煤矿企业人才工作计划范文第1篇
工作情况汇报
一、矿井基本情况
綦江县安稳煤矿位于綦江县安稳镇、大堰村，始建于1978年，在1998年改制为私营企业，五证一照齐全合法有效，现有职工220人。2007年核定生产能力8万吨/年，现技改扩能为15万吨/年，扩建范围：+250m~+373 m水平，经过2008年~2009年两年建设期，我矿完成+310m~+373m水平技改扩能的全部工作，在扩建期间安全状况良好，其它无安全事故发生，于2010年2月15日进入联合试运转。
綦江县安稳煤矿现有职工220人，今年以来，实现安全生产，达到市级质量标准化矿井，在前几年曾多次被上级有关部门评为安全生产先进单位。这些成绩的取得关键是有一个好班子、一支好队伍作保证。推动了各项工作有序开展，保证了安全,促进了生产，稳定了队伍。现将煤矿安全建设工作总结如下，敬请上级领导查阅，并提出宝贵意见及建议。
一、建立健全安全管理机制、监督机制
(1)矿实行董事会领导下的矿长负责制，配臵了符合学历、专业的矿长、安全副矿长、生产副矿长、技术负责人。矿现有涉煤专业人员10人，涉煤专业：采煤、通风、机电，矿井基层管理设通防队、掘进队、采煤队、机运队。
(2)矿以落实安全生产责任制为核心，不断完善安全生产管理规章制度。各部门、各级管理人员均有相应的岗位职责，并上墙。先后制订和完善各种岗位责任制和安全责任制180余条。矿行文制定了将各部门、班组、职工工资、奖金与安全管理挂钩的安全绩效考核机制，极大提高了全体职工的安全生产意识。
二、班子务实 带好队伍：
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要想带出一支过硬的职工队伍，必须有一个坚强有力、不怕吃苦、甘于奉献、一心为职工的领导班子，没有这样一个班子很难能实现全年目标。为把班子建设好，首先从加强班子自身建设抓起，我们抓班子建设的原则是，只求过得硬，不求过(本至范文大全)得去,着重从加强干部学习，提高干部素质等方面入手;其次认真落实“一岗双责”，做到党政分工不分家，工作上相互支持，比较好地发挥了各自的主观能动作用，不断发现和解决新问题，无论是安全生产，还是牵涉到职工的利益都能积极做深入细致的工作。
三、抓技改，创品牌：
+310水平是安稳煤矿的重点技改项目。为此，我们班子成员思想上高度重视，提出“创品牌、争一流、树形象、上台阶”的工作思路。指定一名副职具体抓，施工过程中，坚持“高标准、严要求、高效率”的原则，抓安全、抓质量、抓进度并对施工质量提出具体要求。一是严格按照技术规程施工，严把质量关，达不到质量标准的，一律返工，并追究跟班队长和验收员的责任;二是风、水管路、轨道、风筒、电缆吊挂必须做到“五直”;三是环境卫生包干到人，挂牌管理。
四、抓教育，提素质：
我们着重抓好两个教育。一是职工的安全意思教育，这是实现安全生产的重要保证。我们把职工安全意思教育，作为抓好安全工作的切入点，教育形式力求多样化。重点学习《煤矿安全规程》,规范操作行为。其次有效利用宣传，大张旗鼓宣传党的安全生产方针、政策，将逐步把安全宣传延伸到井下，在井下各主要巷道悬挂安全警语、警示牌，既体现了文明生产，又营造了“安全第
一、以人为本”的良好的舆论氛围。二是抓管理干部的安全责任意思教育.为提高管理人员的安全责任意思，我们坚持经常对管理干部进行送到相邻矿井2
学习，外送专一培训等，使管理干部真正理解关注安全，抓好安全就是关爱生命，也是善待职工的重要体现，基本改变了过去那种被动式管理的现状，推动了安全工作。
五、抓投入、保安全;
今年.我矿在安全硬件上加大投入，
(一)是：完善井下人员定位系统，煤矿井下人员定位系统能够及时、准确的将井下各个区域人员及设备的动态情况反映到地面计算机系统，使管理人员能够随时掌握井下人员、设备的分布状况和每个矿工的运动轨迹，以便于进行更加合理的调度管理。井下人员及设备定位系统是集井下人员考勤、跟踪定位、灾后急救、日常管理等一体的综合性运用系统,集合了国内识别技术、传输技术、软件技术等最顶尖的产品和技术，是目前国内技术最先进、运行最稳定、设计最专业化的井下人员定位系统。这一科技成果的实现，将为煤矿企业的安全生产和日常管理上台阶。
(二)是：人车投入使用单轨双运输方式不但成功地解决了人货两运的问题，更重要的是把单双轨各自的优点融合为一体，极大地减少了投资成本、提高了运行效率、降低了劳动强度。
六、全方位、多角度抓安全：
一是：开好班前会，严把入井关，这是抓好安全的第一步，我们严格按照矿要求，坚持三班讲安全，从以往的安全工作总结中吸取经验及教训，让每位职工入井前受到一次再教育，使他们明白一个道理，入井必须注意安全;
二是：认真开展反“三违”、反事故专项斗争。“三违”不除，井无宁日，我们把反“三违”、反事故作为安全管理的重点，充分发挥群监网员和“三违”督察组对各生产环节动态检查作用，并设立“三违”暴光台，做到处理“三违”不手软。
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三是：加强顶板管理，做好安全工作计划，控制事故发生，管理干部深入现场，靠前指挥，盯现场、把关键、主动解决生产中的安全隐患，实现了安全生产。
煤矿企业人才工作计划范文第2篇
本文通过对中小企业发展状况以及优劣势的分析，根据中小企业的特点，比较系统地提出了中小企业吸引人才留住的策略，包括树立正确的用人观念、创造吸引人才的系列条件以及采用内外聘用相结合的选拔形式。在中小企业吸引人才的过程中，应根据企业内外环境的实际情况，制定科学合理的人才策略，并在实际中不断改进完善，使企业不仅能吸引人才，而且能留住人才，为企业所用。
【关键词】：中小企业，人才，吸引留住策略。
(一) 引言
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占90%以上，其产值和利润分别约占60%和40%;而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会;此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，从98年起政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
(二)中小企业如何吸引留住人才
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、 中小企业在吸引人才方面存在的劣势及优势
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小，风险大
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性不如大企业，无论内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大得多，在中小企业发展的风险要高于大企业，因此不利于吸引人才。
2、用人复杂性，且地域性强]
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大
规模资金运作的领域，所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。而且有些企业位于中小城市、乡镇，甚至偏僻的地方，更难吸引人才。
3、对个体依赖性强
个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点;人才在企业的发展的机会较多，成长空间大，容易发挥个人的特长，激发个人潜力，体现自己的能力，也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。
二、吸引人才机制的建立
根据中小企业的特点，具体可以从以下几方面着手：
(一) 树立正确的用人观念
1.全面人才观。从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
(1)人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
(2)人才是多层次性的：企业经营中，各种人才应居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工;可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2.扬长避短，不拘一格降人才
正确理解应试者和空缺职位之间的差距，对人才的态度应从“人才完美”到“人才不完美”。由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。其实，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点、不足。总而言之，人无完人，企业进人不能一味追求高、精、尖，在绝大多数情况下，追求的是各类人才的合理搭配。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人” 或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3、充分考虑人才的需求，制定相配备的激励政策
转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。很多中小企业认为人才追求的只是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面。在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，企业制定相配备的激励政策，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。
4、任人唯贤
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲”，但仍有不少企业 “唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约，难以摆脱家族企业模式。这种情况应该纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区--“亲者不任”;现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总认为“外来的和尚会念经”。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，比较有助于企业的发展。从外部选拔人才也是有效方法。近几年TCL的吴士宏、荣事达的劳伦斯等所谓“空降兵”的出现，给很多企业带来一个值得思考的问题。
(二)创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件，包括物质吸引和精神吸引。
1.运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同行业、不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
(1)对于从事技术工作的人才：对于高级技术人才可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
(2)对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
(3)对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利、劳动保障制度。在西方近几年来出现了福利比重急剧上升的趋势，有报道说美国一些高科技企业的福利支出与工资的比例已经到了1：1的地步，姑且不论合理与否，至少放映了管理者通过各种措施谋求留住人才的一种迫切愿望。福利可以体现在住房、休闲娱乐、医疗保健、生活设施等多方面。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2.运用职位
人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。 在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法;或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
3.运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，充分激发积极性和创造性。
(1)期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数
量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司(股票容易变现)或行业和企业都处于成长期(未来期望值高)的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
(2)干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
(3)岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
(4)贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
(5)知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4.运用企业文化
日本的士光敏夫说过：企业内部的共同价值观是推动企业前进的动力，是看不见的企业方针、行动的准则。当一个企业的文化真正发挥作用时，可以起到其他管理手段达不到的作用。
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。 企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
5.其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
(1)做好日常管理。创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
(2)需有一个长远的发展规划与方略。由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。 除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。
(3)企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。企业内部各个层次、各个岗位的人员职位并非终身制，“能上能下”，优胜劣汰，而且外部人员可以适时进入企业，为企业注入新鲜血液，真正做到人才顺畅流动。
(三)采用多种任用形式
1.内部选拔
从企业内部培养和选拔人才，有利于激励企业员工;有利于培养人才;可靠性强、忠诚度相对较高;同主要供应商和用户的重要关系可保持完整无损。但也可能造成“近亲繁殖”或企业难以摆脱传统模式，竞争力不强。在很多情况下是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2.外部选聘
从外部选拔人才可防止“近亲繁殖”，选择余地大，有助于维护选拔的严肃性，难以摆脱以往不良惯性，能相对比较公平的处理企业长期积累的疑难杂症。但选拔者应把握尺度，否则有可能挫败企业内部员工积极性，甚至造成高离职率。
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
(1)通过招聘广告、人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
(2)加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解，考察评价时“硬指标”(如学历、专业、技能、年龄等)与“软指标”(如诚实、团队精神、心理状况、世界观等)相结合。
3.其他方式：
考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。
(1)临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
(2)钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
(三)结语
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。
煤矿企业人才工作计划范文第3篇
一流的核心价值观凝聚力量，用先进的行为文化规范职工行为，为公司持续快速发展提供强有力的思想保证、智力支持和精神动力。**矿在推广**文化的过程中，无论从人员的安排、氛围的营造到制度的制定、推广的力度，都显示了**矿在推行**文化中具有组织周密、措施得力、工作有序的特点。总结三个月来的工作，我们主要做了以下几方面的工作：
一、党政领导欢迎光临好范文秘书网 高度重视**文化的推广，努力完善推广**文化的各项机制
9月2日，山西**公司召开**文化建设推进会议，我矿在当天下午就召开了本稿件版权是好范文秘书网，请登陆原创网站查看矿推广**文化动员大会，全矿100多名矿科级干部参加了大会，矿党委副书记作了推广**文化的动员报告。随后成立了以矿长、党委书记为组长的**矿推广**文化领导组，领导组下设**矿推广**企业文化办公室，将推广**企业文化办公室设在宣传部，指导全矿**企业文化的推广工作。按照**企业文化实施纲要的要求，我矿开始在全矿范围进行推广**文化实施活动。
我矿认真组织企业文化推进办的同志学习了山西**集团公司[2005]50号《关于下发<山西**文化手册>和<山西**视觉识别(Ⅵ)手册>以及强化理念价值观渗透和推进视觉识别建设的安排意见》和**公司党发[2005]63号《关于下发<**煤电股份公司实施山西**文化建设方案>的通知》文件精神。为使推广活动真正落实到基层，我矿制定下发了《关于加强<山西**文化手册>学习的通知》，并将《山西**企业文化手册》300本手册下发到各区(科)、队，要求广大职工进行讨论、学习。在经过广泛、深入的调查和研究后，我矿又相继出台了《**矿企业礼仪首推项目》、《**矿员工使用文明用语基本要求》、《**矿员工日常行为禁忌》、《**矿实施山西**文化建设方案》、《**矿企业文化管理考核标准》、《**矿企业文化建设结构图》等一系列文件，以确保**文化的推广落实。
二、以学习**企业文化带动**矿亚文化的建设，在全矿形成人人知理念，人人用理念的良好氛围
**矿在推广**文化的过程中矿党政领导首先带头学习，矿党委中心组成员学习了由中国企业文化理事会常务副理事长孟凡驰教授主讲的《企业文化建设与现代企业管理讲座》、由余世雄教授主讲的《企业变革与文化》讲座，观看了《山西**集团公司视觉识别Ⅵ手册》光盘。
10月22日，我矿利用双休日时间，由企业文化推广办牵头，组织各科室主要负责同志参加，举办了**文化培训班。通过看录像、谈体会等形式增强了中层干部对企业文化的理解。各基层队组根据企业文化建设的要求，认真学习企业文化手册，理解**理念。以区(科)、队为单位组织学习《山西**文化手册》，讲意义、谈感想、说打算，引起全体员工对《山西**文化手册》足够的认识理解。对新分配到岗就职的30名员工，由**企业文化推广办公室组织进行学习《山西**文化手册》，以使新工人在上岗前就能了解**文化理念。我矿还在班前班后会和其它例会上，组织员工诵读理念，开展形式多样的讨论。并组织了3次不同层面的考试考核，以检查每个员工对山西**战略目标的了解程度和理念渗透的效果。下一步，根据矿领导安排，我们还准备邀请著名教授来矿讲解企业文化建设的意义。
三、创造浓郁的宣传氛围，为推广**文化提供良好的外部条件
为使广大干部职工了解**文化理念，迅速在全矿范围内营造出良好的学习推广**文化氛围，矿宣传部利用广播、电视、黑板报、宣传栏等宣传载体大力宣传**文化。9月17日，我矿在办公楼两侧展出了以宣传**文化理念为内容的宣传牌板16块，在福利楼前举办了两期以**企业文化为内容的黑板报展，宣传**理念、企业核心价值观、企业精神等内容，并分别评选出
一、
煤矿企业人才工作计划范文第4篇
近年来，煤矿生产安全事故时有发生，尤其是自2004年10月以来，连续发生了河南大平、陕西陈家山、辽宁孙家湾、山西平鲁、新疆神龙、河北唐山刘官屯、黑龙江东风等国有煤矿的特大矿难。在国家对小煤矿集中整顿、关闭工作扎实推进，小煤矿事故得到遏制的局面下，死难者数以百计的特大矿难一而再、再而三地在那些国有大矿发生，使得媒体和民众对矿难的心理承受能力逼近了底线。人们不禁要问，究竟是什么原因造成了国有大矿如此频发的矿难？
表面上看，矿难频发有安全生产基础差、超能力生产、违章指挥违章作业这三大原因，倘若作进一步的思考，就会发现事故背后还有诸多深层次的原因。
一、 企业层面的原因
1. 安全投入不足，安全欠账依旧，安全生产的技术基础十分薄弱
我国不少煤矿自然开采条件恶劣，安全生产基础薄弱，抵御事故灾害的能力不强，对防范伤亡事故没有把握。目前，全国共有高瓦斯矿井、煤与瓦斯突出矿井约9 000多处，约占矿井总数的30％，还有超过80％的中小煤矿不具备安全生产条件。许多国有重点煤矿经过50多年的开发生产，正相继进入衰老报废的高峰期。
业内权威人士分析矿难时承认,装备水平落后,安全投资欠账非常大，仅国有煤矿在安全工程、装备和设施方面欠账就达500亿元左右。
2. 煤矿企业守法经营的意识淡薄，超能力生产、冒险生产成为常态
据2003年调查显示，中国原煤年产量为17.28亿吨，而当年底，全国上报具备生产安全保障能力的矿井(含露天矿)为2 090处，年生产能力约11亿吨。也就是说，当年最少有6.28亿吨的原煤生产没有安全保障。可见，超能力生产是事故多发的重要原因。煤矿生产系统包括提升、运输、通风、采掘、供电、排水等几个主要生产环节，任何一个环节超能力生产，就可能导致矿井发生伤亡事故，甚至重特大事故。
超提升、超运输能力生产，易发生机械事故，如绞车损坏、钢丝绳断裂、跑车等事故；超供电能力生产，将导致用电负荷增大，容易引起断电、失火、损坏设备，停电后更容易引起瓦斯爆炸和井下失火；超排水能力生产，将使井下涌水量增大，如果排水能力达不到要求，就有可能造成淹井事故；超通风能力生产，易导致井下风量不足，直接影响井下空气质量，影响井下作业人员身体健康，而且开采强度增大，很容易造成瓦斯积聚而發生瓦斯爆炸事故。
3. 合格的管理人员、技术人员、一线工人流失严重，得不到补充，人员整体素质在持续下降
人才缺乏是煤矿安全生产的大问题。由于煤矿劳动生产率较低，全行业的工资收入差，再加上工作危险、环境恶劣，煤矿在高校招不到专业的人才，高校相关专业的毕业生每年真正到基层煤矿去工作的少之又少。同时，在煤矿工作的专业人才却又大量流失。
以2004年10月20日河南大平煤矿的瓦斯爆炸事故为例：下水平的瓦斯突出喷出的瓦斯逆行到上水平运输大巷，多处瓦斯浓度测定仪超限报警，这预示着全矿处于极为危险的境地。然而，这个矿在31分钟内竟然没有切断电源，致使架线电机车行驶到巷道拐弯处引起瓦斯爆炸，死亡148人。事后，技术人员面对满电脑的红色警报，第一反应不是说瓦斯浓度增大，而是认为电脑中毒了。可见，人才的缺乏在许多矿井已经成为非常紧迫的问题。
20世纪90年代末，有经验的老矿工或退休或下岗，接替他们的大多是没有安全知识、专业知识和技能的农民工。因为安全投入少，矿工流动性大，安全培训也几近于无。一线的工人绝大部分是农民，基本上没有专业技术人员。“昨天扛锄头，今天扛镐头；安全不安全，出煤就是钱”。2004年10月20日，河南大平煤矿发生特大瓦斯爆炸事故，148人遇难，其中95%为农民合同工。
4. 工人的安全生产权利得不到保障，工人及工会维权难度大，对违法行为不能形成有效的内部制约
《安全生产法》《煤矿安全规程》都规定，从业人员有权拒绝违章指挥和强令冒险作业。当工作地点出现险情时，有权立即停止作业，撤到安全地点。而煤矿领导为了增加产量则不让停工。陈家山煤矿的一些领导对矿工说得最多的一句话是，“你有本事就不要下井，我明儿就让你下岗！”由于矿山劳动力供过于求，工作机会稀缺，很多人最担心下岗，煤矿侵犯矿工权益的事情时有发生。
在当今的国有企业里，工会的作用仅仅相当于单位的一个内设部门。面对频发的矿难，工会与企业领导集团的博弈能力十分微弱。尽管《煤炭法》和《矿山安全法》都规定了矿山企业工会应当依法维护职工生产安全的合法权益，组织职工对矿山安全工作进行监督，但本该代表工人利益的工会，在矿工面临死亡威胁时却失语了、缺席了。
5. 原有的一些行之有效的做法和制度以“改革”的名义被取代，对生产一线的控制能力不是增强了，而是削弱了
以前矿务局的干部特别是基层煤矿的干部都要下井，一直下到工作面，在井下进行现场的组织、指挥和监管，把所有的规章制度和安全责任统统落实到工作面。此外，还有劳动态度高度负责、经验丰富、技术熟练的劳动模范和优秀工人一起干活。每一个工作面都有安全员、监管员和技术人员，形成了一种保证安全的体系和机制，这就叫做“两参一改三结合”，其中的核心就是干部要带班劳动，干部要下井到工作面。
然而，现在这一套都被否定了。管理人员盲目地照搬西方发达国家的管理方法，穿着整齐清洁、衣冠楚楚地在办公室进行信息化管理，他们不再下井劳动了。而在井下劳动的农民工没有受过严格训练，技术素质较差，守法守规意识也较差，处理事故的应变能力更差。
二、 监管层面的原因
1. “官煤勾结”、权钱交易的腐败行为严重毒害了安全生产秩序
国有煤矿近些年来经营机制的改革，使得煤矿的承包集团成为最大的受益人。煤矿企业给相关官员提成或行贿，相关官员为煤矿开绿灯，这些官员中就有一部分是主管安全生产的。上面既有保护伞，又受暴利驱动，这就使矿长们敢于目无法纪、草菅人命。而要铲除这种官商勾结的腐败制度，既要严惩违法企业的决策集团，又要清除那些既得利益集团。此前开展的“公务员、国家企业人员从煤矿限期撤资”就是一项很有针对性的举措。
2. 监管的权威性未充分树立，对违法犯罪现象的打击失之于宽、失之于软、失之于松，依然存在抵制执法甚至暴力抗法的现象
李毅中局长在一次会上指出：“比如说山西3月9日、3月19日两次事故，你贴了封条，他给撕掉；你再贴，他再撕；你上了锁，他给砸掉，胆大妄为到这种程度。”“为什么矿主敢于撕封条、砸锁，敢于藐视国法、无视监管呢？”“一定程度上说明我们的监管工作不扎实。已经发布了停产整顿的名单，但是没有认真地落实，执法不严格，没有依法严惩，责任不落实。山西这两个发生事故的煤矿，都查到驻矿监督员失职以及措施不到位。”他追问道：“中国古代如果被贴上封条无人敢于撕扯，为什么现在却出现了这种现象？”
监管工作不扎实，执法不严格，责任不落实，对非法的监管压力是“上紧下松、外紧内松、此紧彼松、时紧时松”，反映了煤矿安全队伍中一部分执法人员的素质、能力、责任意识亟待提高。
3. 在政府统一领导下的分工负责、各司其职的联合执法机制仍处于“运动式”的状态，未成为长效机制
对煤矿的管理，涉及地方政府及国土资源、发改委、公安、工商、煤矿安全监察等政府部门，与供电、供水、通讯、交通、铁路等公共服务机构也有密切关系。靠安全监管部门一家执法、单骑突进，效果十分有限。而现有的联合执法形式未能成为一种长效机制，临时决策的多、被动查处的多、重复检查的多，核心问题是对各部门职责界定不清、程序不明确，谁都不愿真得罪人、真负责任，联合执法常常是“轰轰烈烈走过场”。
4. 现行的法律政策、经济政策不科学，对违法及事故后果未能起到足够的震慑、防范作用
在煤矿企业中流传着一句话——伤不起死得起。煤矿开采的暴利和矿工生命的廉价，使一些矿主视矿工的生命如草芥。经营过煤矿的知情人透露，发生事故后，一条人命通常也就赔付10～20万元左右，而预防的人均投入则高于这个数字。2004年国务院出台了《关于进一步加强安全生产工作的决定》，确定了企业提取安全生产费用、安全风险抵押金制度、提高伤亡赔偿标准，旨在通过这3项经济政策，配合法律法规和行政监督来加强高危企业的安全生产管理。就保障矿工的权益而言，这些政策是很有针对性的，关键在于能否落实和执行。
从法律责任追究看，无论是《刑法》还是《安全生产法》，对违反安全生产相关规定、造成重大后果的处罚最多判7年有期徒刑，而《野生动物保护法》规定的刑罚都比它们重得多——最高的可判死刑。如果在一些地方、一些行业，同样的问题反复出现，总有人敢以身试法，其实折射的是法制自身的缺陷。
三、 社会层面的原因
1. 舆论导向和认识上的误区
2003年我国的人均GDP首次达到了1 000美元。一些专家和理论研究机构认为，人均GDP在1 000美元至3 000美元这个区间，是经济的“起飞”阶段，同时也是安全生产事故的高发期。西方工业化国家的生产安全事故也大都经历了从上升、高发到逐步稳定、下降的周期，我国目前正处在这样一个事故高发阶段。这一观点被过分渲染，让某些领导、安全生产界乃致全社会得出了可怕的“事故高发周期论”“事故不可避免论”，矿难的层出不穷似乎成了情理中事。
从安全科学基础理论出发，事故本质上是可以避免的。作为后发展国家，我国为什么不能汲取其它国家的经验教训，利用技术和管理上的后发优势，避开这种恶性惯例和规律，少走一些弯路呢？难道一定要以成千上万个矿工的生命为代价，把这些灾难重新过一遍吗？
2. 煤炭在能源体系中较低的比较价格促进了对煤炭的需求，经济增长粗放，资源利用率低，使煤炭需求持续过热
中国经济持续25年以9%左右的速度增长，空前的经济增长引发了能源需求的巨大缺口。由于油气能源紧张，煤炭价格大幅度上涨，需求告急。2003年，我国消费的煤约为19亿吨，比2002年增长了20%。煤炭在能源体系中较低的比较价格又促进了全社会对煤炭的需求。加上我国资源利用率低，耗能大，只有保持总量的增长才能满足市场的需求，这也成为煤矿超能力生产的根本原因。
3. 社会上对危险、艰苦、重体力行业的歧视，导致这些行业进不来人、留不住人，“人才危机”导致生产危机
煤炭高等院校中有不少院校“摘煤帽”“脱矿衣”。国家安监总局局长李毅中面对安全生产的严峻形势指出：“煤矿若再招不到大学生，将会面临灭顶之灾”。由此可见，煤矿企业安全人才的严重短缺，是矿难频发的一大致命因素。
高危行业的“人才短缺效应”，已经通过“矿难频发”的现实一次次凸现出来，应该引起国家有關部门的高度重视，提上各级政府的议事日程。我们同时也应反思，煤炭行业专业人才流失的关键，是分配不公所带来的严重后果。当务之急，一是尽快制定相关政策，建立对煤炭企业各类专业人才的培养、分配和使用机制，为培养、选拔、使用各类安全专业人才，创造良好的成长环境和发展平台；二是建立人才激励保护机制，以良好的环境、优厚的待遇吸引人才、留住人才，防止人才的流失。
四、 遏制矿难须用铁腕
要遏制矿难非用铁腕不可！何为铁腕？就是以不达目的决不罢休的意志铲除“中间利益集团”，以消灭黑心矿主的保护伞，清除官商勾结办矿的体制；以铁腕制止破坏性、掠夺性开采，实行对资源的保护性开采；以铁腕查处矿难事故责任，查清事故原因，追究煤矿企业事故责任人的责任，追究政府有关部门的监管失职责任，查处事故背后的渎职、失职和腐败行为，采取经济罚没、行政处罚和追究刑事责任等手段，依法严惩事故责任者。企业要严格、自觉执行国家的有关法律法规和技术规程，煤矿的管理人员和技术人员必须下井到一线，把一整套规章制度落实到工作面，重在实践。
越是在风平浪静的时候，越要有迎接挑战的准备；越是在形势危急的时刻，越要有战胜一切困难、争取最后胜利的信心和勇气。事故高发不可怕，消极等待、无所作为才危险。有党和政府的高度重视和坚强领导，有全社会的支持和关注，通过我们尽职尽责的工作，矿难频发的势头一定会得到遏制。
编辑 玫尧
煤矿企业人才工作计划范文第5篇
一、企业人力资源管理人才现状
企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。
首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张;此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。
第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。
所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。
二、如何留住后备人才
后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1。招聘遵循“最适合”原则
在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2。良好的工作环境
良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。 3。适度的成就感
企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。 4。知人善用
给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。
三、后备人才培养模式
企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。 1。管理型后备人才的培养机制
(1)管理培训生计划。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。
(2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。
(3)人才加速储备库计划。是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。 2。技术型后备人才的培养机制
(1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。 (2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能;对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。
(3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。
四、后备人才培养计划的建议 1。建立人才发展通道
企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。 2。完善人才选拔机制
明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。 3。完善培养管理机制
选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。 4。完善人才退出机制
为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。
后备人才培养计划二：后备梯队人才培养实施计划(2249字)
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 (1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。
(2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。
2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。
二、培养体系
(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。 (二)具体培养方式
1、教育培训
(1)课程研修:公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。 外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。 (2)学历提升:个人选择申请参加公司外的学历提升。 学历验收:提交毕业证书或结业证。
(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。
学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。
以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。
2、个人提高
(1)交流研讨:公司安排或个人选择 学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。 (2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得
通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。 (3)资格认证:个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。 学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次) 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。
(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 (3)见习培养:公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。
在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。
原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。
(4)跨专业实践:公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。
学习验收:提交报告、心得、案例或考核表
三、培养内容
(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。
个人选择(个性需求):业务能力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。
社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 (二)培训课程设置
1、角色认知
(1)管理者角色、地位与责任 (2)管理人员素质要求
2、管理技能
(1)团队建设与管理 (2)企业目标与达成计划; (3)沟通与协调(跨部门沟通与合作) (4)培训与激励(指导培养下属) (5)绩效管理 (6)安全管理 (7)工作调配
(8)如何改进员工工作表现
3、管理实务
(1)生产计划的编制与控制 (2)成本控制、质量管理 (3)设备管理、物料管理 (4)定编定员管理 (5)工序管理
四、学习与培训计划安排 略
五、过程管控
(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧; (二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管; (三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。
六、培养考核
(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作能力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》; (二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管; (三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格; (四)每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
后备人才培养计划三：后备人才培养计划(2128字)
一、 资格条件
(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
(三)具有较强的沟通和语言表达能力。
(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。
(一)申报
申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。 ㈡ 选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养
后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。 ㈠基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。 ㈡轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 ㈢内部兼职
培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。 培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 ㈣挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 ㈠ 后备人才考核
1.后备人才考核、淘汰周期为2年。
2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。
其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。 能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。
㈡ 后备人才淘汰 有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者; 2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);
3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);
4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。 ㈢ 后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
㈠ 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 ㈡ 后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
㈢ 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
煤矿企业人才工作计划范文第6篇
努力构筑工业经济发展的“人才高地”
(2011年1月)
按照会议安排，我就0000市围绕工业经济优化升级，发挥人才支撑作用的主要做法，以及今后一个时期有关人才工作的思路和想法作以简要汇报：
目前，0000市拥有各类人才1.5万人，其中党政人才344人、经营管理人才592人、专业技术人才1712人、技能型人才1.2万人，农村社区实用人才400人。近年来，我们始终把人才资源视为实现新型工业化的关键，立足调优经济结构和产业结构，大力引进和培养工业经济人才，统筹推进各类人才队伍建设，实现了经济发展与人才资源充分利用的良性互动。2006年以来，累计引进各类人才1400余人，其中，引进经济管理类人才168人，占到12%。在现有党政人才中，大专以上学历314人，占到91.3%;在专业技术人才中，拥有中高级职称的919人，占到53.7%。在人才开发这一重要引擎的带动下，全市经济结构和产业结构日益优化，煤炭、电力、冶金和煤化工四大主导产业集群式发展态势强劲。目前，全市煤炭产能4700万吨;电力装机260万千瓦;电解铝产能43万吨;褐煤提质和褐煤干馏转化能力达到300万吨。2008年，全市规模以上工业增加值完成63.9亿元，同比增长27.8%;实现利税26.2亿元，同比增长38.2% 。在今年应对金融危机冲击和挑战、保持经济平稳快速增长中，各类人才更是发挥了中流砥柱的作用。截止到11月末，全市引进市外各类资金59.9亿元，同比增长41.6%;成功引进并开工建设3000吨多晶硅、3万吨电子铝箔、10万吨板带箔等一大批产业延伸和升级项目。预计完成规模以上工业增加值72.37亿元，同比增长29.58%。到年底，全市可完成地区生产总值0000亿元，财政收入0000亿元，有望实现财政收入蒙东第000的目标。
一、主要做法
(一)拓宽视野，广纳贤才。推进经济结构和产业结构优化升级，迫切要求我们在更大的范围内引进高层次、高素质的人才。为此，2006年来，我们先后实施了五项引才工程。一是专业干部“选拔工程”。面向全国公开选拔科级干部，涉及工业经济、商贸流通等多个专业的8个科级领导岗位，做到了按岗选人和引进人才并举。二是领军人才“挖掘工程”。成立了人才猎头公司，面向国内外经营管理及技术人才群体，积极协助驻市企业引进亟需人才。仅2008年，就为驻市企业引进高级管理人才32人，招录本科以上毕业生85人。三是专业人才“招录工程”。连续三年面向全国公开招录机关事业单位人员，引进煤化工、冶金、煤炭开采等30多个专业、100多名大学毕业生，充实了专业技术力量。四是优秀人才“储备工程”。将公开招录中因名额有限，而未被招录的优秀人才，进行为期2年的储备。对在储备期内条件成熟的，用人单位可直接予以录用;对储备期满并未落实单位的，放
2 入人才市场进行交流。五是企业人才“招揽工程”。充分发挥人才市场作用，先后为企业举办人才招聘会19次，报名人数达到4400人次，成功上岗1572人。今年上半年，我们还组织开展了以“搭建供需平台，促进高校毕业生就业”为主题的民营企业招聘周活动，17家单位登记招聘，达成就业意向201人。此外，我们还开展了柔性引才。2006年以来，先后聘请清华、大连理工等高校12位资深教授来我市举办有关工业经济专题讲座和开展实地技术指导;与大连理工等高校合作组建成立了顾问专家库，使之成为了我市工业经济发展对策的智力锦囊。2008年，在有关专家的帮助下，有效解决了内蒙古南澳集团焦炉气回收综合利用问题。先后争取到8名清华大学研究生来我市调研实践，完成了“资源型城市转型问题的研究与探索”等多篇调研报告，为推进资源型城市转型工作提供了理论指导和决策依据。
(二)服务发展，按需培养。一是积极培养经济管理类干部。作为能源型城市，发展能源经济和产业，有竞争意识、熟悉工业经济的党政人才必不可少。为满足需求，我们积极向上争取培训名额，连续三年共选派37名干部到大连理工大学工业经济专修班进行学习培训。通过学习培训，目前累计储备经济类管理干部80人。二是努力培养优秀企业家。企业家是各种生产要素的整合者，发展工业经济、强化工业支撑，最终要通过优秀的企业家和高层次的产业工人来实现。为此，我们依托驻市大企业和市属重点骨干企业，努力培养和造就一批有创新精神、有培养潜质的未来企业家队伍。目前，已有8名市属重点企业负责人获得在职研究生学
3 历。三是加快培养技能型人才。为满足本地企业对技能型人才的巨大需求，累计投入2500万元建设资金，成立了职业技术学校，采取与驻市企业联合办学、“订单式”培养的方式，为企业“量身定制”一线岗位急需的技能型人才。三年来，累计为企业培养和输送各类专业技能型人才2900多人。目前，该校通过评估验收，成为自治区重点中等职业学校。四是创新培养党政人才。通过开设“科级干部讲坛”、“创新性工作论坛”，创新培养模式。依托党校、素质拓展中心和工业园区等载体，建立了干部学习、技术培训、能力拓展和实践锻炼等培训平台。截止目前，通过各种渠道和形式，累计培训党政人才900余人次，开展干部素质拓展训练730人次，先后组织200多名干部到工业园区重点企业考察实践，取得了较好的培训效果。
(三)更新观念，量才适用。结合干部使用和管理，把竞争机制引入人才建设中来，实行优胜劣汰，创造优秀人才脱颖而出的用人环境。一是实行竞争上岗选人才。仅2007年，我们就对5个行政事业单位环节干部实行了竞争上岗，共有178人参与79个岗位的竞争。今后，我们将逐步扩大到具备条件的所有党政机关和企事业单位。二是凭借实绩用人才。把能力、素质和专业技能作为人才使用的重要标准，对于能力素质出众、专业技能突出、品德优秀的人才大胆使用。2006年以来，破格提拔年轻党政干部3人，破格录用具有专业特长干部6人。三是严格考核管人才。实行了领导班子、领导干部实绩考核一票否决制，特别是对经济部门干部，将其部门和分管行业工作开展情况作为提拔任用的重要依
4 据。2008年，对被评为实绩较差的2名科级干部进行了诫勉谈话和免职待岗，对1名科级领导干部直接转任了非领导职务。
(四)完善制度，创新机制。一是完善资金保障机制。市财政每年安排可用财力的2‰作为人才开发基金，对参加通辽市级以上培训班的学员，培训费全部由市财政“实报实销”。二是强化服务机制。建立了市级领导联系人才制度，定期走访高层次人才，帮助他们解决实际困难。建立了人才引进绿色通道，解决引进人才的后顾之忧。截至目前，共为45名大学生办理了落户手续，为3名市外选任的干部解决了配偶工作问题。投资1000余万元，建设专家公寓、干部公寓，解决外来人才的暂时居住问题。三是建立激励机制。每年都适时重奖为经济社会发展做出突出贡献的先进人才。仅2008年，市财政就安排500余万元重奖优秀人才，最高奖金额度达到10万元。实行了引进人才住房补贴政策，对从市外选任的科级干部给予每人3万元住房补助;建设了高级人才和名师住宅小区，对购买住房的高层次人才给予每人每平方米200元的补贴。同时，不断优化人才环境，充分运用各种宣传阵地，广泛宣传“草原英才”、“创业尖兵”等先进人才事迹，营造尊重人才的良好氛围。在人才招录中，通过统一接站、免费食宿、举办欢迎宴会、组织参观等细微举措彰显尊重人才、渴望人才的真情实意。另外，我们还通过大力加强城市基础设施建设，不断营造宜居环境，为吸引和引进人才提供了优美的生活环境。
二、当前存在的主要问题
5 一是从人才现状看，高层次人才和高技能人才比较匮乏。除00000集团外，在驻市及市属企业的300多名高层管理人员中，高级职称13人，仅占3.36%。具有高学历、高职称的人才及科技带头人比重偏低。二是从人才引进上看，紧俏专业人才引进困难。在2007年我们组织的机关事业单位人员招录中，煤化工、环保两个专业因报名人员不足未能如期开考。究其原因，主要是区位优势、经济优势欠佳，紧俏类人才来我市工作的意愿不强。三是从人才待遇上看，人才激励机制有待完善。尤其是与发达地区相比，我们的人才激励机制还不够健全，人才待遇还存在较大差距。另外，从人才政策上看，仍有一些难以突破的“瓶颈”制约，如人才引进和使用过程中与机构编制管理政策的冲突问题，人浮于事与专业技术人才匮乏的结构性矛盾问题等。
三、下一步工作思路
一是科学制定人才工作规划。切实把发挥人才资源作用放在推进区域产业发展的高度来谋划，将人才资源开发和利用与推进工业经济跨越式发展紧密结合，编制好人才规划和人才需求目录。力争通过两到三年的努力，把0000市打造成为辐射蒙东乃至东北地区的“人才高地”。
二是全面加强人才资源开发。建立继续教育投入机制，鼓励在职干部继续深造;计划利用三到五年的时间，把所有科级干部送出去轮训一遍;委托高校定向培养高素质的专业技术人才和企业经营管理人才;在工业发达地区建立符合实际需要的人才培训基地，选派优秀年轻干部到驻市大企业挂职锻炼，有计划、有步骤培养培训新型工业化人才。
6 三是着力创新人才引进模式。抓住中央和自治区实施 “千人计划”战略机遇，采用雇佣猎头公司专猎高才，出台优惠政策吸引人才，利用网络渠道聚集人才，借脑发展柔性引才等形式，多渠道引进高层次人才。加强和改进人才考核评价工作，创新人才使用理念，努力做到靠制度用人、凭实绩用人，用人所长、用人不疑，实现人尽其才，才尽其用。
四是切实优化人才资源配置。 紧扣发展主题，强化市场对人才资源配置的基础性作用，遵循价值规律和人才成长规律，引导优势人才资源向重点产业集聚。推进人才的信息化、网络化建设，提高人才流动的市场化程度，盘活人才资源，促进人才效益的最大化。