加大的局面。
1.4我公司作为大型的国有施工企业, 国家配置初始资金十分有限, 资本结构不合理, 资产负债率高, 加上历史性社会负担沉重等实际情况, 难以与经营灵活的民营企业和管理先进、资金雄厚的国外企业抗衡。
1.5过去, 我公司注重施工生产, 而忽视生产管理过程的效益性, 缺乏成本费用控制手段, 对预算管理的概念滞留在传统的生产型预算阶段, 缺乏全面预算观念, 严重阻碍了公司科学化管理水平的提高。
在这样的背景下, 企业要想生存下去, 并能长期发展, 就必须顺应改革潮流, 不等不靠。中冶成工作为大型的国有施工企业, 必须寻求适合自身发展的经营管理方式。因此, 从2002年起, 公司领导班子审时度势, 从企业长期发展战略的需要出发, 提出并实施了“低成本战略下的成本费用预算控制”, 运用预算管理手段, 围绕降低成本费用水平, 对成本费用进行事前、事中、事后控制, 通过科学合理的测定费用预算, 将低成本费用预算控制融合到生产、经营及企业管理的各个方面, 最大限度地降低公司成本费用水平, 以提高公司的经济效益。
2低成本费用预算控制的具体做法:
2.1首先改变成本费用管理认识上的误区, 确立全面成本费用预算控制观念, 适应市场竞争
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 我公司有些经理一提到成本管理就想到是财务部门管理的事情, 简单地将项目成本管理的责任归于项目项目经理或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验发放工作, 这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 但唯独没有成本管理的责任。如果生产组织者为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象而浪费人工费、机械台班费;如果技术人员提供工程用料计划不准确, 必然导致材料多买形成材料浪费或少买影响工程进度, 技术人员提供现场材料堆放地点不精确, 必然导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。因此, 我公司首先在全公司范围内广泛宣传“成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 财务人员是成本管理的组织者”, 从根本上改变过去传统认识上的误区, 达到全员参与企业成本管理的工作。
在全员积极参与成本费用控制时, 建设公司引进了较为科学的预算控制方法, 从2003年起公司领导对成本费用的预算管理给予了高度重视和支持, 提出把预算管理作为提升经营管理水平的手段, 将低成本费用预算控制上升到公司战略高度, 将成本、费用的预算工作开展和执行情况作为对各二级公司经营者、项目经理、公司各职能部室年度考核的重要指标, 直接与经营者及职工个人的利益挂钩。而且, 公司财务部门、经营管理部门等职能部门在全公司范围内广泛宣传, 并陆续制定和发布了一系列有关预算管理的规章制度, 如《中冶成工工程预算管理办法》等, 使各项工作有章可循, 有规可依, 以此提高全体员工对预算管理的认识, 树立全员参与预算的意识, 强化预算管理需要整体协调配合的观念, 激发广大员工为实现公司经营目标的积极性。
2.2建立健全预算管理组织体系, 实行预算归口管理
预算管理组织体系是预算管理得以实施的载体, 是保障低成本费用管理模式良好运行的重要机制。当预算管理深入到生产领域时, 仅靠财务部门、经营部门进行预算管理是不可能做到及时、有效的, 必须有相关职能部门的配合。另一方面通过归口管理, 可以实现统一协调和交叉控制, 提高管理力度。
公司从2003年起自上而下建立了个一套完整的预算管理控制体系, 成立了公司总经理直接领导的预算管理机构, 由公司总经理、总会计师领导, 财务、经营、资产、工程技术、市场营销、人力资源等部门的负责人参加的办事机构, 主要负责:⑴全公司预算政策 (草案) 、预算目标 (草案) 、考核奖罚标准 (草案) 等的制定;⑵将草案报送公司最高权力机关—办公会;⑶经董事长批准后下达执行与组织实施;⑷各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订;⑸预算执行业绩的考核等等。
预算管理机构的具体设置:
1、预算编制机构。预算编制工作能否顺利进行, 关键在于相关信息资料提供与汇集的及时性与有效性。公司不单独设置专门的编制机构和配置人员来进行此项工作, 而是责成建设公司各职能部门负责搜集、整理与其职能内容相关的信息资料包括历史资料与预测信息资料、金额数量与各种非金额数量的分析资料, 实现与市场的充分对接。
各种信息汇集并通过预算管理机构分析和甄别后, 交由建设公司财务部、经营管理部依据公司的公司总体预算目标与要求进行各项预算的的编制、分解与落实工作。
2、预算监控机构。主要负责对公司各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。我公司也不设立专门的预算监控机构, 具体的监控过程主要依靠公司各职能管理部门, 充分实现“归口管理原则”, 让各职能管理部门对下属各单位的对口管理部门进行监控, 同时, 各二级单位的各职能部门又对项目部的相关职能部进行监控。
3、预算协调机构。最大限度地发挥各项经济资源的潜能, 消除摩擦抵耗, 并使之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力, 是预算系统高效运行的前提基础。对各项资源间、每项资源间的协调, 各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行业与利益的协调等, 我公司是由预算管理机构来执行的。
4、预算信息反馈机构。建立健全完善的预算信息反馈系统是确保公司全面预算系统高效率、协调运行的根据与保障条件。我公司的信息反馈机构也充分发挥“归口管理原则”, 各职能部门负责向预算管理机构反馈各自资源流的信息, 但是财务部门除了自身的现金流或资金流信息外, 还对负责对其他信息中涉及价值方面进行反馈。
2.3科学合理地确定低成本费用预算目标体系
2.3.1首先, 根据公司长期发展战略和近期生产经营形势的预测, 测算目标利润, 然后在成本习性分析的基础上, 运用量本利分析法倒推出目标成本, 再与按目前成本水平顺算出的预估成本进行比较分析, 并运用作业成本法再次成本挤压, 最终确定目标成本。
(1) 目标利润测算。公司对建筑市场和各类影响因素进行分析, 以上年完成产值所实现的项目收益率为基础, 考虑预算年度内增收减支因素, 测算目标利润。然后结合公司的长期发展战略, 对上述目标利润进行滚动修正。
(2) 确定划分变动成本和固定成本。如将随建筑产值变动而变动的人工费、材料费、机械费等确定为变动成本, 而在一定程度下不受产值影响的固定资产折旧、贷款利息等确定为固定成本。
2.3.2确定目标成本, 运用倒推和顺向成本计算及差异比较逐步测算目标成本。
(1) 倒推成本计算。以目标利润进行匡算得出目标总成本是完成目标利润所必须控制的成本。
目标总成本=目标工程收入-税金-目标利润
(2) 顺向成本计算。根据公司预算期的工作量, 以目前成本水平为基础, 在对影响成本费用开支各因素 (成本动向) 预算的基础上, 对成本总水平做出预计, 看其与倒推得出的目标成本水平是否一致。
(3) 比较差异。两种方法计算出的目标成本往往会有差异, 我们一般采取谨慎原则, 取两者中小者确定为年度目标总成本, 若顺算得出的目标成本小于倒推出的目标成本, 则要追加年度目标利润。若顺算得出的目标成本大于倒推出的目标成本, 则再次对成本生成过程进行成本挤压, 验证是否有环节还有降低成本控制的空间, 若有, 则目标成本为倒推成本, 若没有, 则须重新测算目标利润指标。
(4) 确定目标成本。根据目标总成本, 测算出目标变动成本和目标固定成本, 然后逐步分解确定:目标人工成本、目标材料费用、目标机械费用、目标管理费用、目标财务费用等。
2.3.3以低成本费用预算目标为基础细化预算编制
公司突破传统的简单预算模式, 把成本预算细化到每一个二级公司的每一个工程项目, 把费用预算细化到费用项下的每一子项, 并且对每一项支出都进行了部门 (部门预算) 和费用项目 (收入费用预算) 双重控制。
对二级单位而言, 不随工程量变动的相对比较稳定的固定成本采取固定预算的编制方法, 比如大型塔式起重机的折旧、租金等按单机及相关协议合同规定编制;变动成本 (材料费、人工费等) 则根据目标单位成本水平及预计工程量进行编制, 并将该成本具体细化到每一个劳务单位或生产班组。
对两级机关部门费用的预算采取零基预算编制方法即不以以前年度历史数据为依据, 对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审查。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制, 财务部门对各项目进行预算汇总和审核。预算编制过程中, 每一支出项目的数字指标须有充分确实的依据, 对日常性办公费、招待费、小车使用费等, 还须结合定额管理, 由财务部门和相关领导共同制定各项消耗定额, 为编制费用预算提供科学依据。
预算项目的细化与各项预算目标的细化是联系在一起的, 设置预算目标的项目越具体明细, 越有利于加强在日常生产经营中的控制作用, 通过控制每个明细项目来控制总费用的发生。而预算的细化提高了预算的准确性, 明确了各部门需要负责的费用内容, 避免了预算控制中“盲点”的出现, 同时, 预算的细化便于事后对于差异的分析, 有利于进行预算控制的考核。
2.4突出预算管理重点, 实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的预算控制
预算指标确定以后, 如何保证目标的实现是预算控制的核心问题。公司推行全过程和全员成本预算控制, 把预算指标进行分解, 落实到各个责任部门和责任人, 形成千斤重担众人挑, 人人肩上有指标的管理局面。
成本费用的预算控制是对成本费用发生的事前、事中和事后进行的全过程监控。公司对不同的成本费用性质, 分别在不同的阶段采取了不同的预算控制手段, 以确保最大限度地降低成本水平, 实现目标成本。
1、预算的事前控制。就是要在成本费用正式形成之前, 对产生成本的影响因素进行分析, 判断这项耗费是否可以不发生、有没有必要发生, 如果没有必要, 就要避免它的发生。为此我公司大力推行“三算”的编制, 即投标预算编制、施工图预算的编制、项目间接费用预算的编制, 这都是工程施工前对成本费用进行事先预测、控制的有效管理办法。
(1) 项目成本事前预算:就是在工程开工前要求各项目必须编制计划目标成本, 这是完成工程图纸规定内容的直接花费, 加上招标文件中的税金、投标费用、工程保修费等构成工程全部直接支出即工程预算成本。把它与施工图预算进行比较, 针对工程开支金额比较大的人工费、材料费、机械费的决策过程实行事前控制。
(1) 人工费方面, 它占直接费的20%左右, 对人工费的事前控制, 我公司坚持劳务队伍市场准入制, 严格执行招投标制度, 严格进行合格供应方的评审, 强化施工队伍素质, 其次, 工程项目部根据施工进度, 月初依据工序合理地做出用工数量, 结合市场人工单价计算出本月控制指标。
(2) 材料费用, 它占直接费的60—70%, 对材料采购必须执行公司招标管理制度, 做到货比三家, 降低采购成本;施工组织人员提前对材料的堆放地进行合理预定, 避免材料二次倒运发生不必要的支出;合理预计库存材料, 避免库存材料量过大, 占用工程资金, 也避免材料采购不足而影响工程进度。
(3) 机械费用方面, 它占直接费的10%左右, 对远离公司基地的施工现场, 究竟是自购机械, 还是采取租赁机械方式, 在事先就必须对两项进行比较, 我公司具体的作法基本上是对大型机械由公司按照市场价格, 在招标的基础上负责对外租赁, 这可以大大节约机械由基地迁移所发生的费用, 可以节省维护费等, 对小型工机具由劳务作业单位自行租赁, 充分形成所有者与使用者为一体, 责任分明, 可以避免过去所有者与使用者分离, 使用者责任无法明确造成损失不心痛的结果。
(2) 两级机关管理费用预算。我公司将管理费用划分为可比性管理费用和不可比性管理费用两部分, 这主要尊重国有企业负担沉重的现实, 同时又要充分调动各单位积极性, 做到尽可能公平、合理地考核各单位管理费用耗用数而建立的指标。
(1) 可比性管理费用是指满足两级机关正常工作所发生的、且各级单位相互之间能够对比的费用, 共有在岗管理人员工资及附加费、各类保险和办公费、差旅费、管理用车费、固定资产折旧费等11类。
对可比性管理费用的事前控制主要是:公司根据各单位下年度预计产值完成指标而下达一定额度的可比性管理费用占产值的比率 (一般在1.4—2.1%之间) 作为经营承包者的考核指标, 规定超过指标部分用奖励和滚动发展的资金来冲减。这样, 每年末, 各二级单位和建设公司机关本部均编制下年度《管理用预算情况表》报公司财务部进行事前审核。
(2) 不可比性管理费用是指非两级机关正常工作而发生的, 但必须由两级机关负担的费用, 如提前退养人员工资、社保费、离退休人员补贴、以及为之服务的人员的费用、减员费用等共12类。
各单位企业负担费用在每年底根据企业计划“减员”指标、离退休人数以及国家相应的社保政策等作出合理估计, 报建设公司离退休管理处、人力资源部、财务部审核, 到经济承包指标考核时, 由公司审计室审核认定后, 作为建设公司下达“上交管理费”的扣除数。
2、预算的事中控制。就是在成本形成过程中, 随时将实际发生的成本与目标成本对比, 及时发现差异并采取相应措施予以纠正, 以保证成本目标的实现。
(1) 对项目工程成本的控制, 建设公司和二级公司同时建立成本监控体系, 比如建设公司通过编制和审查《单项工程情况统计表》, 对每一个单项工程的成本情况每月进行跟踪分析, 发现问题及时深入现场并提出整改意见, 督促项目部改正。项目部对现场人工费、材料费、机械费等也是根据工程施工的要求, 在保证质量和安全的前提下采取不同经营方式尽量降低成本费用: (1) 对劳务分包管理上, 对零星材料, 文明施工等方面采取工序单价包死; (2) 某些工序特别零星, 单价低, 而且记工、签证又担心量差、价差问题, 现场扯皮严重的工程采取工序总价包干; (3) 是对工序多, 修补多, 重复返工多, 单价签不死, 签证、记工扯不清的工程采取按地平方单价包干包死的方式。 (4) 压缩现场非生产人员数量, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作, 对非生产费用采用指标包干, 一支笔审批等方法, 最大限度地节约工程非生产开支。
从03年执行低成本费用战略以来, 建设公司和各二级公司对大约80%的在建工程项目进行了检查, 及时发现问题并监督整改, 使成本得以有效的控制, 人工费大约节约4, 852万元, 材料费大约节约10, 659万元, 机械费大约节约8, 028万元, 其他直接费大约节约2, 574万元, 间接费用大约节约9, 446万元。
(2) 对日常管理费用的管理, 建设公司实行预算总额控制的办法, 根据各单位产值计划完成情况下达“百元产值负担可比性管用比例”, 其中:土建公司控制在1.6—2%, 机电公司控制在2.1%, 炉窑、路桥和制药等专业公司控制在2.08%左右, 钢瓶公司和钢构公司控制在1.5%等。各单位根据实际情况采取不同的方式来压缩可比性管理费用支出: (1) 精减机关工作人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作; (2) 对部 (室) 办公费用、业务招待费用等实行指标包干的办法; (3) 对办公用固定资产、电脑耗材以及日常用办公用品实行公开招标, 集中采购, 有效地降低采购成本。 (4) 严格出差人员乘坐交通工具的等级限制, 对乘坐飞机、出租车二级公司实行总经理一支笔原则, 建设公司实行总会计师一支笔原则等。
3、预算的事后控制。包括预算差异分析和预算反馈制度两部分。它是在各项成本发生后, 将发生的成本费用与成本费用的预算目标进行分析对比, 找出差异的原因并反馈给各级管理部门, 各级管理部门定期召开成本分析或经济活动分析会议, 全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目, 责成有关预算责任部门查找原因, 并提出解决办法。
如果实际发生的成本费用与成本费用的预算目标的差异是由于客观原因造成的、是不可控的, 预算管理部门就要调整以前制定的预算;如果是由于主观原因或可控的, 就要及时加强内部控制, 完善制度, 严格管理, 确保预算目标的完成。
2.5以预算指标完成为依据, 完善公司业绩评价与奖惩体系
在预算管理循环中, 预算考评与奖惩激励处于承上启下的关键环节, 是保证预算管理体制发挥作用的重要手段。
公司建立了建设公司对二级公司、直属项目部, 各二级公司对项目部、项目部对劳务单位以及两级机关对公司职能部室的一整套考核体系, 将预算指标纳入公司经济责任制考核中。每年年初, 建设公司与各二级工程公司和费用核算单位签订内部经济承包合同或责任书, 该合同或责任书明确规定各责任单位应完成的各项考核指标, 包括收入指标、费用控制指标、利润指标、工资发放率、工程款回收率、社保解缴率等, 其中, 利润指标和费用控制指标是考核过程中权重最大的指标。年末建设公司财务部与经营管理部牵头、各职能部门配合共同对经济责任指标的完成情况进行考核及奖惩。
建设公司对直属项目部或各二级公司对项目部的考核, 主要是在工程终结前, 由建设公司 (或二级公司) 的经营管理部牵头组织有关职能部门, 按经济承包责任书或经济责任书约定和公司有关规定对项目进行合同履约考核, 考核的主要指标有:工程成本降低率、工程质量评定等级、工期完成、安全指标、工程款回收率、技术进步率等, 其中, 工程成本降低率是考核过程中权重最大的指标
上述所有考核指标经公司审计部门审计后经公司主管领导批准, 按考核和审计结果兑现经济承包责任书或经济责任书的奖罚。
03年到09年对包括控制子公司在内的25家单位进行了经济业绩考评, 共发放考核奖1000多万元, 其中对经营业绩完成较好的经营者实行了嘉奖, 最高奖励达20万元, 对经营承包指标完成较差的经营者也进行了一定的惩罚。对盈利项目进行了经济奖励, 同时, 对亏损项目的项目经理或分公司经理, 由于是责任心问题造成的亏损予以除名或降级。
3低成本费用管理的实施效果
3.1提高了全员低成本费用预算管理意识和素质
公司实施低成本费用管理后, 公司管理层和员工的市场竞争意识、成本观念、效益观念都有较大增强, 已经逐步实现在观念上由生产型向经营效益型转变, 在全公司形成了成本费用支出要有预算控制的意识, 预算管理工作取得了较大突破。一个最明显的特点就是在费用使用上由过去的“先用后算”转变为“先算后用”, 极大提高资金的使用效率, 发挥出预算控制的综合效应。
3.2降低了成本, 取得了良好的经济效益
实施两年多来, 我公司在工程收入、利润大幅度增长的同时, 各项成本费用水平均低于以前年度, 2003年至2009年公司年均成本降低率为8.89%;百元产值负担管理费用额2003年比2001年下降24.8%, 2003年比2002年下降24.9%, 04年比03年下降36.16%;公司2009年实现利润创历史最好水平。
3.3提升了公司整体管理水平
企业成本费用的构成范文第2篇
成本性的支出是企业为了维持其自身正常运营的特定的、必需的费用支出的项目, 也是关系到企业的产品或服务是否能够在市场的竞争立足的重要因素。同时成本也指的是用于生产制造、企业生产运营时所产生的销售、管理和财务方面的费用。企业应当对产品的成本与生产期间费用做合理的划分, 产品的成本应包含在产品的制造、销售及相关人工费用的支出部分。产品制造阶段的成本不能计入后两者的部分, 而是应当算作当前的损益。为了降低企业的运营成本的支出, 从内部加强对费用支出的控制, 以有效提高企业的经济收益, 我们需要加强对相关风险的合理控制, 并采取相应的措施。
一、成本费用管理存在的问题
(1) 企业会计的信息不实, 这主要指的是会计的信息不能如实反映企业真实的财务情况和运行的成果。
(2) 企业预算规划和管理不力, 从而造成企业出现预算不足或超支的情况。
(3) 企业预算规划和管理不力, 从而造成企业出现预算不足或超支的情况。
(4) 由于企业经营行为触犯了国家香瓜你的法律条款而造成的关联损失。
二、成本费用管理的对策
如何解决上述成本费用管理过程中存在的问题呢?对于企业来说, 应在建立与实施成本费用内部控制的过程中, 从以下几个方面进行控制:
(一) 严格管控成本会计规章制度的执行
企业应制定严格管理成本会计的规章制度从而实现对成本会计机构和从业人员进行严格的管理。而且在成本会计工作过程中要严格执行规章制度, 而且要建立相应的监督机制对会计进行监督。由于成本会计的工作是一个非常严谨的工作所以要求会计机构对会计人员进行严格的管理, 并且要严格遵守我国关于会计部门的法律法规。成本会计机构和从业人员应遵从哪些法律法规呢?《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》和《企业会计准则》、《小企业会计准则》这四部法律法规是会计行业的从业必备的会计准则, 所以成本会计在遵守行业准则方面也必须遵守这四部准则的普遍条例。所以要求成本会计在企业的工作中必须严格遵守行业规范。企业应从自身出发, 在国家法律允许的范围内, 对企业内部的成本会计制度进行制定, 对成本会计的工作能否顺利展开有着重要影响。再者说, 由于企业各自特性的不同, 所以综合企业自身的情况对企业进行成本会计的核算工作, 虽然企业成本会计制度略有差异, 但是, 企业间不同的成本制度存在着以下几个共同点:成本预测和决策制度、成本核算制度、成本控制制度、成本报表制度等等。成本会计制度对于成本会计工作的顺利展开有着重要作用, 它是成本会计人员的工作依据和行为规范, 对于成本会计从业人员来说, 制度是否科学合理将关系到成本会计工作的最终成效。所以, 企业在制定成本会计制度的时候一定要因时而变, 适合企业自身的需要和顺应经济的发展形势, 必要的时候做出一定的修改。
(二) 明确成本会计的职责
其次是成本会计机构的设置和人员配备要合理, 要做到职责分明, 分工明确, 程序合规。要提高成本会计的从业人员的专业素质, 使他们具备出色的工作能力和良好的职业道德。成本会计机构的负责人, 要起好带头作用, 严格遵守行业规范。企业应明确成本会计人员的岗位职责和机构内的分工。对于企业成本费用岗位来说, 企业应建立岗位责任制, 对成本会计的工作起到了监督的作用。对于成本会计工作中的审批制度, 要坚决在经办人的职责范围内进行审批。在企业生产经营活动中成本计划、成本费用定额编制应有足够的事实依据, 对于成本费用事项和决策的过程应进行明确的规范。
(三) 在对成本费用进行分配和归集的时候应该遵循以下原则:
(1) 在选择成本费用的核算方法的时候, 要保持前后的统一, 不能够轻易变更。
(2) 要在不同时期内分别核算成本费用, 研究时期内的成本和收入配比。
(3) 在核算成本费用的时候, 应该与其他的经济业务保持一致, 无论是分配还是归集, 一定要遵守它的重要性原则, 以实际金额计入成本, 不能够人为的随意更改。
(4) 成本的费用核算信号具备有效性, 它的核算结果能够影响企业的未来决策。
(5) 《企业会计准则》中对成本费用的核算有明确的规定, 在计算和确认成本费用的时候要符合其规定。
(四) 成本费用的确认流程控制
成本费用得到确认之前, 需要经历一系列的流程, 如成本费用的预算, 成本费用的控制, 成本费用的考核和分析, 这个流程应该是清晰且严密的, 并且对每一个环节的细节做出明确的规定。
一是成本费用的预测、决策和预算控制
(1) 成本费用预算。为了有效地控制成本, 企业要做好对成本的预测和决策, 并在此基础上, 建立一个有效的预算制度。为了提高企业职工工作的积极性, 企业应该着重培养职工的成本意识, 让职工在每一个工作环节里, 挖掘成本降低的方法。要做好企业成本的预算, 并将费用明确的编制起来, 制定具体化的成本控制目标, 加强日常考核, 将成本费用的管理责任落实。
(2) 成本费用决策。如果企业想要以最少的成本获得最大的收益, 就必须针对预测方案认真进行决策。
(3) 成本费用预测。为了掌握费用情况, 需要参考过往时期的成本费用数据, 然后再结合一些客观因素, 认真的分析当前的企业条件, 寻找有效地降低成本的途径。
二是成本费用执行控制主要有以下几个方面
(1) 企业成本会计机构的内部人员在办理相关业务时要严格的审核相关的凭据和发票, 以防出现差错时无法纠正。对于已经批准的成本费用申请要核实一遍, 保证其符合相关的规定和要求, 而且在内容方面必须是正确的, 真实的, 完整的。另一方面, 企业成本会计机构的人员有权拒绝办理不符合成本费用开支的业务, 同时如果发现业务出错时也有权力进行纠正。
(3) 企业内部的各单位要加强合作和交流, 必要时可以互换产品, 以企业的整体利益为重。确认成本费用时, 要使用企业内部的结算方法, 所以企业内部就要制定相关的结算制度。
(4) 为了有效地控制企业的成本, 获得更大的经济利益, 企业就要事先选择合适的材料供应商相对低廉的采购价格。采购材料时应使用经济批量法, 按照成本预算, 定额和支出的标准来保证成本费用预算的顺利开展, 同时还要将成本费用的指标进行分解, 严格控制制造的费用支出, 保证它在合适的范围之内。成本费用的支出需要按照一定的标准, 因此企业就要建立相关的成本费用支出的审批标准, 严格按照标准来实行, 从而控制好费用的支出, 合理的配置资源。
三是成本费用分析与考核控制
(1) 建立成本费用的分析制度。企业根据有关的数据和资料来进行分析, 主要的分析方法有“运用趋势分析法、比较分析法、比率分析法和因素分析法”, 通过这些方法来分析成本费用的支出情况, 观察成本的变动情况, 通过比较找出存在的问题并且找到解决的方法;
(2) 建立相关的成本费用考核制度, 成本费用的考核制度就是进行奖罚的一个评判便准, 贵主体进行考核可以有效地控制生产的成本支出, 增加收益。考核制度也有一定的指标, 具体表现为预期的成本支出额度和成本节约额度, 以及开支标准的执行情况。然后根据个人的具体情况进行奖罚, 充分调动各方面的积极性。主动履行相关的责任和义务。
三、结语
综上所述, 企业想要控制成本费用, 减少风险, 就要确保费用核算过程不出差错, 遵守相关的规定, 杜绝违法行为, 同时还要减少不必要的浪费, 提高企业的管理水平以获得长远的发展。
摘要：在市场竞争全球化的背景形势下, 企业运营的环境产生了根本上的转变。为了适应经济发展形势的变化以及企业生存和发展的需求, 获得在竞争中的长期优势, 就要以尽可能的成本消耗来获得最大化的经济收益, 因此, 对成本的有效控制就成为企业在竞争中获取胜利的重要因素。如何在企业的生存和发展, 提高企业经营风险的内部控制, 提高成本管理的水平, 提升企业的竞争水平, 已经成为国内企业所急需解决的问题。
关键词：成本费用管理,问题,控制
参考文献
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[2] 刘明, 游樱.浅议企业应收账款管理的问题与对策[J].科技信息 (学术研究) , 2008 (24) .
企业成本费用的构成范文第3篇
一、企业加强成本费用管理的意义
(一) 提高效益
首先是提高企业经济效益。利用行之有效的管理方式, 科学控制企业成本费用, 对提高企业经济效益有着现实意义。企业的生产经营, 是为了实现利润目标, 以获取更高的利益。而企业经营管理方式的科学先进性, 能够降低企业经营成本, 企业经济效益随之提高。
其次是提高社会效益。产品生产成本降低, 对自然与社会等资源的损耗也进一步减少, 达到节能减排的同时, 企业对生态与社会的依赖度降低, 社会效益随之提高, 这得益于科学有效的成本管理体系。
(二) 提高竞争力
企业成本管理水平, 可在产品价格上体现, 两者呈反比, 前者越高价格越低, 市场占有率与竞争实力随之提高, 更利于企业在竞争中成功升级转型, 从而做到与时俱进。
二、企业成本费用管理中存在的问题
(一) 观念落后
成本费用管理, 是基于产品单位值与总值计算的成本核算, 事后对比核算成本支出的过程。但我国大部分企业成本费用管理形式化与主观化, 管理水平停滞不前。究其原因与会计计算存在偏差有关, 重视金融服务会计运算、轻视成本会计处理等问题普遍存在, 导致企业成本控制确保基础保障。
(二) 管理制度有待完善
成本费用管理是多参与主体共同努力的结果, 更是离不开规范的管理制度, 以及监督机制。对此, 企业应当加强管理制度制定, 使成本受到全方面的监督, 促使成本管理科学落实。但实际上, 企业管理制度、管理体系、监督机制等仍有待完善, 企业成本并未实现全程控制。
(三) 成本核算与预测不合理
公司法对企业成本核算与管理有着明确体现, 但企业在执行过程中, 存在主观化与随意化, 产品规格分类单一化, 导致产品生产费用, 与核算费用存在偏差。企业在生产规划过程中, 会预算生产经营中, 产生的各项费用, 并作为企业决策的重要参照依据。但实际上, 企业成本预算并不科学, 未根据市场变化做出预测成本范围估计, 市场价格调查环节忽视, 导致成本预测失真。除此之外, 企业会计预算环节缺乏精细化, 获利的路径广泛, 如采购与设备维修等环节成本提高。
(四) 缺乏管理人才
企业负责成本费用管理工作人员的业务素质高低, 直接影响成本管理结果。尤其是中小型企业, 经营发展水平低, 管理人员严重缺乏管理观念, 加之道德水平良莠不齐, 对企业的认同感、归属感, 以及成本控制的责任感缺失, 导致在会计核算中, 存在信息虚假与违规行为等情况, 企业经营成本随之提高。尤其是生产环节的管理者, 虽然具备生产知识与技能, 但缺乏监督管理能力, 导致生产成本控制相对忽视。对此, 加强企业员工的成本管理理论与方法培训意义重大。
三、企业加强成本费用管理的对策
(一) 转变成本管理观念
首先提高成本控制意识。积极转变企业员工对成本管理的态度与观念, 尤其是领导者, 应当加强管理与思想灌输, 提高自身成本管理意识的同时, 感染带动更多的员工, 加强其对项目成本控制的认识。
其次提高采购意识。采购成本占企业费用支出较大比重;对此, 负责采购的部门, 应当积极采取各种措施, 降低采购成本, 不断强化成本控制意识。一是作为采购组织, 应当加强资源共享。根据实际情况, 采取混合、分散等采购方法, 提高商品采购的合理性。而优化采购流程, 实现采购全过程控制, 深入了解商品供应各环节操作特征, 并制定合理的成本管理措施。三是统一采购成本核算标准, 真实反映采购数据, 确保成本科学分配。
最后加强创新意识。加强企业管理现状分析, 实现价值链成本费用, 以及作业成本、目标成本的创新管理。目标成本管理法, 是围绕企业整体经营情况制定的成本体系, 可促使企业实现利润目标, 但分解困难, 体系实践混乱;对此, 需优化目标成本管理体系, 规范成本分解方式, 简化分解步骤, 确保体系内部稳定。作业成本管理法, 虽然具备一定管理成效, 但其实践成本高, 实施主观性强, 加之资源局限, 导致成本核算结果不一;对此, 需加强创新与优化, 适当减少设计与实施成本, 配置更多资源, 为成本核算方法的实施, 以及作用发挥提供支持。
(二) 完善管理制度
企业经营管理复杂且烦琐, 是系统性的功能, 包含日常细节管理, 更涉及经营管理战略。企业的生产经营, 无时无刻不产生成本费用;对此, 加强日常细节化管理, 控制成本费用意义重大。在实践中, 作为会计人员, 应当进一步提高核算水平, 围绕生产经营活动, 及时准确地核算运行成本, 发现其存在与潜在的问题, 上报并提出整改对策, 确保财务管理信息完整、真实有效, 提高数据信息的决策利用与参照价值。加强原材料管理, 按照原材料特性存储, 围绕生产经营活动需要, 加强原材料调配, 确保账面数据与实际数量相符, 进一步减少库存消耗。加大生产计划控制力度, 产品设立相应的编号, 明确产品工艺要求以及名称、数量等, 实现生产成本费用有效控制, 确保生产结果。注意日常管理细节, 不断加强企业文化建设, 提高员工归属感与认同感的同时, 使企业上下思想行动保持一致, 尤其是在节约意识方面。应当在文化中实时渗透, 引导员工节约应用, 控制日常支出, 进一步拓展利润空间。
基于内部控制机制角度分析, 企业应当加强成本费用管理制度的优化, 确保各生产经营环节规范展开, 排除人为因素影响, 以尽快实现成本费用管理预期目标。在优化内部控制机制时, 应当做到以下几点;一是加强授权审批制度完善, 围绕费用控制目标、各管理规范, 设立规范的审批流程, 贯彻执行授权审批权限、审批责任制, 进一步控制乱批条子等不符合财务管理制度的行为出现, 切实强化成本费用的制度化、规范化控制成效。二是加强预算管理制度完善。预算管理是成本费用控制的重要基础保障, 及其费用管理主要制度, 在实践中, 财务管理部门应当加强信息收集与整合, 设立预算项目, 详细罗列出出费用控制指标, 实现预算管理, 对企业生产经营活动的全面覆盖。在其基础上, 进一步提高预算执行力, 规避预算执行形式化、主观化, 确保预算管理成效。三是完善责任管理制度, 实现权责利统一, 明确各个人员, 以及各个部门的费用控制责任, 落实第一责任人机制, 提高其管理责任意识, 防止出现责任推诿等情况。四是完善监督机制, 将事前事后的监督, 纳入到监督体系内, 最终实现预算管理部门全过程监督, 为成本费用管理工作规范展开提供基础保障。
(三) 实施精细化管理
企业任何资金流动, 都应当具备会计依据, 确保资金运用的价值。对此, 针对企业成本费用控制, 应当施以精细化管理模式, 实现生产经营费用, 能够做到有迹可循的管理。要求任何数量的资金, 如固定资产折旧、材料采购、水电费等都应当记录在账, 切实将企业资金落到实处。成本预算应当与业务预算高度融合, 大部分企业, 在成本费用管理中, 受传统观念影响, 管理方法停滞不前, 企业成本预算方法俨然不能满足企业现代化发展需要。对此, 企业应当加强预算方法创新, 将其纳入企业成本管理体系内, 提高企业成本管理的规范性与合理性。要求任何生产经营活动, 都应当将成本预算渗透其中, 如管理费用预算、生产预算、采购预算与工人聘请预算等。针对人工费用, 以及管理费用等相对抽象的费用, 施以数字化控制。成本预算与业务预算相结合的管理方式, 在企业生产经营活动中的执行, 能够实现企业内部业务预算的全面掌控。
实施科学有效的预算管理, 能够确保成本控制成效, 但首要的任务是完善全面成本核算机制, 明确指标的实效性, 实现企业成本全面监控, 发现问题及时攻克, 确保企业成本信息真实完整, 并得以高效准确的转递。企业在执行全面预算过程中, 应具备一定的计划性, 综合分析企业运行现状, 制定成本计划目标, 确保成本核算高效性与准确性。除此之外, 加强企业风险防范, 根据企业整体目标, 明确企业成本范畴, 严格审查成本支出凭证。定期统计人工成本支付情况, 强化成本效益管理意识。在成本费用控制机制完善的过程中, 应当本着实事求是的原则, 分析企业发展前景, 以及预算支出, 搭设成本控制全程动态管理平台, 最终实现企业成本全面控制, 带动企业长足发展。
(四) 提高管理人员综合素养
企业可持续发展, 离不开人力资源等基础保障。提高企业管理水平, 还需加强专业型管理人才储备, 以提高核心竞争力。对此, 企业应当加强员工知识技能培训, 不断完善其知识结构体系, 提高其专业技能, 与综合素养, 设立高度敬业精神、高素质的管理团队, 不断引入新理念与新技术, 进一步强化成本费用管理成效。在成本管理工作中, 应当充分调动管理人员的积极性, 转变其职责理念, 使其能够打破传统成本费用管理思维局限, 主动发现与解决问题, 或是请专家介入指导, 提高管理工作的科学性与规范性, 以管理工作效益。针对财务会计人员, 应当加强其教育培训, 提高其工作能力、责任意识的同时, 熟练掌握计算机操作, 为成本信息化管理建设助力。除此之外, 加强其职业道德素养培育, 贯彻落实奖惩机制, 规范其经济行为, 要求其能够克己守则。不断加强道德宣传, 提高财会人员的责任感, 能够在本职工作中相互监督与带动, 确保成本控制效果。
四、结语
成本费用管理, 是企业管理重要组成部分, 对企业发展意义重大, 与企业经济利益直接联系。企业员工应当积极意识到成本费用管理的重要性, 加强管理工作中问题的分析。本着引进来和走出去的原则, 积极借鉴国外先进的管理机制与方法, 不断创新成本费用管理方法, 确保管理的全面性与科学性, 实现企业成本全过程控制。
摘要：市场经济迅猛发展, 企业间的竞争力越发强烈, 而加强企业成本费用管理, 提高企业经营利润, 成了企业提高市场占有率, 以及升级转型的重要手段。但实际上, 企业成本费用管理问题重重, 与观念落后、缺乏专业人才等原因有直接关系, 导致管理成效停滞不前。对此, 加强企业成本管理现状分析, 规范管理工作, 完善管理制度, 成了企业长足发展急需解决的问题。
关键词：企业,成本费用管理,成本费用控制
参考文献
[1] 高玲, 潘郁, 潘芳.基于精益价值链的建筑企业精益成本管理研究[J].会计之友, 2016 (17) .
企业成本费用的构成范文第4篇
关于内部控制的相关思想, 最早起源于18世纪产业革命后期。内部控制思想是企业规模化和资本分散化的产物, 它代表了一种企业管理的分散化方式。自此, 内部控制思想经过不断的发展和完善, 直至20世纪初, 才出现了一些以组织调节和制约为主要功能的生产经营活动控制方式, 并陆续建立了一些控制制度。功能相对完善的内部控制制度是在1929年由美国注册会计师和联邦储备委员会共同修订发布的《会计报表的验证》。在相关的文献和资料中, 将内部控制定义为以保护公司现金和其他资产的安全为目的, 采取定期检查账簿的准确性及其他在公司内部采用的手段和方法。
我国关于内部控制的实践和应用最早始于2008年。2009年中旬, 由财政部, 证监会, 审计署, 银监会等部门联合定制的《企业内部控制基本规范》出台。其中明确规定了内部控制的定义和作用范围。内部控制是由企业董事会, 监事会, 经理层和全体员工共同实施, 旨在为实现企业控制目标的过程。这也和上文提到的内部控制-整体框架的核心思想不谋而合。从中能够看出内部控制的核心理论虽经历了几个世纪的发展和演变, 但其本质思想却没有发生变化, 将内部控制方式嵌入现代化企业的生产运营等各环节中, 能够为企业的经营效果提供坚实有力的保障。
二、内部控制目标的实现与成本费用降低
企业经营和发展的根本目标就是实现利润最大化, 并利用获取的经济效益, 为企业赢得更广阔的发展空间和前景。而用何种方法能够在有限的时间内获得最大的经济效益呢?结合几百年来的企业发展路径历史进行总结不难发现, 将内部控制机制贯穿于整个社会经济发展的全过程, 能够有效地帮助企业获得持久的发展动力和广阔的发展空间。切实有效的内部控制手段能够降低企业经营的成本费用, 并提高企业的经济经营效果。同时为其赢得良好的市场口碑和社会声誉。在创造企业收益的同时, 一些随着内部控制理论发展而衍生出的管理学策略和模型也在长期的实践应用过程中充分证实了内部控制思想和理论的实际价值。现代化企业在调控经营成本, 配置可利用资源的过程中, 为了获取更大的经济效益, 控制企业的净利润, 就要认真对待企业在生产、加工等相关方面的项目成本标准制定。只有在降低成本费用方面下功夫, 才能够在获得经济效益不变的情况下, 为企业创造更大的收益。而如何有效地降低成本费用一直以来都是企业发展过程中重点关注和研究的问题。就目前的现代化企业经营状况来看, 加强内部控制管理是其唯一的解决办法。通过建立企业内部的控制制度, 以成本责任区分和岗位责任制作为企业的责任划分方式, 按照成本责任人唯一的原则进行确定。对加工生产过程中的每个环节, 每个工序进行实时的监管, 对各层次, 各环节, 各岗位的成本负责人进行确定。保证各环节的成本均按照企业经营的既定方式进行核算。科学核定成本责任人和岗位成本责任人的成本指标, 从而建立一套高效有序的成本费用管理体系。将企业内部的控制细化到每一个岗位, 每一名员工身上。以此保证企业内部的良好工作环境和秩序。让全员参与到内部管理的全过程控制之中, 并结合相关的内部控制机制作为推动力, 进一步降低生产经营的成本费用。
三、成本费用内部控制的有效途径和方法
在现代企业筹谋自身的发展路径和内部控制方式时, 可以充分借鉴海内外优秀企业的管理思路和成功经验。结合几百年来的企业发展历史, 优秀的企业家们数不胜数。他们通过不断地寻求和探索, 找出了适合自身企业的发展战略规划和内部控制的具体措施。20世纪90年代, 通用电气公司经过实践, 总结出了一套6-Σ全面质量管理方案。现代企业可以充分借鉴和提炼其中关于流程管理技巧部分的核心理念, 以及其他有着高度可行性的方法。通过本地化的转化应用于自己的企业当中, 为企业的竞争力带来保障。先进的管理模式不仅能影响企业的运营秩序和取得的经济效率, 还能够为企业创造更加广阔的发展空间。内部控制机制在摩托罗拉、通用电气、戴尔、西门子、索尼、华硕等众多跨国企业的应用, 充分证实了它的有效性和应用价值。借鉴这些企业成功的管理经验, 现代化企业可以结合日常经营和工作中的具体情况, 制定出相关的控制成本费用的方法和措施。
(一) 建立成本责任控制中心, 控制生产经营成本
企业在开展内部控制机制, 制定具体措施和路线规划的过程中, 应结合企业经营和生产的本质属性区别进行差异化的措施制定。以生产制造类企业为例, 主要是根据工艺流程作为主线。可以设立相关的附属成本费用控制中心。通过建立生产责任中心, 辅助生产责任中心等方式, 让生产责任中心由多个责任小组分管不同领域, 完成多角度, 分工明确的成本预算工作。例如, 可以设立原料预处理段的责任小组, 主要负责原材料采购及初始环节的加工。在实行小组责任制的过程中, 还要注意对各小组的职能进行明确的划分界定。具体生产经营中的各类操作事务等只能有唯一的负责人, 不能存在职能责任交叉的情况, 以便于更好地完成成本管控责任制的落实。除此之外, 在定额成本核算方面, 需要结合定额编制维修预算、能耗预算以及人力资源的成本费用。内部控制机制在这些方面的严格执行, 才能确保各类控制能源的费用, 维修费用, 人员费用都处于可控范围之内, 保证了辅助责任中心的实效。
(二) 建立绩效考核体系, 降本增效纳入考核指标
为了有效保证员工在企业中工作的效率和积极性, 企业可以有针对性地设立相应的纪律及措施。对指定时间区间内, 表现优异, 工作效果突出或取得卓越成就的员工给予嘉奖和表扬。对于工作效率低下的员工进行警告和处分。通过奖惩分明的绩效考核方式, 充分平衡内部控制的管理机制。在成本费用控制方面, 制定费用考核目标能够保证企业内部控制时成本费用控制的效果。将费用控制的具体数额纳入绩效考核体系, 并与员工个人的绩效工资挂钩。以此能够实现对成本费用控制效果的有效保障。充分促进员工在日常工作中对成本费用的关注度提升。对节约者嘉奖, 对超标准者惩罚的方式也能够充分调动员工的主观能动性。让他们主动开展技术革新, 通过更加精益的管理方式, 在经营环节中最大限度地降低成本费用。除此之外, 企业领导层还可以组织成立TPM小组, 以研究管理方式等课题为契机, 让员工在研讨过程中为企业出谋划策, 集思广益, 寻求更加有效的降本增效改善对策。
(三) 加强采购成本控制, 从源头降低成本费用
相关统计数据表明, 企业日常经营过程中所产生的成本九成以上均来自采购成本。采购成本1%的下降就可以换得5%的企业利润增加。因此, 采购成本是影响企业生产经营所获得经济效益的最主要成本费用。它的涉及面十分广泛, 包含了生产经营过程所使用的各种备品备件的采购以及能源动力的采购等。各个环节都涉及成本费用的开销。因此, 要在内部控制的基础上实行成本费用控制, 就必须要找准成本费用在采购方面的产生渠道。为了有效保证成本费用的降低, 就要对采购这个成本开销大户进行有效控制。为了使采购成本降低, 除了应用行业内各种相对成熟的内控制度外, 还要结合企业自身的经营方式和采购原材料的习惯和途径进行不断的优化和创新, 探索寻求降本增效的有效方式。
四、结语
企业内部控制的核心目标以合法合规, 资产安全, 财务报告及相关信息的真实、完整性为依据, 只有将成本费用控制意识作为内部控制的重要路径, 才能切实提高企业的经营效率和效果, 充分保障企业的行业竞争力并促进企业的可持续发展。
摘要：内部控制管理机制是现代化企业在日常运营和管理中经常涉及的一种先进管理方式。除了常见的由董事会, 监事会, 经理层和全体员工组成的企业整体结构框架之外, 维持企业经济活动正常运转的措施还必须依赖内部控制体系。本文结合现阶段的复合型企业生产特点, 从企业内部控制与成本费用控制的角度入手, 通过加强内部控制, 降低成本费用等方式, 有效提高复合企业的经营效率。
关键词：现代化企业,内部控制,成本费用控制,相关性
参考文献
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企业成本费用的构成范文第5篇
一、煤矿企业成本特点
（一）煤矿企业所涉及的人力成本持续增加
从根本上来讲，煤矿行业是特别艰苦的行业，人员的工作量巨大，现代化水平比较低，不同工序之间很难实现标准化操作，往往需要人工控制，由此使人力成本进一步增加。在具体的生产环节，人为成本变动性特别大，因为工作环境特别恶劣，劳动强度巨大，服务年限比较短，由此导致工资成本持续提升，大约占据总成本的30%，在全国各个行业中都占据首位。
（二）煤矿开采耗费的辅助材料对其成本影响巨大
在煤矿企业的经营和开采过程中，要应用特别多的辅助材料，其种类和规模巨大，不管是一次性消耗品，还是可以重复利用的周转材料等，都会产生巨大的成本投入。与此同时，因为自然、生产以及人为等相关因素的影响，煤矿企业在物料消耗定额、周转材料回收以及物料利用率等一系列相关方面，无法形成标准化操作模式，各项内容无法切实落实，这样的情况从客观层面使得物料成本持续增大。
二、煤矿企业成本的主要构成
由于煤矿企业自身的性质比较特殊，所以在成本费用的构成方面也比较复杂。要想真正的、正确的反映出煤炭生产的总成本，也需要从各个角度去分析。从实际情况来看，煤矿企业成本的主要构成，可以从煤炭的角度来进行分析，主要分为两个部分。
（一）直接生产费用
从当前的实际情况来看，当前在煤炭的直接成本方面的构成，比较单纯。在这方面，直接投入的原材料，大都是指掘进巷道使用的资金。而真正的生产成本，则主要是指辅助成本和工作人员的工资。因此，实际反映的成本，其实并不高。具体来说，煤炭的生产成本，主要包括以下几点：其一掘进成本。当前，在这一费用中，除了少部分可以通过井项工程基金反映之外，其他大多数的成本都分布到了材料和人员工资当中进行反映。而掘进费用，大约在直接生产成本的30%以上。其二，直接从事煤炭生产的机械折旧费用、人员工资以及材料费用。其三，辅助运输费用。其四，安全费用。其五为管理成本。除此之外，其他的费用当前很少或者是根本没有在煤炭直接生产成本中反映。
管理与控制煤矿企业生产成本，要与时俱进，及时升级企业的生产设备与生产技术。当前我国的煤矿企业正逐渐由资源导向性、劳动力导向性，向技术导向型产业发展，升级煤矿企业的技术设备，有助于降低煤矿区企业的生产成本。第一，煤矿企业要及时淘汰老旧的生产设备，建立设备综合管理档案，对一台生产设备近三年到五年的生产效能、故障率、维修周期、维修成本进行评定，按照各个项目对设备的使用价值进行打分。按照企业的设备管理标准，周期性淘汰在评分表中排名靠后的设备;第二，煤矿企业的技术设备升级，要始终与技术人员培训相配合，煤矿生产企业要将技术人员的技术培训费用，规划到企业的生产成本当中去，避免由于培训费用短缺，造成新进设备使用效率低下，造成企业的资源浪费。
（二）交易成本
从实质上来说，煤炭企业，通常都位于比较偏远的地方，和煤矿所在地一样，交通都不够便利。因此，在煤炭交易中，交易成本也较为复杂：
1. 运输成本
在煤炭开发出来之后，通常都需要运往煤炭的需求地。而由于地域的差异、生产条件的不同以及交通的分布不均等因素，所以煤的利润空间也会存在着较大的差异，并且也会造成不同程度的运输成本。
2. 运输短缺成本
当前，在煤炭的运输方面，主要是依靠铁路运输。而铁路运输，还会受到国家的政策、市场物资的需求以及地域环境等因素的影响。因此，在某些时候，由于铁路的限制，造成企业的煤炭库存，所以煤炭企业也会出现一定的损失。
三、煤炭企业成本的针对性管理
煤炭企业的成本构成项目很多，要进行有效的管理，就需要把握住这些成本要点，针对性予以管理。
（一）针对直接生产成本的管理
由于直接生产成本费用涉及到的内容比较多，所以针对这部分的成本管理工作，也应当充分地考虑到这些部分的内容：其一，严格地把控材料的采购和投入，尽量选择物美价廉的材料，并且在生产的过程中，还应该积极的树立起集约经营的新观念，各种新材料的投入都应该先算投入产出账，并且加强对支护材料、大型材料的投入控制，加强对现场材料的治理和使用，避免出现浪费的现象。其二，需要强调回收复用和修旧利废。在煤矿生产中，除了火药、雷管是一次性消耗外，其他的很多材料都可以周转使用，回收费用的潜力很大，比方说在预备巷道中使用的工字钢、铁轨、管道等，这些几乎都可以回收复用。这样一来，也可以节约很多的成本。其三，合理地调整人员的工资。在生产中，可以将人员的工资与他们的绩效结合起来，以此来调动他们的积极性，在更大的程度上发挥出工作的效用。其四，加强对机械设备的维护和保养，提高机械设备的利用率，减少折旧费用。
（二）针对交易成本的管理
根据上述分析可以知道，煤炭企业的交易成本，主要反应在运输成本方面。为此，就需要加强对运输成本的管理。在实际情况下，可以根据煤炭资源的产区和煤炭品种需求的市场分布情况来合理地调节煤炭的外运通道，以此来在最大的程度上将不同品种的煤炭及时运往煤炭资源需求的地方。这样一来，也可以使得减少煤炭企业的库存成本。另外，有关部门也可以加强对这一方面的政策支持，为煤炭的运输提供方便，以此来从整体的角度提高国家整体资源的利用率水平。
结束语：
总而言之，在现代社会中，为了能够进一步地促进自身的发展，提高市场竞争力，那么煤矿企业就必须要积极地投入到成本管理的建设当中，将成本管理工作放在重要位置，并且积极地采取有效措施来不断地提高成本管理水平，从而促进自身的可持续发展。因为，成本管理在企业管理中，已经占据着十分重要的位置，其不仅关系着企业的经济效益，也关系着企业的未来发展，需要予以重视。
摘要：对于煤矿企业来说，成本管理，是十分关键的一项工作。因为，成本的高低，会直接影响着煤矿企业的经济效益，从而影响到煤矿的发展。而且，从某个层面上来说，煤矿企业的成败，也在很大的程度上取决于成本管理水平。如今，在煤矿企业的内部管理中，成本管理已经成为了其中一项十分重要的构成内容。在实际情况下，需要明确成本的构成，并且进行针对性的管理，提高管理水平。在本文中，就针对这部分的内容进行了探讨。
关键词：煤矿企业,成本构成,针对性管理
参考文献
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[5] 牛晓燕.资源管理对煤矿企业经济效益增长的重要性及应用[J].现代经济信息，2018(20):37-38.
企业成本费用的构成范文第6篇
进入到二十一世纪以后我国的经济水平逐渐提高, 各种新行业新经济层出不穷。笔者所在的单位作为一个拥有大约两万人的企业集团, 一直以“推进二次创业、谋求跨越发展”为战略部署的发展目标, 而税收筹划成本的构成也是影响企业拓展发展空间一大重要因素, 所以本文凭借本人对本企业的了解和工作经验, 就企业战略管理视角下税收筹划成本的分析与决策做了简要研究。
2 企业战略管理视角下税收筹划成本的现状
随着“一带一路”战略的不断开展, 新时代新技术新企业的管理得到不断的发展应用, 在企业战略管理视角下, 维持企业持续发展和持续盈利是最重要的决策参照系。而税收筹划可以给企业带来税收利润最大化, 也可以维持企业的持续发展和持续盈利。然而现时代好多企业内部的税收筹划存在着许多问题, 例如有的企业采用非违法手段利用税法中的存在的漏洞、空白获取税收利益的筹划。税收筹划是以依法纳税为前提筹划合法节税, 与纳税人不尊重法律、无视法律的偷税、漏税、逃税、欠税有着最本质的区别。
3 企业战略管理简介
企业战略管理是通过合理的分析、预测、规划、控制等手段, 实现充分利用本企业的合理资源, 以达到提高企业经济效益的目的。从企业战略管理的视角下看企业的发展, 首先必须要做到有长远观点, 放眼未来, 在企业发展的过程中切不可急功近利, 要加大技术改造力度, 增强企业的发展基础。其次要做到善于竞争, 优胜劣汰, 在不违法的情况下, 做到活学活用。最后要做到以人为本, 在工作中充分依靠和调动全体职工的积极性, 去实现企业的战略目标。企业战略管理是一项长远的目标, 它决定了企业在这一时期的总体发展方向。
4 税收筹划成本的简介
经过半个多世纪的不断发展和完善, 税收筹划的规范化定义得以逐步形成, 即“在法律规定许可的范围内, 通过对经营、投资、理财活动的事先筹划和安排, 尽可能取得节税, 为企业争取更大的利益价值”。税收筹划是在纳税行为发生之前, 以税法为指导事先安排, 以达到少缴税和递延缴税为目的的一系列谋划活动。有利于企业经济行为有效率的选择, 增强企业的竞争能力, 为企业进行正确投资和正确的生产经营决策指明了方向, 为企业实现了税收利益。在税收筹划的过程中要严格遵守税收法律制度, 不得违反相关法律, 要做到事前筹划和保护效率原则。
5 企业战略管理视角下税收筹划成本构成分析与决策
5.1 分析
税收筹划的最终目的是实现企业税收利益最大化, 最大程度的保证企业的利益最大化。因此企业税收筹划的最终目标与企业战略管理的目标不谋而合, 都是为了企业利益最大化。但如果企业的税收利益达到最大化, 则国家在税收方面的经济来源就减少了, 所以国家的税收法律制度不断地在完善。企业和政府始终处于一种博弈的状态, 如果企业在博弈过程中一旦出现漏洞, 就可能受到处罚, 承担相应的违规法律责任。
税收筹划的存在和发展, 则为企业在合法的前提下和政府实现双赢提供了可能。笔者认为, 双赢的根本前提是“筹”。在纳税行为发生之前, 企业应用税法为指导对法人组建、分支机构成立、筹 (融) 资活动、投资行为以及其他生产经营活动的各个纳税环节进行系统性的规划、科学合理的安排, 有利于企业合法的降低税收负担, 在一定程度上获取更大的资金时间价值。企业在维护自身合法权益的同时, 也有效地规避了税务风险, 减少了企业税收违法可能, 大幅度的降低企业的税收风险成本。另外, 企业为了充分利用国家税收优惠政策, 依照国家政策指引选择的投资方向、产业结构调整、工艺技术改造及引进等, 在减少企业税收负担的同时, 也有助于优化企业产业结构、合理布局生产力和投资方向。在提高企业的核心竞争能力的同时, 也将促进了国家战略布局的稳步实现。
5.2 决策
现如今, 新的经济模式层出不穷, 企业的涉税事项也随之具有复杂性、多样性, 同时国家的税收政策也是与时俱进、不断的修订完善、填补空白、漏洞。企业必须根据自身的业务情况, 因时因地的在涉税事项发生之前进行系统科学的税收筹划, 绝不能生搬硬套税收政策或别人的税收方案, 从而设计出企业自身最合理最经济的纳税方案。在税收筹划过程中, 纳税人要认真分析、权衡利弊、综合平衡, 有些税收筹划就可以相应的减少其成本, 但有些税收筹划就该认真权衡, 不要触碰了税收法律制度的红线。在税收筹划过程中, 企业要将成本效益原则贯穿于整个税务过程中, 着眼于未来, 以企业战略管理为指引, 不要因小失大, 放弃整片森林。从企业战略管理视角下的企业发展为基础, 在为自己树立税收筹划风险防范意识的同时, 还应牢牢把握成本效益原则, 实现可行的税收利润最大化。以合理合法的税收筹划来维持企业战略管理视角下企业的长期发展目标。
6 结语
近年来, 随着我国经济水平的不断提高, 各行业的发展都取得了一定的成绩。随着经济的不断发展, 企业也为自己制定了长远性的战略目标, 即企业战略管理目标。本文本人凭借多年工作经验对企业战略管理及税收筹划做出了简要分析, 并从企业战略管理视角下税收筹划成本构成做出了简要分析并提出了相关决策。本文仅代表个人观点, 仅供参考。
摘要：随着时代的不断发展, 我国各方面的发展都在不断进步, 进入到二十一世纪以后, 我国的经济技术突飞猛进, 企业的经济效益也在不断提高, 企业作为国家经济发展的第一生产力当然也很重要。同样随着我国信息化不断深入和普及, 企业作为市场经济下重要的经济主体发挥着十分重要的作用。国家经济水平的不断提高需要众多营业性企业做坚实的基础保障, 近年来各种新兴企业的发展越来越受到欢迎, 今天所谈的是企业战略管理视角下税收筹划成本构成分析与决策。税收筹划作为一项可以给企业带来巨大经济利益的企业管理方式, 在很多企业中受到重视和研究。
关键词：企业战略管理,税收筹划,成本构成分析与决策
参考文献
[1] 王春玲.税收筹划的成本与效益[J].税务研究, 2004 (12) .