成长型企业发展论文范文第1篇
摘要：企业竞争优势一直是企业战略研究的核心问题，资源基础论从企业内部资源能力角度研究企业的竞争优势。中小企业在我国国民经济中越来越重要,但在市场竞争中却常常处于不利地位。在分析资源论的基础上，从资源的角度提出我国创业型企业实施战略管理的对策，以促进我国创业型中小企业健康快速发展，保持竞争优势。
关键词：中小企业；战略管理；资源基础论
Strategic Management of Small and Medium Businesses Based on Resource-based Theory
JIANG Ren-feng1,SUN Shi-yong2
（1.Huazhong University of Science and Techonology,Wuhan 430074,China;
2.Weihai College,Shandong University,Weihai 264209,China）
Key words:small and medium businesses; strategic management; resource - based theory
企业竞争力是在一定环境中支持企业生存与发展、参与竞争和抗御风险的能力。企业实力和企业活力都只反映了企业竞争力的一部分。企业竞争力的实质是企业有效使用各种生产要素的能力。核心竞争力是在不同环境中支持企业可持续生存与发展使企业获得长期稳定的可持续竞争优势的独特竞争力，是企业在市场竞争中创造持续竞争优势的同时对客户提供超额附加价值进而获得稳定超额利润的一种独特竞争力。它是将各项技能与技术、资产和运作机制有机融合的组织能力在竞争中的反映。中小企业已经成为我国国民经济的支柱，加快中小企业发展,提高中小企业竞争力，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。提高竞争力是大多数中小企业当前应解决的重大问题。要想提高中小企业的竞争力，就必须战略高度注重培养和提高企业的核心竞争力。
一、基于资源基础论的竞争战略分析
（一）资源概念的演变
资源概念是基于资源的竞争战略理论的基石。Penrose(1959)在竞争战略层面上对资源问题的研究首次架起了资源与竞争战略理论联系的桥梁，他提出的“企业竞争优势来自该企业所特有的异质性资源而非与其它企业相近的同质性资源”的观点通常被学术界认为是在战略管理范畴中界定资源概念的起点。循着Penrose的研究轨迹，Wernerfelt(1984)对资源概念做了进一步的研究，他把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更为正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的资产”，其所界定的资源包括品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本,等等。
随着资源在竞争战略中重要性的不断提升，许多学者开始对资源概念进行更加深入的研究和发掘。Barney(1991)认为企业竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可移动性的资源。他将包括资产、能力、组织程序、企业特性、信息和知识等在内的企业资源分为三类：(1)物质资源,如厂房设备等；(2)人力资源,如经验、判断能力、天资、洞察力、关系及培训体系等；(3)组织资源,如正式的报告结构,正式与非正式的计划、控制与合作系统,集团间企业内、企业间及其与环境的非正式关系等。Barney认为，具有异质性和非完全流动性特征的资源使得不同的企业之间可能会长期存在差异，而那些长期占有这类资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。
在Barney定义的资源概念的基础上，Peteraf(1993)进一步概括出了能够为企业带来竞争优势的资源的四个条件：(1)企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限,至少其供给不可能快速扩大，所以，这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的租金。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿和替代的。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保留在企业中,而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位,那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争耗尽。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。总之，Peteraf认为,资源必须满足这四个条件才能为企业赢得竞争优势。
随着对企业资源问题研究的进一步深入，资源概念的外延也处在一个不断发展的过程之中。Oliver( 1997)提出了“企业内部稀缺的生产流程、商誉、专利、专有技术以及和客户、社区乃至政府这样的制度参与者形成的制度资本都是资源”的观点；Helfat和Raubitschek(2000)进一步扩大了资源的外延，他们将对知识的管理也划入企业战略性资源之列，认为“导致企业竞争优劣差异的根本源泉是企业的组织能力与企业特定资产互动过程中积累的核心知识，企业中具有内生性的知识和能力也是一种企业资源”。伴随着资源概念的演进，基于资源的竞争战略理论已经将对企业资源的界定拓展到了包括能力、组织以及信息和知识在内的所有资源层面。
（二）资源基础论的经济学解释
资源基础论对竞争优势的论断主要集中在资源优势能系统地创造出高于平均水平的回报。企业之所以不同是因为所拥有的资源具有独特性,企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略,如低成本战略或差异化战略，从而为企业带来良好绩效。
有价值的和稀缺的企业资源能产生竞争优势。资源尤其是部分资源的异质性和不可移动性的存在,企业一旦预先占有某种资源就会获得先行动者优势,在该资源上获得强势地位，并对随后的资源获取者的成本或收益产生不利影响，从而形成某种资源位置障碍，为企业带来持续的超常收益。另外，企业的竞争优势常常建立在一组相关的资源上，其中的一些资源只是符合价值特性，不符合稀缺、不可模仿、不可替代等特性，但这些资源的关联性能产生准经济效益。
企业绩效不仅仅依赖于是否通过战略创造了市场,还依赖于实施这些战略所要付出的成本。如果实施战略的成本高于战略实施的回报,企业将无法获得好的绩效。不论战略要素市场是完美的或是不完美的，由于理性预期的存在,企业都不可能获取好的绩效。而只有当企业具备独特的资源或能力，才能形成并实施好的战略。所以，一个企业的战略选择应该来自于其独特技能和能力的分析而不是对竞争环境的分析。中小企业在国家中的地位和作用是重要和巨大的，其大量存在是保证正常合理的价格的形成、维护市场竞争活力、确保经济运行稳定、保障充分就业的前提和条件。中小企业已经成为我国国民经济的支柱，加快中小企业发展,提高中小企业竞争力，可以为国民经济持续稳定增长奠定坚实的基础。随着竞争日益激烈，中小企业又面临着内外部的种种困境，中小企业从战略高度注重培养和提高企业的核心竞争力具有十分重要的现实意义。
二、基于资源的竞争战略理论的评析
以资源为基础的核心竞争力理论的出现，标志着战略管理理论的重心已经从对短期的、外在的竞争优势的追求，转向持久的、内在的竞争优势的追求；已经由产业和产品的竞争， 转向为创造未来而竞争。这样就克服了迈克尔•波特的竞争模型的局限性，而指引企业着力培养新的核心竞争力。为此，企业要获得竞争优势，就必须去寻找最有价值的核心能力，去发现怎样运用这些能力获取最大利润的方式。经过近半个世纪的嬗变和演进,基于资源的竞争战略理论不仅为战略管理理论开拓了新的研究方向，而且对企业竞争战略的制定和执行产生了广泛而深远的影响。该理论将人们对竞争优势源泉的搜寻从企业外部转移到企业内部，从而使企业管理者把对企业发展的战略思考集中于企业自身的力量上，进而识别出能够产生持续竞争优势的资源，并从资源的角度做出企业的竞争战略决策。
虽然近年来基于资源的竞争战略理论得到了蓬勃的发展，但该理论至今仍未具备完整而稳定的思想体系和连贯而整合的理论架构，对理论中某些基础的概念和重要的观点仍存在较大争议。具体来说，基于资源的竞争战略理论在发展过程中遇到的主要理论问题主要表现在以下几个方面：
第一，忽视了交易费用对竞争优势的影响。基于资源的竞争战略理论认为，在交易中不存在垄断和信息不对称等交易控制行为，也就是说不存在租金耗散问题，更不存在通过降低交易成本增加价值问题。没有考虑交易成本就意味着企业的战略没有考虑诸如中间商的选择、供应链上的关系、稳定关系合同等企业战略行为对持续竞争优势的影响，更不存在设计利于交易成本节约的组织结构提升竞争优势的问题，而这些又是战略管理的基本问题。
第二，理论视野受到资源内生效率假设的局限。尽管基于资源的竞争战略理论强调企业是一个资源的集合体，资源具有异质性特征，但它将企业功能仅限于新古典经济学所定义的生产功能，即将企业视为资源转化为产品的转换器。因此，在基于资源的竞争战略理论中，竞争优势的来源仅限于企业所控制的资源内生效率，企业对资源组织管理与控制的效率未被纳入其理论视野。
第三，对战略过程的理解不够完整。从本质上说，战略过程就是企业持续地创造价值、保护其创造的价值与尽力地去掠取其他公司所创造价值的过程。基于资源的竞争战略理论一般将企业因异质性资源内生效率的差异而产生的李嘉图租金看作是价值创造的源泉；认为价值保护主要是通过设立竞争对手难以模仿的障碍来实现的；认为掠取他人价值的主要方法是模仿。这一理解没有考虑到企业家精神和市场非均衡等因素对战略过程的影响。
第四，资源基础论没有回答诸如资源如何获取。资源在怎样的环境下才能对竞争优势有贡献，企业各种资源间的相互关系和相互作用，等等。许多学者都认为，Barney的分析框架的一个重要欠缺就是，视资源为彼此独立的单个特质要素，没有研究各种资源组合所产生的影响。
第五，难以回答和度量环境变化影响企业资源的重要性。而企业在一个时期内获得或发展资源的条件影响着企业下一个时期的资源发展状况。另外，在资源基础论的经验研究中，由于有价值、稀缺的、不可模仿的资源往往是企业的无形资源,而这类资源往往难以界定和测量，虽然实际研究中常常采用相近的因素来代替，但这会在不同程度上影响研究的有效性和可靠性。
三、基于资源的竞争战略理论对我国中小企业启示
尽管基于资源的竞争战略理论尚存在着诸多有待进一步验证的理论和实践方面的问题，但其创建的新的战略思维方式和新的战略分析方法无疑为企业对竞争优势根源的探索开辟了一个新的、更加广阔的研究领域。
（一）资源整合是形成企业的竞争优势的基础
资源基础论认为，资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。因此，要想形成企业的竞争优势，必须从企业的资源出发，不断整合，最终形成企业的竞争优势。高科技企业所拥有的创业资源必须加以有效整合，才能形成企业的核心竞争优势，在市场上获得长期的生命力，如果仅仅是资源的摆设，只会造成大量的资源浪费，最终导致企业被市场淘汰。资源整合，就是把企业所拥有的自然资源、信息资源和知识资源在时间和空间上加以合理配置、重新组合，以实现资源效用的最大化。必须注意的是，这种资源效用的最大化，并非是简单的各项资源各安其位，各司其职，而是能够通过重新整合规划，创造企业独特的核心竞争力，实现企业在市场上的竞争优势。通过资源整合实现企业的竞争优势，才能认为企业资源整合合理到位。对于高科技企业来说，战略定位不清晰，核心竞争力不明确是其发展的主要障碍，所以有效的资源整合，能够帮助创业者重新认识企业的竞争优势，制定切实可行的战略规划，为新创企业的成长打下良好的基础。当然，对于不同的企业来说，资源整合具有不同的内容，只有根据自身内外资源和市场状况的现实进行整合，才能使企业的资源配置最优。
（二）组建战略联盟实现企业内部环境与战略资源的共享及互补
资源本身并不具盈利性，不能直接转化为企业价值，只有通过一组资源的合作和协调即形成企业能力。企业组建战略联盟则可以实现企业资源、能力的互补与融合以及新技能的开发，创造、维持与拓展企业竞争优势。战略资源才是战略联盟竞争优势的关键，因为资源具有异质性，而每个企业的资源禀赋各不相同，也不可能拥有战略需要的所有资源。企业通常面临资源短缺的问题，他们希望通过各种途径来获得资源。战略联盟作为企业间网络化组织，其最大着眼点就是在经营活动中能积极利用外部资源、实现战略目标。企业基于战略资源建立联盟，一般地能够生成以下几种联盟能力：关于产权合作的制度竞争能力；关于共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争能力;关于标准设置的技术竞争能力；关于合作竞争理念的认知竞争能力。而各种能力相应地为联盟企业创造竞争优势。
简而言之,基于资源观的企业战略联盟将使市场机会与企业战略资源及能力相互匹配，从而实现外部环境和内部资源的有效结合以及战略资源的共享与互补,扩大企业利用外部资源的边界，进而形成战略联盟能力，为企业获得持续竞争优势提供保证。微软和英特尔结成的Wintel联盟就是一个成功的案例。
（三）充分发挥创业资源优势
资源优势对于创业者来说意义非凡，能够拥有足够的资源是高科技创业成功的保证。如何充分发挥创业资源对于高科技创业的支持作用，是创业者所必须掌握的基本职能。战略管理的资源基础论为创业资源整合提供了一个有效的思路，借助资源基础论，使创业者可以对创业资源的各个层面进行有效识别，进而有效整合，形成高科技企业竞争优势，实现企业良性成长。
按照资源对企业成长的作用将其分为两大类：对于那些直接参与高科技企业日常生产、经营活动的资源，称之为创业所需的要素资源，而那些虽然未直接参与企业生产，但是其存在极大地提高了企业运营有效性的资源，则称之为创业所需的环境资源。要素资源主要有以下五种：场地资源、资金资源、人才资源、管理资源和科技资源；环境资源是指高科技企业成长过程中所需要的除了五种生产要素之外的其它支撑条件，环境资源有四种：政策资源、信息资源、文化资源、品牌资源。在创业者实施资源整合过程中，最重要的是识别关键资源，立足关键资源，同时把握其他发展所必要的资源，最终形成竞争战略，为高科技企业的发展制定良好的战略规划，并不断审时度势，调整自身战略，实现企业良性成长的过程。
（四）突出企业自身的专业化和核心专长
中小企业由于财力、物力和人力等诸多因素限制，不可能同时在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此培育企业长期的竞争优势。新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，才可能获得成功。譬如，诺基亚原来是一家集造纸、橡胶和电缆等传统工业于一身的多元化集团公司，1992年集团领导人高瞻远瞩地实行战略转型，专心于电子消费品和电信产品，从而一举成名。只有专业化才能使创业型企业具有持久的竞争优势，才能走得更远。所以，创业型中小企业制定战略的时候一定要注意市场的深化细分，即实施空隙战略。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿涉足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即挤占。中小企业如果发挥机动灵活、适应性较强的优势，将能够寻找到市场上的各种空隙并形成独特的竞争优势。
参考文献:
［1］ 周长辉．中国企业战略变革过程研究：五矿经验及一般启示［J］．管理世界，2005(12)．
［2］ 康日新．加强战略管理,提高决策水平，促进核工业持续健康快速发展［J］．管理世界，2006(10)．
［3］ 叶双慧．浅谈企业战略管理的发展趋势［J］．管理评论,2005（6）．
［4］ 王玉，王琴．企业战略——谋取长期竞争优势［M］．上海：复旦大学出版社，2005．
［5］ 李维安，周建．企业战略管理案例点评［M］．杭州：浙江人民出版社，2005．
［6］ 邬文兵．企业跨越式发展战略［M］．北京：科学出版社，2005．
［7］ 周建. 战略联盟与企业竞争力［M］．上海:复旦大学出版社,2002.
［8］ Wernerfelt,B.A Resource-based View of the Firm［J］．Strategic Management Journal,1984(l):171-180.
［9］ Barney.J.B.Firm resources and sustained competitive advantage［J］．Journal of Management，1992(17):99-120.
［10］Christine Oliver.Sustainable Competitive Advantage:Combining institutional and Resource Based Views［J］．Strategic Management Journal,1997(18):697- 713.
（责任编辑：习 文）
成长型企业发展论文范文第2篇
摘要：文章首先通过对西安地区的风险投资公司和风险企业的小样本调查完善了研究量表，然后，以南京、合肥、西安以及济南四地的112家风险企业为研究对象，通过可靠性检验、探索性因子分析以及典型相关分析研究了联合风险投资中伙伴选择、伙伴关系与风险企业成长绩效之间的关系。研究结果表明：在联合风险投资中，恰当的伙伴选择对建立良好的伙伴关系有积极的促进作用；恰当的伙伴选择对风险企业成长绩效有显著的促进作用；良好的伙伴关系对风险企业成长绩效有显著的促进作用。
关键词：联合风险投资；伙伴选择；成长绩效；典型相关分析
一、引言
联合风险投资是指，在整个对风险企业的投资过程中，多个风险投资机构共同或者单个风险投资机构联合其他金融机构对风险企业进行权益性投资，联合投资各主体及创业企业家按约定对风险企业实施投资管理，待企业发展到一定的阶段后，各投资主体通过转让或出售占有企业的股份而获得收益的行为。联合风险投资通过对风险企业进行权益投资而结成共享收益、共担风险、协同管理的利益共同体，形成风险投资企业间的一种战略联盟或动态联盟。
企业的成长是企业一段时间来在以规模为核心的量的增长方面和以创新为核心的质的提高方面所取得的成绩［1］。本文将已接受或正在接受风险投资的高新技术企业统称为风险企业。根据风险投资与风险企业的创新性特点，对处于成长期及成长期以前的企业的财务绩效评价非常困难，故本文将成长绩效定义为风险企业的创业成长绩效即成长能力，风险企业的成长绩效最终反映了联合投资与单独投资的效率差别。
在联合风险投资中，通常存在一个风险投资项目的发起者(Leader)，即主导型风险投资公司简称主导者，在资金、风险、信息等约束条件下，同时存在与主导者互补的一个或一个以上的跟随型风险投资公司简称跟随者(Follower)。当出现某一市场机遇时，主导型风险投资公司首先邀请评估专家分析合作伙伴选择的影响因素，以此确定合作伙伴的参与条件，并对外发布合作信息，选择合作伙伴，组建联合风险投资联盟。合作伙伴的选择是影响联合风险投资中风险企业成长绩效的一个重要因素，因为只有选择了恰当的联盟伙伴，联盟才有可能成功。同样，伙伴关系对企业绩效也有着极大的影响(Sarkar,Aulakh&Cavusgil,1998)，因为伙伴关系是联盟控制机制的重要组成部分(Cullen et al., 1995)［2］。但是有关信任和承诺等方面的伙伴关系并不是在伙伴选择时能完全确定的，而是在选定合作伙伴并结成联盟关系之后逐渐发展起来的［3］。因此本文分别研究伙伴选择与伙伴关系对联合投资的对象——风险企业成长绩效的作用。
二、理论分析框架与研究假设
（一）联合风险投资合作伙伴选择
由于联盟各方之间信息不对称的现实存在和投资后的共同管理问题，一家风险投资公司能够与它的联合投资伙伴进行有效的合作，被认为是过去的相互作用、可信赖的公司声誉和投资风格等因素综合的结果。关于联合风险投资伙伴选择这一问题的实证研究基本没有，通过对众多关于供应链、战略联盟以及技术创新合作伙伴选择的文献进行研究可以发现：合作伙伴的声誉、相容性以及伙伴间的互补性是其中最为重要的内容。
Barney(1994)在其研究中发现声誉是企业很重要的一个特征，Jennings 等人(2000)也认为声誉是企业选择联盟成员的一个重要因素［4］。因为企业的声誉能够反映出一个企业在管理、技术水平和资金等方面的状况，良好的声誉可以使企业建立持续的竞争优势。在联合风险投资中，作为联合投资的主导者，它必然要在风险投资网络中拥有强大的公司声誉，因为主导投资者是联合投资中的关键性人物，它一边连接着风险企业，一边连接着联合投资的跟随者，主导公司的能力使它能够挑起自己的联合投资的利益共同体，因此，一个联合投资联盟关系处理的好坏，主导者的声誉与协调能力至关重要；其次，跟随者也需要有良好的公司声誉，公司声誉也是主导者挑选跟随者的一个关键因素之一，好的公司声誉是联盟能够友好合作的良好开端。同时合作伙伴良好的声誉可以加强合作各方有效的信息交流，降低在联盟管理中的监控成本和交易成本，从而提高联盟绩效。
Hedlund(1994)和Saxton(1997)通过研究发现相容性也对联盟合作伙伴的选择中起着非常重要的作用。这种相容性可以促进联盟各方之间的相互了解，从而加强联盟成员之间的信任程度(Saxton,1997)，使联盟管理更有效［5］。联合风险投资对相容性的关注首先表现在合作伙伴的投资风格上，投资风格不同，则其在投资领域、投资阶段以及投资风险偏好程度等方面就会表现出不同的关注点。不同的风险投资公司通常表现出不同的投资风格，具有相互兼容的投资风格是很重要的，因为它使联合投资合作伙伴之间的关系变得容易。如果合作伙伴间的投资风格差异较大，将起不到联合投资资源整合和价值创造的实际作用，有时反而会由于相互扯皮而造成矛盾。其次在联合风险投资中，组织间的相互学习是一项非常重要的内容，组织学习理论表明，联盟成员之间的相互兼容性可以为组织学习带来很多方便（比如可以更容易地发现学习机会等），从而增强组织学习的能力，因此这种相互兼容性可以在很大程度上影响联盟的绩效水平。
伙伴选择的另一个重要因素是联盟各方之间的互补性，即联合风险投资合作伙伴间的资源状况以及资源的互补性。如果单纯从解决投资资金限制上来进行考虑，任何一家能够提供资金的风险投资机构都可以解决问题，资金只是联合投资考虑的一个方面的因素，而资源的获取却是非常重要的，比如说人力资源、社会网络、管理能力、技术支持等等。联合投资要想所投资的风险企业创造出最大价值，则要根据拟投资风险企业的特点，联合那些具有资源互补性的风险投资机构共同投资。
这样本文的伙伴选择便由风险投资公司的声誉、公司间的相容性、互补性三个指标构成。
（二）联合风险投资伙伴关系
联合风险投资伙伴关系是指合作伙伴之间为完成对风险企业的投资和管理而相互支持，并同意在一定时期内分享信息、分担风险和共享资源的一种协议关系。Spekman(1988),Casson(1992)以及 Sarkar(1998)等人通过深入研究认为，信任和承诺是伙伴关系中非常重要的两个内容［6-7］；Lorange(1989)认为在松散型的合作中，合作方之间的依赖关系是非常重要的，它能够增强合作中伙伴关系的稳定性，因为这种依赖性可以增强合作双方彼此的依赖程度(Lusch and Brawn,1996)，并促使合作各方加强对合作关系的承诺(Dwyer et al.,1987)［8］；另外，依赖性还反映了合作各方退出联盟时必须付出一定的成本，这种成本就是终止成本(Sarkar et al.,1998)；Dwyer 等人在其研究中发现，高的终止成本可以使合作企业更乐于保持紧密的合作关系(Dwyer et al.,1987)；另外还有许多学者(Cullen et al., 1995; Aulakh, Kotake & Sahay, 1996; Sarkar, Aulakh & Cavusgil, 1998等)也都对联盟中的伙伴关系作过深入地研究［9］，归纳起来，信任、承诺、依赖性和终止成本是伙伴关系中比较重要的内容。因此，综合以上分析，同时借鉴国内学者龙勇、漆东(2004)的研究成果［10］，本文初步选择信任、承诺、依赖性和终止成本四个指标构成联合风险投资伙伴关系指标体系。
（三）风险企业成长绩效
相对于联合风险投资联盟的合作伙伴而言，风险企业是可分离的实体，因此联合投资联盟的绩效可由这个可分离的实体的收益性和增长率来评价，即通过对风险企业成长绩效的评价来研究伙伴选择、伙伴关系与联合风险投资绩效的关系。成长绩效在本文中被定义为风险企业的创业成长绩效，是指在与行业竞争对手相比较情况下的成长能力。以往的实证研究表明，80%的创业者以新创公司的成长为主要目标，成长绩效通常以风险企业的成长目标来体现(Ensley和Banks, 1992; Siegal, 1994; Chandler和Hanks 1994)［11-12］。现有的研究中，企业成长绩效测量主要包括主观绩效指标和客观绩效指标两类，一般以销售额增长、资产增长、员工数量增长、利润增长以及竞争能力增长等指标衡量(Wall & Michie，2004；王重鸣，2005；张炜，2005，2007；龚志周，2005；丁岳枫，2006)［13-14］。本文初步考虑从风险企业的成长竞争绩效(销售收入增长速度、税后利润增长速度、产品市场份额增长速度、企业员工增长速度等)和成长潜力绩效(技术创新能力、国际化水平、组织学习能力等)两个维度来度量成长绩效。
（四）概念模型与假设
Wall(2004)与Erik(2006)通过实证研究得出，联合投资对风险企业的股东价值与绩效水平具有显著的影响［15-16］。合作伙伴选择是联合风险投资的前期准备工作，伙伴选择的结果从一开始便决定了伙伴关系的性质，同时伙伴选择能够对联合投资以及风险企业的绩效水平产生很大的影响，只有选择了恰当的联盟伙伴，联盟才可能取得预期的成功（Hitt, 1997）。合作伙伴选定之后，在联合投资联盟中建立什么样的伙伴关系将直接影响着风险投资的成败，Sarkar 等人在研究中发现伙伴关系对联盟的绩效水平有着极大的影响作用（Sarkar et al.,1998）［２］。当伙伴间的相互依赖与信任的程度越来越高时，将使成员间有能力影响对方，使对方与自己为了达到共同目标而更紧密地合作，因此联合投资伙伴间透过伙伴关系的建立，将可使彼此的相互依赖程度提高，进而提升联盟的绩效。综合上述分析，便可以得到本研究的概念模型，即联合投资伙伴选择、伙伴关系与风险企业成长绩效的关系结构图(见图1)。
图1概念模型
根据概念模型，本文提出以下研究假设：
假设1(H1)：联合风险投资中，恰当的伙伴选择对建立良好伙伴关系有积极的促进作用。
假设2(H2)：联合风险投资中，恰当的伙伴选择对风险企业成长绩效有显著的促进作用。
假设3(H3)：联合风险投资中，良好的伙伴关系对风险企业成长绩效有显著的促进作用。三、变量构建与研究方案设计
（一）构建变量结构
为确保测度变量的信度与效度，本文借鉴国内外现有文献已使用过的量表，同时根据本文的研究目的加以修正，得到联合风险投资伙伴选择、伙伴关系以及风险企业成长绩效的影响因素及其测度变量（见表1、表2、表3所示）。
（二）研究方案设计
1.研究方法。本文主要运用半结构化访谈与结构化问卷调查两种调研方法。问卷调查采用Likert五点尺度量表，从1-5计分，表示从“完全不符合”到“完全符合”等5个等级变化选择。半结构化访谈是请被访谈人自由回答预定访谈的问题，访谈的对象主要包括，接受联合风险投资的高新技术风险企业的创业者或创业管理团队成员以及参与联合投资的风险投资机构管理者。结构化问卷由接受联合风险投资的高新技术风险企业的管理人员填写，主要是对参与联合投资的风险投资机构、投资机构间的关系和企业的成长绩效进行评估。结构化问卷主要是根据已有的资料和访谈的内容，设计具有指导性项目的研究问卷，请被调查者根据实际情况进行反应式判断。
2.研究样本：(1)小样本调查。首先对西安地区的5家风险投资机构的12位高层管理人员进行了访谈，然后走访了西安高新技术开发区内12家已经接受或正在接受风险投资的高新技术企业，详细访谈了20位创业者或创业管理团队成员。通过小样本调查，对量表进行了修正，在伙伴关系的影响因素中增加“交流与协作”，在风险企业竞争潜力的测量变量中增加“技术创新成果转化效率”。(2)大样本调查。大样本调查问卷的发放对象主要包括两部分，第一部分是向本校来自高新技术企业且接受过风险投资的EMBA学员发放问卷，第二部分是向一些已经接受或正在接受风险投资的高新技术企业中高层管理者发放调查问卷，调研企业主要分布于南京、合肥、西安以及济南四地的高新技术开发区。调研中采用留置调查和Email调查相结合的方法。本次共发调查问卷200分，回收问卷151份，回收率75．5%，其中符合联合投资要求且有效的问卷112份，有效率74．2%。(3)统计方法。本文研究过程中首先运用SPSS13．0进行描述性统计分析、可靠性检验、探索性因子分析，然后进行典型相关分析验证研究假设。
四、实证检验
（一）统计分析与检验
1．描述性统计分析。问卷调查样本企业的总体情况见表4所示，受访人员情况见表5所示，测度变量的描述性统计分析见表6所示。
从表4、表5可以看出，受访企业都是接受过联合风险投资的民营或国有高新技术企业，受访人员也大都是企业的中高层领导，是企业的创业者或创业管理团队成员，对企业情况比较了解，能够较客观地回答有关问题。以上统计说明，调查样本基本符合本研究的需要。
2.样本可靠性验证。为了确保问卷的可靠性，本研究首先对回收的问卷采用系数α信度检验(标准是α>0．7)。经统计计算，所有层次指标的系数α都大于0．7，达到信度检验的标准，指标之间具有内部一致性。同时，对数据进行效度分析，结果显示各层面的值均大于0．5，说明回收数据适合进行因素分析，并且各层面的第一主因子均能解释各指标70%以上的信息量。
3．探索性因子分析。将经过可靠性检验的指标代入SPSS13．0，进行探索性因子分析。所得伙伴选择、伙伴关系与风险企业成长绩效的因子分析结果见表7、表8、表9所示。
由于表7中的“技术声誉”与“技术互补性”的因子载荷都小于0．5，因此予以剔除。表8与
表9中，伙伴关系的五个维度与成长绩效的两个维度均良好，没有删除任何指标。
（二）典型相关分析与假设检验
运用SPSS13．0软件对伙伴选择、伙伴关系与成长绩效分别作典型相关分析与路径分析。
1.伙伴选择与伙伴关系典型相关分析。伙伴选择与伙伴关系典型相关分析的特征值与典型相关系数见表10所示，典型相关模型见表11所示，典型相关分析路径见图2所示，路径分析中的各因子典型荷载与交叉荷载见表12所示。
表10中两个典型相关系数与典型变量的典型相关性均较高，表明相应典型变量之间密切相关，即伙伴选择与伙伴关系间有较高的相关性，能够用伙伴选择变量组来解释伙伴关系变量组。
典型相关模型中，X1与第一典型变量U1高度负相关，X3与第一典型变量U1高度正相关，表明声誉与互补性是影响联合风险投资伙伴选择的主要因素；Y2、Y4与第一典型变量V1高度负相关，Y3、Y5与第一典型变量V1高度正相关，表明终止成本、依赖性、承诺以及交流与协作是影响联合风险投资伙伴关系的主要因素。X2、X3与第二典型变量U2高度正相关；Y3、Y5与第二典型变量V2高度正相关，Y4与第二典型变量V2高度负相关。由于第二典型变量的解释能力小于第一解释变量，因此，联合风险投资伙伴选择的影响因素按重要程度排序依次为：声誉、互补性、相容性；联合风险投资伙伴关系的影响因素按重要程度排序依次为：承诺、依赖性、终止成本、交流与协作、信任。
路径分析中，联合风险投资伙伴选择变量组中影响伙伴关系的主要因素依次为声誉、互补性、相容性，与典型相关模型的结果相一致；第一典型变量U1与V1的路径系数为0．825，第二典型变量U2与V2的路径系数为0．718，均较显著。路径分析结果表明，伙伴选择与伙伴关系具有正向相关关系，即恰当的伙伴选择有利于促进良好的伙伴关系的形成，假设H1通过检验。
2.伙伴选择与成长绩效典型相关分析。伙伴选择与成长绩效典型相关分析的特征值与典型相关系数见表13所示，典型相关模型见表14所示，典型相关分析路径见图3所示，路径分析中的各因子典型荷载与交叉荷载见表15所示。
图2联合风险投资伙伴选择与伙伴关系典型相关分析路径图
表13中典型相关系数与典型变量的典型相关性均较高，表明相应典型变量之间密切相关，即伙伴选择与风险企业成长绩效间有较高的相关性，能够用伙伴选择变量组来解释成长绩效变量组。
影响风险企业成长绩效的主要因素依次为：声誉、互补性、相容性，其中，伙伴选择对风险企业成长绩效中的竞争能力影响作用较大。
路径分析中，联合风险投资伙伴选择变量组中影响风险企业成长绩效的主要因素依次为声誉、互补性及相容性；第一典型变量U1与V1的路径系数为0．735，第二典型变量U2与V2的路径系数为0．533，均较显著。路径分析结果表明，伙伴选择与成长绩效具有正向相关关系，即恰当的伙伴选择对风险企业的成长绩效具有显著的促进作用，假设H2通过检验。
3.伙伴关系与成长绩效典型相关分析。伙伴关系与成长绩效间典型相关分析的特征值与典型相关系数见表16所示，典型相关模型见表17所示，典型相关分析路径见图4所示，路径分析中的各因子典型荷载与交叉荷载见表18所示。
表16中典型相关系数与典型变量的典型相关性均较高，表明相应典型变量之间密切相关，即伙伴关系与风险企业成长绩效具有较高的相关性，能够用伙伴关系变量组来解释成长绩效变量组。
由表17中的典型相关模型可知，伙伴关系变量组中影响风险企业成长绩效的主要因素依次为：承诺、依赖性、交流与协作、终止成本、信任，其中，伙伴关系对风险企业成长绩效中的成长潜力影响作用较大。由图4与表18可知，路径分析中联合风险投资伙伴关系变量组中影响风险企业成长绩效的主要因素依次为承诺、依赖性、交流与协作、终止成本、信任；第一典型变量U1与V1的路径系数为0．796，显著性较高。第二典型变量U2与V2的路径系数为0．4933，显著性不高，但由于第二典型变量凝聚的信息量有限，因此总体而言伙伴关系与成长绩效间的路径系数较显著。研究结果表明，伙伴关系与成长绩效具有正向相关关系，即良好的伙伴关系对风险企业的成长绩效具有显著的促进作用，假设H3通过检验。
图3联合风险投资伙伴选择与风险企业成长绩效典型典型相关分析路径图
图4联合风险投资伙伴关系与
五、研究结论与分析
本文实证结果显示，影响联合投资伙伴选择的主要因素为声誉与互补性，同时声誉与互补性也是伙伴选择中影响伙伴关系与风险企业成长绩效的主要因素；影响联合投资伙伴关系的主要因素为承诺、依赖性、终止成本以及交流与协作，同时这四个指标也是伙伴关系中影响风险企业成长绩效的主要因素。路经分析结果的一致性表明，恰当的伙伴选择对良好伙伴关系得建立具有积极的促进作用，同时，恰当的伙伴选择与良好的伙伴关系对风险企业的成长均具有显著的促进作用，从而，假设H1、H2与H3均得到了较好的验证。
研究结果表明，主导型风险投资机构在组建联合风险投资联盟时一定要重视对联盟合作伙伴的选择，同时在投资实施过程中要注重对伙伴关系的培育。候选的跟随型风险投资机构的声誉（包括财务、管理、市场、行业等方面）以及合作伙伴间资源的互补性是影响伙伴选择的主要因素，因此，主导型风险投资公司在选择合作伙伴时要重点对候选者在这些方面的考察与评估。合作伙伴间的承诺、依赖性、交流与协作、信任以及终止合作的成本直接影响着伙伴间的关系，因此，为了建立稳定、良好的伙伴关系，要求联合风险投资联盟各成员要严格遵守协议承诺，在各成员间建立良好的信任与依赖关系，通过加强交流与协作实现优势互补与信息共享，建立规范合理的利益分享机制，提高成员退出联盟的壁垒与惩罚措施。
需要说明的是，本文的结论是以统计分析为依据的，由于问卷调查采用Likert五点尺度量表，受访者主要基于主观判断，这使得所收集的数据可能会产生某种程度的误差；同时，本文以南京、合肥、西安以及济南的112家风险企业为研究对象，样本的数量与抽样地区都有限，导致研究的代表性及其适用范围受到一定的限制，这些问题都需要在后续的研究中加以解决。
参考文献：
［1］钟宏武，徐全军. 国内外现代企业成长理论研究现状比较［J］. 经济管理，2006（1）：39-43.
［2］Sarkar MB, Aulakh PS, Cavusgil S T.The Ｓtrategic Ｒole of Ｒelational Ｂonding Ｉn inter-organizational Ｃollaborations:An Ｅmpirical Ｓtudy of the Ｇlobal Ｃonstruction Ondustry［J］.Journal of International Management，1998,4(2):85-107.
［3］潘文安，张红.供应链伙伴间的信任、承诺对合作绩效的影响［J］.心理科学，2006，29(6)：1502-1506.
［4］Jennings DF, Artz K, Gillin LM.Determinants of Ｔrust in Ｇlobal Ｓtrategic Ａlliances:Armed and the Australian Ｂiomedical Ｉndustry［J］.Competitiveness Review，2000,10(1):25-44.
［5］Saxton T. The Ｅffects of Ｐartner and Ｒelationship Ｃharacteristics on Ａlliance outcomes ［J］.Academy of Management Journal，1997,40(2):443-461.
［6］Spekman RE, Forbes T M, Isabella LA, MacAvoy T C. Alliance management: A Ｖiew from the Ｐast and a Ｌook to the Ｆuture ［J］.Journal of Management Studies,1998（35）:747-772.
［7］Casson M. Internationalization theory and Ｂeyond［Ｍ］／／Buckley PJ.New Ｄirections in Ｉnternational Ｂusiness:Ｒesearch Ｐriorities for the 1990s. Brookfield, VT:Edward Elgar，1992:4-27.
［8］廖成林，仇明全.敏捷供应链背景下企业合作关系对企业绩效的影响［J］.南开管理评论，2007，10(1)：106-110．
［9］叶飞，李怡娜. 供应链伙伴关系、信息共享与企业运营绩效关系［J］. 工业工程与管理，2006（6）：89-95.
［10］龙勇，漆东，龙健. 战略联盟中的诚信机制［J］. 工业技术经济，2004（3）：56-58.
［11］Chandler GN,Hanks SH.Measuring the Performance of Emerging Business:A Validation Study ［J］.Journal of Business Venturing,1994（8）:391-408.
［12］武志伟，茅宁，陈莹. 企业合作绩效影响机制的实证研究——基于148家国内企业的分析［J］. 管理世界，2005（9）：99-106.
［13］王重鸣，刘帮成. 技术能力与创业绩效:基于战略导向的解释［J］. 科学学研究，2005，23（6）：765-771.
［14］张炜，邢潇. 高技术企业创业孵化环境与成长绩效关系研究［J］. 科学学研究，2007（2）：74-78.
［15］Wall TD,Michie J,Patterson M,Wood SJ,Sheehan M,Clegg CW,West MA. On the Ｖalidity of Ｓubjective Ｍeasures of Ｃompany Ｆinancial Ｐerformance［J］.Personnel Psychology,2004（57）：95-118.
［16］Erik E Lehmann. Does Venture Capital Syndication Spur Employment Growth and Shareholder Value? Evidence from German IPO Data［J］.Small Business Economics,2006（26）:455-464.
［17］Cravens K,Oliver EG,Ramamoorti S.The Ｒeputation Ｉndex:Measuring and Ｍanaging Ｃorporate Ｒeputation ［J］.European Management Journal，2003,21(2):201-212.
［18］Lewis JD.Making Strategic Alliances to Work ［J］.Research Technology Management,1990（33）:12-15.
［19］卢燕，汤建影，黄瑞华.合作研发伙伴选择影响因素的实证研究［J］.研究与发展管理，2006（1）：52-58.
［20］De La Sierra MC. Managing Ｇlobal Ａlliance,Ｋey Ｓteps for Ｓuccessful Ｃollaboration ［M］.Addison-Wesley Publishing Company, 1995:79-81.
［21］Seungwha Chung，et al.Complementarities, status similarity and social capital as drivers of alliance formation［J］.Strategic Management Journal,2000（21）:1-22.
［22］Yadong Luo. Building Trust in Cross-Cultural Collaborations: Toward a Contingency Perspective ［J］.Journal of Management，2002, 28(5):669-694.
(责任编辑毕开凤)
成长型企业发展论文范文第3篇
一、从团队协作看创业企业成长管理
（一）团队协作
创业者在创业过程中的关键作用不言而喻，但是创业者的背后是需要创业团队支撑的，马云、柳传志、宿华等优秀的创业者向我们展示了团队的重要性，正是因为有了整个创业团队，他们的企业才能创造一个又一个的奇迹。
关于创业团队的概念尚缺乏统一的定义。创业团队作为企业的核心参与公司发展，同时企业利润得到共享。朱仁宏等(2012)指出，创业团队除了对公司的发展具有发言权和分享创业收益外，还拥有共同的目标和愿景。
（二）团队协作与创业企业成长的关系
首先，团队协作与创业企业成长的关系可以从资源利用的角度来看。企业创业初期，资源往往较少。面对稀缺的资源，如果团队之间的协作性差，会降低本就稀缺的资源的利用率。马云创业的成功少不了十八罗汉团队的协作，这种协作性降低了资源稀缺的劣势，发挥了资源集中的优势，加快了创业企业从初期步入成长期的步伐。其次，团队协作与创业企业成长的关系可以从社会网络的角度来看。Baron等(2009)认为创业团队中存在着由信任自己的团队、信任自己的伙伴而形成的社会网络。这种信任性带来了更优质的团队协作，同时通过各自的人际关系网络得到扩展，可以帮助企业更好的应对外部环境带来的威胁、更好的发挥自己的优势，从而达到快速且安全的成长。最后，团队协作与创业企业成长的关系可以从团队氛围的角度来看。冲突是消耗团队力量的不良氛围，创业者虽然不能避免冲突，但是却可以通过团队协作营造良好的团队氛围，减少团队冲突的发生，使每一个人都将企业成长作为首要目标。
二、从股权集中度看创业企业成长管理
（一）股权集中
股权集中是指大股东通过自己作为经理人或者密切监督管理团队的手段控制公司政策，从而使其他股东缺乏能力和动机去反对控股股东的决策。
（二）股权集中度与创业企业成长的关系
虽然学者们广泛关注股权集中度在企业成长中发挥的作用，但是得到的结论并不是统一的。市场环境、企业产权性质、行业特征甚至股权结构的细微差异都可能会使股权集中度对创业企业成长产生不同的影响。有的学者认为，在上市公司中，可以通过提高企业股权集中度使企业经营绩效提升。Wang等(2012)通过控制国有和国资委持股，验证了二者的显著强相关关系。但也有研究认为股权高度集中可能会制约企业发展。Shleifer等(1997)研究指出，股权集中对企业的盈利能力的影响跟大股东的持股比例有关。而Pisano等(2017)认为司法系统效率可以调节二者的关系。
三、从风险投资看创业企业成长管理
（一）风险投资
风险投资的目的是获得投资收益，一般通过选择有发展潜力的未上市企业投入社会募集资本使其产生增值实现，资金融资、资金运作和资金退出是其运作过程。
（二）风险投资与创业企业成长的关系
有无风险投资企业的差异主要体现在营利性、劳动生产率、销售收入增长和研发投资方面。蒋伟和顾汶杰(2015)从宏观和微观两个层面上探讨了二者的关系。经济增长是风险投资对创业企业成长的促进作用在宏观层面的体现，而风险投资对创业企业的治理结构、价值增值、绩效的促进作用是在微观层面的体现。
早期理论研究认为，影响风险投资作用发挥的因素是信息不对称，它会产生逆向选择和其他委托代理问题。在现实中，风险投资家通过采取投资前的尽职调查、周密的合同设计和严格的监督等方法去克服上述问题。但新的问题也呈现在学者们面前。学者们开始提出质疑，因为风险投资家通过其高质量的筛选，能够获得风险投资的企业都是有着发展潜力的创业企业，其本身能够良好成长的可能性就大，并不是因为风险投资对其产生的促进作用使其成长。蒋伟和顾汶杰(2015)认为采用简单的节选配对方法去解决这一问题缺乏严谨性，他们选择用倾向得分匹配法来代替简单的节选配对方法，进行实证研究发现，风险投资对创业企业在“量”和“质”两个维度的成长都有积极的促进作用。
（三）风险投资对于创业企业成长的作用机理
1. 风险投资对创业企业成长提供资金支持
创业企业具有高回报、高风险、资金需求量大、企业规模小、不确定性大等特点导致其贷款回报的不确定性和风险程度高，从而银行或者其他民间贷款机构不会轻易提供资金支持。近些年风险投资已成为创业企业获取运营资金的重要渠道。
2. 风险投资对创业企业成长提供管理支持
为了实现价值回报，风险投资机构在对创业企业提供资金支持的同时还会对创业企业提供管理支持。风险投资下的创业企业管理是以风险投资家为主体，以间接的管理方式通过对战略和策略问题的重点管理，实现价值增值。有风险投资的企业相对于没有获得风险投资的企业来说，可以在战略规划、人力资源、研发、外部社会关系网络等方面获得更多的支持。
摘要：企业成长一直以来是学者们关注的研究问题,本研究从团队协作、股权集中度、风险投资三个方面出发,探讨了创业企业成长的影响因素,为创业企业获取竞争优势、提升企业实力提供建议,为管理者进行创业企业成长管理提供有意义的指导。
关键词：团队协作,股权集中,风险投资,创业企业成长
参考文献
[1] Cooney T. What is An Entrepreneurial Team?[J].International Small Business Journal,2005,23(3):226-235.
[2] 朱仁宏,曾楚宏,代吉林.创业团队研究述评与展望[J].外国经济与管理,2012,34(11):11-18.
[3] Baron R A, Tang J. Entrepreneurs’Social Competence and New Venture Performance:Evidence on Potential Mediators and Cross-industry Generality[J].Journal of Management,2009,35(2):282-306.
[4] 董奋义,程莉莉.旅游类上市公司股权结构与经营绩效关系实证分析[J].中国管理科学,2014,22(S1):357-361.
[5] Wang J, Guthrie D, Xiao Z. The Rise of SASAC:Asset Management, Ownership Concentration,and Firm Performance in China’s Capital Markets[J].Management and Organization Review,2012, 8(2):253-281.
[6] Shleifer A, Vishny R W. A Survey of Corporate Governance[J].The Journal of Finance,1997,52(2):737-783.
[7] Pisano S, Alvino F, Lepore L, et al. A Cross-Country Comparison of the Relationship Between Ownership Concentration and Firm Performance:Does Judicial System Efficiency Matter?[J].Corporate Governance:The international journal of business in society,2017,17(2):321-340.
成长型企业发展论文范文第4篇
根据美国《商业周刊》的统计，目前全球2000家大公司中已有88%实施了E-Learning。伴随着E-Learning的导入，美国企业中参与培训的员工总数增加了25%，培训的总费用缩减了70%，差旅费用下降了50%，生产率上升了40%。在国内，近年来E-Learning也得到了越来越广泛的应用。但企业在E-Learning的应用过程中遇到了来自方方面面的难点和挑战，这些问题是E-Learning应用中的雷区，触及它们会使E-Learning的应用效果大打折扣。怎样绕开这些雷区，推动E-Learning的有效运用，是HR从业者需要密切关注和深入了解的。
持续增长的E-Learning服务市场
Cisco公司将E-Learning定义为“利用互联网络促进的学习方式（Internet-enabled Learning）”，其内涵主要包括：多种格式的内容传递、学习经验的管理、增加学习者彼此交流机会的“专业学习社群”以及内容开发者或专家等。有学者从这一定义出发，认为E-Learning其实应指“透过任何科技进行的学习方式（Technology-based learning）”，或者可称为“电子化学习”。综合起来讲，E-Learning就是指通过网络电子技术实施教学内容，达成教学目标的学习模式，其范围包含了电子化学习、网络化学习及远距教学等。
据统计，自1998年E-Learning概念提出以来，美国E-Learning市场的年增长率几乎保持在80%以上。E-Learning大幅度降低了培训费用，并且使个性化学习、终身学习、交互式学习成为可能。而互联网及相关产品的开发、普及和商业化则为E-Learning的迅速兴起提供了保障。
国内的E-Learning市场自2005年开始也呈显著增长的态势。自2005年起，E-Learning的年平均市场规模增长率超过20%。Cisco及IBM早已在中国布局，世界最大的E-Learning公司Smart Force也与东软集团展开了合作。另外，国内许多E-Learning公司代理了国外的E-Learning产品，如北大在线和SkillSoft公司的合作。根据市场研究机构Market Avenue的调查，处于成长期的中国网络教育市场在市场规模上处于快速增长阶段，尤其在2006年之后，年增长率保持在20%以上。于此同时，国内企业使用E-Learning服务的总人数及其增长率也基本与市场规模的增长相符。
E-Learning应用中的三大雷区
E-Learning在各行业的应用不断深入，但企业应用E-Learning效果却不尽如人意。一项对于欧洲E-Learning教学质量的调查报告显示，61%的人对E-Learning的总体教学质量评价是消极的，回答“还可以”的人数占到全体调查人数的46%，回答“较差”的人占到全体调查人数的15%。在全球市场中，人们对E-Learning的态度也相仿。
是什么造成E-Learning应用效果差强人意？企业在应用E-Learning的过程中，困境和挑战常常发生在三个相互关联的层面上，即组织层面、产品层面和学习者层面。各个层面存在的具体问题如下：
各个化解，巧妙绕开雷区
面对存在于以上三个层面的问题和挑战，企业HR部门唯有逐一进行化解，才能绕开雷区，确保E-Learning的顺利、有效实施。
雷区一：组织层面
组织层面上的挑战事关E-Learning组织支持环境的营造、E-Learning应用领域的选择、企业知识管理体系的建立等。组织层面上的有效管理能为E-Learning的实施提供坚实的保障。
（一）营造优质的组织支持环境。营造优质的组织支持环境是确保E-Learning在企业里维持有效应用的重要因素。每个组织都应该营建起适应其企业文化的E-Learning应用环境。对于许多员工而言，E-Learning从心理上意味着损失而不是收益——损失了与同事建立关系网的机会、损失了年度培训的旅行机会等。因此，公司必须营建出E-Learning能获得明显回报的企业文化，如果这一点缺失，那么，即使是设计良好的电子课程也可能面临很低的完成率。
（二）选对应用领域，与面授培训相结合。相比传统的面授培训来说，E-Learning可以节约成本，但砍掉所有的面授培训完全采用E-Learning并非好的做法，E-Learning最好有选择地应用在下面这些领域：
1.相同信息的重复传递：E-Learning对于大量事实性材料的重复性培训非常有效，例如在企业内进行新员工指导、新产品生产的培训等。
2.新产品的更新培训：企业内流动的销售队伍必须及时了解企业大量的新产品，采用E-Learning来进行产品信息培训，既省时又高效。
3.对流动员工的及时培训：野外技术员需要在路上诊断并检修一系列机械故障。E-Learning可以让他们通过手持移动设备上网访问文件、产品图表及专家建议数据库，从而获得解决信息。
E-Learning与面授培训各有所长，E-Learning可与面授培训有机结合，通过混合式的学习，更有效地达到培训效果。并在此基础上，辅以电子杂志、视频会议、邮件、活动等多样的非正式学习形式，从而使培训更为有效。
（三）知识管理。企业在实施E-Learning时的一个典型误区是没有导入系统的知识管理（Knowledge Management，KM）体系，即把E-Learning当作E-Training来实施，员工的学习时间被单向的技能教授所占用，而没有把E-Learning与企业长期发展战略中的知识管理相结合。
对企业而言，E-Learning并不简单地等同于电子培训或远程教育，它包含了员工之间的相互沟通，知识的创建、管理和共享，以及为整个学习经历的交付、评估与管理提供解决方案。企业E-Learning的物化表现就是在企业中建立一个学习交流的网络化平台，通过这个平台来对企业中的员工进行有效的培训和考核，为员工提供良好的企业知识创建、管理和共享环境。在这个过程中，起到关键支撑作用的就是知识管理。E-Learning与知识管理两者彼此相辅相成，缺一不可。
在互联网时代，解决方案往往是基于公司的知识数据库基础之上的。创立于1898年的美国柏克德（Bechtel）工程公司建立了报告数据库来管理不同部门和跨地区人员的知识沟通。任何一个Bechtel公司的团队如果要开始一个新项目，必须先查询数据库，看看公司中有没有其他人遇到过类似的问题，这样的数据库系统使公司内部的问题解决集合了所有人的智慧。宝洁公司采用ASKME公司的软件建立了一个知识数据库，用来管理全球11万员工的知识数据。ASKME的平台可以让员工搜寻并连接全球其他在上千不同领域有各自专长的宝洁公司的员工。
雷区二：内容层面
培训内容缺失是影响企业有效使用E-Learning的关键原因之一。在东方华达咨询有限公司总裁汪富平看来，“企业在应用E-Learning过程中，最大的困惑是内容不足。企业不是没钱上E-Learning系统，而是上了系统后无法充实内容。很多企业E-Learning系统已经实施了三年，花费2000多万元，但其所有内容不到20门课程。”内容缺失的原因和其解决方案来自以下一些方面：
（一）找准培训需求。受传统培训的影响，很多企业在选择课件时，首先考虑的是成本问题和员工的接受程度，因此标准化的视频和Flash课件成为他们的选择，但这些培训内容很多时候并不切合企业的实际。企业在选择E-Learning课程内容时，要明确培训的需求在哪里，应充分考虑本企业的培训需求和行业发展动态，选择切合企业发展所需的课程。
（二）选择供应商。许多销售或者开发电子课程的供应商成立时间都不超过五年，评定E-Learning课程质量的系统也才刚刚出现。怎样准确地对供应商的课程进行评估，选择最优秀的供应商是一个棘手的问题。为此，可利用网上的业内人士的交流网络。供应商很少主动暴露自己产品的缺点，但采用其产品的培训者很可能会互相交流这些信息，因此可在相关的在线讨论论坛上获取对产品的最真实反馈。此外，可采用小组评估的方法来评定供应商提供的E-Learning资料库是否合适。组建一个由该资料库未来的用户组成的评估小组，将可能使用的资料库按随机的方式排列，供评估小组评估。不要仅仅依靠课程范例来做出决策，课程范例往往比普通的资料库内容设计得更好，应选择员工最感兴趣的内容进行测试和评价。
（三）内容先行。一些供应商让企业先上平台，之后再考虑内容，造成了因果关系错位；还有些供应商并没有什么培训内容，却打出咨询公司的旗号与企业签订合同，造成企业上当受骗。企业HR部门在推行E-Learning的过程中，应明确平台是围绕着培训内容来建立的，应该内容先行，围绕培训内容搭建合适的平台。
（四）平台选择。目前E-Learning的平台有两种，一种是自带课件的，如ASK123，另一种是不带课件的空系统。E-Learning课件主要是视频，需占用庞大的带宽，并且需要强大的服务器。因此，对于绝大多数的中小企业，如果本身不具备强大的资金实力和课件制作队伍，那么选择带课件的系统平台是明智的选择。如选择空系统，自己需要另外研发或外购课件，准备服务器，购买带宽，部署长期管理，这对人力、物力和时间的耗费都相当大。
雷区三：学习者层面
即使企业拥有完美的E-Learning软件和教学组织体系，仍会有一部分学习者缺乏学习的主动性和独立性。为此，E-Learning的管理层必须做出积极的调节举措，以提高E-Learning的参与和完成率。
（一）向员工解释学习的目的。应清晰地向员工解释他们能从课程中学到什么东西，并提供多样的奖励回报机制。鼓励人们将E-Learning与他们的职业生涯，以及公司的未来发展联系起来，从而主动进行学习。
（二）提供技术支持。企业员工使用计算机和网络的水平参差不齐，一些对计算机并不那么精通的学习者对E-Learning系统望而生畏。企业在实施E-Learning系统之初，就要关注这一部分人群，保证学员具备必要的学习技巧。同时，应在E-Learning程序中设置迷你示范课程和操作指导程序，让学习的每一步都清晰明了。此外，最好附上技术支持的电子邮件或电话号码，让学员能以最方便的方式获得帮助。
（三）社交环境和支持。社交环境和支持对于E-Leaning的成功实施来说非常重要。全美职业发展与培训协会（ASTD）将管理层与同伴支持视为区分E-Learning成功与失败的首要因素。美国Management Vitality公司在应用E-Learning的过程中发明了一种同伴帮带制度，这一制度让所有新的E-Learning学习者都加入帮带体系中，学员可以从同学的学员中选择任何一位进行结对。同伴帮带制度保证每个人在刚开始学习时遇到困难可以向同伴求助。
纽约大学在线是少数几个认真研究了企业培训E-Learning市场的产商之一。纽约大学在线的E-Learning经理发现下面这些人性因素突出地影响了企业环境中课程的完成率：
E-Learning是企业培训和知识管理体系的未来发展方向，但它并不是万灵丹，唯有找准E-Learning在企业中应用的切入点，在组织、内容、学习者三个层面避开E-Learning实施过程中可能遇到的“雷区”，才能使E-Learning真正成为企业管理体系的一个有效组成部分，帮助员工积累技能，促使企业实现生产率提升。
组织层面
组织内部对于E-Learning的宣传推广不足
缺少清晰的赢利结构
不能提供高质量的学习环境和学习设备
不能提供对于学习的支持
不能提供在岗培训时间
组织内部不能积极营建学习文化
将E-Learning作为新兴事物，排除其他学习方式
不能将E-Learning放在最适合其特点的应用上
用E-Learning完全替代面授培训
缺乏知识管理体系
内容层面
选错平台和合作伙伴
课程内容设计呆板（大块的理论和知识，缺少现实应用和拓展性内容）
电子课堂教学场所设计糟糕（不直观的导航系统、问题频出的聊天室、难看的界面）
技术表现成问题（音频质量差、视频不流畅、数据下载中断）
对课程内的社群互动交流缺乏有效管理
（经验不足的在线管理员）
学习者层面
缺少学习动机
对于学习内容缺少兴趣
缺乏自主学习技巧
缺乏时间管理技巧
个人生活问题的干扰
由于失去面授学习的乐趣而产生逆反心理
1.混合式：在某些课程中让学员能进行自我调控，调节自己的学习步骤，同时要保证课程中有几次同学、老师交流的同步学习活动，这些活动安排在教学的开始、中间和结束；
2.装备：提供工作台到E-Learning学习室的接入或者家庭快速拨号连接。使人们可以从工作中抽身投入E-Learning，帮助他们摆脱电话等干扰；
3.有人负责：由一线经理对其部门中人员的E-Learning完成率负责。将不同部门学习结果进行比较，并将学习结果统一印刷出来供全公司讨论；
4.观察与评价：建立一个中央培训跟踪与报告系统，员工可以利用这一系统检查自己的学习进程，并与同伴的学习情况进行比较衡量；
5.积极调节：经理要与那些在E-Learning学习中掉队的学员进行联系，包括E-mail、电话联系或者面谈。
成长型企业发展论文范文第5篇
摘要：企业文化是企业发展的灵魂与核心，是企业经久不衰的无形资产。物质资源固然重要，但随着时间的推移，总有一天会枯竭与消失，然而企业文化经过不断完善与改变，与企业同生共长。本文主要对企业文化对企业发展的重要作用与影响进行分析，加快优秀企业文化的建设与应用，为促进企业发展奠定基础保障。
关键词：企业发展;企业文化;核心竞争力
目前，企业文化作为企业快速发展的重要法宝，得到众多企业的认可与关注。通过企业文化核心力量，将企业综合实力充分体现出来。也就是说，优秀的企业文化决定着企业发展的步伐与速度，关系着企业生存命脉。因此，想要保证企业获得稳定与长久的发展，需要优秀的企业文化作为基础保障，为企业发展指明方向，获取生机。
一、企业文化的涵盖内容
所谓企业文化主要指：在符合社会经济发展规律基础上，通过群策群力反复实践研究所形式的意识形态、价值观念以及职业道德理念等内容，在全体成员的遵守与执行下实现对企业规范的管理过程。
企业文化建设并不是形式主义，作为企业经营发展的灵魂，需要得到全体成员的认可与肯定，因此，企业文化建设尤为困难，涉及范围十分广泛，主要包括精神领域、企业民主、形象塑造、行为要求以及价值观形成等方面，只有企业将重要东西流传下来，并造福企业员工，形成品牌效应与力量，那就是一个优秀的企业文化[1]。
二、企业文化对企业发展的积极作用
（1）企业文化塑造企业品牌形象
企业文化的宣传效果十分重要，通过积极正能量方式的传播与宣传，可以增强群众对企业的好感度，并将企业相关内容添加到企业文化中，做到统一宣传与传播。例如，将企业服务品质与产品特征融入企业文化中，然后在企业文化传播宣传时，实现一举两得的效果。广大群众在企业文化的影响下，了解到企业的口碑与诚信，进而加深对企业的了解。因此，企业要抓住群众的心理，利用优秀企业文化强化自身企业的责任感与使命感，为提升企业知名度与塑造品牌形象奠定基础。
（2）完善企業管理理念，增强员工荣誉感
近年来，在社会经济的快速发展下，各大中小型企业层出不穷，占领整个市场环境，因此，企业想要站稳脚步，就要做出改革与创新，企业文化作为企业发展的指明灯，是改革的必然趋势。建设企业文化要从企业内部出发，创新与完善企业管理理念，渗透企业文化教育，增强企业员工的归属感与荣誉感，只有得到员工的支持与肯定，才是企业发展的强大动力。例如，某家电品牌企业，早期就开始注重企业文化的建设与渗透，并且取得非常显著的效果。具体体现在一个19岁女孩的身上，这个女孩在企业中工作三年，受到企业文化的熏陶与洗礼，在得知自己患上绝症即将离开人世时，向家人提出的最后心愿就是再看一眼自己工作的企业[2]。由此可以看出，该企业文化的魅力与价值，让员工对企业产生浓厚的热爱与尊敬，这样的企业在市场竞争环境中必然不会被淘汰。
（3）企业文化决定企业成败
企业之间的竞争非常激烈，存在着吞并与破产现象。比如，资产较强的企业会收购小型企业：技术过硬企业兼容技术力量不够的企业：还有同等规模企业之间的融合等。企业为了提升发展速度，扩大发展规模，当经营到一定程度时，必然会选择收购与兼并，虽然这是一种冒险并富有挑战的事情，但只要掌握方法便可以实现目标。企业文化作为企业无形资产，对人的精神意识具有深远影响，那针对管理模式不正确的企业，需要利用企业文化进行激活，从而让企业获得新生。
例如，某知名企业在兼并某电器厂时，就选择利用企业文化熏陶与渗透的方式，从而完成企业兼并工作。企业领导首先对电器厂的经营情况展开详细地分析与了解，在全面分析中企业领导发现，该电器厂资金供应正常，现代化生产设备充足，技术人员数量也够，然而存在管理模式与企业文化不健全的情况。而后企业领导决定，利用自身优秀企业文化激活电器厂，保证利用2-3年时间，帮助该电器厂成为行业老大。具体实施方案如下，企业将企业文化负责人派发到电器厂进行驻扎，实现文化先行的理念与思想。随后企业最高领导人来到电器厂，对全体员工进行价值观、文化等方面教育，并向全体员工强调，将信誉与品质放在首位，然后是产品自身。短短五个月时间，电器厂经营情况得到改善，第一次获得盈利150万，实现了电器行业老大的目标。
三、建设与企业发展相适应的企业文化
（1）企业文化理念满足企业发展战略目标需求
企业文化理念主要包括企业目标与经营理念等内容，与企业发展规划中坚持的经营方向与产业结构具有紧密的联系。如，企业战略发展中需加大成本投入，那企业文化理念中则需要灌输意识与成本管理形态内容。因此，二者是相辅相成的，缺一不可[3]。
（2）企业制度完善满足企业发展战略目标需求
倘若企业为了自身经营发展，实施差异化战略方案，那企业规章制度要做出调整与改进，结合员工自身情况，实现企业员工创新发展。在严谨健全的企业制度下，有利于企业良性发展。
（3）物质文化建设满足企业发展战略目标需求
企业文化理念需要物质文化所承载，是企业战略目标全面实施的条件与基础。近年来，全球经济处于增长瓶颈期，导致市场竞争越发激烈。大多数企业适当调整经营目标与战略发展方向，因此，企业文化理念也要随之改变。大多数企业为了塑造企业全新文化理念，重获生机，会创新与切换品牌标识，进而重新定位企业经营模式与形象。
结束语：
综上所述，企业发展需要企业文化指明方向与路线，同时，企业文化服务于企业生产经营发展。一个优秀的企业文化对促进企业发展，拉近企业与员工之间的距离感，让员工感受到强烈的归属感与责任感。同时，企业文化还可以帮助企业明确发展目标与方向，有利于企业市场核心竞争力的提升与进步，帮助企业塑造品牌形象，通过企业文化的宣传与影响，加深广大群众对企业的了解与认识，创新完善企业管理理念，针对企业经营现状，采取恰当解决办法，充分发挥企业文化的作用与优势，制定企业战略发展目标，为企业文化建设提供参考依据，推动企业文化建设工作的顺利进行。
参考文献
[1]朱仕进. 论企业文化建设对企业发展的重要性[J]. 管理学家，2020（14）：100-101.
[2]佟博. 企业文化对企业经济发展的重要性分析[J]. 消费导刊，2018（38）：162-163.
[3]陈霞. 论企业文化建设在企业高质量发展中的重要性[J]. 现代企业文化，2020（22）：2-3.
成长型企业发展论文范文第6篇
摘要：在这个科技创新主导的时代，我国的高科技企业只有利用自己的特色科技开创道路，做好新的定位才能及时地应对国内国际无处不在的竞争，从而取得显著发展。文章通过探讨联想集团的发展模式，探讨了我国高科技企业的发展道路。
关键词：联想集团；企业发展模式；高科技企业；特色科技
一、联想企业的发展模式
中国联想集团自20世纪80年代成立以来，其发展是非常迅速的。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。最为显著的业绩是收购后半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。此后，联想宣布斥资2亿美元进行广告宣传和市场推广，其中包括一系列奥运营销策赂规划，例如向世界正式推介“lenovo”品牌，向全球化坚定迈进。而今，联想位居世界500强之列，电脑销售量稳居世界第三，加之其为2008奥运合作伙伴，使得联想的知名度进一步扩大。但是，联想在面对现实更多的竞争压力时也暴露了很多的不足之处，这也正是现如今中国高科技企业面临的问题的一个缩影。
2010年，联想的乐phone、Skylight，IdeapadU160三款移动互联终端正式推出——“移动三剑客”。联想集团董事局主席柳传志在此次发布会的压轴演讲中振臂高呼：“联想董事会和管理层反复研究之后，下定决心要和iphone背水一战！”让人感觉在经济危机的大潮下联想再次站到了悬崖边上。联想所发布的以“打造中国的苹果”为目标的移动互联战略成为人们关注的焦点，柳传志将联想与苹果公司等高科技企业的竞争比做是“跑长跑”，相比苹果的ipad2，联想乐phone更适合中国本土消费者，且有价格优势，不怕与苹果竞争。
联想在国内占有绝对的优势，似乎在经济危机的大潮下它的移动产品在销量上可以得到保证。但事实如此吗？事实却出人意料，苹果的各类移动产品挤掉了诺基亚30年的老大地位，在世界上成为新的“霸主”，并继ipad2之后，iphone4更受到消费者青睐，而今刚刚问世的iphone4S热度会更上一层楼。而联想的“移动三剑客”则被部分消费者评价有抄袭苹果机的迹象。虽然本文并不赞同该说法，但是联想如果只在应用层面上做文章——将市场已经拥有的技术普及或是优化，而无法开创自身的革命性技术，难免不被人诟病。
同样，相较于联想在口号中高喊的竞争者——苹果，苹果在刚刚故去的世纪创新者乔布斯的带领下，开创了移动通信、PC机、音乐播放器、操作系统等行业的崭新时代，同样也使得美国这个在3G时代曾属于“二流技艺”的国家超越欧洲成为了3G时代领军者——这从苹果产品在欧洲市场的畅销程度即
可见。
那么，苹果取得如此成就的原因，一方面在于其企业内部的多元创新思维及不拘一格的人才吸纳方针外，其产品战略也是重中之重。苹果采取了多元化、企业化、专业化的品牌战略，苹果的产品之中品牌之多谁都可见，如此它便有强大的品牌优势作为销售奠基，加上其口碑式的营销方略：独一无二的产品价值；正确的品牌形象；加上乔布斯在产品发布会之后采取的饥饿式营销——在充分激发消费者热情后采取限量销售，他把产品面向了各个产业域的“领头者”，自然也就使得其产品价格相对较高的情况下仍可以吸引消费者。而在之后，取得相当的口碑之后，其产品则开始实施降价，如此便在花费较低的情况下，轻易的打开了市场。
而联想，除了品牌战略单一之外（联想的各类产品都只有一个共有名字），联想将产品消费者分为四类：其一是年轻的白领客户群；其二是以学生为代表，以笔记本与普通游戏产品的消费者；其三是游戏发烧友（联想锋行类产品便是专攻此Ideacentre K）；其四是农村客户，这是针对国家的农村发展战略，提供初学者群体。产品的定位过于集中在应用层面，自然也使得在本来就缺乏创新人员的情况下，创新产品更加缓慢，至于革命性产品更是难上加难。之后就是联想的营销方略，其采取充分具有中国特色的公关—分销模式。即公关先行，不管能否成功，先放风，制造一种声势浩大的氛围，从而引起各方关注。虽则公关是打造品牌的利器，但对于知名度已经很高的联想来说，并非当务之急。只知走名人效应、广告轰炸的老路，缺乏其他消费驱动点，联想只会沦为盈利能力薄弱的泛泛名牌。至于分销，还是不错的道路，这样针对国情的销售方式可以普及国内三四级的城市。但是如果要进一步走向世界，应该多向联想的竞争者戴尔学习——电子商务。采取电子商务法，即分销与网上直销的混合方式就更容易打造新的品牌效益，可以从容的应对PC行业的竞争，也就可以为联想开创移动通信客户端方面增加砝码，这要比一味依靠国内市场，利用低价竞争要好得多。
其次产品创新对联想而言意义重大。自联想收购IBM以来，联想的创新变成了很多人诟病。因为联想在创新方面几乎是在吃IBM的老本，有些人甚至说联想的创新只是把Legend变成了Lenovo。其实不然，联想既然有能力使得收购后的IBM PC机扭亏为盈，也就有能力创造中国的“苹果”。联想现在真正应该做的就是：首先提高产品质量，降低投诉，五花八门的型号战略是站不住脚的，保证机器的整体质量才是王道；其次便是开拓新的销售渠道，积极与国际销售道路接轨，才能保证在拥有高的知名度的情况下，真正得到他人的认可，也为之后的产品战略创造基础；然后就是积极的梳理品牌形象，将重心转换到品牌的内涵和品牌文化之上，从而在根本上引起消费者的共鸣；最后也是重中之重——积极的创新，可以在现阶段各类应用层面上尝试创新，这自然得以不拘一格的吸纳人才息息相关，并积极洞察市场科技的发展，逐渐开发新的思维，最后达到革命性创新！合理的品牌战略，多渠道的营销方式，积极的技术革新加上现阶段别具特色的管理模式。如此才能重新打造联想在国际上的形象，才能使其在与国际大型高科技企业的竞争中，不再是“跑长跑”。
二、了解境况开发新的发展道路
作为我国高科技企业的联想尚且急需战略的改进，要知道联想在国内一直处于佼佼者的地位。仅其销售量一项便占据了国内PC机销售总量的32%，由此可见我国的高科技企业发展状况确实令人担忧。其实我国的高科技发展状况是很乐观的，我们既然可以在短时间内追上某些大国在航天技术方面的成就，而且我们还可以在几十年的时间内改变国家经济面貌，自然在高科技企业方面我们也就自然有能力做到这一点。高科技作为更先进的生产力，其发展的重要性和紧迫性日益凸显。而高科技产业群是区域竞争力的重要来源和集体表现。区域竞争力的一个重要体现便是产业竞争力。我国现阶段高科技企业的发展之所以滞后于人，一方面是技术的发展靠后；另外，也就是最重要的原因——我国的高科技企业大多存在基本定位的问题。
我国现如今是世界第二经济体，而我国经济的起步便是依靠廉价的劳动力与国外的制造业“搬家”。而今的中国的确是无可质疑的世界工厂，这确实值得我们骄傲。但是我们的高科技企业的定位问题也就出在这里。大多数企业定位于制造业，只是盲目地在要求跟进世界发展的脚步，对于创新方面的着力较少，要知道在高科技发展的方面一味的模仿、“山寨”就等于饮鸩止渴。在紧跟国际脚步的情况下，开创自己独立的产品，并走自己的营销道路才是上上之策。虽则现阶段我国的高科技与国际发达水平距离较大，类似于自行车与跑车关系，但转念想来若是面对“羊肠小道”自行车便有先天的优势——寻找他人成功模式，定位适合自己的道路才是我们应该做的。
多年来，我们都这样强调——营销方案要围绕“4P”进行：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。似乎我们的高科技企业差不多做到了这四点，而我们之所以仍旧尾随人后，便是我们在国际大潮面前没有建立自身的定位，故而发展便没有先发制人的优势。
在任何一个决策前，所有优秀的策划必须开始于一个“R”（Research）——调研。
调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”（Segment）——细分市场。
大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，他们必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”（Targeting）——划定目标市场。所以在“4P”开展之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning——定位。对于己方合理的市场、产品定位才能一举扭转弱势者的地位。恰如百事可乐在与可口可乐的竞争时，百事凭借“年青人的可乐”——产品定位，先人一步占据新的市场，也就拥有了其他饮料企业在该市场3倍的利润。在我国也有成功的定位案例，王老吉凉茶本是一个地方性的饮料产品，但其凭借“预防上火”的产品定位便一举在全国走红，创下了茶饮行业第一的销售额。同样，在高科技企业发展方面也是如此，我们可以利用自己的优势，在了解具体市场信息的同时，做好产品定位，类似于苹果公司定位于“高端先行者”。我们可以在市场需求的基础上，将中国元素（具有吸引力的中国特色文化）加入其中，开辟中国特色的路径。
至于我们滞后于人的原因，关键所在便是不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“自我导向”或“竞争导向”而非“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有如此，才能使战略定位战领消费心智。在此基础上，加以独具匠心的创新，才能真正在国际高科技企业行业之中站稳脚跟。
如今中国正处在一个至关重要的十字路口上。制造廉价产品对我国经济的发展起到了一定的促进作用，但劳动成本的不断上升、环境问题、收入不均以及对创新的需求等一系列问题，以及世界的种种危机证明，继续制造廉价产品只会死路一条，因为其他国家会把价格压得更低。在这个科技创新主导的时代，利用自己的特色科技开创道路，做好新的定位才能及时地应对国内国际无处不在的竞争，从而为我国经济提供新的动力，继而为开创一个伟大时代而奠定基石。
（责任编辑：周加转）