格力公司swot分析范文第1篇
我们都很熟悉苏宁电器，每每想到要买手机、电脑等物品都会首先想到去苏宁。由此，我对苏宁企业进行了一些调查和分析。苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。坚持“专业自营”的服务方针，苏宁电器以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。誓言“成为中国沃尔玛”。
为此，对苏宁做的SWOT分析如下：
一、优势(Strength)
1、价格优势
在实体店中相对优惠的价格、优先国美抢占3c市场。不断进行的促销手段和比较高的性价比吸引着大量的顾客。
2、服务优势
苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。
3、规模优势
资料显示，苏宁在2010的门店总数达到1342家，如果加上2011新增的410家，苏宁门店总数达到1752家。而2012年，苏宁规模将超过2000家。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。
4、物流优势
苏宁在全国物流中心达80多个，极大地降低了产品在流通环节产生的成本，苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。 这属于苏宁核心竞争力之一。
5、经营稳健
苏宁坚持先练好内功再发展的内生扩张模式。与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。
6、人力资源优势
大量人力储备发挥作用。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。1200工程是苏宁电器“自主培养人才，大胆任用年轻干部”的代表。1993年，苏宁电器开始引进大学应届毕业生，为企业的快速发展积蓄了力量。2003年，苏宁电器启动了专门面向大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程。目前已连续实施9期，共引进培养了2万多名高素质大学毕业生，公司为1200员工建立了完善的招聘、培训、轮岗、发展、激励与职业规划配套计划。为提高员工综合素质与管理能力，打造学习型企业，苏宁电器建立了企业文化、业务能力与领导力三大培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合人才培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化的培训基地，年培训人次达10多万。
7、竞争能力优势
市场份额占领导地位，苏宁电器相对于国美等中国零售巨头利润率相对较高。近年来国美与制造商发生矛盾，而苏宁电器多年来和供应商保持良好的伙伴关系。
二、劣势(Weakness)
1、企业内部管理与总体战略发展的矛盾
一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏;另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
2、企业对B2C网购平台运营经验不足，起步晚，京东、亚马逊等网上商城的价格威胁
苏宁网上商城的论坛不规范：论坛规范有利于客户了解产品，了解促销活动，也可以向企业提出问题得到解答，苏宁在这方面做的并不太好。
苏宁网上商城体验感不强：交互界面的技术性太强，需要长时间才能找到需要的商品，提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。
实体店与网上商城的价格冲突：网上商城定价在一定时间内要稳定，但是家电行业价格变化复杂而随意，有很多产品受到季节影响。
3、国际巨头的威胁
国际巨头万得城等的加入，由于携自身的成功经验，苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。对苏宁构成一定威胁，使家电市场竞争更加激烈。
三、机会(Opportunity)
1、规模继续扩张
目前苏宁的增速，已经超过其十年规划中保持每年200家店以上开店速度的预计。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
2、新的市场扩张空间
苏宁电器不仅拥有强大的中国市场，还可能有绝对优势进入今后的国际市竞争。中国家电制造商的低成本和制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大
4、电子商务
苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。
四、威胁(Threat)
1、收入增长速度放缓
2、B2C网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间
网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电销售领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第二大综合卖场;
3、外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。
4、某些城市出现饱和现象，市场需求减少
家电属于耐用品，随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
5、家电网购企业带来的冲击
京东、亚马逊等网上商城的越来越热门，发展快，价格较为低廉，是一项不容忽视的威胁。
由以上的分析可以得出一些结论：
格力公司swot分析范文第2篇
一、Strengths(优势)
1.中国手机公司更熟悉国内的市场;
2.中国手机公司在国内拥有良好的渠道;
3.中国手机公司在人力成本等方面有一定比较优势。
二、Weakness(劣势)
1.中国手机公司在新技术、新功能的推出上滞后国外对手6-9个月;
2.中国手机公司对全球市场不甚了解，缺乏相关经验;
3.中国手机公司在芯片、射频元器件等核心零配件的采购上无法与国外对手竞争，缺乏整合上下游资源的能力;
4.中国手机公司的产品质量普遍较差，缺少美誉度;
5.中国手机公司的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。
三、Opportunity(机会)
1.中国依然有较大的发展潜力，且国产手机对中国市场更为熟悉;,2.印度、巴西、非洲等地新兴市场中国手机公司有较大发展机会;
3.中国手机公司开始细分市场，并推出hello-kitty等个性化手机，可能开辟一片“蓝海”。
四、Threat(威胁)
1，来自国外手机厂商的冲击，苹果，三星等手机的厂商对中国市场的大力投入 2，某些国际知名品牌手机开始向中低端手机市场进军。
3，国内的市场却出现了以水货、贴牌、非法拼装、翻新等为代表的黑手机，它们以更低的价格带给市场以更大的冲击，然而其质量却不得人心。
格力公司swot分析范文第3篇
国贸10-3 林锦雄
2011年6月23日
目录
海尔的SWOT分析 ...................................................................................................................... 2
行业分析 ................................................................................................................................ 4
海尔集团营销策略的调整和完善 ........................................................................................ 5
海尔的竞争优势 .................................................................................................................... 6
海尔优势 ................................................................................................................................ 6
一. 高科技质量占据市场制高点 .......................................................................................... 6
二. 以无形盘有形，专吃"休克鱼" ............................................................................... 6
三. 国际星级量条龙服务 ............................................................................................... 7
四."三分天下"两分在外 ................................................................................................. 7
海尔营销策略 ........................................................................................................................ 7
(一).产品定价、定位及其品牌战略 ............................................................................ 8
海尔产品核心竞争力 ............................................................................................................ 9
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海尔的SWOT分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。下面是有关海尔的SWOT分析：
优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项)，拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，这个属于表层文化;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的也是最重要的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。这是海尔最大的特点。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。第二，海尔管理者的战略定位准确。 在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。海集团在一开始花了7年的时间只做了冰箱一个产品。从1992年起，海尔开始了"多元化战略"，如今早已进入到了国际化的发展战略，发展速度让人吃惊。另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则;“迅速反应，马上工作”
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的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观。海尔的优势还有在不同时期企业组织结构的正确调整;在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下，海尔的员工们都具有较高的职业素质;海尔拥有自己良好的营销渠道。
劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利于自身的更好的发展。海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸;海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的突破。海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。
海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!
机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔
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的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合
一、速决速胜"的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
行业分析
海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
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海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团营销策略的调整和完善
.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
一、研究背景与问题提出
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成
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为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。
海尔的竞争优势
海尔的ERP信息系统采用的是SAP。原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势，就是这个点。
实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势。
海尔优势
一. 高科技质量占据市场制高点
二. 以无形盘有形，专吃"休克鱼"
在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施"企业文化"先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释"80/20"管理抽，灌输"关键的少数决定非关键多数"这个"人和责任"的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张"三E卡"，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓"责任到人"的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。
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三. 国际星级量条龙服务
海尔集团于1996年向裕推出"国际星级一条龙服务"。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种"国际星级服务"细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供"化用户烦恼为零"的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过"不满意率为零"，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。
四."三分天下"两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定"三分天下"的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。
在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。
海尔营销策略
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(一).产品定价、定位及其品牌战略
(1).定价定位
“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。
在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。
自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30%，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。 “双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。
(2.)品牌战略
所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
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海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。
作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
海尔产品核心竞争力
海尔一直秉承创造用户感动的服务理念。
我理解的文化定位：反应员工共同认可得价值观和逐渐形成的工作态度，这也是海尔的精神文化。
海尔目标：创造中国的世界名牌。
核心竞争力是产品的竞争力。最终可以归结为人的竞争力。
小结：通过上述分析可以看出海尔营销渠道战略的关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务
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平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。
格力公司swot分析范文第4篇
一、新华传媒发展现状及相关财务数据
上海新华传媒股份有限公司已经有70多年的成长历史。起始于新华书店, 是中华传媒文化的一个重要组成部分, 是中国相关出版发行行业的第一个上市公司, 当前已经成为一个综合性的传媒类大公司。
公司前身为上海时装股份有限公司、华联超市股份有限公司。1993年10月, 上海时装股份有限公司向社会公众公开发行普通股股票2, 000万股, 公司股票于1994年2月4日在上海证券交易所上市交易, 股票简称"时装股份", 股票代码"600825"。2000年7月, 公司原控股股东华联 (集团) 有限公司将其所持有的本公司51, 425, 082股国家股转让给上海华联商厦股份有限公司, 并受让其所持有的上海华联超市公司100%股权, 公司更名为"华联超市股份有限公司" (简称"华联超市") 。2006年9月, 上海新华发行集团有限公司受让本公司股份118, 345, 834股 (占总股本的45.06%) , 成为公司第一大股东, 经过资产置换, 公司主营业务由原来的经营连锁超市业务变更为经营文化传媒业务, 公司名称变更为"上海新华传媒股份有限公司" (简称"新华传媒") 。公司的相关业务由原来的新华连锁超市现在已经变成了经营文化专营的业务公司。新华传媒公司原来是以图书发行为主营业务, 现在拥有了报刊经营发行、广告代理等相关业务。形成了一个平面媒体经营的完整产业链, 提升了自身在平面媒体经营领域的综合实力。
公司通过自身的核心优势与更多的资源相结合, 打造出一个平面媒体制作、发行以及相关增值业务开发的完整的产业链。正不断地面向全国为书报刊出版单位提供整体的经营运作, 采用代理的第三方服务模式, 成为一个有较强市场竞争力以及有较强文化影响力的综合性传媒企业。下表为新华传媒传媒近三年同期财务数据:
资料来源:凤凰网-财经-数据频道
二、基于SWOT分析的公司财务状况
(一) 公司存在的优势分析
通过财务分析报表可以看出, 新华传媒企业从2016年到2018年的主要财务相关指标, 重点要分析企业在经营当中具不具备安全性, 重要的两项就是获利能力指标和发展能力指标, 通过观察财务报表的变化, 可以看出企业发展过程当中较为稳定而且资本结构都比较合理, 同时可以看出企业的收益能力, 通过观察2016年到2018年的总资产周转率、每股收益增长率、营业利润率等各个指标, 其中每股收益增长率下降得原因是受2018年股市整体下沉波动影响, 其余指标基本在相对稳定的水平上, 说明盈利的能力比较稳定, 而且有逐年增强的趋势。通过近三年主要财务指标的观察, 可以看出企业的财务整体状况属于稳定向上的趋势, 说明企业在财务方面有很好的掌控能力, 属于企业财务方面的优势体现。
(二) 公司存在的劣势分析
通过财务报表可以看出, 从2016年到2018年流动比率上升缓慢, 这说明新华传媒企业在短期的偿债能力也在下降, 相比较的现金比率在这三年当中仍然处于不断上涨, 而且较高的水平, 当前企业可以用于支付债务的现金资产相对多一些, 企业具有短期偿还债务的能力。但通过流动比例和速动比例的数据观察看出, 当前企业债务相对较多, 企业必须拥有长期的偿债能力。通过当前财务报表可以看出企业是具备了用自有资产作为偿还的基本能力。到了2018年, 企业只有2%左右的长期资金可以用于更多的方向, 企业除了固定资产的资金之外, 其他的资金都需要靠流动负债来进行补充, 因此长期来看, 企业的偿债压力会非常大, 综合来看存在问题是企业当前最大的劣势, 企业短期的偿债能力没有提升, 长期偿债能力发挥较弱的问题。
(三) 公司面临的机会分析
通过新华传媒企业的利润表可以看出, 从2016年到2018年, 公司的净利润在上涨缓慢, 每股收益增长率下降较快, 而且利润当中很多都属于传媒业务之外的收入, 这里面包含一些政府的相关政策扶持以及增值税返回等相关的收入, 而相关的传媒主要业务利润在下降, 其中主要的原因来自于互联网媒体, 新媒体的影响使得现在企业相关刊物发行量不断地减少, 其中2018年其他的业务收入比2017年下降较多, 这里面主要是广告的收入也在减少。通过以上的分析可以总结出, 虽然公司的净利润在下降, 但是会有更多的外部机会, 就是政府给予更多的优惠和扶持, 这包含增值税新增后返还以及免征企业所得税带来的机遇, 但是我们可以看出更多的互联网新媒体的竞争者越来越多, 导致公司的市场占有率会下降, 但是在外部机会的扶持下对于公司本身来说, 已经形成了品牌价值, 有良好的口碑和大众读者, 虽然在网络环境当中竞争越来越激烈, 眼前的这种外部机会是同行业无法短时间内超过的。
(四) 公司面临的威胁
其最大的问题就是互联网的快速发展, 更多的新媒体出现, 人们阅读参考的方式都发生了巨大的改变, 传统的一些媒体出版物受到了很大的影响, 导致其发行量和广告量都随之下降, 而原材料的纸张相关的销售租赁成本不断攀升, 使得企业受到极大的考验。通过2016年到2018年的资产负债可以看出, 2016年是36.5328到2018年的34.2620, 企业没有很好的把握自留资金的使用, 开辟更多的业务, 公司的刊物存货数量不断减小, 放宽了回款的原有条件, 所以, 一些存货的期刊价值不断下降, 企业加大了对外的投资, 企业将很多的资金用于互联网动漫、新媒体的投入, 企业面临最大的威胁就是项目的转型。虽然企业的资产负债率较低, 但是通过所有者的权益也可以总结出企业在近三年没有进行利润的分配, 给企业未来的发展留人政策以及资金使用, 留下了一定的不确定性, 要想在新项目当中获得长期稳定的收益, 必须专注于技术的更新和相关的专利使用, 但这方面竞争非常的激烈, 这是企业当前面临最大的威胁。
三、基于SWOT财务分析公司未来发展方向
(一) 实现差异化的管理经营模式
差异化的战略模式主要是产品的细分客户的细分, 对于传媒企业尤其要重视及客户的细分, 因为有更多的人群习惯用互联网来获得更多的信息知识, 对于一些特定的读者和群体来说, 要在原有的刊物设计以及纸张上进行细化和区分, 尤其是在企业最重视的动漫项目上, 要进行人群细分, 对于一些主要的受众群体少儿群体要采用免费阅读在线阅读的推送方式, 更加注重自身的品牌以及服务特色的建设。
(二) 公司采取紧缩型战略
可以通过公司的财务报表看出近三年公司的整体战略是紧缩型的, 不断地减少原来的期刊范围, 而且部分发行量下降的期刊逐步地退出自己的项目, 更多地保留了一些新媒体下的少儿动漫等业务, 紧缩型战略更能体现出成本的下降人员的减少, 抽出更多的可使用资金和资源来开发新的经营领域, 将原有的更多地面业务转为线上业务, 来提升传媒行业信息传播的快捷性共享性, 充分整合自己的内部有利资源和优势, 将自己的品牌力量传统优势与现代的核心资源网络资源有效的结合。
(三) 投资新领域
上海新华传媒公司先后与文广集团、通力计算机三方签略签署了战略合作协议, 主要是参与原创动漫的项目, 基于动漫作品的数字化发展以及相关的数字出版、数字出版保密以及版权保护等多方面的合作。三方都有自身优势资源, 这样可以整合整个原创动漫作品的上中下游三方面产业链儿, 进行共同开发制作出联合品牌东方DigiBook数字交互多媒体平台, 推出漫画作品的相关数字出版物, 产生的效益可以跟文广集团共同享有。
公司以675万元共同设立项目公司占45%, 公司不断的开发数字发行平台。其中主要的是阅读器项目。通过手持移动端将硬件儿作为切入点, 不断的整合阅读资源, 拓宽用户资源和市场份额, 形成一个数字出版内容运营平台, 实现了传统业务上搭载更多数字平台的目标。
摘要：企业财务能力的提升是企业的重要工作之一, SWOT分析法实际上是对企业内外部各方面的一个综合的考量, 在该方法当中, 对于企业的财务能力进行有效的分析是非常必要的, 可以使企业能力的方向有正确的把握力, 本文以新华传媒公司为例, 通过相关财务数据进行分析, 来提升企业未来的经营能力。
关键词：SWOT分析,财务战略,新华传媒
参考文献
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格力公司swot分析范文第5篇
一、海通证券基本分析
(一) 宏观经济分析
随着人民币被纳入特别提款权, 我国资本市场不断开放, 国内外的投资者和筹资者给证券行业带来了更多的发展机会。资产证券化为我国证券行业带来了发展机会。房地产去库存问题也使得资产证券化的问题得到了重视, 从而使得争取证券行业的发展充满了机遇。并且随着存贷款利率上下限的放开, 利率市场化已经成为我国的趋势, 这意味着我国证券行业将不可避免地受到利率波动风险。其次, 我国证券公司的利润空间也被互联网金融所压缩, 传统证券公司在宏观经济运行中的地位逐渐受到了威胁。
(二) 行业分析
以下五家证券公司的总资产在2013-2015年间不断增长, 在2016年有了短暂的回落后, 2017年重新恢复增长。这五年间, 这五家公司的总资产不断增长, 并且以海通证券为龙头, 海通证券增长迅猛。
二、海通证券国际化发展SWOT分析
SWOT分析是一种被普及应用于战略管理中的一种战略分析法, 该文采用SWOT分析法剖析了海通证券国际化的发展状况以及其内外部条件。以此整合和分析海通证券国际发展的优劣势及其现存的机遇和挑战。
(一) 优势 (S) :业务多元化发展, 差异化优势突出
2018年正是改革开放四十年, 也正是海通证券成立的三十周年。海通证券如今以建设百年老店为核心逐步推动公司的良性发展, 并致力于将公司打造成一个金融服务集团, 现如今拥有四大核心业务即网上证券、理财证券、中小企业证券和机构业务证券。在我国证券的发展进程里, 海通证券也是难得的仅有一家从未改名且没有被政府资本化、从没有被重组的证券公司。
该公司掌握多个业务领域的金融服务集团, 也在发展过程中渐渐改善其布局和综合金融服务能力, 综合金融平台具有较强的规模优势和交叉销售的业务能力, 各业务线资源的协同能力较为突出。同时海通证券公司的国际业务的时间较早, 自2009年以来, 逐步把海通国际和葡萄牙的圣灵投资银行 (海通银行) 收购。如今国际业务已经上升为公司的重要收入源头, 其对总收入的成就远高于同行。海通证券集团布局完善, 国际业务比重远高于同业, 业务特点突出显著, 多元化的业务发展价值愈显突出且使得盈利渠道不断扩大。
(二) 劣势 (W) :业务结构发展不均衡
首先, 外国客户仍然等待开发。海通证券的主要客户群仍然是中国公司或在中国拥有主要业务的公司, 而将来对于外国公司的开发潜力无限。这主要是源自于外国公司一般与国际证券公司有长期合作, 海通证券的品牌优势还没有确立并扩散, 在与外国公司开展业务的过程中困难重重, 未来在国际业务的拓宽方面仍存在许多隐性的障碍。
其次, 还需要积累专业经验。与拥有数百年历史的大型国际投资银行相比, 海通证券起步较晚, 大型投资银行与国际大型投资银行在专业人才和金融产品创新能力方面具有一定的距离。对于海通证券而言, 随着业务品种的增多和业务范围的拓宽, 怎样妥当地配置较少内部资源, 充分地运用外部资源, 减少投入的资金, 提升投入产出的比重, 实现国际经营规模化经济模式的形成。此外, 海通证券在金融服务浮动性和海外竞争力等多个层面处在不利的位置, 一些业务不能排在全球排名的靠前, 海通证券没有太多的国际大型证券交易, 相比高盛 (GoldmanSachs) 和摩根士丹利 (MorganStanley) 等国际知名投资银行利用整合海外并购机会并将其融入当地市场, 变得越来越强大, 以至于成为全球控股集团。这些国际大型投资银行拥有先进的国际发展战略, 在特定业务方面积攒了许多宝贵的经验, 这些海通证券都需要学习。
(三) 机遇 (O) :市场环境转变, 人民币国际化
自2012年来中国证券监督管理委员会日渐地放松了对证券业的监管, 从行业维护到致力于开放更加多元化, 倡导积极创新和倡导行业的主动竞争生态。具体的改变如下, 外国证券公司将合资证券公司的持股限额改为49%, 中国中止了IPO审慎监管标准, 只要符合相关要求的公司就能够选择在国内或海外市场上市, 同时放大对外商投资证券公司持股比重的限定, 如此可以推进国外国证券公司的准入以此推动国内证券公司学习和推动国内证券公司的改革。资本的自由流动促进了证券公司的跨国运营, 公司的跨国运营也为证券公司的国际化发展给予了一定的机遇。随着全球资本市场的日渐整合统一, 国际业务的进一步拓宽是海通证券的必由之路。
伴随我国人民币国际化进程的推进, 中国金融机构在全球资本市场的竞争力大幅度地提升。如今人民币正在从国际贸易结算货币转变为国际投资货币, 所以国内证券公司的国际业务发展潜力十分被看好。人民币国际化对中国证券公司的国际化具有拉动的作用, 将来将会有越来越多的本地证券公司走出去, 海通证券也务必要抓住人民币国际化的时代潮流, 加快海外分销进程, 寻求人民币国际化带来的“国际机遇”。
(四) 威胁 (T) :外资证券公司带来的挑战, 风险管理难度加大
首先, 在国际跨境并购项目中, 担任财务顾问的证券公司必须具备市场专业性。目前, 有关于中国公司的跨境并购项目需要报中国监管部门批准。因此海通证券比较擅于此类合规项目, 但不能熟知国际制度规范。这种分歧是由于中国和国际相关制度要求的不统一造成的。其次, 中国与海外的法律法规和会计准则不同。在跨国并购项目中互相审查会花费很多的时间, 并还隐含着一定的技术阻碍。海通证券现在拥有一些小规模低资本的项目, 缺乏专业的跨境并购项目经验。为消除上述技术阻碍, 一般会寻找海外金融机构进行联合, 从而使得海通证券自身收入减少。一个证券公司希望从事跨境并购业务, 就应该拥有系统的综合研究能力和发达的海外网络。从这个角度与国外证券公司比较, 海通证券与之差距甚远。
三、海通证券国际化发展优化战略
(一) 业务国际化
首先, 海通证券应全面地认知到依托传统经纪业务模式的弊端, 积极地将业务拓展到其他业务领域, 实现收入来源的多渠道化。海通证券必须要具备识别市场趋势的能力, 并首要地评估具有高增长前景的新业务。其次, 随着金融自由化的进程不断推进, 海通证券不仅重视专业技术水平的提高, 而且注重企业的革新活力。源源不断的自主创新活力不单单可以为海通证券带来丰富的经济效益, 还可以提升海通证券的市场竞争实力。
(二) 品牌国际化
如今海通证券的优势在于“中国基因”, 海通证券应深化与在中国的跨国公司直接的联合。随着愈来愈多中国公司“走出去”, 不管是并购还是海外投资, 海通证券与跨国公司的合作将对推动品牌影响力发挥作用。最后, 海通证券应注重在国际资本市场上保持优质的品牌形象, 以客户利益为重点。海通证券应重视危机公关的做法, 当出现紧急情况时, 应快速地给出回应以此为客户留下负责以及专业性强的企业形象。
四、结语
中国逐步走向世界舞台的中心, 证券公司实现国际经营转型的大势所趋, 是海通证券的必然选择。作为中国证券公司国际化运作的先行者, 但是面对经济全球化和日益激烈的竞争环境, 笔者对此提出的一些对策建议, 希冀改善当前海通证券的不平衡业务结构, 塑造一些专注国际投资企业形象, 以期能为海通证券未来国际化经营发展提供一定的帮助。
摘要：伴随世界经济全球化趋势的日益明显和我国经济的飞速发展, 我国证券公司也在逐步尝试走出国门, 进行国际化地经营管理。而海通证券作为券商的代表企业之一, 已在国际化经营方面积累了了许多经验, 具备向全球跨国经营迈进的实力。对此, 本文将利用SWOT分析进一步探讨我国证券公司国际化发展的潜在机会和优化路径。
关键词：海通证券,国际化研究,SWOT分析,优化战略
参考文献
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格力公司swot分析范文第6篇
1.内部优势(Strengthes)： 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强 。
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3.外部机会(Opportunities)：中国的经济发展势头不可估量，也进一步带动了中央空调行业的发展。瞄准这些经济发展带来的机遇，近年来格力、美的、海尔中央空调纷纷进入轨道交通、房地产、通信、医疗卫生等工程项目，在商用空调市场大有作为。