保险公司全面预算管理范文第1篇
【摘要】 全面预算管理已经成为现代化企业极为重要的管理模式之一。机场公司大多已初步建立了预算管理制度和基本的预算编报流程，但是简单、初级的预算管理难以满足机场行业的飞速发展和企业对于提升管理模式的需求，这就意味着其预算管理必须做出改进和完善。文章以A机场公司为例，对其预算管理的现状、存在的问题进行介绍和分析，并对其全面预算管理体系的构建进行探讨。
【关键词】 机场公司;全面预算管理;体系构建
A机场是我国地理位置重要、规模较大、设备齐全、运输生产繁忙的大型国际航空港。A机场公司成立于1999年，主要负责A机场的安全和运营管理。A机场公司是我国较早探索预算管理应用的大型机场公司，近二十年间经历了预算初步形成和规范管理阶段。近年来，越来越多国内企业的预算管理工作已逐步过渡到建立全面预算管理体系阶段，A机场公司也通过一系列的改革和优化，形成了以实现发展战略为核心，以资源管理为主线，以全面预算管理委员会、预算责任部门、模块为管理组织，以预算的编制、执行、分析、考核为基本内容，以预算管理制度、管理系统、编制手册、编制表格为工具的全面预算管理体系。
一、A机场公司预算管理取得的积极成果
（一）开展预算管理时间较长，预算理念深入企业文化
A机场公司的预算管理可追溯至公司成立之初，多年预算理念的培养使得公司对全面预算管理的重要作用有了较为深刻的认识，公司全员都已经意识到预算管理是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法，并能够较好地执行“无预算不支出，有预算不超支”的基本制度规范，公司的管理人员和经营岗位的员工都可以参与到预算管理中。
（二）已建立预算管理基础体系
预算管理基础体系，即预算编制、执行、考核等制度。编制预算时，公司可根据上年预算完成情况的财务数据，结合来年公司生产量预测，大致确定公司预算的目标框，然后将预算框分解到各部门作为编制预算的建议目标。各部门上报预算汇总后对一些预算项目进行调整，经过几次反复形成预算草案报总经理办公会审议，审议通过后提交董事会同意再下发给各部门参照执行。预算下达后，主要通过SAP财务系统对成本费用项目执行进行控制。年度结束后，依据公司绩效考核办法，按照各部门KPI中的财务指标对各部门进行预算考核。
（三）预算编报、控制、分析信息化水平较高
随着信息技术的不断发展，A机场公司开始使用信息系统进行数据收集和整理，这为预算管理的完善、发展和应用创造了条件。A机场公司于2006年成功实施SAP ERP系统，实现了预算控制信息化;2014年成功实施SAP BPC预算系统和SAP BO预算报表分析系统，实现了预算编报及分析工作的信息化。预算管理信息化有助于提高预算编报、控制和分析的标准化和准确性，不仅能够保障预算管理的顺利高效实施，还能够为未来的精细化管理积累数据、提供工具。
二、A机场公司预算管理存在的问题
（一）预算组织结构不健全
A机场公司没有设立专门的预算管理组织机构，公司总经办代理行使预算审批权力，预算编制责任集中在财务部门，归口管理部门不参与项目的审核。公司没有设立专门的预算管理组织机构，预算管理中出现的矛盾不能得到及时有效的协调和解决，严重影响到了预算管理的权威性。而且，公司除利润目标外还有保障社会公共运行安全、提供便捷服务等其他目标，有时这些目标的重要级别甚至要高于对利润的追求。而分管运行、安全、服务等归口部门未参与到航站楼、飞行区等属地部門的预算编报中，可能导致属地部门对于运行、安全、服务等理解与投入不到位或不达标。
（二）未建立完整的目标体系
预算与公司整体战略、发展目标和年度重点工作结合度不足，存在预算松弛现象。各部门、各层次比较重视当年指标的完成与绩效考核结果，忽视了中长期目标及预算之间的平衡，一定程度上表现出片面追求部门利益从而忽略了公司总体利益的问题，导致短期预算指标与公司长期发展战略衔接性不足。
（三）经营计划与现有预算编报对接不紧密，与资源计划匹配性不足
1.经营计划与现有预算编报对接不紧密。经营计划是指为了确保经营目标的实现而制定的工作计划，或者说是数量化、模型化地对未来生产经营的安排。公司传统预算从目标直接跨越到预算，较少涉及工作的方法、措施、时间点等经营计划内容，对于预算完成情况的判断更多地局限于如净利润目标的完成、应收账款周转率的提升等可量化的标准，而忽略了目标完成的过程。容易导致预算控制中出现为了个人利益以不符合公司预期的经营行为完成既定量化目标的问题。
2.经营计划与资源计划匹配性不足。制定目标和计划之前未对已有资源进行评估整合，制定目标和计划后，与相关部门关于资源的新增或规划调整的沟通不及时或者不到位。2018年A机场年旅客吞吐量已突破一亿人次，空域和地面等多种资源都已接近饱和，而资源部门对已有资源的深度挖掘和新资源的开发存在不足，会对满足航空公司的需求及提升旅客满意度产生影响。
（四）预算执行、分析和考核不够完善
预算执行管理内容更多的是为了保证成本费用金额不超支，较少掌握业务实质是否与编报预算的初衷一致。目前，A机场公司各部门仅在接近年底时才进行预算执行分析，主要目的是为了了解年度预算考核情况。预算考核指标主要为财务性数据，且考核对象仅为责任部门，不能分解至模块和员工。
三、建立全面预算管理体系的策略
（一）建立健全预算组织体系
能够成功实施预算管理的公司需要以高效的组织体系作为基础，因此建立全面预算管理体系首先要解决组织体系问题。为了使组织中的決策机构、组织机构、执行机构和控制机构等充分发挥作用，该体系需体现出各层级间权力的制衡。A机场公司全面预算管理体系可设定为“董事会、全面预算管理委员会、预算责任部门、模块”四层预算管理组织。董事会是预算管理的最高决策机构，负责审批公司年度全面预算方案及其调整方案。全面预算管理委员会是预算组织设计的要点，也是提升预算管理效率效果的关键，负责审定公司全面预算管理制度，审议公司年度全面预算方案及考核指标等。为了发挥预算管理委员会的调控作用，促进全面预算的全方位、全员、全过程管理，继财务部门后，运行、安全、服务、效益等相关部门也应纳入预算办公室成员，负责对公司相关业务计划的合规性和必要性进行审查，并向预算管理委员会提交该类计划的编制原则和管控方向，促进公司综合管理水平的持续提升。预算的执行部门即各责任部门负责本部门全面预算的编制和上报工作，为了还原管理的真实情况，应将部门预算指标进行细化分解，对重点预算责任部门进行“模块化”管理，将预算责任中心下放至模块。通过建立上述独立、权威的全面预算管理组织体系，可有效保障预算目标的达成，也有助于管理效率的提升。
（二）建立完整的预算目标体系
一个完整的预算目标体系是由公司级预算目标即公司整体预算目标、部门预算目标和模块员工预算目标等构成的。公司级预算目标的制定应考虑外部宏观环境、行业及竞争对手情况、公司战略目标等因素。其中公司的战略目标是预算管理的导向，公司全面预算管理目标应与公司的发展目标一致，因此预算的编制必须以公司的战略目标为基础。
A机场公司结合长期规划及民航局、集团下达的重要指标，参照本公司发展特点，由预算管理委员会制定年度预算的总体目标及各部门分解指标。以公司战略目标指引预算，通过目标分解和预算编制模型的结合，促使公司级的目标、指导思想与营运层的实际情况形成紧密联系，并落实到年度预算编制之中。同时运用统一业务计划目标分解模型，将公司级目标分为航空业务、安全、服务、运行、财务五类，指标化、数字化、明确地下达至各职能部门，作为部门的工作目标和行动策略。此后，公司各职能部门预算目标继续向下分解和落实至模块员工，但在信息不对称的情况下，模块员工会把预算目标降低至完全可以达到的水平，容易导致预算松弛现象的产生，因此需要进行充分的信息沟通和协商。
（三）细化预算编报内容，提升预算编报质量
1.加强经营计划与预算编报的对接。经营计划即全体部门和员工为了实施战略活动而做出的战略部署，是传统预算缺失的部分。制定经营计划有助于避免目标与手段之间可能存在的矛盾，促进目标的顺利实现。A机场公司的经营计划应涵盖航空、商业、人力、财务、安全、服务和运行等方面，对上承接公司整体战略目标，对下为各责任部门明确全年重点工作。以对接公司调整业务结构、优化航线网络的目标为例，归口部门制定的航空计划应联合航空公司及国外机场等三方，通过深入开展对旅客需求的研究，推进国际专线的落地。同时向运行部门提出值机柜台、停机位及廊桥等资源需求信息，运行部门需通过新增或调整资源配合航空计划归口部门完成任务。
2.强化资源配置管理。经营计划与传统预算的另一个不同之处就在于更加注重资源配置。机场行业作为公共服务行业，以提供安全、高效、优质的服务为“产品”，而支持产品发展的核心就是资源主线。A机场公司本着“以实现发展战略为核心，以资源管理为主线”的预算管理原则，实现以资源为基础的预算管理。对资源进行分类管理，并将资源分类标准化。建立资源信息库，内容包括降架次、进出港旅客、货邮量等航空资源信息和商业资源、租赁资源等基础设施资源信息。
各基层业务单位针对不同的资源可进行对应的业务活动和经营计划。首先根据航空资源量主线，并考虑市场情况及宏观经济状况，形成业务计划中的三大业务量。其次，在三大业务量预测形成后，各营销部门应提出对应的策略，以保障三大业务量的落地。再次，为了保障三大业务量的运营，各运营部门应配备相应的基础运行资源，以保障三大业务量的安全平衡运行，形成基础设施的运营保障计划及投资计划。最后由经营计划形成业务预算，形成财务报表。
3.优化预算编报流程及模型。年度预算应有统一的预算编制口径、方法，采取“一上上报预算草案、一下下达建议控制指标、二上上报预算调整计划、二下审批完成正式下达”的“二上二下”工作流程。
各业务模块应根据以资源驱动的业财一体化的预算编报模型（如上图所示），采用“零基预算”“增量预算”“定额预算”相结合的编制方法，将年度预算分解至季度和月度预算，以预算分期管理的方式确保年度总体预算目标的实现。基于量价分离原则，梳理航空性业务动因，搭建以起降架次、货物吞吐量、资源量等“业务量”为核心驱动因素的航空性收入预算模型;由于影响非航空性收入变动的因素是多方面的，非航空性收入预算模型包含业务、航站楼、客户、资源等多个维度。在成本预算编制过程中，成本费用被分为三类：定额预算、归口预算以及项目预算。定额预算的费用包括劳保用品、办公用品及自动化耗材等，定额标准由全面预算管理办公室制定;归口预算由归口部门进行统一编制，例如员工成本由人力资源部门编制、税金及财务费用由财务部门编制;项目预算是指为维护机场公共基础设施安全、维持机场正常运转或保障机场旅客基本出行需求所必需的项目支出。根据项目明细，应实现“计划—资源—预算”的同比分析，并可追根溯源，查看预算的合理性。
（四）完善预算执行、分析和考核管理
预算下达后，预算管理委员会应持续监控各责任部门的预算执行情况，预算执行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。预算执行控制的重点为事前、事中控制。
事前控制，内容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保证将实施的经营和管理活动支出控制在预算项目的规定范围之内。即要判断是否按照原定业务计划实施，是否达到了预计结果，并且不同预算项目之间不得相互充抵。定量控制是指保证将要实施的经营和管理活动支出不超出预算规定的项目额度。严格执行“先预算后开支”的原则，做好收入和支出的预算审核工作，实行业务正式启动前的合同签订审批、支付审批，同时结合ERP系统控制进行事前预算执行核准，杜绝出现超预算项目和预算外项目。
事中控制，内容包括跟踪检查预算执行情况，各责任部门及预算管理委员会应定期召开月度、季度、年度的预算执行情况分析会议，建立由财务结果追溯至业务前端的系统性预算分析体系，寻找预算执行偏差原因，施行改进措施，以加强对各部门及公司整体经营状况的及时掌握和控制，持续提高经营管理效率。
事后控制，主要体现在对各部门预算执行情况进行考核。全面预算执行情况应与相应的考核机制挂钩，比较预算与实际执行情况，考核指标主要由定量类指标构成，辅以定性评价，明确公司内部各级责任部门和模块的相关经济责任，最终由预算管理委员会审定全面预算考核结果。
四、结语
A机场公司应建立以预算管理委员会为核心、归口部门各司其职的四级预算组织体系，以纵向保证全员参与及责权利对等，横向保证公司在安全、服务、运行等方面的协调发展为原则。全面预算管理体系的实行应以公司整体战略为导向，通过目标体系和工作计划的制定，结合现有资源情况，细化公司战略、经营理念，向下贯彻至基层员工。全面预算管理体系的建立有助于提高公司经营管理水平，增强公司综合实力。随着民航业的发展、管理水平的提高，机场预算管理也应与时俱进，不断优化更新，以助力企业发展。
【主要参考文献】
[ 1 ] 王荣荣，刘亚伟.新常态下机场集团降本增效初探[J].商业会计，2018，（09）.
[ 2 ] 龚巧莉.全面预算管理——案例与实务指导[M].北京：机械工业出版社，2014.
[ 3 ] 唐政.企业年度经营计划与全面预算管理[M].北京：人民邮电出版社，2018.
保险公司全面预算管理范文第2篇
保险公司的业务本身具有较强的组织计划性和协调管理性,需要全面预算管理发挥统筹和控制作用,具体来说,财产保险公司实施全面预算管理应用的必要性主要体现在以下两点:第一,推进企业实现战略目标。财产保险公司将预算纳入管理当中,就是依据企业的实际需求细致划分战略目标,将短期目标落实到各个岗位上,将预算指标落实到每一个工作人员身上,从而调动内部人员的预算参与性,贯彻落实预算目标,体现企业的战略思想;第二,全面预算管理能够优化和改进企业的内部组织结构。企业所有权与管理权之间存在着一定的联系,企业管理层是在企业所有者的委托下开展管理活动。公司的所有者更侧重于企业利益最大化,而管理层则需要基于本职工作,实现工作计划和目标,以此来获取自身的利益。通过预算管理的作用,企业董事会、监事会以及经基层等组织机构之间形成了有效的监督制约关系,通过对各管理阶层设置相应的经营指标和工作目标,不但可以规避决策风险,还能改善内部组织结构的现状,实现企业高效管理[1]。
二、财产保险公司实施全面预算管理存在的主要问题
(一)预算编制缺乏科学性
预算编制是预算管理工作开展的前提和基础,但现阶段部分财产保险公司在预算编制方面还存在着一些问题。首先,企业的预算目标制定与企业整体的发展战略脱节,即由财务部门来执行和落实预算编制工作,但财务部门人员在预算管理方面存在着知识认知隔阂,无法立足于战略目标来编制预算,再加上很多财产保险公司在预算编制过程中,过于追求短期利益目标,造成预算编制与实际的战略主导方向存在差异性;其次,一些财产保险公司对综合成本编制不够准确,在保单变动成本与固定成本之间没有计算出合理的比率;在编制运营固定成本时常以总公司设定的固定比率进行限定,没有充分考虑下级机构各机构保费规模的不同和地域经济环境不同的因素来设置的阶梯比率,导致不同规模的机构之间存在运营成本预算严重过剩和不足的情况。在预算编制过程中过于依赖历史数据,缺乏对预算年度各项业务开展的精确预测,导致预算编制内容脱离实际;最后,企业的预算指标体系不够完善,一些财产保险公司在制定预算指标时一般以财务指标和定量指标为主要内容,没有全面考虑到非财务指标和定性指标,影响了预算指标体系的科学性[2]。
(二)预算控制力不足
目前,大部分财产保险公司在预算管理实践与落实过程中,都存在着预算松弛、控制力不足的问题,由于预算编制缺乏灵活性,影响了后续的执行和调整空间,例如:预算编制时间与市场变化情况不符,对市场需求讯息了解不足,无法满足客户群体的要求,从而影响了预算管理的可操作性;其二,短期财产保险业务量逐步扩大,造成了预算编制与执行的复杂性;其三,不同的险种在销售、赔付等环节会产生不同的财务数据,但很多财产保险企业没有妥善处理内部数据,建立有效的数据分信息库,无法保证相关数据之间的协调性,从而影响了预算管理的准确性,这也是造成预算与决算之间存在差异的主要原因。
(三)预算评价考核模式不合理
预算管理的考核评价不仅要反映出预算管理的实施效果,还要为后续的预算管理工作提供经验支持,但目前,财产保险公司现行的预算考评工作还无法满足预算管理的需求。一方面,财产保险企业常常以保费收入作为业绩考核的主要内容,没有将理赔成本、客户服务支出、售后服务质量等方面的因素纳入考核管理中,使得当前企业的绩效考核评价过于片面,而很多业务人员在工作过程中过于追求销量,而没有考虑到业务质量的提升,导致赔付概率较高,影响了企业的经营绩效和预算质量;另一方面,财产保险企业常以企业每一年的保险收入费用作为业绩评估的主要指标,但不同业务部门在具体业务操作中所面对的市场环境、客户群体等存在着差异,如果企业不能形成差异性的考核指标,不仅会影响预算考核的客观性,还会使得员工产生逆反心理,不利于预算管理的推行[3]。
三、财产保险公司实施全面预算管理的有效应用策略
(一)合理编制企业预算
财产保险公司的全面预算编制工作可以划分为全员预算和业务全过程预算,预算编制要立足于企业的发展战略,以现金收支、企业财务状况、人力资源等作为预算管理对象,在内部管理层和员工的共同参与下,对保费收入预算、业务投资预算、理赔费用预算、日常管理支出预算、业务收益预算、各项管理费用预算、机构网点预算、资产负债管理预算等内容进行预算编制,并设置合理的指标体系,以预期收益利润表和资产负债表作为分析技术,形成全面的预算编制体系;在预算方法选择层面,针对费用繁多、难以划分等问题,建议财产保险公司可以参照作业成本法预算编制方法,保证预算编制的可操作性,结合运用增量预算与零基预算,形成有效的预算编制方法体系;此外,财产保险公司在预算编制过程中,还要充分收集内外部信息,深入市场,了解市场价格行情、银行信贷利率、居民投资理念等信息,加强与保险监管部门的沟通,实时掌握政策环境变化情况,保证预算编制与内外部环境的充分结合。
(二)强化预算执行和控制效果
财产保险公司要遵循全员参与的原则,明确预算执行程序,具体表现为:制定完善的预算审批授权机制,对预算费用的支出、审批、下发、预算外费用申请等环节设置规范的执行流程。在全面预算管理的具体执行过程中,财产保险公司可以依靠信息管理系统,充分搜集、归类、分析和反馈应用数据,并实时监督预算执行进度。此外,企业在分析预算数据时,要重点把握公司费用佣金支出情况、实际资金存量以及保费收入预算等内容,并以此作为企业经营战略与投资决策的数据支持。
(三)建立完善的预算考核与监控体系
财产保险公司各分支机构的运营情况直接影响着企业的经济效益。因此,企业要建立完善的预算考核与监督体系,以预算目标为导向,落实预算执行计划。首先,预算小组要以企业的短期经营计划和整体发展方向为指导,以业务与经济为主要内容,设置相应的预算考核指标,指标体系中的主要内容应当包括:业绩预期达成率、应收账款回收率、利润考核达标率以及预测综合成本率。依据公司的发展阶段,在公司成长初期要增加收入考核的指标权重,在公司成熟期要增加成本权重,实现企业经济效益;其次,企业的预算工作小组要定期对公司整体、各分支机构进行综合评定,检验预算执行成果和企业的管理水平,及时改进和跟踪预算执行与改进情况;最后,企业还要设置预算监测指标,完善预算监测指标评价表,监测指标(标准)中的内容应当覆盖:保险赔付率、销售成本支出、人均收益率、市场份额占有率、客户续保率、直接业务比率,而预算监测指标评价内容即:保险赔付率、保险支出率、销售成本支出率、人均收益率、市场份额占有率,并以优秀、一般和需要改善这三个等级进行评价。此外,企业还需要将预算执行情况与员工的薪资绩效直接挂钩,调动员工的工作和管理参与性,对预算执行率较低的部门追究责任到个人,保证预算管理工作能够贯彻落实。
四、结束语
综上所述,对于财产保险企业来说,全面预算管理是一项复杂而系统的工程,企业要想在市场竞争中保有自身的竞争优势,就必须要充分利用全面预算管理的作用,通过完善预算编制内容、提升预算执行效率、建构预算评价考核体系等举措,实现对内部经济情况和业务情况的管理与控制,为财产保险企业的发展创建良好的环境基础。
摘要：近年来，在金融市场发展势头较好的背景下，财产保险公司的业务规模也得到了快速发展，同时，随着财产保险业市场的不断开发，企业受到外部环境影响较大。财产保险企业要想实现长足发展，不但要提高企业的业务质量，还要积极应用全面预算管理来实现对内部成本费用的控制和各项经济活动的组织调配，积极适应市场变化。本文以全面预算管理在财产保险公司的应用现状为分析基础，探究优化全面预算管理的有效对策。
关键词：全面预算管理,财产保险公司,应用
参考文献
[1] 孔屹.论全面预算管理在财产保险公司的应用[J].中国国际财经(中英文), 2018(09):231-232.
[2] 王炜廷.论全面预算管理在财产保险公司的应用[J].现代经济信息, 2017(11):176+178.
保险公司全面预算管理范文第3篇
经济新常态下, 各行业产业领域均面临着新的挑战, 但也带来了新的发展机遇。简言之, 在全新的国内经济环境和国际经济形势下, 如何趋利避害、审时度势, 成了每一个企业所需要坚持的方向, 即顺应时代的要求。在这一时期, 互联网经济全面兴起, 再次给实体经济带来一定程度的冲击。但是, 就目前来看, 各行业领域的发展建设仍是置于金融与资本框架体系之内。通俗点来理解, 即市场投融资仍是各企业对外联动的主要方向。其中, 在整个十二五期间以及十三五期间, 不动产投资成了实体经济增长的焦点内容之一。譬如, 房地产行业作为当下国民经济支柱产业, 更需要随着经济领域改革力度的加强, 适时提高自己的发展速度。
预算对于每一个公司来说都是需要关注的重点工作, 尤其是对于商业管理公司而言, 更不例外。关于商业管理公司的预算管理, 应当结合本行业领域的实际发展规律和经济特点来解读。做好全面预算管理工作本身就是商业管理企业的主要业务与管理项目。与此同时, 作为新型市场经济业态形式, 商业管理公司在市场价经济与资本运作过程中也具有一定的特殊性。以地产商业管理公司为例, 当前经济新常态环境下, 房地产企业具有典型发展规律, 故此, 地产商业管理公司也间接受到影响。包括整个投融资风险、信贷风险、现金与资本管理等。
总之, 商业管理公司作为与地产公司关系最紧密的合作组织, 在投资管理、财务管理和项目成本控制等各个环节, 具有较强的管控和协助效力。换言之, 在与地产公司合作中, 商业管理公司的财务管理压力和资金风险等也随之而来。故此, 商业管理公司在业务运营期间, 做好全面预算管理控制很有必要。
二、商业管理公司全面预算管理中的主要问题
结合本公司实际, 重点围绕着上述背景介绍和行业发展现状, 基于企业财务会计实务操作与项目管理视角来做进一步归纳。关于现阶段存留的主要问题现象, 可简单概括为三方面。
(一) 全面预算管理体系建构的滞后性
就目前来看, 对于地产商业管理公司而言, 自身所开展的各项商业服务与业务产品, 本身就受到整个市场环境和金融形势、资本市场的影响。通俗点来理解, 即地产商业管理企业业务管理和预算管理本身就离不开确立合作关系的地产公司。正因如此, 商业管理公司近几年加快转变意识, 紧随时代步伐, 但是企业各职能部门以及各岗位员工、公司高层, 对于企业的全面预算管理工作认知仍不够, 造成很多新举措、方案无法执行和落实。
如上, 不可否认, 商业管理企业重视全面预算管理, 其本身就是现代企业制度逐步形成和确立的必由之路, 并且有助于企业财务管理水平和公司业务运营操作水平的提升。所以, 通常情况下企业都会拥有自身的发展规划目标, 并围绕此目标尽可能将各方资源最大利用。然而, 地产商业管理具有行业特殊性, 并直接受到整个地产行业领域经济增长方式的影响。总体来看, 越来越多的公司危机意识越来越强烈, 且绝大部分已经开展了预算管理工作, 并将预算管理发展成全面管理, 当成公司的重点工作来抓。正如上述所言, 观念意识的转变仍很滞后, 先进的运营理念与实际管理工作相脱节。
(二) 全面预算管理考核的不足性
在整个行业领域, 企业预算管理工作的科学编制已经成了共识, 并且属于企业做好全面预算工作的基础性内容。但是, 在预算考核一环仍存在较大问题。
对此, 商业管理企业在开展全面预算管理工作时, 将科学编制预算作为关键一环来抓。具体来看, 地产商业管理公司在为地产企业提供商业服务过程中, 整个过程包括公司预算目标的确立、预算制度的完善、预算具体管理办法的设计、预算监管的落实等。以本公司近两年项目开展实际来看, 自从公司落实了全面预算管理制度, 不仅编制了科学预算方法, 还加快了企业现代化的建设, 使得企业的整体经济效益和效率显著提升。但是, 在实际管理运营中, 对于存在的问题及改进建设, 仍不到位。
(三) 全面预算形式化, 造成对非财务性指标过多忽视
通常情况下, 商业管理公司在全面预算过程中, 主要就是结合公司的业务和项目实际, 通过财务指标的实现来发挥其自身作用和价值。换言之, 公司的各项财务指标在全面预算的过程中均扮演着重要的角色。故此, 在实际操作中, 一般都是选取具体化的财务指标来切入, 通过多项指标来综合反映出企业的生产效率和市场效益。
如上, 财务指标的确可以直观反映出企业生产运营中存留的问题和不足, 但也存在较大的制约性。具体来看, 企业在推行全面预算管理的过程中, 过于形式化, 即为了全面预算而全面预算。在此情形下, 管理人员很容易将财务指标提高到一个无谓的高度, 使得企业的一切工作仿佛都是围绕着如何改善财务指标而进行的, 而不是围绕着财务管理工作与预算工作本身, 即将过程目的化、将目标策略化。所以在全面预算管理工作中可以看到, 对于一些非财务性指标、不能量化的指标, 忽视较多。
三、商业管理公司全面预算问题的改进对策
结合近两年本公司改革实际来看, 笔者以为, 在当前新常态、新制度下, 作为商业管理企业, 核心原则始终不变, 即一切立足市场实际, 紧随市场前沿, 依据国家政策和会计核算制度来适时改进优化。
(一) 进一步明确全面预算的目标
关于上述介绍的几点常见问题现象, 归根结底在于部分企业对于全面预算工作认知的不足性。对此, 明确全面预算目标, 深入加强公司上下对全面预算的认识很有必要。包括除公司财务部门之外的其他各职能部门在内, 只有进一步明确全面预算的目标与意义, 以及对公司整体战略发展和价值追求的契合点, 才能让各职能部门、管理人员真正意义上清楚公司开展全面预算工作的目的, 即到底想做什么, 而不是漫无目的地开展工作。
与传统预算管理模式相比, 全面预算管理更加目标性和服务属性, 即为实现企业的短期目标服务, 这一点与地产商业管理公司所处行业特点基本吻合。通过全面预算, 对公司的各项业务的开展做出指导性引导。更重要的是, 在实际工作中, 有助于企业预算管理工作与长期性的战略目标相结合, 短期目标的实现依附着长期目标而存在, 而企业长期战略目标则始终坚持以预算管理作为核心。当预算管理有了方向, 更有助于全面预算管理目标的实现。
(二) 从内而外强化财务监督机制
对于商业管理企业而言, 在全新的市场经济形势下, 监督部门的设立及其职能的确立不可缺少。严格意义讲, 商业管理企业的监督部门, 直接关系着企业资金的来源和使用, 尤其是在财务核算与项目成本控制领域。
如上, 首先从内部抓起, 即强化内控机制。内部审计机构是商业管理企业实现财务有效监督的重要部门, 它的主要职责就是通过审计制度来对公司的各项目、业务管理活动予以细化。对于发现的不足和问题, 予以优化。总之, 就是督促着企业内部财务审计置于一个可控范围内, 确保公司在不动产投资等业务服务、项目管理领域始终处在一个有章可循的界限之内, 最大限度消除潜在风险的危害。其次, 充分发挥出外部监督效力。通俗讲, 即从外部来对商业管理企业的财务信息予以监督, 旨在保障各项财务支出及核算的准确性、真实性。借助此, 实现公司内部资金的充分利用, 最终实现企业价值和市场利润的最大化。
(三) 做好外部市场调研工作
以2018年的第四季度为例, 对于公司财务部管理人员而言, 需要对公司的前三季度的经营情况、预算执行情况、利润指标完成情况等进行摸底。简言之, 就是通过外部市场调研与公司内部资源整合, 优化成本控制流程, 将全过程风险管理控制的思想贯彻落实到每一个环节。与此同时, 结合第四季度公司的经营项目和市场运营情况, 包括商业综合体建筑面积、商业建筑所处地段、区域市场环节等, 纵横对比, 从而确保新预算规划制定的前沿性和可参考性。
摘要：新时期, 随着市场经济的进一步发展, 商业贸易与服务形式也发生了较大改变, 并催生了系列新兴商业企业形式。商业管理公司作为新兴产业之一, 旨在为客户提供商业项目定位、商业布局规划、品牌管理和调研运营等, 即提供全方位高效优质的全程服务。时代在进步, 政策也在改变, 作为新兴企业, 商业管理企业内部管理体制和财务管理模式也需要做出相应调整。对此, 我国于2016年新修订了《企业会计准则》。文章结合当前商业管理公司发展实际, 以地产商业管理作为探究点, 针对商业管理企业财务核算存在的问题予以分析, 对全面预算管理现状及不足简要归纳梳理, 提出相关解决对策。
关键词：全面预算,商业管理,地产投资,企业会计
参考文献
[1] 王洪涛.商业地产 (城市综合体) 开发企业的全面预算管理[J].经贸实践, 2016 (10) .
[2] 于妍妍.全面预算管理在房地产企业中的运用[J].企业改革与管理, 2016 (15) .
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[4] 蒋莹.企业全面预算管理模式及其构建[J].当代经济, 2016 (35) .
保险公司全面预算管理范文第4篇
1 供电公司全面预算管理现状
笔者调研了多家推行全面预算管理的供电公司, 比较发现已形成预算管理办法具有明显的行业特色, 也积累了经验, 在企业发展特别是资产经营目标中发挥了很重要的作用。
1.1 预算管理体系设置及分工职责
推行全面预算管理的供电公司一般都成立预算管理委员会, 在该委员会办公室的领导和管理下, 各部门设立责任中心。
1.2 预算编制内容
电力行业的全面预算是货币及电力数量反映电力企业很长一段期间内经营活动项目目标的行动计划, 以及相应措施, 具体来说是包括业务预算与财务预算。电力业务预算包括两个方面:经营性业务预算和资本性业务预算 (如图1) 。
1.3 预算控制、分析与考核
(1) 预算控制:预算控制的内容包括月度预算控制、资金控制、预算外项目控制和部门实施的专业控制等4个方面。 (2) 预算分析:由于电网经营企业的产品单一, 主要以售电与购电为主, 为及时掌握预算执行情况, 加强预算控制力度, 把握当前经济运行的总体走势, 公司需要对预算执行情况进行定期分析, 及时发现问题, 并尽早采取措施, 确保经营期内利润目标的完成。 (3) 预算考核:供电公司考核的主要指标包括:利润总额、净资产收益率、资产负债率、可控成本三费、应收电费余额、上缴投资收益。通常建立自己的预算考核制度, 定期对预算执行情况进行考核。
2 供电公司全面预算管理的问题及对策
2.1 供电公司全面预算管理存在的问题
(1) 预算管理的战略指导比较缺乏。一个电网企业, 应该重视公司整体利益, 而不是只重视短期活动。但是, 目前很多电力企业的预算管理是在没有企业战略的环境下进行, 局部利益被很多基层电力企业注重。这些都使预算目标与企业长期发展的战略不同步发展。除此之外, 不同期编制的预算存在衔接性不高, 各年度、季度和月份预算的推行对于企业长期发展目标的实现是有限的。 (2) 预算编制环节存在的问题。现在的供电公司通常是采用年度编制的固定预算法, 这种方法比较简单, 可使只能基本满足企业的实际需要, 以年度为预算期, 这样会导致预算后期经济活动情况的概算与实际存在较大差异, 特别是对于成长型的工艺和市场变化大的产品, 变化的事项太多, 固定预算可能导致因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的价值。 (3) 预算执行环节存在的问题。预算执行环节存在的问题主要是:只注重小目标, 忽视总目标;公司对预算执行的跟踪不够;部门动态调整职能不到位, 预算控制的内容不完善。 (4) 预算考评环节存在的问题。预算考评环节存在的问题主要是:考评方法过于简单;考核力度太小, 指标缺乏刚性;对资本预算缺乏明确的考核指标和激励机制。
2.2 供电公司全面预算管理的对策
(1) 树立科学的全面预算管理理念。第一要“以企业战略为导向实施预算管理”, 使预算管理成为企业长期发展的基础。预算是实现企业发展战略的一种有效的手段。第二要“预算与企业未来实践相联系”, 使预算指标客观公正, 并具有可行性。 (2) 拓展范围, 构建完整的全面预算管理体系。供电企业的物资采购预算、生产预算, 资本支出、科技投入等专门预算, 成本预算、费用预算及财务预算等都应将其全部经济活动纳入全面预算。 (3) 改进方法, 提高预算编制准确性。以目标性、合理性、完整性、稳健性、责任合理划分为原则进行预算的编制, 按“自上而下, 自下而上, 上下结合, 综合平衡”的方式, 特别要体现全员参与, 实现信息的交流和互通。 (4) 强化力度, 提升预算执行力。以在全面分析业务执行为基础, 科学地为各种业务确定相应的授权审批程序, 同时形成一套完整的含金额、权限的业务流程体系, 最终以制度的形式赋予这套业务流程体系以权威性。 (5) 设置科学的预算指标体系, 制定明确的预算考核目标。 (6) 着力企业信息化建设, 提升预算管理效率。
3 结语
本文对电力企业的基本情况、预算的编制、预算的控制、预算考评等环节进行了介绍, 并对当前预算管理中存在的主要问题进行了深刻剖析了。接着, 结合预算管理的基本理论, 以及电网企业生产经营和组织结构的特点, 从管理理念、管理体系、编制方法、控制环节、考评环节、信息化工作推进等方面提出了的相应的对策, 建立以全面预算管理为核心的企业管理体系, 实现公司的发展战略目标, 真正实现战略与业务活动的真正衔接。
摘要：目前推行全面预算管理的供电公司, 存在体系设置及分工职责、编制内容和方法等问题, 针对这些现状遗迹发展, 提出了全面预算管理的对策, 对供电公司全面预算管理系统具有指导作用。
关键词：电公司,全面预算管理
参考文献
[1] 汤谷良, 王化成.企业财务管理学[M].北京:经济科学出版社, 2000:107～111.
保险公司全面预算管理范文第5篇
集团公司实行全面预算管理, 形成基于集团公司风险管理构建的内部控制体系, 既完善了集团内部控制体系, 更控制了内部风险, 保障了经营安全。同时有助于实现内部整合, 这是增强集团公司核心竞争力的需要, 也是公司发展的必由之路。集团内部整合主要指的是集团公司执行全面预算管理制度, 通过各个步骤的有效运用和管理, 将公司的所有部门和员工进行集中统一管理, 对公司的人、财、物资源进行合理配置, 使其达到最优化的效果。基于集团公司的长远发展编制预算, 为公司内部各方面的优化和整合奠定了基础;认真贯彻执行预算编制的各项要求, 将编制要求落实到具体行动中;执行预算时, 要加强监督, 对及时对执行过程中存在的苗头性、倾向性问题, 进行积极整改;通过预算建立健全公司内部的考核和激励机制, 对员工进行科学的考核, 让员工共享公司发展的成果, 对在公司发展过程中表现突出的员工进行奖励。通过全面地执行预算管理制度, 尤其执行好每一个环节和细节, 集团公司能够全面统一思想, 优化管理, 调动员工的工作积极性, 树立集团公司文化, 实现长远发展。
2 集团公司内部实施全面预算管理存在的问题
2.1 集团公司对全面预算管理的重要性认识不足
目前, 很多集团公司相继开展了预算管理, 但是对其重要性认识不足。主要表现在三个方面:一是实行的预算管理不具有全面性, 有的集团公司尽管实行全面预算管理制度, 但是只是在其中几个方面进行重点管理, 没有做到全方位管理, 例如在预算编制、执行方面有所侧重, 但是在监督、考核等方面做得还不够到位。二是个别集团公司管理层对全面预算管理不重视, 忙于事务性的工作, 没有对集团公司内部如何实行全面预算管理进行系统研究和部署, 就是一味地按照上级要求机械式开展工作, 没有结合工作实际。三是集团公司的员工对全面预算管理不热心。绝大部分的员工在生产一线, 集团公司的内部管理不是很了解, 他们往往更加关注工资薪酬和工作条件, 认为全面预算管理是集团公司管理层的事情, 自己只是一名员工, 做好本职工作就可以, 所以不关注公司全面预算管理的实际运行情况。
2.2 全面预算管理缺乏企业战略导向性
有的集团公司在编制全面预算管理制度时, 与公司发展前景、发展策略结合的不够, 甚至完全脱钩。主要是由于公司的发展前景是宏观的发展方向, 要与此相对应, 需进行广泛的调研、论证, 牵扯到管理部门的很多精力。但是管理部门平常业务工作和事务性的工作均很多, 没有更多的精力进行系统论证、调研, 所以往往就着眼于公司目前发展的状况编制预算管理制度。但是随着集团公司发展的日益壮大, 当初制定的全面预算管理制度已经不能满足公司发展的需要, 需要重新修订。然而修订全面预算管理制度同样要进行专门的论证, 进行全方位的修改, 同样增加了工作量, 这样很容易陷入“经常修改、不断完善”全面预算管理制度的局面。除此之外, 有的集团公司直接将其他公司的全面预算管理制度拿来, 照搬照抄, 这暴露出管理人员对工作的不负责任, 不考虑这样工作的负面影响, 甚至不讲职业道德, 另外, 也暴露出管理人员的业务水平比较低等问题。
3 改善集团公司全面预算管理的对策
3.1 建立完善的预算管理制度
集团公司在设计预算管理制度时应明确预算的组织体系与职责划分、预算编制的原则及要求、预算的编制与审批制度、预算的执行与控制制度、预算调整制度、预算考核与监督制度等。集团公司应设计科学合理的预算报表及报告模板, 统一编制口径, 统一编制流程及上报流程。集团公司通过建立完善的预算管理制度, 并将制度流程化, 使得预算编制与执行单位能按照标准制度和流程来操作执行。
3.2 建立有效的预算的执行与控制机制
首先, 制定控制标准, 分解落实执行责任, 将预算指标层层分解落实到各执行单位, 各执行单位分解到相关部门及岗位, 确保预算刚性, 严格执行预算;其次, 实施动态监控, 频次检查, 各执行单位要及时总结预算执行情况, 反馈预算执行的进度与效果, 及时发现和纠正预算执行中的偏差与问题;建立预算执行情况分析制度, 对预算执行偏差较大项目进行说明, 分析形成差异的原因, 确定责任归属, 提出改进措施。
3.3 建立奖惩与考核机制
建立奖惩和考核机制要注意考核的标准、内容和形式。首先, 要将考核标准细化, 易于操作, 在制定考核标准后进行公示, 注意吸纳被考核部门或个人的意见和建议;其次, 要注意考核的内容, 考核内容要言之有物, 切忌空泛, 要具有一定的针对性, 而且考核的内容能够代表被考核单位或个人的实际水平;第三, 在考核的形式时尽量不采用一刀切的形式, 因为被考核单位或个人所从事的工作存在一定的差异, 如果采用一刀切的方式, 考核结果缺乏可靠性。所以在制定统一标准的同时, 应结合被考核单位或个人的工作性质以及工作实际进行考核, 从而使考核结果能够代表被考核单位或个人的真实水平。
4 结语
市场经济体制的改革, 使得集团公司面临着新的挑战, 做好全面预算工作既是时代发展的趋势, 也是集团公司发展的需要, 面对全面预算中的问题, 需要建立完善的预算管理体系, 做好预算考评工作, 为集团公司的持续健康发展提供经济保证。
摘要：全面预算管理是现代企业尤其是集团公司中采用的重要管理方式之一, 本文首先分析了集团公司采用全面预算管理的重要意义, 系统分析了全面预算管理在运用过程中存在的一些不足和问题, 并探讨了解决问题的方法和对策。
关键词：集团公司,全面预算管理,考核机制
参考文献
[1] 李姿谕.企业全面预算管理工作问题研究[J].中国管理信息化, 2013 (16) .
保险公司全面预算管理范文第6篇
一、航空公司加强全面预算管理的意义
(一) 有助于提升各部门的协同顺利程度
航空业的生产链条长, 各部门都有一定的专业壁垒, 加强全面预算管理的编制和实施过程可令航空公司中各个部门更加明确其自身职能, 充分认识任务目标, 并准确判断自身实现目标的能力, 保持与其他部门之间的沟通与协调, 促使航空公司中各部门之间的目标行动达成一致, 提升各项经营活动开展的顺利程度。与此同时, 严格执行全面预算管理的实施还可促使航空公司领导对航空公司发展的动态方向与总体情况进行充分明确, 以市场变化为依据对航空公司的内部运营方式予以及时调整, 确保其所制定经营目标的可行性, 并匹配适当的运力来达成其目标。
(二) 可帮助航空公司更好进行成本管控
航空公司的运营成本通常分为直接成本和间接成本, 直接成本是与航班直接相关的成本, 如航油、起降、餐食以及地面服务费等, 间接成本如人工、维修工具耗用等。加强全面预算管理要求将各项成本与航班量或生产规模进行匹配, 在运营过程中运用因素分析法识别执行差异的种类, 以达到对成本进行有效控制的目的。航空公司若想在激烈的市场竞争中获取更为长远、广阔的发展空间, 就必须加强全面预算管理各环节的应用。完善的预算管理体系能在一定程度上控制成本提升航企的经营利润。
(三) 能有效提升飞机日利用率、帮助其规避经营风险
航空运输业是一个高风险、低收益的行业, 各种既已客观存在的动态性、风险性及不确定因素均促使航空公司必须寻找出一种与之相对应的适宜管理办法。在航空企业中加强全面预算管理可令航空公司在宏观角度、以市场经营环境的变化要求为依据, 以企业经营目标为思想指导, 使市场经营环境与企业现有资源之间的管理得到更为整体化的处理, 做出有助于企业未来发展的正确判断与决策, 全面预算管理是战略规划、业务计划与财务预算的统一集成, 其中合理的业务计划如航线规划能提升飞机日利用率, 帮助其有效规避实际经营过程中所面临的风险。在贸易摩擦不断升级的环境中变被动为主动, 积极寻求健康长远发展的途径。
(四) 对航空公司战略化落地具有积极作用
全面预算管理是现代企业战略管理的重要手段, 加强其在航空企业当中的应用对航空企业经营模式与经营理念的统一十分有利, 具体可以将预算目标分解至各部门, 各层级, 成为各级管理人员与员工的绩效目标组成部分, 明确自身的未来奋斗目标, 将航空公司中各级领导员工的工作动力与工作激情充分激发出来, 并锻炼其对于管理模式的适应能力, 从根本上提升航空公司于激烈市场竞争当中的竞争力。
二、当前我国航空企业全面预算管理实施过程中存在的问题
(一) 全面预算目标与战略不同步
目前, 我国部分航空公司在编制预算过程中未能做到有效结合企业的战略规划与战略目标, 导致预算控制管理失去其自身作用, 难以实现对企业整体资源的优化配置。同时, 还有部分航空公司预算停留在财务部门和管理人员, 其他业务人员只是按要求给数, 并未实现部门间的充分沟通协作, 未建立一整套从战略层面落到运营乃至操作层面的内在逻辑连贯完整的预算指标体系。
(二) 全面预算管理缺乏一定的灵活性
每年的9-11月各航空公司都会启动次年预算的编制工作, 在预算编制过程中通常会涉及一定的假设, 如汇率, 利率等基本因素, 这些对于航企成本有较大的影响, 如某大型航空集团的年报显示, 2018年底人民币兑美元汇率变动若使人民币升值1%, 将导致净利润及股东权益分别增长2.28亿元人民币。在未来的一年中, 敏感性因素会起伏波动, 内外部环境也会发生变化, 如果仅按固定汇率进行预算编制、不根据情况调整将会导致最终结果产生较大偏差, 正如此次的中美贸易摩擦令很多航企始料未及, 更没有在预算中进行考虑, 导致预算的结果与实际情况产生较大偏差。
(三) 全面预算管理未能与激励机制有效结合
当前, 我国有些航空公司尚未能制定出完善程度较高的预算奖惩制度与预算考核制度, 在对业绩进行考核的实际过程中掺杂过多个人情感因素, 降低了考核的客观性。无法有效确保考核的公平、公正、公开, 致使航空公司的考核成为了虚设的制度, 丧失了其应有的意义, 自然无法获得理想的效果。
三、航企加强全面预算管理的相关措施
(一) 预算编制充分结合公司经营战略目标
将全面预算管理应用于航空公司的实际过程中需紧密结合航空公司的外部环境及内部发展经营战略目标规划, 以业务预算、资本预算、经营目标等为依据, 确保所制定预算目标的科学性;建立两上两下的预算编审流程, 促使预算部门当中的每位工作人员均对企业战略目标予以深入了解, 令其充分明确实施全面预算管理的必要性与重要性, 对航空公司的成本预算展开严格控制[3]。
(二) 选用适宜的预算编制方法与预算控制方法, 保证预算的严肃性和灵活性。
航空企业需选用适宜的预算编制方法与预算控制方法, 建立事前控制、事中控制与事后分析的预算控制体系。通过统一的预算管理平台实现:统一管理口径、统一数据来源、统一应用模型、统一分析标准、统一用户管理、统一知识分享。构建多维度的预算分析体系, 支撑多种分析方法, 如对比分析法、因素分析法、趋势分析法和价值树分析法等。在预算执行过程中各责任中心应根据经营管理需求、环境或政策变化, 根据预算分析等资料对预算进行适当的年中调整。对于油价、利率、汇率等敏感性因素指标进行模拟调整, 基于预算模型动态测算, 形成多版本的盈利分析报告, 为领导者提供决策支持。以滚动预算应对市场变化, 使预算具有一定的灵活性。
(三) 建立并完善预算考核制度
制度是企业当中一切工作得以顺利开展的基础, 将完善程度较高的全面预算目标与全面预算考核制度建立起来能够有效确保企业管理规则与预算编制的合理性与科学性, 提升其执行的顺利程度。
预算考核分为预算目标考核与预算工作考核, 预算目标考核是对主要经济指标完成情况的考核, 以最大程度确保预算目标的实现;主要考核内容为重点财务及指标, 如收入、利润、飞机日利用率等, 预算工作考核是对预算管理各环节上工作质量的评价, 以此促进预算管理水平的提高, 主要指标包括:预算编制的准确性、及时性、规范性;预算分析的及时性、全面性和透彻性、预算工作组织周密性等。
四、结语
国际航空运输协会 (IATA) 表示, 贸易紧张的升级及运营成本的增长将会冲击航空业2019年的盈利预期。当下, 对于航空公司来说, 加强全面预算管理这一工具十分重要, 尤其是与战略同步、与绩效结合、并建立适宜的预算模型与预算管控体系, 从这些方面对全面预算管理持续深化和完善, 才能确保航空公司的内部管理水平得到更好改善, 从根本上提升其抗风险能力。
摘要：中美贸易战已猝不及防的打响, 给航空运输业带来了深刻的影响。我国航空业所面临的形势空前严峻。尚未交付的飞机订单、航材进口、飞机引进计划的落地等重大事项都因为关税加征、汇率波动等因素将会重新测算和安排。航空公司该如何应对突如其来的风险, 如何在恶劣的环境中获得一线生机, 值得每个航空人深思。全面预算管理能帮助航空公司更好实现协同运作, 使资金流与物流得到有效改善, 能加强航空运营成本的管控, 提升资源的利用效率。本研究将系统阐述航空公司加强全面预算管理的意义, 分析当前我国航空企业全面预算管理实施过程中存在的问题, 提出加强全面预算管理的有效措施, 希望能够帮助航空公司从根本上提高其管理水平, 从容应对即将到来的暴风骤雨。
关键词：全面预算管理,战略,风险,绩效,措施
参考文献
[1] 陆锦琛.论全面预算管理在航空公司管理中的运用[J].财经界, 2016 (32) :73, 78.
[2] 杨捷.新时期航空公司全面预算管理思索[J].环球市场信息导报, 2017 (13) :44.
[3] 唐靖雨.航空公司实行全面预算管理存在的问题及建议[J].中国经贸, 2018 (17) :129-130.