企业项目论文范文第1篇
【关键词】研发支出;管理績效;绩效管理
一、研发支出的意义
企业发展需要知识的支撑，社会发展和科技进步的重要产物之一就是无形资产，它已经成为企业生产经营中不可或缺的经济资源。同时，随着我国经济发展形式的逐步变迁，产业结构不断调控与完善，企业要想在激烈的市场竞争中崭露头角，必须建设自己的核心竞争力。因此，无形资产开发与研究得到了很多企业的关注，研发支出在企业总支出中所占的比重越来越大。对于研发支出是予以资本化还是计入当期损益，一直都是会计界讨论的问题，在当今时代背景下，这个问题更具有研究重要性。
如今世界各个国家对研发支出处理方式主要有以下三种：国际会计准则允许研发支出有条件的资本化，它将研发活动分为研究阶段和开发阶段，研究阶段的支出直接计入当期损益，开发阶段的支出满足一定条件后予以资本化，荷兰的会计准则主张研发支出只要在预期具有未来效益时即可予以资本化，美国会计准则主张将研发支出费用化。2006年前，我国《企业会计准则》规定将研发支出全部费用化处理，但在2006年颁布的《企业会计准则》对有关于研发支出的规定却作出重大修改，其处理方式与国际会计准则趋于一致。此举措不但消除了企业因大量研发费用计入损益表使得当期利润大幅降低的忧虑，还能够改善企业反映财务状况和盈利能力的指标，在理论上调动了企业开展研发的积极性。经过学者的实证与研究，表明有条件资本化的确在一定程度上推动了企业的研发能力，并有利于我国高新技术产业的发展。同时，企业通过研发支出资本化的方式进行盈余管理也有了新的问题。
二、绩效管理的概念
绩效管理也被称为绩效评估，是管理主体来通过设定工作目标及管理的标准，来对员工自身的发展状况、任务的完成情况以及被管理对象的履职程度进行评价。绩效管理是通过对业绩评价、目标分解和战略建立及绩效成绩用于企业的日常管理活动中，来激励员工持续改进业绩最终实现组织战略及目标的一种管理方式。因为明确的战略规划可以使企业具有更加强烈的向心力和凝聚力，形成环环相扣的管理体系。如果公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解，那么这样战略目标和绩效管理就会产生脱节，员工的行为就不能更好的趋于组织目标。
三、浅谈企业绩效管理的一些方法
绩效管理的核心就是一系列活动连续循环的过程，一个绩效管理过程的结束，就是另一个绩效管理过程的开始，其中具体包括了绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。
1.绩效计划
绩效计划是确定组织对员工的绩效愿望并得到员工认同的过程。因为绩效包括行为绩效和结果绩效两个部分，所以绩效计划必须清楚地说明希望员工达到的目标以及为达到该目标所期望员工展现出来的技能和行为，即确定工作目的和发展目标。
2.管理绩效
绩效管理中最重要一个阶段就是管理员工的绩效，也是经常被忽视的一个过程。在绩效管理的实践中，管理的主要功能就是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地完成工作任务。
3.绩效考核
绩效考核应该根据结合具体的实际情况进行年度考核、半年考核、季考核和月考核。绩效考核包括工作行为评价和工作结果考核两个方面。其中，工作行为考核一般采用综合评定和自我评价相结合的方式，由员工本人与其下级、同事和上级对被考核的员工在考核期内的集体行为的表现来进行等级评定。
4.奖励绩效
奖励绩效是指在进行工作结果考核时，对考核期内员工的工作目标实现程度的检测和评价，一般由员工直接的上级对员工的每一个的工作目标实际完成情况进行等级上的评定。一般情况下，不管是行为绩效还是结果绩效，只要超过或达到了绩效考核期初始时确定的绩效标准，就应该给予奖励。虽然奖励的方式不一定都是经济奖励，但应与被奖励者付出的努力和取得的成绩相一致的。由于人的需要是千差萬别的，对一个人具有较大激励作用的事情，反而对另一个人也许会毫无激励作用，所以有效地奖励系统应能反映不同员工的需要。
四、结语
财政部门应注意强化企业会计的素质，并提高其职业道德和专业判断能力。同时，审计部门应该完善相关审计制度，对于那些研发失败后未及时进行费用化处理的研发支出、无法提供准确的判断依据的资本化研发支出和不真实的研发支出都需要提出调整要求。此外绩效管理是一个非常注重发展的过程，通过为每一位员工提供培训指导和支持，提高员工的胜任能力。促使每一个员工都积极的相互学习和主动学习，绩效管理的目标就是建立学习型组织。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则.北京：经济科学出版社.2006.
[2]中华人民共和国财政部.企业会计准则：无形资产准则(J).北京：中国财政经济出版社.2001.
[3]方军.绩效管理执行的学问[J].人力资源开发与管理.2006.
作者简介：
郭禹含(2000—)，女，汉族，辽宁省沈阳市人，高中学历，研究方向：经济学。
企业项目论文范文第2篇
摘要：随着国家改革开放四十年的发展，国民经济各项产业都取得了成就，尤其是制造业发展方面相当显著。与之相伴随的则是市场竞争环境日趋激烈，任何企业都需要参与市场竞争，并且具备核心竞争力，才能够在市场经济环境下生存、发展、壮大。企业的竞争就是产品的竞争，产品竞争的关键则是质量和价格，而价格优势的取得是离不开企业成本管控工作的。对于离散制造型企业而言，与流程制造企业相比，其生产模式决定了成本管控更具特殊性和复杂性，在离散制造企业做成本管控工作本身就具备一定的困难和挑战。但与此同时，离散制造型企业一旦能够在成本管控上下功夫取得成效，对于产品竞争力的提高是有很大帮助的。因此，笔者将针对离散制造型企业成本管控的问题进行深入分析，认为，离散制造企业成本管控的问题主要集中在成本管控的认知模糊，观念落后、成本管控体系不完善、管理手段落后、缺乏创新和缺乏具有较好的“业财融合”思维财务人员等问题上，并且针对性提出了应对策略，分别从强化全面成本管控思想理念、加强成本管控体系建设、创新企业成本管控方式和加强培养业财融合相关人才四个方面，希望能够为企业长久发展提供参考。
关键词：离散制造;成本管控;问题;对策
一、离散制造型企业成本管控的重要性
（一）成本管控有助于提高产品的市场竞争力
企业参与市场竞争活动是以盈利为目标的，而企业要想盈利，必须有具备竞争力的产品（或服务），而产品竞争的核心就是质量与价格。在质量水平基本一致的前提下，价格就成为竞争的核心，成本就是企业长远发展的关键。在激烈的市场竞争中，往往都是价格优势能够更好地获取市场订单，在行业发展稳定阶段更加明显，价格竞争就是获得市场占有率的关键。成本管控能决定是否能够立足市场。
对于离散制造业而言，产品种类多、生产环节多、生产周期长、流程复杂等特性，执行成本管控是比较困难的，但是，一旦能够在成本管控上领先同行业企业，其竞争优势就会非常突出，也很容易市场竞争中超越竞争对手。因为离散制造本身在精益生产、成本管控上如果能够突出领先于同行，就代表在其他相关的管理上也是先进的。
（二）成本管控是企业长期持续经营的有力保障
企业只要在生产经营，成本管控工作就不会停止。企业的成本管控有利于对资金高效利用，科学地控制产品成本支出，从而确保较好的效益。只有做到了有效地成本管控，让企业的获利能力超越同行，让利润不断流入企业，让企业资金利用风险降低，企业才能发展得更好。相反，如果成本管控做得不好，产品获利能力不及竞争对手，缺乏足够的利润积累用于经营管理和产品研发改进，那必然是逐步落后，直至被市场淘汰。
二、离散制造型企业成本管控存在的问题
（一）成本管控的认知模糊，观念落后
企业在实施成本管控工作时，相应的管理理念是决定管理工作成效的关键，也是影响最终企业生产效益的重要因素之一。在实际的企业经营过程中，如果成本管控的理念不够先进，就会在无形中降低企业的管理水平。比较常见的认知和表现有：成本管控只是企业高管及财务人员的工作，与其他人员关联不大，或者只需要听从安排提供相关数据即可，这种观念在很多企业中都是常见的，这种惯性思维的来源其实就是因为没有新的理念传导给企业员工，有可能整个企业都没有能突破这种意识的人员;成本管控就是降低成本，压缩总的采购成本，具体表现为会在KPI考核时给采购业务下达逐年成本持续降低的考核指标，采购成本降低一般是采购经理乐于用来呈现工作业绩的指标，但是实际上，成本降低和质量保障是需要维持一个平衡点才能使企业效益最大化;成本管控只是对制造环节成本的管控，未考虑全生命周期的成本，具体表现在对于产品质量成本的关注不足，后续导致增加额外成本以及售后维护费用等;成本管控的着眼点狭隘，停留在表面的数字，未深入研究数字背后的管理理念和运用其他管理理念等，成本管控工作如果不深入到业务实质就很容易变成数字游戏，比如专注成本数字的变化，缺乏对背后生产业务的了解;产量扩大，规模效应下成本自然会降低，在企业大规模高速发展阶段忽视成本管控;对于成本和价值的认识和理解差异，现代财务管理价值最大化目标是认为成本是创造价值的前提，而傳统的成本管控只是把成本当作利润的抵减项，是削减企业利润的。只有在先进的成本管控理念下，企业对应的管理要求是匹配相关的，才能达到预期的效果，否则可能不仅不能达到预期的管理目标，反而有可能会阻碍企业的经营发展的。
（二）成本管控体系不完善
离散制造型企业由于生产环节多、周期长、产品品种繁杂、业务流程复杂，要想做好成本管控系统具有一定的难度。要想做好企业成本管控工作，首先就应该有完善的管理体系保障，就必须建立有序的控制系统。但是，在目前实际工作中，由于体系不够完善导致工作无法推进的情况很多。例如：没有严谨明确的成本管控制度规范和要求，管理体制有缺陷，或者很多应做的管理工作没有开展，各种管理冲突存在;成本管控制度落后，控制流程不够合理，形式上有，但实际中不起作用;业财融合度低，财务不懂业务，业务不懂财务，相互配合度低;对应成本管控的考评制度片面，考核指标可能容易产生误导等。没有完善的成本管控体系，企业实际的成本管控工作就是没有依据的空中楼阁。成本管控体系的不完善，严重影响着实践中的执行效率和效果，给企业不仅没有有力促进，反而可能是约束和限制。
（三）成本管控手段相对落后，缺乏管理创新
除了成本管控体系的建立是工作开展的基础，成本管控手段也是影响工作成败的重要因素。在实际工作中比较常见的有：1.传统的成本管控就是在料工费上下功夫，认为只要降低成本绝对值，就可以降低产品成本。成本管控方法上比较常用定额成本法，标准成本法，而作业成本法等却很少见。2.信息化管理方式利用不充分。成本管控是一项过程化的工作，面临着复杂的管理环境，在执行时需要采用科学合理的办法才能起到效果。在实际的工作中，往往由于信息化意识薄弱，信息技术管理能力不足，使得对于这些数据体系的构建不及时，使用不充分。企业的成本管控不仅仅只是从数字上去比较控制成本的增长，更重要的是使用信息化的方式，比如大数据处理，能够将数据化，模型化的特征凸显出来，用于支撑管理决策。3.未将成本管控和其他工作结合起来开展，单独为管控而管控。管控手段是执行过程，没有好的执行办法，何谈工作成效。而创新的管理手段可能会让管理工作更简单，更效率，同时也能快速实现目标。
（四）缺乏具备业财融合思维的人员
以上三种问题的存在可以说根本原因就是缺乏具备业财融合思维理念的管理人员，因为所有管理工作的开展基本上都是对人才的依赖。企业成本控制工作的人员一般都是财务人员，比较明显的特征就是只是结构单一，不仅对于产品特征缺乏了解，而且对于管理思路比较缺乏。这样是无法在成本管控工作上取得突破性成绩的。在实际的成本管理工作中比较常见的现象有：人才培养机制不完善，首先对于比较先进的成本管控理念就没有学习的培训，会使得成本管控方面的专业人才缺乏;在执行成本管控工作的人员缺乏管理意识，容易将成本管控工作做成数字游戏，没有将数字背后包含的流程业务变化挖透彻和分析清楚，难以满足管理者的需求。
三、离散制造型企业完善成本管控的对策建议
（一）强化全面成本管理理念的运用
首先，是企业的管理层次应该明确，成本管控工作需要全员参与，而不只是财务人员和管理者的职责。因为成本管控带来公司效益的提升，是全员获利收益的。企业应多开展相应的培训，让所有员工对成本管控有全新的认识，进而积极参与到这项工作中。根据各个岗位对成本管控理念的要求程度对不同人员进行相应的培训。其次，企业在制定成本管控工作实施方案时要充分考虑执行过程的难易程度和性价比，循序渐进，逐步推进，切忌一次盲目制定宏大目标，实施过程粗枝大叶，最后效果不尽人意。然后，推进成本管控工作时要结合比较新的理念，比如全生命周期成本理论、质量成本、战略成本、价值链管理等这些管理理念，这样容易把成本管控和其他业务模块的工作结合起来，让其他业务部门的参与人员有热情和积极性。并且，首先就是要将这些管理理念让总经理接受并认可，借助一把手力量是推进很多管理工作的有效工具。
（二）加强企业成本管控体系建设
成本管控体系的建立和完善，也依赖其他管理体系，从日常工作中可促进成本管控体系搭建的工作有：建立好完善的成本管控工作考评机制，任何一项管理工作，没有结果考核就无法量化工作绩效，成本管控工作也是如此，建立一套完善的考评机制是能够促进工作效果更好的，如加强工人技能培训，对技能优秀，把废品损失率作为员工绩效考核的指标之一。强化预算管理来促进成本管控工作，全面预算管理从预算目标的制定，预算的编制，过程的执行与控制，预算结果的考核是贯穿企业经营管理过程的，为了使全面预算的编制具备一定的先进性和合理性，以及能够实现预算目标，就需要成本管控和预算的执行控制。质量管理体系的建设也是推进成本管控的工具，产品竞争主要是质量和成本，成本管控的前提是质量保证，因此做好质量体系建设，保证产品质量获得市场认可是需要成本支出的。按照质量成本的组成，内部损失，外部损失，质量管理念不只是降低产品成本，而是将成本控制和质量保障结合起来考虑。做好基础工作，包括基础的财务核算，内控建设等，特别是在制定标准参照，为成本管控打好基础，然后是执行预算，制定预算额度，有控制依据，最后是记录相应基础数据，进行数据统计和分析。
（三）创新企业成本管控方式，提升效果和效率
随着社会经济环境的变化，企业成本管控的手段也应该与时俱进地更新，尝试一些先进企业的成功做法，吸收其他企业优秀的管理经验都是有利的。1.尝试增加传统成本管理办法以外的管理方式，如采用作业成本法，离散制造型企业的流程复杂是很突出的，生产过程不连续，也是难以推进作业成本法的，但是如果我们能够将流程精细化，逐步进行作业分解，按照作业成本法来规范管理和核算。2.重视信息技术，加强信息化建设。如ERP项目的推进和供应链管理，从实际推行了ERP的制造业企业可以看出，信息化的建设的过程首先需要对原由业务流程进行梳理和调整，其实就是对原有管理模式的修订，使用一套完善全面的信息化系统，从系统控制的角度规避了原有粗放式管理的漏洞，同时也让整个企业的数据信息集成，能够很好的进行数据处理和使用。3.挖掘非财务信息和数据的使用，在信息化建设程度较差的环境下，几乎只有财务数据是用于成本管控的依据，在信息化的推进型，所有业务链条的数据和信息都集中在在一起，可以将很多非财务信息，流程处理数据等用于相应的管理分析。4.推进标准成本管理，对于离散制造型企业而言，产品品种多样性决定了产品的差异性，因此，标准成本管理一直是离散制造型企业的难题，进而导致了成本管控的困难。虽然产品标准化存在一定困难，可以从模块化和物料的标准化来解決一部分问题。产品的系列化，标准化是提高成本管控工作效果的有力支撑。
（四）培养业财融合管理人才
企业产品的竞争，归根结底还是人才的竞争，做好成本管控工作的关键其实也是人才，企业要实现长久的发展，离不开全体员工的努力。没有先进的成本管控理论，管理体系和管理手段，管理工作都无法推行，而这些都需要具备业财融合思维的人员，要想做到这一点，需要开展的工作很多：加强员工培训，对于员工专业和技能应用强化训练，组建一个效率高战斗力强的队伍，特别是财务人员，成本管控工作的推进都应该是由财务部主导，财务部人员的专业素质是必不可少的;搭建成本管控的人才素质能力模型，建立完善的人才培养机制，有目标有计划地培养一批具备做成本管控工作的人员，提升其他专业技能的综合性人才，为成本管控长期工作储备人才力量;创新人力资源管理工作，多元化培养人才机制，打破专业界限，在一定培养目标下进行跨部门人员流动调整，促进全面人才储备队伍。
四、结语
综上，在离散制造型企业的运营过程中，开展成本管控的工作十分重要也有一定困难，但是成本管控是企业获取核心竞争力，并且立足于市场竞争和长久发展的保障。离散型生产制造企业在内部建立起完善的成本管控体系，针对已存在的问题找出症结点，针对性采取有效策略予以控制，进而为企业创造更好的效益。
参考文献：
[1]杨燕.试析制造企业的成本核算与管控[J].中国市场，2019（12）.
[2]吴兰.制造企业产品成本管控的路径分析[J].企业改革与管理，2019（06）.
[3]周艳珺.制造业企业成本管控探析[J].经贸实践，2018（22）.
（作者单位：北京北方华创真空技术有限公司）
企业项目论文范文第3篇
[摘 要]随着“互联网+”时代的到来，网络信息技术在各行各业都得到了广泛的应用。虽然工程项目管理企业对互联网的应用频率在逐步增加，但是在管理工作方面，互联网技术却没有得到有效渗透，因此管理数据庞大、处理较为烦琐仍然是阻碍工程项目管理企业发展的主要因素。基于此，文章主要就“互联网+”背景环境下的工程项目管理企业发展的相关策略进行了研究。
[关键词]“互联网+”；工程项目管理；发展策略
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.086
1 引 言
据统计，截至2017年，我国建筑行业的总产值达到了23.1万亿元。目前“互联网+”应用得到了空前繁荣，在此背景环境下，建筑行业的结构形态势必会发生质的改变，同时也将促进具有超强的产值潜力等新市场的出现。众所周知，每个建设项目都是由多个组织构成的，如果将“互联网+”技术融合到建设项目的各个组织当中，必然会为建筑项目带来可观的经济效益。建筑工程项目管理企业作为项目建设的核心部分，其管理水平不仅关系着整个项目建设的效果，同时还决定着建设项目能够为企业带来经济效益的高低。因此，想要提升建筑工程项目管理企业的管理水平，就要将“互联网+”融入管理工作当中，利用先进的网络技术手段，提高其工作效率，从而推动建筑工程项目管理企业的发展。
2 建筑工程项目管理企业意义分析
建筑工程项目管理企业主要是在建筑项目从建设开始到建设完成的整个过程中，对项目费用、整体工程进度以及建筑质量进行控制管理，从而确保建筑项目既定目标实现的企业。从整体角度来讲，主要涉及前期建设项目策划、项目设计、建设项目开发、施工过程监管以及竣工验收等内容。从局部角度来讲，建筑工程项目管理企业主要是对施工项目的管理。我国属于人口大国，所以人口数量必然会成为促进经济发展的因素之一。但是随着时代的发展，以人口数量为基础来促进经济发展的模式已逐渐被淘汰，招工难、用工荒等问题日渐突出，尤其在建筑行业等基础行业中这类问题更加严重。因此在对建筑生产进行管理时，应及时调整管理着手点，实现由劳务型管理向精细化管理的转化。
3 “互联网+”环境下建筑行业发展趋势
“互联网+”主要指的是将先进网络技术大数据库中的信息资源以及相关技术与社会各行业进行有效融合，从而促进资源的优化配置，以便更好地为社会各行业所服务[1]。它的出现使得社会经济得到了显著提升，同时改变了当今社会形态的发展形式。因此将互联网技术引入到建筑行业已成為时代发展的必然趋势。同时，大数据、云技术、各类智能终端以及智慧工地的出现是推动建筑企业实现网络化的关键因素。建筑企业利用大数据提供的丰富数据信息可以更好地对建筑行业进行分析，从而为后续的战略投资以及决策提供一定的参考；云技术中的存储和计算功能可以帮助相关工作人员完成建筑的建模工作；物联网中的重要组成部分就是智能终端系统，因此它的发展必然会带动物联网的发展，是智慧工地实现的必要条件。近年来，使用网络的服务费用正在逐渐降低，因此在建筑工程项目管理企业当中利用互联网技术已成为目前首要选择的管理手段。将“互联网+”融入建筑工程企业管理工作当中，可以在确保管理方式科学合理的情况下，对建筑项目的各个环节进行严格把控，从而有效提升管理效果。
4 “互联网+”环境下工程项目管理企业现状
4.1 互联网在中小型工程项目管理企业应用程度低
中铁建、中国建筑是我国知名的大型建筑工程企业，对其他建筑企业有一定的导向作用，对其进行管理的总公司不仅拥有时下最先进的管理方法与超高的管理水平，而且还对网络资源进行了充分利用，开发出适合自身发展且专业性较高的企业资源计划。在这种背景环境下，国内其他建筑工程项目管理企业纷纷效仿，想要参考中铁建以及中国建筑总公司的管理方式来达到提升自身竞争力的目的。虽然这些企业在互联网应用方面投入了大量的资金与精力，并有了自身企业固定的电子平台，促进了整体企业的信息化建设，但是在项目管理方面只简单利用了网络技术来进行日常办公等，针对一些建筑项目的大批量数据，例如项目成本数据、质量数据等并没有专业的处理平台，而是仍然采用普通的社交软件来进行，导致整个项目管理工作效率无法得到有效提升。
4.2建筑信息化管理呈立体化发展
建筑信息化管理因其独特的优势在建筑项目中被广泛应用。然而随着时代发展，建筑信息化管理将逐渐呈立体化发展的理论被业内人士提出，这既是对日后大型建筑项目提出的要求，同时也是建筑工程项目企业需要掌握的基本技能。虽然当下建筑信息化管理多以二维管理与三维管理为主，但是其提供的数据库是非常庞大的，如果在此基础上进行3D视觉、模拟施工等操作，那么数据处理量将会在原有的基础上大量增加。同时将项目费用、安全等加入操作中，那么数据处理量以及处理难度更会大幅度增长。“互联网+”背景下云计算等技术的出现，可以有效解决上述数据处理量极速增长的难题，对推动建筑行业信息化发展有着重要意义。
4.3 对建筑项目现场进行管理时缺乏信息化与自动化
目前在建筑项目施工现场，一些重要数据的记录以及信息传递接受等过程仍然都是依靠人工来完成的，所以在建筑项目施工现场，就需要配置更多的人员来进行上述工作，一些智能化的设备却没有得到充分的利用。例如全站型电子测距仪在现场测量的一系列数据仍然需要人工进行记录，然后再制成报表。因此建筑项目现场管理缺乏一定的信息化与自动化，阻碍了工作效率的提升。
5 “互联网+”环境下工程项目管理企业发展策略
5.1 进行建筑项目管理信息化建设
社会经济的不断发展必然会带动建筑工程项目的发展，近年来，建筑项目的规模也呈现逐渐扩大的趋势，项目管理内容变得越来越复杂，加之数据信息庞大，因此给整个项目管理工作带来了一定的难度。从发展的角度来讲，一些传统的管理方式的弊端开始凸显，其中管理方法和管理思路也逐渐与现代社会脱节，很难适应当今时代的发展。在“互联网+”的时代背景下，利用先进的科学技术以及相关管理软件，既是当今时代发展的需要，同时也是提升自身管理方法、提高管理水平与管理质量的有效措施[2]。因此，这就需要相关管理人员注重项目管理的信息化与网络化建设。例如可以根据项目数据信息之间的流通建立相应的数据平台，从而方便后续施工工作的进行，有效避免人工工作过程中产生的失误，达到缩短施工工期以及项目造价的目的。伴随着互联网自动获取信息数据的进一步发展，在建筑工程项目管理企业中就会获得越来越多的信息数据，如果这些信息数据得不到高效率的处理，就会导致信息数据的累计，对后期管理工作的开展产生不利的影响。而大数据的出现可以为企业快速、及时对上述数据进行整理与分析提供方便，从而为后期对数据的运用奠定良好的基础，使得企业的管理水平得以提升，增强其在行业中的竞争力。
5.2 编制适应自身发展的接口程序
互联网技术应用到建筑工程项目管理企业当中，其终端极容易发生与生产厂家以及负责对接平台等的不一致性，并且终端在对数据进行存储时标准也会与厂家以及平台的存储标注出现一定的差异，因此建筑工程项目管理企业应根据自身实际情况，来对数据的交换接口程序进行编制，从而对终端数据以及平台输出的信息数据进行规范与控制，确保数据格式相同，为后续的云存储操作提供便利，实现不同软件之间信息资源的共享。还要有针对性地进行程序接口的编制，为企业财务部门与采购部门提供一个对接的平台，同时还要对财务部门以及采购部门进行网络访问以及信息存取等方面的权限限制。要以建筑工程项目管理为基础，有针对性地建立起自身特有的数据信息格式，确保数据信息格式的一致性，从而更好地对编制数据进行利用。
5.3 加大对现有人员的培训力度
目前我国市场经济发展迅猛，互联网技术在各行业领域得到了广泛的运用。互联网给企业带来了多方面效益，因此企业对互联网的重视程度也在不断提高，并加速着手对自身行业进行互联网构建。[3]也正是由于建筑工程项目管理企业对互联网技术的运用，并不断对旧的制度进行改善，使得当前的管理现状得以改善。管理工作归根结底是针对人来进行的，是对人的行为以及活动进行的管理与约束，使得内部人员能够获得更好更长远的发展。因此在“互联网+”的时代背景下，除了要注重对管理工作中的信息化建设，还要对工作人员的综合素质给予重视。建筑工程管理企业要定期对工作人员进行网络技术等方面的培训，使员工在参加培训的过程中提高自身的思想意识，激发员工对网络的兴趣与积极性，从根本上改变员工的操作模式，并不断向“互联网+”的工作模式转变。例如，在未来的建筑行业必将广泛运用建筑信息化管理模式，因此企业要注重对工作人员在此方面的培训，使其能够对建筑信息化软件进行掌握。但是目前的建筑信息化软件还存在着一定的局限性，在运用的同时仍然需要人工操作来进行辅助才能完成，尤其在进行建筑信息数据传递的时候，对应用技巧以及相关知识有着严格的要求，因此公司要对此加以重视，通过培训使工作人员了解建筑信息化软件，并在熟练掌握的基础上更好地对其进行优化，从而更好地为企业服务。
6 结 论
综上所述，社会经济与科学技术正处于高速发展阶段，这就要求相关建筑工程项目管理企业及时对目前的管理实践方法进行总结，在“互联网+”的时代背景下，找出現有管理实践方法的不足之处，将互联网技术在管理工作中进行有效渗透，以自身实际发展情况为基础，制定企业发展策略，例如进行建筑项目管理信息化建设，并编制适应自身发展的接口程序，提高企业管理工作的效率与管理水平。另外，还要加大对工作人员的培训力度，达到企业内部平衡发展的目的，从而促进建筑工程管理企业的更好发展。
参考文献：
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[2] 桑培东，张钰璇.“互联网+”时代下建筑产业现代化发展趋势与对策 [J].工程管理学报，2017，31（2）：23-27.
[3] 徐达奇，杨方，朱海见.试论经济新常态下工程管理新思路 [J].吉林建筑大学学报，2017，34（2）：111-115.
企业项目论文范文第4篇
[摘 要]随着网络信息时代的来临，电网企业也逐渐加快了财务信息化建设的步伐，为了尽可能地提高项目管控的绩效，在结合电网企业财务信息化建设特殊性的条件下，引入项目管理方法。本文通过分析项目生命周期管理、项目知识领域的管理在电网企业财务信息化建设中的应用及发挥的作用，以期提高电网企业信息化建设水平。
[关键词]项目管理；电网企业；信息化建设；应用
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.10.016
由于企业信息化建设步伐的日益加快，就信息系统而言，其项目规模日益扩大，且越来越复杂，因此，项目管理便应运而生。我国电网企业信息化建设才刚刚起步，项目管理的应用也处于摸索阶段，远远没有发展成熟，在项目建设方面，更多的依赖于经验，而欠缺科学的理论指导。因此，我国电网企业信息化建设，急需建立完善的项目管理方法体系，从而充分发挥项目管理在财务信息化建设中的作用。
1 电网企业财务信息化建设的特殊性
电网企业财务信息化建设，主要经历了5个发展阶段，分别是：单项型财务软件阶段、核算型财务软件阶段、管理型财务软件阶段、电子商务型财务软件阶段、企业级决策型财务一体化管理系统阶段。各个阶段都有其特殊性，然而，某些特殊性则贯穿于信息化建设的全过程。具体表现在以下三个方面。第一，在电网企业财务信息化建设的过程中，更加注重协同，就核算型财务软件而言，其功能更多地体现在会计核算方面，而随着信息化建设的推进，就更加倾向于各个业务之间的协同管理。第二，在财务信息化建设的过程中，更加重视效率的提高，其计算模式更加的先进，财务工作效率得到显著提高。从当前的发展形势来看，其财务管理越来越倾向于集约化管理。第三，在财务信息化建设的过程中，更加注重用户体验。最初，对于财务软件用户来说，只可以进行会计核算，随着信息化建设的推进，逐渐用于财务管理。现在，可以利用联机分析处理，对财务数据进行智能挖掘分析，并提供科学完善的财务报表。结合财务信息化建设的特殊性，电网企业在项目管理的过程中，应当充分重视各个业务之间的协同管理，并注重用户体验，从而适应这些特殊性。
2 项目生命周期各阶段的管理
2.1 启动项目阶段
启动项目阶段属于项目定义阶段，主要涉及的内容包括：调研企业财务现状与需求、研究项目可行性并对其进行立项管理。调研企业的财务现状和需求，以访谈和问卷的形式进行，针对当前财务系统与需求，评估二者的差距，形成项目需求建议书。关于项目可行性的研究，需要结合需求建议书，针对财务一体化信息系统，研究技术可行性、经济可行性。研究技术可行性能够分析各项业务的协同；研究经济可行性主要是分析成本效益、潜在风险及防范风险的措施。将二者结合之后，生成可行性报告，这为项目立项及预算管理，提供参考依据，在整个项目活动中，属于纲领性文件。
2.2 组织与准备阶段
组织与准备阶段工作的主要内容：安排财务一体化信息建设的具体实施，并确定组织者。为确保项目管理的顺利开展，在本阶段首先应该由财务部和信息部共同携手，成立财务信息一体化领导小组，并下设立项目管理办公室，由两个部门分别管理。项目管理规划的制订，主要是针对项目管理中各个子计划，进行收集与整合，主要包括范围计划、质量计划、风险计划等。结合项目管理计划，通过项目管理办公室，制订财务一体化信息建设详细方案，主要包括目标、内容、整体计划等，经领导小组审批后，完成项目准备。
2.3 項目执行阶段
项目执行阶段主要包含4个重要内容，即需求分析、系统设计、开发实施与推广应用。对于各个内容而言，都属于阶段性成果。需求分析以业务范围进行分类，对业务需求进行收集，通过梳理各项业务流程，如核算、预算等，并建立模型，编制需求说明书。系统设计结合业务需求及相关管理标准，考虑各项业务的协同，编制系统设计说明书，并开发界面原型，便于用户体验。开发实施结合系统设计说明书，建立能够运行的模型系统，加强与用户的沟通和交流，从而不断加强用户体验。而且，完成主要设计和测试方案，并开发系统，最终建立起完善的财务一体化信息系统。开发系统后，应该进行系统功能测试，并根据测试结果，编制功能测试报告，进行功能验收。推广应用主要是组织用户进行培训，并进行系统试运行。
2.4 项目结束阶段
项目结束阶段主要包含的内容有项目验收、项目评估。财务一体化信息系统，经过试运行之后，由承建方建立验收小组，小组成员的构成包括专家组、测试组、资料组。他们针对整个系统进行测试，结合项目完成情况，总结经验并作出客观评价，最后颁发验收证书。整个项目的评估，由企业信息部组织专家来进行，评估内容包括项目立项、实施过程、管理绩效等。
3 项目知识领域的管理
3.1 需求管理
在财务一体化信息系统的需求管理中，收集需求是非常重要的环节。结合整个系统的特殊需求，通过访谈和问卷的形式来收集需求，其中，最重要的是收集用户体验需求。此外，还要依托财务咨询机构，对收集的需求进行梳理，并组织专家对各种业务（如核算、预算、资产等）进行分组，对于财务和主营业务，进行协同梳理，开展研讨会，引导企业不断完善需求，从而生成需求规格说明书，再藉此说明书，展开后续项目的管理。
3.2 配置管理
配置管理主要用于控制项目的变更。若要真正实现财务一体化管理，确保系统的统一，就应该建立变更控制委员会，促使系统需求变更更加规范，加强配置管理。系统变更主要由变更控制委员会对各个子公司的变更申请进行整理汇总，然后，由定期组织专家进行评审，并拟出解决方案，最终实现新版本的发布。在配置管理的过程中，针对系统配置项，进行集中管控，将各个阶段性成果进行编码处理，存入数据库，并在它们之间建立关系映射，从而将各个成果串联起来，如此一来，任何阶段成果出现问题，都可以迅速定位至与其相应的输入、输出位置。
3.3 质量管理
质量管理直接关系着项目效益。一般来说，质量管理具有三道防线，分别是：建设单位、项目管理办公室、公司信息部。根据质量管理活动，建设单位负责项目建设；项目管理办公室负责对项目质量进行监督和审核，并分析质量问题；公司信息部主要负责整体调控，对项目质量进行考核及评价。就财务一体化信息系统而言，项目管理办公室履行的主要职责是编制管理方案，就各项质量管理活动，确定实施时间及责任人等。结合质量管理方案，进行质量管理活动，并详细记录实施情况。在质量管理考核方面，应针对活动执行情况，进行详细检查，包括按期执行情况、质量管理数据真实性等。考核完成之后，应该针对其中存在的质量问题，立刻进行整改，记录整改过程并反馈，从而确保质量管理不断加强。
3.4 团队管理
在项目管理的各个环节中，都离不开人的参与。在项目相关者中，项目团队直接关系着项目成果。团队离不开财务专家、信息技术专家、同时还需要有财务知识和信息知识的综合型人才，如此，才能建立高素质的复合型专家团队。关于团队的建设，笔者倡导信息技术人才进行需求分析，并参与业务模型的创建。此外，还应组织信息技术人才对各种业务进行集中梳理，发挥其辅助决策的作用，培养其兼顾大局的意识，建立既懂管理，又熟悉业务和技术的高素质团队。
4 结 语
在电网企业信息化建设中，财务一体化信息系统属于核心系统，拥有着非常复杂的架构，该项目的管理属于非常繁杂的工程。本文结合电网企业信息化建设实践，引入项目管理，它的应用有利于提高电网企业项目管理水平及企业的市场竞争力，希望本文的研究能够为电网企业信息化建设提供帮助。
主要参考文献
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[2]周宇，王青国.组织级项目管理在电网企业信息化建设过程中的应用[J].项目管理技术，2015（2）.
[3]蔡涌，佘云昊，孙震坤.刍议电网企业财务管理信息化建设[J].云南电业，2009（1）.
企业项目论文范文第5篇
项目管理是企业实现项目合同目标的主体，在项目管理中既要重视技术的因素，还要重视人的因素，强化项目管理团队建设有利于促进管理活动成功开展。如今，在激烈的国际竞争环境中，广大理论工作者和实践工作者面临的崭新课题就是如何高效建设企业项目管理团队，从而提高企业的国际竞争力，促进企业持续稳定发展。
提高企业项目管理团队建设的科学性、实效性和全面性，有利于促使团队人员明确共同的目标，有利于促进成员之间分工明确，促使成员之间互相协作，从而增强团队的凝聚力和战斗力，有利于促进企业项目管理团队建设事关企业项目管理活动成功开展，有利于促进企业项目团队建设理论的成熟，因此，总结企业项目管理团队建设中存在的问题迫在眉睫。
企业项目管理团队建设中存在的问题
组织结构臃肿，效率低下。目前我国众多企业虽然已经意识到精简项目管理机构的重要性，由于牵涉到多方的利益，我国企业项目管理机构结构臃肿的现象依旧存在，项目团队设置过多的空职位，致使人员越减越多。企业项目团队过于重视权力，权力高度集中，项目团队之间的成员沟通不到位，经常出现上下级间缺乏沟通的现象，不利于激发企业项目团队的创造力和活力。目前，还有部分企业的项目管理体系不科学，管理体制不完善，不利于凝聚团队成员间的力量，导致团队内部形成利益团队，职责不明确，出现了项目问题成员之间相互推诿，不能依照项目决策执行任务，不利于项目团队高效运行。
任务目标不明确，考评流于形式。项目团队奋斗的目标就是项目目标，项目目标由多个小目标组成，项目管理团队明确项目目标细分标准，有利于促使其任务目标明确，提高项目管理团队绩效管理的效率，绩效管理要求团队领导和团队成员之间不断进行沟通，通过双向的沟通使绩效目标内容达成共识，在团队工作中的导向是任务目标，通过不断的交流、沟通，使团队和个人的绩效得到提升，促使其实现共同目标，项目管理团队要重视绩效管理，不能将绩效管理认为是绩效考核，以偏概全，不利于促进职员在项目执行的过程中相互交流和沟通，不利于员工与主管之间处于相互监督和被监督的局面，从而使绩效考核流于形式，不利于其提供公正客观的参考。
重短期利益，缺乏长远规划。目前，企业项目管理团队过于重视短期利益，缺乏长远的规划，其追求短期内扩大规模、加快速度、提升业绩等短期利益，不重视质量效益和平衡稳定发展，不利于促进企业增强持续增长的能力，增强企业核心竞争力，在人事机制上，没有科学合理的对项目团队管理人员进行选拔、任用、考评和奖励，不重视制定项目团队管理人员的培养计划，导致项目团队管理任用出现断层现象，不利于提高项目管理团队成员的整体素质，丰富项目管理团队成员的知识经验，促使项目管理团队成员形成共同的价值观，充分释放主观能动性，产生集体智慧，将团队的人力、物力、财力集中于目标方向，有利于提高项目管理团队的执行能力和高效的工作能力。
打造高效企业项目管理团队的有效措施
创新组织结构形式，打造高效项目管理团队。企业可以将兼容并用职能式组织的项目和项目式的组织，采用混合型的组织结构改变现有的项目管理机构结构的臃肿现象，发挥职能部门的带头作用，并随着项目的不断推进，组建专门的项目管理团队，项目成员待项目完成之后可回到各自的职能部门，从而解决管理机构结构臃肿的现象。项目管理团队要跳出部门之间界限的局限，根据需要改變科学合理的改变原有的运作方式，重视团队内部成员之间的沟通交流，促使成员之间互相分享知识经验，互帮互助，团结协作，形成和谐愉快的工作气氛，有利于最大程度上激发团队成员的个人潜能，有利于鼓励团队成积极主动承担责任，主动进行自我改进、自我鼓励和自我评估，有利于提高项目管理团队的执行能力。
加强沟通与合作，增强项目管理团队的凝聚力。加强团队内部的沟通与合作，有利于促使团队成员之间相互吸取经验教训，互相协作，取长补短，增强团队凝聚力，项目团队成员要认识到自己是团队中的一员，准确角色定位，积极履行责任和义务，坦诚沟通，在个人利益与团队利益发生冲突时，要优先考虑团队利益，团队成员之间要相互理解，相互包容，相互支持，形成良好的工作氛围，最大化的发挥团队的累积效应。
围绕企业文化，规范有序建设项目管理团队。企业项目管理团队的建设不仅要结合项目管理的特点，坚持科学有效的管理原则和效益、效率的原则，还要重视围绕企业文化，规范有序的建设项目管理团队。企业文化有利于促使管理团队成员端正工作态度和行为，因此，强化项目团队成员对企业文化的认识，加强对企业文化的认同感，有利于增强团队的凝聚力，充分激发团队成员的潜能，企业重视培养团队成员的应变意识、应变能力，创新意识、创新能力，有利于从容应对变化的环境，有序推进项目管理团队的建设工作，加强企业的国际竞争力。
完善企业项目管理团队建设体制是关键。良好的企业项目管理团队建设体系和机制有利于促进项目管理团队成员形成社会意识，相互理解，积极沟通交流，积极主动为项目目标做出贡献，有利于消除体制僵化的弊端，有利于强化制度建设，有利于企业项目管理团队内部进行科学管理，形成高效、民主、灵活、开放的团队。
企业项目团队建设要符合社会发展趋势的要求。社会不断进化和发展，项目团队建设要随着社会的变化不断进行更新和提高。积极主动的团队管理、动态发展、持续改进、开放共享的团队建设、扁平化的团队模式是目前企业项目团队建设的发展要求，其有利于激发和重视团队成员的智慧，激发团队成员积极主动进行自我管理的意识，促使其管理方式科学化，提高管理效率，提高绩效，促进团队成员相互交流经验，共享信息资源，提高决策程度，有利于促使行动更加高效灵活。
解决企业项目管理团队的建设问题，有利于充分发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的团队意识，增强团队凝聚力，提高工作效率，有利于团队成员更好的开展工作，有利于项目目标按计划顺利进行，有利于促进施工项目的顺利完成。
企业项目论文范文第6篇
（上汽通用五菱汽车股份有限公司，广西 柳州 545007）
【摘 要】在如今竞争激烈的汽车市场环境中，汽车企业必须运用项目成本管理的手段并结合相应的控制机制来控制项目成本，这样才能对项目的成本和投入进行有效的控制，从而实现降低成本的目的，增强我国汽车企业在当今国内和国际汽车市场上的竞争力和生存力。
【关键词】汽车企业；项目管理；成本管理
1 项目成本管理概述
我国自从改革开放以来先后和“德国大众”“美国通用”等国际著名汽车公司合作成立了合资公司，同时引进了先进的汽车开发制造技术。我国汽车企业从引进国外已生产车型到国内组装，然后是如今逐步提高零件国产化比例，再到完全自主开发自己的车型、自主品牌，我国汽车公司在经历了几个不同的发展时期后，如今已面临发展的瓶颈。而项目成本管理将成为中国汽车企业实现可持续发展的重要突破口。
1.1 项目管理概念及目标
美国项目管理协会认为“项目管理是指实现创新管理的一种创新事业，即一项为创造特定产品或服务所耗时的任务，或项目”。国际标准化组织把项目管理定义为“为达到项目需完成的目标，而对项目所有方面进行一个连续的规划、管理、组织、监测和控制的过程”。
任何项目管理都讲求三大主要目标：第一目标是项目的質量目标，它要求项目的投入和收益呈正比，预设质量目标与最终结果相符。质量目标处于项目管理体系的顶端，是首要目标要求，它关系到项目业主和其他利益相关者对项目质量的满意度和后续的投资；第二目标是项目的成本目标，它是指项目的费用控制要遵循项目的财务预算，做到费用的合理支出和控制，使项目管理科学化；第三目标是项目的时间目标，它要求项目制定详细可行的计划进度表，并要求实际进度和完成时间要以计划进度为标准，实现进度一致。这三大目标贯穿于项目的立项阶段到项目的收尾阶段，并且因为各利益主体的需求不同，可能会使各利益主体在参与整个过程中处于合作和对立的矛盾中，最终实现各异或冲突目标的达成，这就是项目管理需要解决和挑战的难点。
1.2 项目成本管理概念及构成
项目成本管理是指项目承包人通过对计划目标的预测、计划、组织、控制、核算、监测、分析和考核等管理工作使项目成本控制在计划（预算）内。项目成本管理具体通过制订管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个阶段来确保在项目相关计划和预算下能顺利完成项目目标。它在整个项目实施过程中起到统领作用，尽可能地完成好所需项目中各个过程的管理。
根据成本的性质，以及项目成本体现的是项目实施所耗费资源的货币值，这包括整个项目实现过程中各阶段和各方面的资源消耗的总和，因此本文将项目成本的构成分为直接成本和间接成本。直接成本是指项目所需的直接设备费、直接物料费、直接人工费及其他直接费用，这些是项目直接消耗的各种资源所生成的项目成本。间接成本是指为保障项目按照计划顺利开展所需要花费的相关管理成本，承包方会根据项目间接地分摊或承担一类费用，其中人为因素在间接成本中发挥着重要作用，将作为成本管理重点研究的对象，努力使其成本降至合理标准。
1.3 项目成本管理的重要性
世界领先的汽车企业在20世纪就使用项目管理的理念来控制项目的开发，其重点关注的内容也就是成本控制。如今，成本管理和控制已经成为全球汽车企业项目管理的主要组成部分之一。美国通用汽车公司作为世界汽车行业的龙头企业之一，早在20世纪90年代初就已建立项目成本管理体系来确保项目内容按照既定的时间、质量和成本目标来完成，这说明了项目成本管理对项目成败乃至公司未来发展有重大的影响。
1.3.1 资源的可控性
项目成本管理的重要性就决定了项目在资源的使用上需要严格的控制，做到在有限的资源条件下实现项目目标的最大价值。因此，项目所使用的资源具有可控性，该资源是指项目所需的人员、物资、材料等，如果在项目实施过程中资源的实际成本超出项目成本预算，那会直接导致没有其他剩余的资源去完成项目，最终会使项目无法顺利完成。因此，项目在立项时，企业往往会根据自身掌握的实际资源情况来制定合理的成本预算，在资源合理分配的范围内实施项目，项目成本的大小就成为项目可行性的根本指标之一。
1.3.2 盈利的持续性
企业是以盈利为最终目标的，作为在市场经济环境中的经营主体，企业在实施项目中实现盈利的主要途径是节约成本。节约成本能增加企业的利润和投资回报率，从而使企业盈利曲线长期稳定，实现盈利的持续性。而现如今，行业的利润几乎都在降低，唯有节约成本，使其与企业追求利润最大化的根本目标相符合，企业才能实现盈利。因此，加强成本管理就显得至关重要。
2 汽车企业项目成本管理存在的问题
目前，我国汽车公司的技术能力特别是虚拟技术能力不足，使我国无法与外国相关汽车公司在项目前期有更科学的评估设计零件成本，导致项目后期投入增加及成本变更。此外，由于忽略市场调研结果的分析，往往会导致决策层制订的项目成本计划偏离价值工程的理论，有可能会造成产品无法实现成本最优。
2.1 成本管理方法缺乏相应改进
我国企业虽然很早就引入成本管理在实际的运营管理中，但多采用定额法或者经验管理法，这些成本管理方法具有一定的片面性和滞后性，表现在可能会只重视生产过程的成本管理而忽略一些非生产过程中必要成本的出现。此外，我国对于成本的耗用分析一般于年中或年末报表出具之后进行，这样如果在生产过程中已经发生了偏差，就没有办法及时控制住，只能任其发展，使实际费用与预算之间的差额越来越显著，最后导致不可控的局面。
2.2 成本估算体系还未健全
在新项目开发初期及实际运作阶段，成本估算对项目成本管理产生极为重要的影响。在新项目开发中，需要有专业能力的财务人员和工程人员参与到项目产品的整个开发过程中。在项目的成本管理中，无论是关于零部件采购核价还是售价定价等方面，成本估算都起到了战略作用的高度。比如，在福特欧洲研发中心就具备有一个专业的成本估算团队，他们在新项目研发中提供了强大的人力资源保障。而目前国内还缺少这方面的人才队伍，新品的开发基本要依赖于外方的研发团队和专业人员，因此在项目成本控制上就会有所盲从，效果也会降低。
2.3 成本管理意识主体的局限
目前，我国企业的成本管理意识总体上能归纳出一种观念，即财务部门掌管着成本管理。对于成本出现的偏差理应由财务部门负责处理，因而一线员工对成本管理工作不关注，只负责生产。一线员工若缺少成本管理观念，有可能会导致项目资源的浪费，即使财务部门做好了成本分析和成本控制工作，最终都是纸上谈兵，使得企业的成本管理滞后。因此，汽车企业要想在成本管理中收获成功，其前提是要把成本控制主体变为每一位员工，让一线员工乃至最高领导层都具备成本管理意识，贯彻于每天的工作中，让项目资源合理地利用开发，从而形成良好的成本管理氛围。
3 汽车企业项目成本管理改进建议
项目成本管理对当今汽车企业来说是至关重要的，当代先进的成本管理理念是以市场和公司远景目标为基础，从而推导出新车型项目的成本目标来指导后续项目的实际工作。
3.1 建立科学的成本管理评估体系
当汽车公司确立新项目目标后，要通过标杆项目占比法由上而下将项目整体成本目标分解到每个零件成本和每项具体工作，形成可操作的细化成本目标。相关职能部门在项目前期要根据项目具体的特征目标，从专业技术层面对项目具体物料成本及人力成本、工作费用等进行评估分析，最终形成自下而上的项目成本评估预测结果。当项目成本评估预测结果与实际项目成本结果存在较大差距时，相关职能部门要充分发挥项目管理的协调、控制、决策等职能，对项目降低成本进行专项研究，以成本驱动设计、价值工程为指导理念找到能满足需求的成本最优化设计方案，力求项目成本计划目标和实际成本评估结果相吻合，并由公司财务部门对后续控制项目成本的基准进行发布。
3.2 加强风险管理意识
项目成本管理的主要任务是要解决设计更改或项目范围变化带来的成本反弹问题，成本管理不仅要制定出计划成本状态的跟踪机制，确保有效实施，而且成本管理人员需要具备风险管理意识，当相关变化发生的时候要立即应对对项目成本的影响，对于重大成本变化或更改要建立预警模式，确定责任部门，找出消除成本反弹问题或给予受影响的其他项目经济补偿，确保公司在实现盈利的目标的前提下，灵活处理变化带来的一系列影响。最后对相关项目成本的最终状态进行确认归档，目的是要总结相关项目成本管理和控制过程中的经验教训，为后续成本管理提供相关的參考和借鉴。
3.3 设定阀点评审项目制度
汽车企业在项目开发过程中要按照流程规定各过程的成本评审阀点，其中每个阀点都规定必须对项目成本进行科学的评估和考核，如果考核结果未达到计划目标，那该项目过程将被停止，无法开阀。如果项目成本不受监控和测评，易造成失控，就会严重影响公司的未来发展。因此对项目的谨慎评估至关重要。继续开展项目工作意味着继续使用投资，一旦项目真的取消，那么后续的投资对公司来说就是额外的损失。在项目管理过程中设定阀点评审项目成本是为了从流程体制上保证项目成本得到应有的监控，而落实对项目成本控制还需要具体的工具和方法。
综合上述，我国汽车市场目前处于一个激烈竞争的环境中，汽车企业要想把项目管理成本控制在合理的范围内，就必须结合管理手段和相应的流程进行控制，从而对项目的成本和投入形成一套健全的标准控制，在实现项目低成本目标下也增强企业在目前汽车市场上的竞争力和发展力。因此，项目成本管理应该是项目开发经理、企业管理者们最关心的问题。
参 考 文 献
[1]陈良华.成本管理[M].北京：中信出版社，2006.
[2]费伟中.整车项目管理中的工程研发预算制定与管理[J].上海汽车，2011（5）.
[3]王文同，黄雪梅.谈项目成本管理有关问题及改进对策[J].企业科技与发展，2010（22）.
[责任编辑：高海明]
【作者简介】黄佳，女，广西宜州人，本科，上汽通用五菱汽车股份有限公司项目产品成本主管。