浅谈企业安全管理范文第1篇
关键词：人本管理内涵;人本管理方式
一、人本管理的内涵
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
第一，依靠人——全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的;人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
第二，开发人的潜能——最主要的管理任务。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
第三，尊重每一个人——企业最高的经营宗旨。无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
二、人力资本管理的主要方式
(一)员工持股计划
通过让企业员工拥有公司的股票，获得公司的股权，把员工变成企业的主人、企业家，从而提高企业员工工作时有一种为了自己工作的主动性，从而增强员工与企业结成一种荣辱与共的血肉联系。美国经济学家认为，职工持股计划能为建立一种生产率更高的合作经济提供动力，能为员工创造更多的参与各层次事务的机会，能为大多数员工提供更大的收入来源，更重要的是增强了员工工作的精神动力，是美国等西方国家企业应该选择的积极方向。
(二)职业生涯管理
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
(三)“魔鬼”式的高强度训练
这是西方企业培训的又一全新理念。近年来西方企业培训的重大变化是重在培训员工的素质，是对员工的敬业精神、毅力品格、工作态度进行培训，即培训的重点是人，而不是技术。这种管理思想认为，企业的经营靠的是人，如果人的素质不高，再高的技术也不能发挥出竞争性作用来，所以最重要的培训是培训人的素质，要让员工能适应企业最艰苦的竞争的需要。这种企业的培训宗旨认定，对人的意志的锻炼是对员工的各种业务技能培训的基础。可以说，精神因素的磨砺，对企业发展与员工成长来说，往往具有重要性。
(四)创建学习型组织
这是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其被喻为“管理圣经”的名著——《第五项修炼——学习性组织的艺术与实务》中所提出的一个开创性的概念，他把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思考，试图教人学会整体性的全新思考方式，进而提升人类组织整体运作的“群体智力”，特别为企业如何不断突破自我提供了崭新的思维方式。学习性组织的五项新技术分别是“自我超越”、“改善心智模式”、建立“共同的愿景”、促进“团队学习”和形成“系统思考”。眼光面向未来的企业应使员工不断地去学习，而且还应帮助员工建立长期的旨在使其发挥最高水平的核心技能。这也是企业实现能量转换所必须的。一个不注重学习的企业，就会形成安于现状而无创新管理，从而影响到企业的生存和发展。
三、结束语
在企业管理中，首先管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是对人的问题。人本管理中含有“天人合一”、人际关系融洽的我国古代管理思想，要古为今用。在中西管理结合的基础上进一步完善以人本管理为主的中国式管理，乃是时代向我国管理界提出的历史任务。参考文献：
1、弗雷德里克海思格泰勒。科学管理原理[M]。机械工业出版社，2007
浅谈企业安全管理范文第2篇
[关键词]现代安全管理 危险源 企业文化
一、现代安全管理的含义
现代安全管理以消除人的不安全状态为中心,其重要特征是强调以人为核心的安全管理,把安全管理的重点放在激励职工的士气和发挥其能动作用方面。把保障职工生命安全当作预防事故的首要任务,充分调动每个职工的主观能动性和创造性,让职工人人参与安全管理。同时,现代安全管理十分注重企业领导者认真贯彻执行“安全第一,预防为主”的方针,建立以“一把手”负责制为核心的安全生产责任制。
现代安全管理体现了系统安全的基本思想,以危险源辨识、控制和评价为管理工作的基本任务。企业要不断改善劳动生产条件,控制危险源,提高企业安全生产水平。从企业全局考虑,把管理重点放在危险源控制的整体效应上,实行全员、全过程、全方位的安全管理,使企业达到最佳安全状态。
二、现代安全管理中危险源的辨识
系统安全理论认为,系统中存在的危险源(Hazard)是事故发生的根本原因。系统安全的基本内容就是辨识系统中的危险源,采取措施消除和控制系统中的危险源,使系统安全。
按其在事故发生、发展中的作用,危险源可划分为两类。作用于人体的过量能量或干扰人体与外界能量交换的危险物质是造成人员伤害的直接原因。这些可能发生意外释放的能量或危险物质称作第一类危险源。导致约束、限制能量按照人们的意图流动、转换和做功的措施失效或破坏的各种不安全因素称作第二类危险源。
第二类危险源往往是一些围绕第一类危险源随机发生的现象,它们出现的情况决定事故发生的可能性。第二类危险源出现的越频繁,发生事故的可能性越大。在事故发生、发展过程中,第一类危险源在事故发生时释放出的能量是导致人员伤害或财物损坏的能量主体,决定事故后果的严重程度;第二类危险源的出现决定事故发生可能性的大小。
在我国的安全管理实践中,往往用“事故隐患”来描述事物的不安全状态,用“三违”(违章操作、违章指挥、违反劳动纪律)来描述人的不安全行为。这种传统的安全管理是以查找隐患、评估隐患和治理隐患以及反“三违”为中心的安全管理。但这些只是一些表面现象,属于第二类危险源中的一部分,或控制方面出了问题的第一类危险源。
根据现代安全管理理念的要求,有必要把对“事故隐患”和“三违”的表面、局部的认识进化到对“危险源”的本质、整体的认识,从而实现对事故发生机理认识的重要飞跃。免费论文下载中心 http://
三、现代安全管理中危险源的控制
安全技术措施是消除、控制危险源,防止危险源导致事故,造成人员伤害和财物损害的工程技术手段,采取安全技术措施的基本理论依据是能量意外释放论。
控制第一类危险源的安全技术,这包括防止事故发生的安全技术和避免或减少事故损失的安全技术两类,防止事故发生的安全技术的基本出发点是采取措施约束、限制能量或危险物质,防止其意外释放,常采用的防止事故发生的安全技术有以下几种:消除危险源;限制能量或危险物质;隔离。避免或减少事故损失的安全技术,其基本出发点是防止事故时意外释放的能量或危险物质达及人或物,或者减轻对人或物的作用。
第二类危险源是一些围绕第一类危险源随机出现的物的故障、人失误或环境因素,控制它们是一件十分困难的工作,主要应从防止物的故障方面考虑,可以通过三条途径来减少物的故障,即采用安全系数,提高可靠性和设置安全监控系统,其次是采取在系统,设备的一部分发
生故障或破坏的情况下,在一定时间内也能保证安全技术措施,即故障—安全设计。一般来说,通过精心的技术设计,使得系统设备发生故障时处于低能量状态,防止能量意外释放。
四、现代安全管理中应急救援预案的制定
《安全生产法》第六十八条规定:“县级以上各级人民政府应当组织有关部门制定本行政区域内特大生产安全事故的应急救援预案”此规定是针对我国特大生产安全事故频繁发生的现状作出的,有很强的针对性和现实意义,也是现代安全管理的一个重要内容。应急救援预案主要包括:(1)应急救援预案的制定机构。(2)应急救援预案的日常协调和指挥机构。(3)相关部门在应急救援中的职责和分工。(4)危险目标的确定和潜在危险性评估。(5)应急救援组织状况和人员、装备情况。(6)应急救援组织的训练和演习。(7)特大生产安全事故的紧急处置措施、人员疏散措施、工程抢险措施、现场医疗急救措施。(8)特大生产安全事故的社会支持和援助。(9)特大生产安全事故的应急救援和经费保障。(10)应急救援预案的其他内容。
五、现代安全管理中的企业文化
安全文化管理是企业的一种精神。管理层应运用现代管理的方法,公布企业的安全政策、业绩以及存在的不足;加大安全宣传与培训力度;鼓励全体员工参与企业的安全工作;收集反馈信息,对安全方面的意见和建议予以重视;调动员工的安全积极性、自豪感、责任感,使每一个员工感受到企业的安全离不开自身的努力,促使所有的员工都密切关注安全,强调人的因素在保证安全上的主导地位,并以此提高企业的整体安全文化水平。
安全文化建设的关键在于企业的领导层。一个企业的安全文化程度的高低,很大程度上取决于企业决策层对安全文化的重视。上层管理人员必须重视安全问题,制定和贯彻实施安全方针、政策,这不仅取决于正确的实践,而且取决于他们营造的安全意识氛围;明确责任和建立联络;制定合理的规则并要求严格遵守这些规程;进行内部安全检查;适时审查安全状况;特别要按照安全操作要求和人员的素质情况训练和教育职工。
安全文化建设的基础是企业全体职工,在安全文化建设中起基础作用的是职工的安全意识和对安全的理解力。应使职工的安全态度从“要我安全”向“我要安全”转变,牢固树立“安全第一”的思想,重点放在教育人员掌握他们使用的装置和设备的基本知识,了解安全操作的必要性和违规的结果。
浅谈企业安全管理范文第3篇
全面预算管理, 是以全面预算为基础, 全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。全面预算的全面是指“基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪”。首先, 要求企业内所有部门、单位以及岗位的人员都参与到预算编制和实施过程中来, 共同进行管理, 这一点极大地调动了企业所有人员的积极性和能动性, 对促进企业发展的主观能动性方面起着至关重要的作用。其次, 全面预算中的“业务范围全面覆盖”则体现在涉及企业的经营、投资和财务等方方面面的经营活动, 这就将企业的“人、财、物”等各方面, 以及“供、产、销”等各个环节均纳入管理范畴。另外, 全面预算中强调的“管理流程全程跟踪”则指的是全面预算涵盖企业的各项经济活动的事前、事中、事后整个运行过程。从以上三方面看, 企业的全面预算横向涉及企业业务活动所设计的方方面面, 纵向涉及各项业务活动的整个过程, 同时也涉及企业内部每位工作人员, 所以全面预算是企业从点到面, 从个人到部门再到整个企业的一个全盘战略规划。
2 目前企业全面预算管理存在的问题
2.1 预算管理只注重形式, 而对执行过程和执行结果未采取管控
由于企业领导对预算缺乏认知度, 认为预算只是形式, 对预算编制的具体内容和管控流程缺乏全面认识, 对企业通过全面预算管理所要达到的管理效果没有深刻领会。基于此, 企业全面预算缺乏管理者的支持, 各部门的全员参与更是得不到员工的认可和配合, 导致预算内容不能全面、真实、细致地反映企业的经营过程, 执行过程更不会有严格的管控做保证, 所以企业的全面预算管理流于形式。在这种情况下, 企业的预算大多数变成了财务部按上年的实际发生额简单加减的数字表格, 对企业的管控作用根本无从谈起。
2.2 预算编制缺乏科学性, 不够精准
当前很多企业的预算编制缺乏科学性, 甚至过分强调控制支出和降低成本, 反而阻碍了企业发展的脚步。其实有些成本的流出能够刺激经济效益的流入, 如果对这部分成本过度强调降成本, 则会带来企业未来收入的减少, 经济效益的下降, 得不偿失。如电商如果过分控制物流成本, 选用低成本的物流公司, 则会丧失具有购买力的客户, 如果企业选用快速、高质的物流, 则这些增值服务也会为电商信誉增值, 吸引新客户的同时更能稳定住老客户。当前很多企业在进行预算编制时, 没有做好充足的准备, 也没有对市场进行科学合理的调研及分析, 结果导致预算目标制定得偏高或偏低, 致使制定的预算与实际情况偏离或对企业的可持续性发展偏离, 最终达不到实施预算管理的效果。一些企业套用管理层编制预算的方法, 因为企业管理层对信息的掌握根本做不到全面、及时、真实, 所以最终使得预算缺乏准确性而未发挥其作用;甚至有的企业在采用管理层制定的预算编制时, 各管理单位为了狭隘地保护自己的动机, 编制时存在预算松弛行为。
2.3 预算目标制定部门和责任部门之间关于目标制定的较量, 造成成本管制和价值的缔造背离
对预算目标完成情况的考核指标在对各单位、各员工的整体考核中占很重要的比例, 这导致各基层、各岗位员工会从本位主义出发, 都想让自己、本部门的绩效考核达到最佳为出发点, 从而希冀于管理层制定的目标简单易行, 容易完成, 而不是从为企业创造更多价值为出发点考虑问题。对于费用预算指标, 更是未将成本控制和价值创造相结合的角度考虑, 本来可以产生预算结余的项目, 但是预算执行者思想狭隘, 担心今年的预算结余会导致预算管理部门质疑预算编制问题的存在, 因而降低明年的费用支出预算指标。基于本位主义情况, 导致执行单位宁肯浪费花钱, 也要把预算内费用的钱用完, 造成企业虚耗严重。究其原因, 既是目标制定部门和责任部门之间较量的原因, 也是成本控制和价值的缔造不但没有统一还相互背离的结果。
2.4 企业缺少“软件”建设, 部门、员工间缺乏沟通, 影响企业整体目标实现
企业缺少企业文化建设, 各部门各自为政, 和其他部门存在单位壁垒, 员工相互之间更是缺乏沟通, 本单位只按规定完成本部门的目标, 甚至为了在企业部门竞争和考核中突出本部门成绩, 在部门沟通中还人为设立障碍, 导致优势资源不能互享, 从而不能实现最优化、高效化、低成本化部门目标, 进而更是阻碍了企业总体目标的实现。
2.5 预算刚性太强, 缺乏应急措施
当企业的内、外部环境发生重大变化时, 过分强调预算的刚性, 而没有对预算做相应的调整, 结果导致预算不能适应环境的发展, 制约了企业的发展脚步。
3 完善企业全面预算管理的措施
3.1 企业重视全面预算管理实质, 建立健全预算管理组织体系
首先, 转变企业领导层对全面预算管理的认识。企业管理层必须正确认识和理解全面预算管理, 深刻意识到企业全面预算在企业长远发展中的重要性。为了对全面预算管理进行深入的了解, 必须学习一些全面预算相关的理论, 这也是企业后续顺利实施全面预算管理的基本保证。然后, 企业在此基础上进一步建立健全预算管理组织体系, 由董事长对预算管理全权负责, 另外预算管理的决策机构则指派企业高级管理人员组成预算管理委员会, 日常工作机构则有作为企业各职能部门负责人及预算主要工作人员组成。根据企业业务特点及企业文化和员工素质, 企业管理者还要制定具体的预算管理计划, 依据内部具体管理流程来划分预算管理中各机构、部门的职能, 使各责任方对自己的责任和目标都了然于心, 在实际工作中使企业各部门、各层级之间在相互配合的同时又能各负其责, 为实现企业全面预算管理的目标夯实基础, 从而最终使全面预算管理在企业发展中发挥实质作用。
3.2 选择合适的编制方法, 提高预算编制的科学性和准确性
针对预算编制准确性不足的状况, 企业应采用合理可行的、为本企业所用的的科学的预算编制方法, 为了彻底贯彻预算编制的科学性, 同时也要做到对预算编制程序的设计做到科学合理, 同时促进企业的可持续性发展。企业根据内外部环境的变化判断采用定期预算法还是滚动预算法, 如果企业经营环境变化发生了较大变化, 企业决策者希望从长远视角来进行决策的企业选用滚动预算法会更科学、更准确。增量预算法和零基预算法的选用应视企业情况, 在相隔几个年份中结合使用, 既可以避免长期使用增量预算法造成的预算松弛, 也可以有效避免持续使用零基预算的费时、费力。按企业业务量水平稳定与否在固定预算法和弹性预算法之间进行选择, 主要根据企业预算目的是否以要解决固定预算法资源错配、重大浪费的问题为首要目的进行判断。企业还可以按所属行业选用更合理的编制方法, 如制造业企业预算编制方法可以选用更适合本企业的作业陈本预算法发替代传统成本方法。作业成本预算法是以作业成本法为基础的一种预算方法。在作业成本预算法下, 编制预算时要在对现有作业进行认真分析的基础上, 将战略目标化整为零, 层层剥离为作业中心的目标。然后再从中区分增值作业和非增值作业, 尽量规避掉无价值的增值作业, 而对促进企业可持续发展的增值作业则要科学规划, 合理降低成本。通过对未来作业量的合理预估进行资源的合理分配, 然后进行科学预算编制。由于每个预算执行单位的资源是按照预期作业量来分配的, 与传统的成本预算编制方法不同, 进而使预算的准确性有了很大的提升空间。在规范的预算编制过程中, 使预算的权威性和集权性相结合, 同时也体现参与式预算的一些分权的优势, 从而提高了预算编制的效果。总之, 企业根据自身的行业及发展的不同时期和业务量的变化等因素恰当的选用预算编制方法, 可以提高预算编制的准确性和科学性, 从而为更好地进行全面预算管理提供科学的数据指标和判断标准。
3.3 在信息对称、充分理解和沟通的前提下建立预算目标
制定企业的预算目标本应是企业从最高管理层到最基层的员工之间不断沟通、持续协调的产物, 在整个沟通、协调过程中企业各层级、各岗位员工的责任目标都会被包含到预算的考核中来, 这会促使各层级、各岗位员工的预算考核目标适应企业整体预算目标, 并最终为企业的整体预算目标服务。企业在编制预算目标时, 由于责任单位和最高管理机构各自的发展领域、专业技能以及对全面预算的理解能力存在差异, 导致责任单位和最高管理机构双方对企业的战略目标和企业的定位理解不同。首先, 两者应在充分理解、相互坦诚的基础上加强沟通。最高管理层对各责任单位、各员工在理解和信任的基础上对所有员工介绍企业的战略意图及企业的长期发展规划和战略目标等企业信息, 为预算目标的制定提供充足的理由和依据, 使各单位和每位员工都能充分了解自己企业的现在和未来, 充分理解管理层制定目标的缘由, 从而使自己投入到为实现企业预算目标的工作中去。对于业务部门, 奖惩的制定除了依据现金流也要和其他指标配比, 避免为了赢取绩效考核奖金而提前预收, 或者看着本期绩效目标难以实现而推迟收入到下个考核周期, 未从企业大局出发, 没有考虑个人绩效和企业目标的一致性, 没有把企业价值创造放在第一位。对于费用预算的持平、超支、节约设定一定的空间和时间, 费用成本和业绩完成要配比, 同时也要有持续性, 避免为了争取奖励而, 为了避免惩戒而推迟费用期间。使费用控制和价值创造完美结合。
3.4 加强企业“软件”建设, 树立员工全面预算管理的理念
加强企业内部的“软件”建设, 构建企业文化。健康、积极进取的企业文化对全面预算管理的实施发挥着不可忽视的作用。完善全面预算管理制度体系, 对员工的管理制度从以下两点着手:一是定期对员工进行相应的绩效考核, 可以规避工作中出现人浮于事的疏漏, 及时发现问题解决问题。有效的考核管理制度对提高员工的积极性具有很好的作用, 企业通过定期考核, 奖励工作中的优秀员工, 对于后进员工也是一种鞭策, 促使每位员工都能以更加努力、更加认真的态度去工作和处理工作中的问题, 在提高工作效率的同时, 合理的绩效考核也能激发员工的创造性和干劲, 最终为企业创造更大价值。二是提高员工素质, 定期组织员工培训, 培养员工的爱岗敬业精神, 加强员工的知识技能和水平的同时, 不断提高员工的职业技能和综合素质。从而引导员工一切从企业发展战略为出发点考虑问题, 促进员工之间、部门之间良性沟通, 增进相互理解并进而互相支持, 合理竞争, 凡事从大局出发, 以最终实现企业发展战略为共同目标。建立合理可行的预算考核指标, 使财务指标和非财务指标结合的同时也要满足主要指标和次要指标的结合, 再将全面预算指标化整为零的过程中, 层层明确落实本部门制度和责任, 最终将考核内容落实到每一位员工, 使每一位员工都能根据自己目标的完成情况、本部门完成情况以及企业整体预算完成情况而接受激励机制, 且对结果欣然接受, 达到制度设计、环节的实施都能起到激发每位员工的积极性和主动性, 最终实现完成预算管理总目标的目的。随着企业文化的良性健康发展, 企业的软实力也不断提高。
3.5 完善预算外审批流程, 采用刚柔相结合的原则, 应对预算外事件
企业要对预算外事件进行规定, 完善预算外事件处理流程。当现实中突发预算外事件时, 需要依据预先指定的预算外流程。其中涉及预算外的审批机构、预算外审批权限、预算外的具体审批流程等。由于预算外事件具有突发性和非惯例性, 所以首先要求预算外的审批机构的组成人员一定是自身都具有高水准的处理能力的高级别管理人员。预算外审批权限通常采用逐级上报的方式, 通常根据预算外事件的性质和结果来划分权限, 预算外的具体审批流程应该改建立在科学分权的基础上, 对影响小、次数多的预算外支出建立快速的审批通道, 有效保证企业高效、顺畅运行。然而对于那些发生次数较少、影响重大的、必须解决的事件也要在调研分析的基础上, 力求做到高效处理的同时, 也要保证运行结果和企业预算目标相适应。从而不因预算外事件发生, 而采取刚性原则不接纳、不作为, 而是采用刚柔相济的原则, 正确分析、审视突然发生的事件, 科学解决, 适应企业发展步伐。
4 结语
在这经济快速发展的当今社会, 财务工作者正迎接着日新月异的经济格局变化, 为了适应社会的需求, 我们必须做到在提高本身素质同时, 同样要建立和健全财务工作的奖机制, 以应对这种变化, 为社会的进步尽财务工作者的一份责任, 为促进经济的快速科学发展尽一份财务工作者义不容辞的责任。
摘要：企业的全面预算管理一般包含预算编制、预算执行、预算监督和年终决算四个环节。企业根据自身的实际状况选用适合自己的、恰当的、科学的编制方法, 这是实施全面预算的基础。预算的执行则依托于企业从上至下严谨的管理制度和部门、人员之间的密切配合, 因此这个环节也是实施全面预算的关键。预算监督环节则为全面预算管理的良好实施发挥着不可或缺的保障作用。最后, 年终决算是对企业进行的全面预算是否成功而进行的验证与最终总结。四个环节相辅相成、相互制约, 决定着企业全面预算管理实施的成败。本文首先介绍了企业实施全面预算在企业管理中的重要性, 阐述全面预算的定义及实施基础, 从五个方面列举了目前环境下企业在全面预算中普遍存在的问题, 并针对这些问题提出相应的完善措施。最后总结企业全面预算管理的实施与企业财务工作的关系, 为了给企业创造更多的财富, 为了适应新的社会经济环境, 财务工作者将要面临的新挑战, 即企业财务从服务型转变为价值创造型的必然趋势, 以及财务工作者自身在这个工作目标转型过程中所面临的挑战和应做好的准备。
关键词：企业,全面预算管理,问题及措施
参考文献
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浅谈企业安全管理范文第4篇
企业税务管理作为企业管理的重要组成部分, 在规范企业行为、降低企业税收成本、提高企业经营效益、规避税务风险、提高企业税务管理水平和效率方面有积极的作用。随着进一步深化税务系统“放管服”改革, 税务将企业事前备案转变为事后大数据分析和精准事后稽查, 企业必须加强自身税务管理水平, 才能提前有效规避税务风险。
二、加强税务管理的前提
(一) 知法守法是必备条件
税收政策作为财政政策的主要调节手段, 随着国家对宏观经济的调控要求税收政策变动的常态化, 作为企业经营管理人员, 特别是税务管理人员要通过培训、自学等方式不断的涤故更新税法知识, 提高专业知识水平。同时, 企业要按照税法的要求开展生产经营活动, 专业税务管理人员要及时向公司管理层提出目前涉税风险及应对方案。
(二) 深入了解企业生产经营活动
税务管理贯穿于企业生产经营的全过程, 企业财务管理人员要做好税务管理工作, 必须要了解本企业的全部经营活动及业务流程, 并按照最新税法要求实时对照公司生产经营活动, 提出对业务活动、财务核算、税务处理以及税收优惠筹划的具体方案。税务管理, 服务于生产经营活动, 并规范、引导经营行为。
(三) 信息化手段的运用
随着“互联网”和人工智能技术的蓬勃发展, 几乎所有的行业都在向智能化方向发展, 将信息化处理技术运用到企业管理的各个方面;另外, 在目前财务核算软件已基本普及的情况下, 因税法和会计准则间存在差异, 财务核算软件却极少考虑税务管理的特殊要求, 企业税务管理要配套公司经营管理, 必须运用信息化手段。同时, 金税三期系统的全面上线, 税收征管进入了信息化, 企业的经营数据以及财务数据变得极为透明, 税务机关的征管能够更加精准地分析企业税务风险, 企业必须通过信息化手段有效地税务管理, 以应对金税三期下的征管。
三、企业税务管理的内容和方法
(一) 建立健全税务管理内部控制制度
依法合规治理企业是现代企业管理的基本要求, 制定完善的内部控制制度体系尤为重要。首先, 企业应根据最新税法要求, 结合自身经营活动不断完善各环节税务管理制度、税务处理操作指引, 纲举目张的规范指导企业税务日常活动, 预防不必要的理解偏差及操作失误。
(二) 全方位参与企业生产经营决策活动
在当今激烈市场竞争的环境下, 实现企业利润最大化手段之一就是需要控制成本支出, 税金支出属于企业成本支出, 合理节税是现代企业增加竞争力的重要方面。首先, 业务方案决定企业税负高低, 应结合业务方案充分预估后续各项税负成本, 将税负作为企业业务方案选择的参考因素;其次, 要对已开展的业务活动提出节税方案建议, 帮助业务部门优化业务方案。
(三) 纳税申报规范管理
首先, 企业按照发票管理办法的要求领购、开具、取得、保管、缴销发票, 增值税发票的管理是依法纳税的保障。其次, 因会计核算依据会计准则, 企业无法直接依赖会计核算信息填报纳税申报表, 为了减少手工提取数据编制纳税申报表的人为差错, 企业税务管理人员应梳理“税法与会计准则”存在差异的税务申报信息要素清单, 将税务申报要素嵌入会计核算中, 通过“会计核算信息+税务申报要素“信息组合填报纳税申报表。最后, 不同税种有不同的申报方式、周期, 企业纳税申报人员应按照税法要求及企业内部纳税申报并按照不同税种不同税务事项要求进行提交审批、备案、备查, 严格履行税务申报程序。
(四) 建立税务风险事后自查及应对机制
随着进一步深化税务系统“放管服”改革, 税务机关管理强化自查辅导和事后稽查, 如事后发生重大补税或偷漏税事项, 会对企业征信产生严重负面影响, 从而严重影响企业的生产经营活动。因此, 企业应参考税务机关税务稽查的内容和方向, 建立本企业税务风险自查指引, 定期或不定期税务风险事后自查。针对已发生税务风险, 企业提出解决方案或必要时进行充分的税企沟通;针对潜在的税务风险, 企业应提出改善方案, 提前规避涉税风险。
四、结语
综上所述, 加强企业税务管理是当前经济市场发展的必然要求, 也是我国税务机制不断完善的主要体现形式。企业构建税务管理机制已经逐渐成为企业现代管理的重要方面和主要发展趋势, 随着理论和技术内容不断优化和完善, 我国企业将逐渐实现税务管理水平的提升, 进而有效促进企业健康, 有序, 合理的发展。
摘要：本文从加强企业税务管理的目的入手, 提出在税务系统“放管服”改革的背景下, 企业加强税务管理的重要性, 分析了现代企业深化税务管理的必备前提, 并从四个方面提出了税务管理的内容和方法, 为企业强化税务管理提供了参考方向。
关键词：税务管理,内容和方法
参考文献
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浅谈企业安全管理范文第5篇
关键词：电力企业;绩效;问题;管理
当前，企业管理是否科学对企业的运营有着重要影响，电力企业作为我国重要的能源企业，其绩效管理必须建立科学的基础上。然而，在当前的部分电力企业中，其绩效管理存在较多的问题，造成工作效率和生产效率低下，因此，需要结合企业的实际情况，采取科学的绩效管理措施。
一、电力企业绩效管理存在的问题
(一)缺乏对绩效管理的重视
在电力企业中，部分管理者对绩效管理缺乏足够的重视程度，认为绩效管理是比较空洞的，而且难以取得良好的效果。对电力企业的员工来说，他们更加认为绩效管理与自己无关，认为这是管理者的事情。当企业员工都出现这种无所谓的态度时，对生产和工作必然产生不利的影响。此外，有的部门对绩效管理虽定有明确的条款，但在具体执行时却全部推给主管该工作的管理者或人力资源部门，这也是绩效管理推行过程中遭遇“瓶颈”的一个重要原因。绩效管理出现问题，与电力企业缺乏企业文化也有较大关系，企业对绩效管理的宣传较少，并且没有将文件落实到实处，也造成员工和管理者从思想上不够重视绩效管理。
(二)缺乏健全的绩效管理体系
绩效管理体系包含多个方面，如绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，但是，从目前的情况来看，很多电力企业将绩效管理单纯地视为绩效考核，没有重视管理的过程，而仅仅重视事后评价，没有充分体现出绩效管理的作用。绩效管理体系的健全，不仅要加强绩效考核，还要重视事前计划、事中控制，致使绩效管理的协调、领导、组织、控制等职能充分发挥出来。绩效考核是绩效管理的最终环节，是对员工工作情况的反映，这也是对员工进行奖励和处罚的依据。缺乏健全的绩效管理体系，必然影响员工工作的积极性。
(三)缺乏科学的绩效考评方法
绩效考核是绩效管理中的重要一环，由于在电力企业中，各个员工的工作岗位不同，承担的职责也有很大差异，因此，需要一个科学的绩效考核方法。然而，当前，电力企业对员工的考核缺乏科学性，企业为了减少考核的成本，对考核方式进行简化，对所有员工采取一刀切的方式，导致考核结果的不准确性。如果只是单一的对员工完成的工作任务进行考核，看其是否达到预期要求的目标，这种考核方法过于片面，无法体现出考核的真正作用。
二、提高电力企业绩效管理的措施
(一)加强绩效管理的重视程度
要想搞好绩效管理工作，首先应当从思想上重视绩效管理的作用。要坚持以人为本，加强与员工和管理者的沟通交流，不断提出改进措施。从电力企业的领导层来说，应当高度重视绩效管理建设工作，要帮助员工树立正确的绩效管理观念。同时，要建设企业文化，营造良好的文化氛围，加强对绩效管理的宣传，并培养一批绩效管理人才，制定长期的绩效管理计划。在人力资源系统内建立绩效管理信息模块，并与薪酬分配、培训开发等衔接，做到绩效管理信息化，提高工作效率和实施效果。
(二)健全电力企业绩效管理体系
在绩效管理过程中，应当坚持事前计划、事中控制以及事后考核，使绩效管理体系更加完整。健全电力企业绩效管理体系，需要对电力企业的实际情况和战略发展目标搞清楚，根据电力企业在不同历史阶段的发展重心建立完善的绩效管理体系。健全绩效管理体系，不仅是管理者的事情，还需要企业领导和员工的密切配合，一切为了企业的战略发展目标，一步一步健全企业的绩效管理。随着信息技术的发展，还可以借助电脑系统对员工绩效进行记录和分析，从而得到更准确的结果。
(三)建立科学的考核评价体系
对企业员工的考核，要坚持一切从实际出发，而不能实行一刀切的政策。可以根据部门和职责的不同，将员工分为一般员工、管理人员、技术人员以及领导干部等，并对每个层次的员工设置不同的评价标准，将岗位职责、岗位任务以及责任意识结合起来，对其进行评价。对于表现优异的员工，要进行奖励和表扬，对于工作不认真不负责的员工，要采取清退措施，切实提高每个员工的工作积极性和热情。同时，还要注意培养企业的中坚力量，为企业发展提供必需的人才。科学的考核评价体系，既完善了绩效管理系统，同时还增加了员工对企业的向心力。
三、结束语
综上所述，绩效管理在电网企业的应用是一项对原有体制机制进行变革，对电力企业的健康发展有重要影响。要认真分析电力企业绩效管理中存在的问题，并及时采取有效的应对措施，只有这样，才能促进企业和员工的共同发展，使企业在市场中更具竞争力。(作者单位：廊坊文安供电公司)
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浅谈企业安全管理范文第6篇
主题词:煤炭企业管理创新
管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。
就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。
国有煤炭企业的管理只有创新, 才有出路, 也才能适应新形势下的发展需求。那么煤炭企业管理如何创新, 我以为应从以下几个方面入手。 1 管理理念的创新
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想, 体现为企业的思维方式, 是企业进行管理创新的灵魂, 企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展, 就必须首先在管理观念上不断创新, 而要更新观念, 管理者必须打破现有的心智模式和束缚, 有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式的训练, 并通过综合现有的知识、管理技术等, 改进和突破原有的管理理论和方法。 一是把完全追求效益转变为社会责任的理念, 企业由追求利润最大化转向企业价值最大化。煤矿是以生产煤炭为主的企业, 但是煤矿不能单纯以追求产量来衡量一个领导人的成绩, 也不能以上交多少利润或税金来考察一个领导人的能力, 应该综合考核其在任的情况。以安全、利润、环保、职工收入、社会效益以及为当地建设的贡献等等, 都是考核的指标。因为煤炭企业不是脱离社会的企业, 它与社会有着密切的联系, 特别是与地方建设是分不开的, 所以煤炭企业管理者的命运与企业的兴衰成败紧密地联系在一起。二是要改变企业片面追求利润最大化, 煤炭企业的发展要实现对社会负责, 对环境负责和对用户负责的多元化理念的创新。从全球知名企业发展的道路来看, 经营管理多元化已成大趋势。特别是在评选优秀企业时, 指标项目又多又细, 其中企业管理创新的能力,对社会的发展、对环境建设的责任, 以及对产品质量和售后服务质量等项指标, 在整个考核指标不占据了相当重要的份额。所以在经营管理上我们就要进一步地拓宽思路, 超前发展。三是把无情竞争转变为合作发展理念的创新。这是为适应全球经济一体化发展的客观要求。在当今世界经济格局中, 原来你死我活的竞争
对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。
2 管理决策的创新
管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。
要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等; 在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。
信息化是企业管理创新的基础, 企业必须切实加强信息化建设。由于信息化能提高其应变能力, 可以进一步融合企业的各种资源, 使各项资源能综合、合理、集约、高效地使用, 大大提高生产经营效率、决策效率。随着企业获得和分析处理信息能力的不断提高, 企业可以跟踪世界上科学技术及其应用的最新成果以及信息的更广泛的共享, 与外部尤其是与技术、消费者更直接和密切的联系等将大大提高企业的创新能力。因此, 企业必须切实加强信息化建设。 3 战备管理的创新
从宏观上来讲, 正确的战略管理能够使企业体现出先进生产力的发展方向, 能够使企业保持长久的竞争力。从微观上讲, 战略管理的创新能够准确地把握企业的未来发展, 使企业保持强劲的竞争力。从战略管理的创新角度上看, 我们只重视生产管理和安全管理, 而不重视战略开发和营销管理、技术创新管理。这种管理显然不适应市场经济的需求。在当今市场经济条下下, 煤矿的科学技术创新和企业管理创新是企业的灵魂, 也是企业发展壮大的必由之路。所以科学技术创新和企业管理创新是煤矿的整个体系中非常重要的环节。因此, 我们在经营战略上要改变过去那种偏重生产管理而不顾战略发展的管理理念。
4 组织管理的创新
精干高效的组织结构是贯彻实施发展战略的组织保证。过去很多企业都是大而全的管理组织结构, 什么科室也有, 人员众多, 人浮于事, 办事拖拉, 效率低下。
为了适应先进生产力发展要求, 首先, 要剥离企业不应承担的各种社会职能和政府职能, 使企业轻装上阵。其次, 按照专业化社会协作的发展方向, 分离服务部门等非生产主体, 使企业精干起来。再次, 强化生产过程中的精细管理、产品服务、形象宣传等前瞻性的管理理念, 使企业组织结构具有高度适应市场变化的能力。最后,是减少中间管理层次, 使管理组织结构由原来的宝塔型的结构转变成平纺型结构, 从而大大降低了成本。
4.1 煤炭企业内部管理体制创新。
迎接信息化挑战, 内部模拟市场化管理。要把外部市场压力转化为内部压力, 原煤生产线、经营管理线、非煤产业线、后勤福利线之间以及线内各部门、班组之间不再是上、下级或者管理与被管理的关系, 而应变成市场关系, 逐步完善内部产品价格体系, 做到市场无处不在, 价格无处不存, 将企业内部变成一个个交易主体, 把员工变成自主管理的主体。只有这样才能适应市场变化, 企业才能立于不败之地。
推行内部市场化管理, 就是根据市场经济运行规则, 充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用, 模拟市场交易方式来组织企业内部的各项生产经营活动, 通过内部市场机制在全矿线与线之间、线与各基层单位之间、各基层单位之间、基层单位与区队之间、区队与班组之间形成规范的有偿往来的利益制约关系, 变单纯的行政隶属关系为行政隶关系和经济关系的有机结合, 从而充分挖掘企业潜力, 增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时, 全面提升企业经济效益。
4.2 煤炭企业管理模式的创新。
钱德勒在《企业规模经济与范围经济》中指出, 工业资本主义最核心的原动力是组织能力, 即将企业内外各种资源集合成为一个有机系统, 以创造价值的能力。因此, 一个企业拥有多种资源、多种能力固然重要, 但只有使这些资源和能力得到很好的整合, 即只有对企业各种资源和能力进行良好的集成, 才能形成整体优势, 转变为强大的市场竞争力。
企业集成可以分为三个即具有一定层次关系、相互依存又具有发展递进关系的模式: 技术集成、管理集成和集成管理。技术集成是基础, 也是有效实施管理集成和集成管理流程组织新模式, 即可以将其看成管理的实施条件; 而集成管理则是在技术集成与管理集成的基础上形成的企业职能管理和组织运营新模式。
煤炭企业以生产矿为中心, 立足于高度分散化的管理点建立起来的组织管理模式所缺少的, 恰恰就是必要的集成, 是对管理点和企业资源与能力必要的整合。煤炭企业实行的是事业部制与直线职能制相结合的组织模式, 每一个生产矿井在机构及职位设置上基本上是相同的。有多少生产矿, 就有多少套组织机构和管理人员。而各矿的组织机构和管理者队伍则十分庞大。这种分散化、低集成的管理模式是导致煤炭企业劳动生产率低, 并难以大幅度提高的根本原因。
企业内部的集成, 是按照一定的目标和规则, 借助于一定的技术手段, 对企业自身管理资源、能力、对象等通过整合、重组、优化等等, 以促进企业组织体系、生产过程等系统功能的提高。
5 人力资源管理创新
现在是知识经济时代, 知识是最重要的资源, 而知识的背后是人才, 人才大于一切, 人才高于一切。所以企业如何吸收人才, 留住人才, 用好人才, 如何充分发挥他们的潜能和积极性, 这是人才管理非常重要的工作。要树立“能本管
理”理念。信息时代的到来, 迫使企业具备“以快应快”的能力, 以最快速的反应外部环境的变化。在这种情况下, 集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。
企业管理创新, 要坚持“以人为本”的原则, 充分激发人的内在潜力。“以人为本”是企业管理发展到现代化的必然要求, 也是管理“三要素”的内在规律。管理的对象, 一个是人,一个是物, 而人是生产力要素中最活跃的因素。在企业管理中, 应该说最难的是对人的管理。对人的管理, 不仅体现在做好人的思想工作, 理顺人的情绪, 提高人的觉悟上, 而且还要体现在通过企业内部的劳动、工资和人事“三项制度”改革,逐步建立起家对人的一种激励和制约机制。这种机制的形成,可以最大限度地激发和调动人员们主观能动性, 开发人的潜能价值, 从而产生精神变物质的神奇效果。
6 管理方式创新
注重柔性与和谐管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式, 在人们心目中产生一种潜在的说服力, 从而把组织意志变成人们自觉的行动。自我改善的柔性管理以严格管理规范为基础, 以高素质的员工素质为条件, 以员工自我管理为主体, 通过一种顺势而人性化的管理来强化管理的应变能力。它是以理性的管理思维, 超越了传统的硬性规范管理模式, 把刚性管理制度的强制实施发展成为员工自觉的行为要求和弹性的约束准则; 把被动的事后惩罚转变为事前预防性的相互监督; 把围绕生产的管理结构调整为以市场为中心的灵活应变的弹性管理机构; 把员工在企业中的自我价值实现与企业的发展目标相融合。
和谐管理指使组织系统达到内外协调、调和、融洽、和谐的管理。和谐理论是建立在系统理论与系统分析的框架之上的。企业组织是一个系统, 它与外界各系统及其本身内部的各种要素都是密切联系的, 和谐管理的基本思想就是如何在各个子系统中形成一种和谐状态, 从而达到企业组织整体和谐的目的, 以实现效率最大化。
要实现企业内部的和谐, 首先, 领导者应有很强的事业心和敬业精神, 带头为实现企业目标而奋斗, 并处处关心体谅员工, 善于联系员工, 为企业与员工、员工与员工之间的沟通创造条件。其次, 领导得应有谦逊诚信的品德和民主平等的作用, 尊重员工的人格, 虚心听取各种意见。其三, 领导者应善于在物质和精神上体恤员工。日本的企业界十分强调和谐管理,日本劳工运输评论家森田实对松下公司的这一制度的特点评论说: 日本的企业就像父亲, 劳工组织就像母亲。公司的中层干部就象亲兄弟, 而企业的劳动者便是子女。日本企业所培养 的是亲情味的大家式的和谐。
要实现企业内部环境与外部环境之间的和谐, 首先, 提高产品质量是调试企业与客户、市场和消费者之间关系和谐的重要方面。但在和谐管理中还必须处理好“和”与“争”的关系。市场经济是竞争的经济, 没有竞争力的企业必然要被淘汰,“ 和”与“ 争”是事物相辅相成的两个方面, 必须正确对待, 不可偏废。
7 管理制度创新
管理制度是企业制度亦即企业财产制度决定的一整套管理行为规范, 包括企业领导制度、经济责任制及内部管理制度。在信息社会中, 市场信息复杂多变,
人类知识日益膨胀。企业要根据管理的基本原则, 结合企业自身特点, 对企业原有的一些内部制度进行创新, 以适应企业在信息多变的环境中生存发展的需求。 8 企业核心竞争力创新
核心竞争力是一组知识和技能的集合, 是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统, 其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是一个不断积累、不断学习的过程,是一项复杂的系统工程, 其途径主要有以下三种:
8.1 企业自己培养的核心竞争力
企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能, 并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。
( 1) 演化法。指经营者选定一个目标, 由全体员工在原有工作岗位上一起努力, 设法在合理的期限内建立特定的核心能力。这涉及多种组织活动的事实和调整。
( 2) 孵化法。指企业专门抽调人员, 组成独立于其他部门的内部小组, 负责在2~3 年内建立核心能力。这种方法的优势在于营造一种培育的环境, 在这种环境下让核心能力成长起来。
8.2 通过知识联盟获得核心能力
知识联盟是企业间战略联盟的一种形式, 它以学习的创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力, 才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力, 有助于两个公司的专业能力优势互补, 进而创造一个新的交叉知识。知识联盟可以帮助公司扩展和改善其基本能力, 有助于从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。
8.3 通过企业兼并获得企业的核心竞争力
企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说, 竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购, 企业把外界有关键技术的企业并入企业内部, 经过资产重组和企业结构调整, 可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。
9 企业形象宣传管理创新
煤矿是一个劳动密集型企业, 相对于过去煤矿是不重视宣传的, 以往煤矿只知道出煤和强调安全, 逢年过节创高产,节假日也不休息, 只知出煤, 根本不重视企业形象的宣传。过去煤矿给人的印象就是黑, 甚至有人见到一个肤色长得比较黑的人就会认为他一定是煤矿职工。缺乏宣传, 企业形象不好。
形象宣传管理创新是信息时代具有创新意识的管理主体运用现代信息传播手段, 在无限的空间和区域内, 以最快的速度整合并传递自身的理念、标识品牌、风气、制度、服务、环境等要素, 在诚信方面实现与顾客或大众之间最大限度的“零距离”沟通, 塑造并实现管理主体最佳形象的过程。塑造理想的企业形象, 应从以下两方面入手。
( 1) 有形形象的塑造。有形形象的塑造主要是指企业形象中视觉识别系统的设计, 包括电视、报纸、杂志上的广告设计, 包括路灯、装潢情调等方面广告设计。包括环境的点缀、建筑物造型、色彩运用、装潢情调等方面的设计。这些可视要素让公众一看便知企业的形象要么高雅无华, 要么富丽堂皇, 要么洁净
舒适, 要么管理平庸等。
( 2) 无形形象塑造。无形形象的塑造主要从非视觉方面,即从感觉、行为、意识、观念等角度来塑造企业独特的价值观念、文化氛围等因素融入企业行为、员工行为和管理者行为这中。无形形象塑造实际上就是感觉形象的塑造。当前企业形象塑造主要是诚信形象、道德形象、管理者和员工形象的塑造。
综上所述, 管理、决策、战略、组织、人才、制度、形象等理念的创新是一个相互依存、互为补助、相互联系的有机结合体, 缺少哪个方面都会给工作带来不便, 或者说带来看不到的损失, 只有把这几个方面发挥得淋漓尽致, 登峰造极才有可能使我们煤炭企业在市场竞争的大潮中立于不败之地, 实现企业价值最大化。
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