万科集团旗下公司范文第1篇
(以下简单称甲方)
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XXXXXXXXX(以下简称乙方)
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根据《中华人名共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经双方友好协商，就双方建立集团层面战略合作关系等相关事项达成一致意见，订立本协议。
第一条定义
1. 发包方是指甲方控股或参股的房地产项目公司。
2. 承包方是指乙方控股或参股的各设施工企业、专业施工单位。
第二条双方建立战略合作关系的原则
在甲乙双方下属公司已经进行了良好业务的基础之上，为进一部提升双方合作层次，本着互惠、互利的原则，为实现共同发展的愿景，经双方友好协商，确定双方建立集团层面的、全面的战略合作关系。
协议期内，甲方将向乙方提供具备一定规模且稳定增长的施工业务;乙方将发挥其专业及资源优势，在人力、资金和技术资源等方面对甲方予以倾斜，协同甲方持续向客户提供高质量的产品和服务
第三条战略合作的基本框架
1.自本协议签署之日起至年月日。
2.施工项目的产品类型包括但不限于高层、小高层、多层、联排别墅和独立别墅。
3.施工项目涵盖上海区域内相关城市以及深圳、广州、天津等地，对于甲方在其他城市开发的项目，根据项目需求经双方协商后可将其纳入。
第四条合同价格的定价原则
由发包方和承包方在签订具体项目施工合同(一下简称施工合同)时
协商确定
第五条甲方权利和义务
1.甲方确定由集团高级管理人员先生负责推动双方战略合作;
2.甲方确定由集团成本管理中心负责协调双方集团层面的战略合作事宜;
3.甲方承诺：协议有效期内，在法律和政策、政府有关部门以及行业规
则许可范围内，甲方控股或参股公司每年将累计不少于120万平方米建筑面积的
施工合同授予乙方控股或参股公司，且不低于甲方每年新开发项目建筑面积的
18%。如因法律、政策和行业规则所限制，或船舷发包方与承包方关于具体项目
的合同达不成一致意见的情况，且经过甲乙双方努力仍然未达成协议，则应视为
甲方已履行本条款的承诺。
4.甲方有义务监督发包方合同的执行情况，协调处理合同执行过程中出
现的问题，督促发包方履行本协议和施工合同义务
第六条乙方权利和义务
1.乙方确定由集团高级管理人员先生负责推动双方战略合作;
2.乙方承诺建立集团层面推进双方战略关系的发展机制，并成立隶属于
集团总部的专职部门。
3.乙方承诺
3.1 建立为巩固与发展双方战略合作关系的人才发展和绩效考核，重点在
于项目管理等操作层面
3.2 乙方承诺进一步推进内部管理、资源整合、研发技术(含施工技术研
发、工法研究、技术规程研究)、合理统筹布局(包括根据甲方未来的项目规模，
规划乙方现有构件厂的扩建;根据甲方工业化住宅推进要求，统筹乙方机械更新
等)、规范化(针对甲方项目建立集团层面统一的质量评价标准和机制)以配合
甲方工业化住宅和装修房战略进程。
3.3 乙方承诺努力通过能源与环境建筑认证系统的认证(LEED认证)，并
在双方合作项目中逐步采用，自2009年1月1日起，发包方和承包方签订施工合同的所有项目均采用能源与环境建筑认证系统进行管理。
3.4 乙方郑重承诺，其完全遵守各地当局建设、劳动或其他部门对于劳务用工的各项规定，规范用工手续，及时发放劳务用工工资。
4.乙方有义务约束承包方行为，确保承包方按照与发包方签署的施工合同要求履行义务并承担连带责任，从而确保合作项目在各项质量指标上达到甲方及发包方要求
5承包方应按照当地政府有关规定办理项目施工所需一切手续，由于政府的政策要求必须进行招标的项目，由承包方出面协调，发包方予以配合。
6.承包方须同发包方共同确定合作项目的承包方项目经理，承包方公司层面应组织对合作在建项目保持每月至少一次的包括不限于质量、安全和项目管理方面的全面检查。
7.承包方对其承建的合作项目按施工合同要求向发包方提供履约保函。 8承包方须为合作项目设立售后服务及客户信息收集的专职机构，确保与承包方相关的各类投诉死一时间得到处理。
第七条建立双向沟通机制
1.双方一线公司执行层面每月进行一次日常沟通;
2.双方区域高层每季度进行一次定期沟通，探讨解决合作中存在的主要问题;
3.双方集团管理层每半年进行一次沟通，以增进了解并提升合作层次及深度;高层沟通不仅着眼于具体合作项目，更多将围绕甲方工业化住宅和装修房战略，探讨在施工技术研发、资源配制、房屋质量保证等方面如何进一步加强提升。
第八条协议解除
1.乙方或承包方有下列任何情形之一的，甲方有权利单方面终止合同;
1.1协议期内发包方将定期根据本协议以及施工合同约定对所有在建项目进行过程评估，对完工项目进行后评估，并对评估情况进行年度总结。如承包
方有一个项目过程评估或后评估达不到首选等级，或承包方评估年度总结达不到首选等级，或因乙方原因给甲方造成实质性的严重损失且没有采取有效的改进和预防措施的;
1.2 合作项目因承包方原因出现重大安全事故引起重大投诉的;
1.3 乙方或承包方事实上没有履行本协议第六条第2-8款的承诺和义务。
2.甲方没有履行本协议第五条第2-4宽的承诺且无合理理由，乙方有权利单方面终止本协议。
3.本协议的终止并不影响发包方和承包方履行尚未结束的具体合同;
4.任何一方在不符合本协议约定条件的情况下单方面终止履行协议的，必须向对方赔偿因提前终止协议而造成的全部损失。
第九条协议有效期与协议终止
1.本协议自双方签署之日起生效，协议截止时间为年月日，协议期满前3个月双方可协商修订本协议，但任何一方均没有期满许月或继续合作的义务;本协议对上述约定截止日承包方与发包方之间已生效未履行完毕的具体合同继续有效，直至该具体合同履行完毕。
2本协议一方在符合法律和本协议约定条件下提出终止协议的要求，必须提前一个月书面通知对方(联系人为对方推动双方战略合作的集团高级管理人员)，在协议终止前双方仍应履行本协议规定的各项义务，否则，须承担相应的违约责任。
第十条纠纷争议处理方式
凡因本协议引起的或与本协议有关的争议，双方统一友好协商解决，协商不成时，采取向甲方所在地有管辖权的人民法院起诉的方式解决。第十一条协议份数
本协议用中文书写，一式肆份，双方各执贰份，具同等效力，未尽事宜，协商解决。
第十二条协议生效
本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效，签订地点为甲方住所地。
甲方：万科企业股份有限公司乙方：
签署人：签署人：
万科集团旗下公司范文第2篇
组员：陈雅云、高雨
内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。
万科企业股份有限公司，股票代码00000
2、200002，深圳证券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环 梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企 业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。
2011,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。
该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容
涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通
过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行
独立评价,具体评价结果阐述如下： 一 内部环境 1. 治理结构
该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会 11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担 任各个专业委员会的召集人,涉及专业的事项首先要经过专业委员会通过然后才提交董事会审议,以利于独立董事更好地发挥作用。监事会对股东大会负责,除了通常的对公司财务和高管履职情况进行检查监督外,还通过组织对一线公司的巡视,加强对各一线公司业务监督。管理层负责组织实施股东大会、董事会决议事项,主持企业日常经营管理工作。该公司坚持与第一大股东及其关联企业在业务、人员、资产、机构及财务等方面完全分开,保证了公司具有独立完整的业务及自主经营能力。
2. 机构设置及权责分配
该公司结合自身业务特点和内部控制要求设置内部机构,明确职责权限,将权利与责任落实到各责任单位。
董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。董事会下设立审计委员会,审计委员会负责审查企业内部控制,监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况,指导及协调内部审计及其他相关事宜等。监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督。管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。
该公司在内控责任方面明确各一线公司第一负责人为内控第一负责人,落实各一线公司的内控责任,在总部统一的管理框架下,能动地制定内控工作计划并监督落实。总部及一线公司持续进行内控宣传培训工作,提升各级员工的内控意识、知识和技能。
该公司总部设立财务与内控管理部具体负责组织协调内部控制的建立、实施及完善等日常工作,通过梳理业务流程、编制内部控制评估表、内控调查表、调查问卷、专项研讨会等,组织总部、各一线公司、各业务部门进行自我评估及定期检查,推进内控体系的建立健全。总部各专业部门及各一线公司均设有内控专员等相关内控管理岗位,负责本单位内部控制的日常管理工作。
3. 内部审计
该公司审计监察部负责内部审计及内部监察工作,通过开展综合审计、专项审计或专项调查等业务,评价内部控制设计和执行的效率与效果,对公司内部控制设计及运行的有效性进行监督检查,促进公司内控工作质量的持续改善与提高。对在审计或调查中发现的内部控制缺陷,依据缺陷性质按照既定的汇报程序向监事会、审计委员会或管理层报告,并督促相关部门采取积极措施予以改进和优化。
二 风险评估
为促进公司持续、健康、稳定发展,实现经营目标,该公司根据既定的发展策略,结合不同发展阶段和业务拓展情况,全面系统持续地收集相关信息,及时进行风险评估,动态进行风险识别和风险分析,并相应调整风险应对策略。
该公司由相关部门负责对经济形势、产业政策、市场竞争、资源供给等外部风险因素以 及财务状况、资金状况、资产管理、运营管理等内部风险因素进行收集研究,并采用定量及定性相结合的方法进行风险分析及评估,为管理层制订风险应对策略提供依据。 2011年,面对严厉的宏观调控政策、严峻的市场形势及各种新的挑战,该公司着重于提升专业能力和管理效率,致力改善经营质量,促进公司发展由规模速度型向质量效益型转变。报告期内,该公司坚持稳健的经营策略,发挥“战略纵深”优势,综合运用各种渠道,以合理的价格获取优质的土地资源,“量出为入”进行存货管理。与此同时,该公司严格控制成本,积极开展成本对标,提高集中采购比例,不断深入推动成本优化;加强费用预算管理和监督,降低费用水平;并积极拓展融资渠道,应对可能出现的风险,保障各城市和区域的均衡发展,持续提升为股东创造价值的能力。
三 控制活动
该公司的主要控制措施包括: 1. 不相容职务分离控制
该公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理,考虑到不相容职务分离的控制要求,实施相应的分离措施,形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
2. 授权审批控制
该公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。该公司及各一线公司的日常审批业务通过在信息化平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。
3. 会计系统控制
该公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度,建立了规范的会计工作秩序,制定了《万科集团会计管理及核算规范》及各项具体业务核算制度,加强公司会计管理,提高会计工作的质量和水平。与此同时,该公司通过不断加强财务信息系统的建设和完善,财务核算工作全面实现信息化,保证会计信息及资料的真实、完整。
4. 财产保护控制
该公司建立了财产日常管理制度和定期清查制度,通过设立台账对各项实物资产进行记录、管理,坚持采取定期盘点以及账实核对等措施,保障公司财产安全。
5. 预算控制
该公司通过编制营运计划及成本费用预算等实施预算管理控制,明确各责任单位在预算管理中的职责权限,规范预算的编制、审定、下达和执行程序,并通过对营运计划的动态管理强化预算约束,评估预算的执行效果。
6. 运营分析控制
该公司建立了运营情况分析制度,并通过运营管理平台,实现了对公司运营的信息化管理。公司管理层通过月度经营例会、季度经营例会、经营例会、总裁办公会及其他专项会议等形式,定期不定期开展运营情况分析,及时发现潜在的风险并及时调整公司经营策略。
7. 绩效考评控制 该公司制定了《万科集团绩效考核管理办法》以明确规范绩效考核工作,坚持客观公正、规范透明、绩效导向原则,按期组织季度考核、考核,使绩效考核结果能为薪酬分配、优才甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等提供决策依据。
该公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用,对各种业务及事项实施有效控制,促进内部控制有效运行。
四 信息与沟通
该公司制定了包括《万科集团信息管理办法》、《万科集团信息保密制度》、《集团总部会议管理规定》等在内的各项制度,规范公司内经营管理信息传递活动。日常经营过程中,建立了定期与不定期的业务与管理快报、专项报告等信息沟通制度,便于全面及时了解公司经营管理信息,并通过各种例会、办公会等方式管理决策,保证公司的有效运作。
该公司致力于信息安全管理体系建设,制定了一系列信息安全方针、策略和制度,以保护公司信息安全。通过持续运用信息化手段、优化信息流程、整合信息系统,不断提高管理决策及运营效力。流程与信息管理部作为信息化工作的执行及管理机构,负责公司财务系统、业务运营系统和办公管理系统的规划、开发与管理,组织公司各类信息系统的开发与维护,在全公司范围内提供信息系统共享服务。
在与客户、合作伙伴、投资者和员工关系方面,该公司已建立起较完整透明的沟通渠道,在完善沟通的同时发挥了对公司管理的监督作用。对客户,公司本着“与客户一起成长,让万科在投诉中完美”的客户理念,设立了覆盖总部、地产、物业的多种投诉沟通渠道,与客户进行良性互动;对投资者,公司除了通过法定信息披露渠道发布公司信息外,投资者还可以通过电话、电子邮件、访问公司网站、直接到访公司、参与公司组织的网络路演和见面会等方式了解公司信息,公司建立网络辅助系统及时响应投资者的各类需求,保证投资者及时了解公司的经营动态,通过互动加强对公司的理解和信任;对员工,设立多条内部沟通渠道,保证沟通顺畅有效;对合作伙伴,倡导合作共生共赢,保持良好的合关系。
五 内部监督
该公司已经建立起涵盖总部、区域、一线三个层面的监督检查体系,通过常规检查、专项检查以及聘请第三方检查等多种形式对各业务领域的控制执行情况进行评估和督查,有利于提高内控工作质量。该公司设立专门负责受理违反职业道德行为的阳光网,并对外公示,提供多种举报渠道,鼓励实名举报。审计监察部履行内部反舞弊职能,开展专项调查,发挥监督作用。监事会建立了对各一线公司的巡查机制,通过现场走访、员工约谈等方式,共同促进内控管理水平提高。
六 对万科集团内部控制的评价
该公司已经建立起的内部控制体系，在完整性、合规性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于内部控制固有的局限性、内部环境以及宏观环境、政策法规持续变化,可能导致原有控制活动不适用或出现偏差,对此公司应及时进行内部控制体系的补充和完善,为财务报告的真实性、完整性,以及公司战略、经营目标的实现提供合理保障。
七 万科集团内部控制可能存在的问题
组织结构复杂，容易造成沟通不良，各说各话的局面。在万科内部，各个结构设置非常完整，但有些结构的职能有所重叠，高层管理部门对本部门拥有指挥权，但对其他部门并不十分了解。
监督机制过于废杂，增加了监督成本。万科设有监事会和审计委员会等监督部门，成本很高。每隔一段时间对员工的工作进行检查，让员工没有被信任感，从而影响工作积极性，而且检查工作耗费大量人力、物力及时间，长此以往对公司是一个负担。
万科集团旗下公司范文第3篇
一、万科集团房地产现有促销方式及不足
（一）广告策略
万科通过传达万科精神与企业宗旨和项目简介的广告，进行房地产的推广。在电视、杂志等渠道进行广告的发表，以此刺激消费者的购买欲望。但是，这种广告的制作与投放方式使万科的广告呈现出千篇一律的特点，万科的投放渠道过于传统，例如：公交站牌、电视广告等，这些方式不足以吸引现在消费者的眼球;最关注的问题就是广告的真实性，现在的广告普遍存在失真的特点，导致企业丧失消费者。
（二）人员推销策略
人员销售是房地产销售中最传统的销售方式，万科集团也不例外，采用人员销售的方式可以直接得知消费者需求，可以促进房屋销售。人员推销方式不仅是万科集团的促销方式，也是所有房地产企业促销的方式之一。万科集团在人员推销上存在销售人员的道德修养不足、专业知识不足、服务态度不好等问题，这会使万科集团在消费者心中的信誉度与好感度降低，从而导致房屋销量减低。
（三）营销推广策略
万科集团通过购房折扣等优惠政策来刺激消费者进行购房。万科集团以商业折扣为主要手段进行房地产促销，已经不能满足人们的需求，促销方式过于传统单一，不能刺激消费者的购房欲望，而且这种以商业折扣形式的降价销售，不仅不会产生太大的销售增量，还有可能造成万科的财务危机。
（四）公共关系策略
万科通过公共关系树立了良好的企业形象，主要进行公益活动、与政府建立良好关系等方式，以此提高在消费者心中的地位。万科集团通过公益事业提高了在人们心中的形象，但是这种公共关系策略与消费者的需求和沟通没有直接的联系，根据数据显示，万科累计在六大领域的公益出近3.2亿人民币，但在社区活动的活动上只有2.4千万人民币，占总支出的7.5%而在扶贫、救灾等领域投入的资金较大;因此，万科在公益事业上获得很高的赞誉却与基层公众的交流不是很多，并且这些活动只集中在一些发展好的大城市。
二、对万科房地产促销方式的分析与建议
（一）对万科房地产促销方式的分析
通过周飞等人对房地产促销方式的实证研究，通过逐步回归分析得到的结论为：广告、营业推广、公共关系这三要素对购房意愿呈现显著正相关性，而人员推销对购买意愿的影响不显著。原因可能在于广告促销可以使顾客了解到更多关于房产的一些信息，从而考虑比较房产的功能价值和投资价值;营业推广则通过推出相关的优惠政策，降低了购买者的成本，刺激了他们购房的欲望;房产作为商品，其价值是比较大的，由于消费者的理性消费，购房者会出于自己的戒备心理，对房地产公司的推销人员形成抵触行为甚至于拒绝推销，导致人员推销对顾客购买意愿的影响不显著。
（二）对万科房地产促销方式的建议
在广告的投入上，万科集团应充分考察市场的需求，并且广告的投放的渠道应多元化，适应当代购房者的审美与需求。例如;现在的购房者多数为年轻人，万科则应该去跟随年轻人的审美做一些二次元等形式的创新型广告，并且可以请明星做宣传，使用明星效应去刺激购房者的欲望。同时在改变的传统的广告制作的同时，在广告的投放渠道上，可以使用网络这种软媒体方式去宣传，用较低的成本实现利益最大化;在广告的内容的制作上一定要符合实际的信息，不要夸大信息，防止信息失真。万科应做好广告的相关的事项才能使企业一直优胜于其他企业。
在营业推广上，万科集团应充分考虑普通的商业折扣能不能带来良好的收益，为了避免出现财务风险，万科应适当调整营销推广策略，使用以老带新、假日经济的方式去实现房地产的促销，多元的营业推广方式不仅可以赢得良好的信誉，还能实现销量的目标，减少财务风险的出现。
在公共关系上，万科集团通过公益事业去树立良好的企业形象，但是却忽略了与消费者的沟通赢得口碑，万科集团应实行多元的公共关系处理方式，与消费者建立良好沟通例如：邀请消费者参加万科集团的周年庆，展览等，万科集团不仅应注重提高企业形象，还应顺应时代主题，在一些较小的城市举办更多亲情、文化、环保、健康等专题活动。用过此种方式提升万科在人们心中的地位，强化与公众之间的信息联系，建立良好的品牌效应。万科也应加强住宅的质量，让消费者更加放心的购买万科的房地产商品。
在人员推销上，这种方式是传统的方式，有一些良好的优点，但是也是存在问题很大的方式。万科集团应建立完善的人员评价与监督制度，同时让消费者参与其中进行监督，使人员销售这种方式优化成人们满意的方式，同时万科应加强销售人员的培训择优录取整体提高人员素质，有助于树立企业良好的服务形象，赢得消费者口碑，以一传百，刺激消费者选择万科的意愿。
结束语
广告、营业推广、公共关系对消费者购房意愿有显著影响，万科应调整其房地产促销方式，实时分析市场需求，灵活调整促销方式。
摘要：随着房地产市场不断成熟，房地产行业成为我国支柱产业之一。万科作为我国房地产开发的龙头企业，房地产销售直接影响企业的效益，本文分析了万科集团的房地产促销方式的不足并针对不足之处提出合理建议。
关键词：万科集团,房地产促销方式,购买意愿
参考文献
[1] 李雪.华夏幸福基业公司产品营销策略研究[D].吉林大学，2015.
[2] 周飞，张浩洪.房地产促销因素对消费者购买意愿影响的实证研究[J].中国商界(下半月)，2009,(12):177-178+180.
万科集团旗下公司范文第4篇
通用汽车公司(GM),是一家美国的汽车制造公司,总部在密歇根州的底特律市.通用汽车主要股东:美国财政部,美国汽车工人联合工会,加拿大政府.旗下主要品牌:别克,雪佛兰,凯迪拉克,欧宝(Opel),大宇.1929年，欧宝(Opel)被通用汽车收购，成为通用汽车在欧洲最大的品牌。2000年奥兹莫比尔品牌退出.2008年底抛弃土星(Saturn)、庞蒂克(Pontiac)、萨博和悍马(Hummer)四个品牌。2010年1月出售萨博给世爵汽车公司,,2010年11月1日通用汽车旗下品牌皮蒂亚克
(Pontiac)由于通用汽车与皮蒂亚克经销商的合约到期，10月31日宣布正式倒闭.福特汽车公司(Ford Motor Company)是一间生产汽车的跨国企业，美国密歇根州迪尔伯恩.福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)与水星(Mercury),马自达。自1979年开始，已先后收购了日本的马自达(收购33.4%的股票)、英国的阿斯顿·马丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo(汽车分支)(Volvo)。2007年，Prodrive老板大卫-理查兹以9.25亿美元的价格从福特手中购得阿斯顿-马丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)两大汽车品牌给印度塔塔集团.出售马自达的20%持股.2010年3月28日出售沃尔沃汽车给中国吉利.
丰田汽车公司:总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，属于三井财阀。旗下主要品牌:TOYOTA(丰田) CROWN(皇冠)LEXUS(雷克萨斯)SUBARU(斯巴鲁)大发.菲亚特FIAT:是意大利著名汽车制造公司，成立于1899年，总部位于意大利北部都灵。旗下的著名品牌包括：菲亚特、蓝旗亚(Lancia)、阿尔法·罗密欧(Alfa Romeo)和玛莎拉蒂(Maserati)。法拉利也是菲亚特的下属公司，但它是独立运作的。另外，生产商用车辆的依维柯(Iveco)公司与著名汽车零组件大厂Magneti Marelli亦同样隶属于菲亚特。菲亚特汽车集团一共得过12次欧洲Car of the year(菲亚特9次，Alfa Romeo 2次，Lancia 1次)，是所有车厂中获奖最多次的。一手创立并长期掌控菲亚特之阿涅利家族，在二次大战时与当时墨索里尼政府有密切关系，并提供大量军用车辆予墨索里尼军队。因此墨索里尼倒台后，1946年阿涅利家族被新政府赶出菲亚特。然而在1963年，乔瓦尼·阿涅利之孙吉安尼(Gianni Agnelli)成功取得菲亚特控制权.2009年4月30日，陷入困境的克莱斯勒公司发表声明宣布申请破产保护，菲亚特集团正式宣布入主。克莱斯勒原母公司、私募基金Cerberus放弃克莱斯勒股权，联合汽车工会(UAW)、菲亚特、华府和加拿大政府将分别持有新公司股权55%、20%、8%及 2%。倘菲亚特满足个别目标，如在美国引入节能发动机等，持股量可增至35%，如果新克莱斯勒能够偿还华府贷款，预期菲亚特到2013年持股量更可增至51%.
克莱斯勒汽车公司:美国汽车制造商，现有意大利商菲亚特入股投资。旗下主要品牌:克莱斯勒(Chrysler),道奇,吉普(Jeep),老鹰(Eagle).1987年克莱斯勒买下美国汽车公司(AMC)获得该公司旗下的著名厂牌吉普(Jeep).1987年克莱斯勒设立新品牌老鹰(普利茅斯与老鹰品牌后来在产品整合中取消.)，并买下意大利跑车厂兰博基尼，协助让主力跑车兰博基尼Diablo更符合实用，但1993年又将兰博基尼转卖给印尼公司MegaTech。1998年，克莱斯勒与戴姆勒-奔驰合并为戴姆勒-克莱斯勒.2007年5月14日，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布，克莱斯勒的80.1%股份被出售给博龙资产管理有限公司.2009年4月30日，陷入困境的克莱斯勒公司发表声明宣布申请破产保护，后来意大利汽车制造商菲亚特集团正式宣布入主。菲亚特将持有新成立的克莱斯勒集团20%的股份;如果能达成特定的运营目标，则将把所持股份增加到35%，届时全美汽车工人联合会旗下的工会退休员工医疗保健基金将持有克莱斯勒集团55%的股份，是该集团的最大股东。美国政府则将持有该集团的8%股份，加拿大政府则将持有2%。
韩国现代起亚汽车集团(Hyundai Kia Automotive Group)是由一系列附属公司以复杂的控股方式组成的的集团公司，集团的实际代表是现代汽车公司，集团的前身是现代汽车集团.现代起亚汽车集团目前是世界产量第五大的汽车生产商。旗下主要品牌:现代Hyundai.起亚Kia.起亚汽车是现代起亚汽车集团的子公司，也是韩国第二大汽车制造商，总部位于首尔.起亚在1997年破产，导致起亚51%股权被转手到其国内对手──现代汽车。后来现代公司重组，目前现代汽车公司已拥有起亚40%股权。
戴姆勒股份公司(Daimler AG)的总部位于德国斯图加特，旗下主要品牌:梅赛德斯-奔驰,迈巴赫,Smart,AMG,乌尼莫克.三菱扶桑.迈凯轮McLaren股份.戴姆勒公司原本是由多个家族企业构成的，其中主要有1883年卡尔·本茨建立的世界上首家汽车厂：奔驰莱茵燃气发动机厂，以及1890年由戈特利布·戴姆勒建立的戴姆勒发动机公司。这两位发明家尤其在19世纪末作出了众多创新：奔驰开发了第一辆大客车，戴姆勒开发了第一辆载重汽车。 1902年，“梅赛德斯”获得专利保护，这两家公司得到迅速发展。直到20世纪20年代德国爆发经济危机期间，两家公司被迫合并，并在1926年形成了总部设在斯图加特的戴姆勒-奔驰股份公司。有意思的是，这两位创始人在其有生之年并未互相见过对方，事实上，他们分别创立的车厂，在当时可说是在商场上互相竞争的对手。1998年5月7日戴姆勒公司(即著名的梅赛德斯-奔驰生产商)的总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒(克莱斯勒汽车公司)首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并。由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商。 2007年5月18日，戴姆勒-克莱斯勒集团证实，他们已将美国子公司克莱斯勒集团80.1%的股份，转让给了私人资本运营投资公司Cer-berus资产管理公司，因此形同戴姆勒及克莱斯勒两集团再度分家。2010年4月7日雷诺日产(Renault-Nissan Alliance)与戴姆勒(Daimler)合组全球第三大汽车联盟，交叉持股3.1%，戴姆勒将发给对方共3290万股，占总股权比率3.1%，总值高达11.7亿欧元(16亿美元)，由雷诺、日产平分，戴姆勒则同时获得雷诺新股与日产现股各3.1%。
本田技研工业有限公司:是一家日本跨国企业，以制造汽车、摩托車、卡车和自行车等交通工具为主，同时也制造引擎，一年约生产1400万台引擎，是世界最大的引擎制造商。目前本田公司的总部位于东京.旗下主要品牌:本田Honda,讴歌ACURA,
BMW，正式全称为巴伐利亚发动机制造厂股份有限公司(德文：Bayerische Motoren Werke AG)，是德国一家世界知名的高档汽车和摩托车制造商，总部位于慕尼黑。BMW经常被昵称为“Bimmer”，BMW在中国大陆、香港与早年的台湾又常称为“宝马”.旗下主要品牌:宝马BMW、MINI、劳斯莱斯
万科集团旗下公司范文第5篇
阿里巴巴旗下Btoc/Ctoc产品分析
卜庆锋 市场营销 网络推广课程
一.阿里巴巴产品：淘宝网、支付宝
二.产品的定位分析
(1)淘宝网：淘宝是由阿里巴巴前后投资4.5亿建成的，它的定位是“全球最大个人电子商务平台，致力与完善C2C的电子商务平台。他们倡导安全，诚信，活波，高效的网络交易文化，为淘宝会员打造诚信，安全的交易平台的同时，物环境，让你在购物的同时，还能交到更多的朋友。
(2三.产品的组合策略
(1益链条，众所周知，对于迅速扩展知名度和激发社会效应，他
万科集团旗下公司范文第6篇
通用汽车公司(GM),是一家美国的汽车制造公司,总部在密歇根州的底特律市.通用汽车主要股东:美国财政部,美国汽车工人联合工会,加拿大政府.旗下主要品牌:别克,雪佛兰,凯迪拉克,欧宝(Opel),大宇.1929年，欧宝(Opel)被通用汽车收购，成为通用汽车在欧洲最大的品牌。2000年奥兹莫比尔品牌退出.2008年底抛弃土星(Saturn)、庞蒂克(Pontiac)、萨博和悍马(Hummer)四个品牌。2010年1月出售萨博给世爵汽车公司,,2010年11月1日通用汽车旗下品牌皮蒂亚克
(Pontiac)由于通用汽车与皮蒂亚克经销商的合约到期，10月31日宣布正式倒闭.福特汽车公司(Ford Motor Company)是一间生产汽车的跨国企业，美国密歇根州迪尔伯恩.福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。这三家公司统治着美国汽车市场.旗下主要品牌:福特、林肯(Lincoln)与水星(Mercury),马自达。自1979年开始，已先后收购了日本的马自达(收购33.4%的股票)、英国的阿斯顿·马丁(Aston Martin)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)以及瑞典的Volvo(汽车分支)(Volvo)。2007年，Prodrive老板大卫-理查兹以9.25亿美元的价格从福特手中购得阿斯顿-马丁。2008年3月26日，出售捷豹和路虎(Land Rover)两大汽车品牌给印度塔塔集团.出售马自达的20%持股.2010年3月28日出售沃尔沃汽车给中国吉利.
丰田汽车公司:总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，属于三井财阀。旗下主要品牌:TOYOTA(丰田) CROWN(皇冠)LEXUS(雷克萨斯)SUBARU(斯巴鲁)大发.菲亚特FIAT:是意大利著名汽车制造公司，成立于1899年，总部位于意大利北部都灵。旗下的著名品牌包括：菲亚特、蓝旗亚(Lancia)、阿尔法·罗密欧(Alfa Romeo)和玛莎拉蒂(Maserati)。法拉利也是菲亚特的下属公司，但它是独立运作的。另外，生产商用车辆的依维柯(Iveco)公司与著名汽车零组件大厂Magneti Marelli亦同样隶属于菲亚特。菲亚特汽车集团一共得过12次欧洲Car of the year(菲亚特9次，Alfa Romeo 2次，Lancia 1次)，是所有车厂中获奖最多次的。一手创立并长期掌控菲亚特之阿涅利家族，在二次大战时与当时墨索里尼政府有密切关系，并提供大量军用车辆予墨索里尼军队。因此墨索里尼倒台后，1946年阿涅利家族被新政府赶出菲亚特。然而在1963年，乔瓦尼·阿涅利之孙吉安尼(Gianni Agnelli)成功取得菲亚特控制权.2009年4月30日，陷入困境的克莱斯勒公司发表声明宣布申请破产保护，菲亚特集团正式宣布入主。克莱斯勒原母公司、私募基金Cerberus放弃克莱斯勒股权，联合汽车工会(UAW)、菲亚特、华府和加拿大政府将分别持有新公司股权55%、20%、8%及 2%。倘菲亚特满足个别目标，如在美国引入节能发动机等，持股量可增至35%，如果新克莱斯勒能够偿还华府贷款，预期菲亚特到2013年持股量更可增至51%.
克莱斯勒汽车公司:美国汽车制造商，现有意大利商菲亚特入股投资。旗下主要品牌:克莱斯勒(Chrysler),道奇,吉普(Jeep),老鹰(Eagle).1987年克莱斯勒买下美国汽车公司(AMC)获得该公司旗下的著名厂牌吉普(Jeep).1987年克莱斯勒设立新品牌老鹰(普利茅斯与老鹰品牌后来在产品整合中取消.)，并买下意大利跑车厂兰博基尼，协助让主力跑车兰博基尼Diablo更符合实用，但1993年又将兰博基尼转卖给印尼公司MegaTech。1998年，克莱斯勒与戴姆勒-奔驰合并为戴姆勒-克莱斯勒.2007年5月14日，戴姆勒-克莱斯勒公司宣布，克莱斯勒的80.1%股份被出售给博龙资产管理有限公司.2009年4月30日，陷入困境的克莱斯勒公司发表声明宣布申请破产保护，后来意大利汽车制造商菲亚特集团正式宣布入主。菲亚特将持有新成立的克莱斯勒集团20%的股份;如果能达成特定的运营目标，则将把所持股份增加到35%，届时全美汽车工人联合会旗下的工会退休员工医疗保健基金将持有克莱斯勒集团55%的股份，是该集团的最大股东。美国政府则将持有该集团的8%股份，加拿大政府则将持有2%。
韩国现代起亚汽车集团(Hyundai Kia Automotive Group)是由一系列附属公司以复杂的控股方式组成的的集团公司，集团的实际代表是现代汽车公司，集团的前身是现代汽车集团.现代起亚汽车集团目前是世界产量第五大的汽车生产商。旗下主要品牌:现代Hyundai.起亚Kia.起亚汽车是现代起亚汽车集团的子公司，也是韩国第二大汽车制造商，总部位于首尔.起亚在1997年破产，导致起亚51%股权被转手到其国内对手──现代汽车。后来现代公司重组，目前现代汽车公司已拥有起亚40%股权。
戴姆勒股份公司(Daimler AG)的总部位于德国斯图加特，旗下主要品牌:梅赛德斯-奔驰,迈巴赫,Smart,AMG,乌尼莫克.三菱扶桑.迈凯轮McLaren股份.戴姆勒公司原本是由多个家族企业构成的，其中主要有1883年卡尔·本茨建立的世界上首家汽车厂：奔驰莱茵燃气发动机厂，以及1890年由戈特利布·戴姆勒建立的戴姆勒发动机公司。这两位发明家尤其在19世纪末作出了众多创新：奔驰开发了第一辆大客车，戴姆勒开发了第一辆载重汽车。 1902年，“梅赛德斯”获得专利保护，这两家公司得到迅速发展。直到20世纪20年代德国爆发经济危机期间，两家公司被迫合并，并在1926年形成了总部设在斯图加特的戴姆勒-奔驰股份公司。有意思的是，这两位创始人在其有生之年并未互相见过对方，事实上，他们分别创立的车厂，在当时可说是在商场上互相竞争的对手。1998年5月7日戴姆勒公司(即著名的梅赛德斯-奔驰生产商)的总裁于尔根·施伦佩和克莱斯勒(克莱斯勒汽车公司)首席执行官罗伯特·伊同在伦敦宣布两家汽车生产商合并。由此戴姆勒-克莱斯勒公司成为全球第二大汽车生产商。 2007年5月18日，戴姆勒-克莱斯勒集团证实，他们已将美国子公司克莱斯勒集团80.1%的股份，转让给了私人资本运营投资公司Cer-berus资产管理公司，因此形同戴姆勒及克莱斯勒两集团再度分家。2010年4月7日雷诺日产(Renault-Nissan Alliance)与戴姆勒(Daimler)合组全球第三大汽车联盟，交叉持股3.1%，戴姆勒将发给对方共3290万股，占总股权比率3.1%，总值高达11.7亿欧元(16亿美元)，由雷诺、日产平分，戴姆勒则同时获得雷诺新股与日产现股各3.1%。
本田技研工业有限公司:是一家日本跨国企业，以制造汽车、摩托車、卡车和自行车等交通工具为主，同时也制造引擎，一年约生产1400万台引擎，是世界最大的引擎制造商。目前本田公司的总部位于东京.旗下主要品牌:本田Honda,讴歌ACURA,
BMW，正式全称为巴伐利亚发动机制造厂股份有限公司(德文：Bayerische Motoren Werke AG)，是德国一家世界知名的高档汽车和摩托车制造商，总部位于慕尼黑。BMW经常被昵称为“Bimmer”，BMW在中国大陆、香港与早年的台湾又常称为“宝马”.旗下主要品牌:宝马BMW、MINI、劳斯莱斯