研发人员培养激励机制范文第1篇
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
研发人员的考核与激励——课程大纲
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励
3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理
2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
11.咨询案例分享：
1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会
2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准
2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库
1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则
3).量化不了结果的KPI指标怎么办?
4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：
1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标
2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2).资源部门 3).个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 4.绩效评价方法
1).人与人比还是人与标准比
2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的……) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍
3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官
2).如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：
1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖
4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
清华大学研发管理特聘教授 专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
研发管理培训经验
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
研发人员培养激励机制范文第2篇
原始社会是肌肉显示力量的社会，谁拥有强壮的身体，谁就能够生存下来;封建社会是土地显示力量的社会，谁拥有土地，谁就占据统治地位;资本社会是资本显示力量的社会，谁拥有资本，谁就有话语权;在现代和未来，是知识显示力量的社会，谁能够拥有知识并进行有效的管理，谁就能够在激烈的竞争中制胜。
企业是由人组成的，在研发领域，知识型员工是组织的基本构成单位，如何管理和组织研发技术人员，让研发技术人员充分发挥作用并挖掘他们的潜力，是现代企业竞争优势的核心之一。要对研发技术人员进行有效的管理，就必须了解他们的特点：
特点一：研发技术人员具有很强的使命感，竞争意识浓厚
研发技术人员都想成就一番事业，梦想着成为比尔盖茨。但是靠
一、两个人在一间陈旧的车库里创造一个壮举的英雄时代已经一去不复返了。现代化大生产强调专业化分工，个人的成功依赖于团队的成功。研发技术人员要甘心成为一颗螺丝钉、一粒铺路石，在各自的岗位上发挥作用。那么如何协调研发技术人员的使命感和现实专业化分工的心理差距呢?
首先，要创造企业、部门和团队的愿景和使命，将企业的使命传达给研发技术人员：企业要成为一个什么样的企业，在做什么，目标是什么，我们聚集在这个企业里一起在完成一个什么样的工作，同时要让研发技术人员认识到他们在企业使命中的重要性，灌输给研发技术人员企业的成功就是个人的成功的理念。马斯洛说过：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 其次为研发技术人员设定具有挑战性的目标，所谓挑战性的目标是需要员工在现在的基础上需要努力才能完成的任务，而不是让员工轻松完成的任务。挑战性的目标有一定的牵引性，组织的任务是在员工完成任务的同时，促进其自身得到发展。在设置目标时，一定要遵循SMART原则，即目标是具体的、可衡量的、能够达到的、相关的、有时间限制的。员工常常为自己的任务、目标不明确而苦恼，要知道不明确的目标不但不能指引员工完成任务，使组织受益，还会让员工对组织丧失信心。
第三为研发技术人员指引一条能够看得见的发展通道，员工选择一家公司，不但看中这家公司在行业中的竞争地位和发展前景，同样也关心自己在这家企业中能否得到发展。特别是工作几年后，随着年龄的增大，研发技术人员面对飞速发展的技术和身边人员的升迁往往会产生一种恐慌心理，他们会回头检视自己核心竞争力究竟在那里，今后如何发展，而这些员工恰恰是公司的骨干员工，是真正能够带来大量产出的员工。为员工指出一条看得见的发展道路，是留住骨干员工的最佳途径。由于受所谓“技而优则仕”的影响，多数企业给研发技术人员提供的发展通道只有单一的管理职位晋升。同时由于个人收益提高的唯一途径是晋职，因此研发技术人员常常会选择晋升管理职位来提高自己的待遇。通常企业在技术管理方面选拔管理人员的标准是看谁的技术能力强，因此“多了一个蹩脚的管理者，少了一个技术专家”的现象就不奇怪了。成功企业为研发技术人员提供发展通道的基本模型是Y字型模型，也就是在从事了一定阶段的技术工作后，一条路是向技术管理职位发展，一条路是向技术专家方向发展，技术专家的待遇可以与管理职位的待遇相同，甚至超过管理职位。在这种发展模式下，研发技术人员在个人发展道路的选择上不是单纯的利益驱使，而是兴趣和能力的驱使。同时在单一职位晋升发展模式下，由于公司管理职位数量毕竟是有限度的，因此导致很多人在企业发展到一定阶段后选择离
职，到其它公司去寻找机会。而在Y字型模式下，技术专家的机会不是唯一的，是凭技术水准晋升。实际上，在成功企业中，Y字型发展路线只是员工发展的基本模型，在这些企业中研发技术人员的发展路线是一个网状结构，研发技术人员可以根据他的兴趣和个人发展目标在市场、客服、项目管理、生产制造甚至销售领域寻求发展。所谓“看得见的发展道路”不是给员工画大饼，进行虚无缥缈的承诺，而是根据员工个人的兴趣和发展愿望，结合员工的特点，和员工一起设计出适合员工自身的切实可行的发展通道，并制定相应的发展计划。
特点二：研发人员追逐成就，渴望表现
追逐成就是研发人员的典型特点。研发人员天生就有成功地完成任务或在工作中追求卓越的愿望。他们喜欢钻研，不达目的不罢休，经常为了早日获得成功而废寝忘食，对工作抱有非常高的热情。有强烈地表现自己能力的愿望，不断地给自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。
研发人员同样在乎别人，特别是领导对自己的评价，如果长期得不到认可，热情就会逐渐消退。作为研发人员的领导者要学会善用三种手段去认可他们的工作，不断激发研发人员的热情。荣誉。拿破仑曾经说过：“只要有足够的勋章，我就可以征服世界”。在研发技术领域，按照工作类别，适当地设立一些荣誉奖项，对引导和激发研发人员的热情起着相当大的作用。比如：为了鼓励创新和技术攻关，设立技术创新奖、技术攻关奖、突出贡献奖;为了引导研发人员对规范的重视，设立技术规范制定奖、技术规范评审奖、优秀文档奖等;为了提高团队的合作精神，设立团队奋斗奖、协作奖、技术支持奖;为了表彰敬业精神，设立敬业奖、无私奉献奖、尽职尽责奖等。
表扬。表扬在各种激励手段中是成本最低、效果最明显的。善用表扬，是研发领导者的基本功。需要注意的是：
一、表扬不是笼统地夸奖或取悦于人，“最近表现不错”、“你的技术水平很高”等诸如此类的表扬让人摸不着头脑，表现得空泛而没有诚意。表扬要具体和关注细节，要让研发人员知道你为什么要表扬他。比如：“你的这项技术创新至少让咱们节省了200万，对公司的贡献很大”、“谢谢你，这次多亏了你”、“你怎么会想出如此精妙的主意”等。
二、表扬要及时，研发人员希望自己做出的成果能够被领导看见，并且得到及时的反馈。如果研发人员的工作成果不能得到及时的认可，他们就会有‘干好干坏一个样’或者是‘我所干的不是领导期望的’的感觉，随着时间的推移，工作热情逐渐下降。作为研发人员的领导，一定要及时对下属的成绩做出反应，对自己下属的成绩视而不见的领导是最拙劣的领导。
研发人员培养激励机制范文第3篇
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
研发人员的考核与激励——课程大纲
一、案例分析
1.总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1).研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2).研发人员的“幼稚”、盲目创新 3).研发团队的激励手段缺乏和滞后
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
4).研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5).……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1).创新型工作的特点 2).研发人员的特点 3).研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1).物资激励 2).非物资激励
3).激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1).研发中高层的绩效管理
2).产品经理&职能部门经理的绩效管理 3).基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1).爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2).某案例公司研发人员常用的激励手段
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
11.咨询案例分享：
1).某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2).在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责) 12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1).述职会成为故事会
2).述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了) 3).每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 4).没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1).述职报告的构成及关键内容 2).研发中高层的关键绩效指标(KPI) 7.研发高层述职管理的操作 1).操作的流程 2).述职评议的过程
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
8.研发中高层领导的任职资格管理 1).任职资格标准
2).任职资格中如何关注行为规范 3).任职资格如何进行评议 9.实例讲解：
1).Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板 2).某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3).某案例公司任职资格评议的过程分析 10.行动计划：
1).如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 2).贵公司研发中高层述职中的关键点 11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计 1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 3.研发体系KPI指标制定的原则 4.研发体系KPI制定的方法 1).平衡计分卡的方法 2).鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S) 6.研发体系的KPI指标库
1).产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2).资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……) 3).职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……) 7.研发体系KPI的应用 8.研发绩效的量化管理
1).研发绩效量化管理中存在的问题 2).研发绩效量化管理的原则
3).量化不了结果的KPI指标怎么办?
4).研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：
1).某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……) 2).某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1).构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1).研发高层的绩效目标
2).研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1).项目团队
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
2).资源部门 3).个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1).赢的承诺(WINNING) 2).执行承诺(EXECUTION) 3).团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1).目标太具有挑战性如何把握
2).工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3).计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：
1).某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2).某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……) 10.绩效目标制定后如何做好绩效的辅导? 11.演练与问题讨论
六、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……) 4.绩效评价方法
1).人与人比还是人与标准比
2).考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3).如何进行跨部门人员的绩效评价 4).新员工如何评价(经常是垫背的……) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1).绩效管理诊断箱 2).研发人员有效沟通的障碍
3).绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……) 6.如何面对员工质疑或投诉 1).可不可以民告官
2).如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1).明星员工 2).问题员工 3).如何激活休克鱼? 10.实例讲解：
1).某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 11.案例讨论
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
七、研发绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪) 3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1).个人奖/团队奖 2).项目奖 3).绩效奖
4).季度5).年终奖 5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1).某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2).某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
八、总结
研发人员的考核与激励——讲师介绍
Jay 研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
清华大学研发管理特聘教授 专业背景
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名(北京某公司) 2)国内芯片行业第三名(北京某公司) 3)国内建筑行业软件第一名(北京某公司) 4)国内系统集成行业第二名(北京某公司) 5)某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/
研发管理培训经验
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
研发人员培养激励机制范文第4篇
★专家介绍：Jay
■ 专业背景
多年高科技企业研发管理实践，具有丰富的研发创新及产品规划管理、研发项目管理、研发人力资源管理的理论与实战经验
★研发人员的考核与激励
北京：7月26-27日 11月22-23日
上海：3月26-27日 7月30-31日 11月26-27日
深圳：3月29-30日 7月23-24日 11月29-30日
参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学习费用：4000元/两天*买一赠一,不再打折需在同一个月的同一课程才享有此优惠，
单独一人收费2600元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
承办单位：华晟培训
课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用?
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工„„)?
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
课程收益
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
ADD：深圳市市南山区前海路88号南海大厦18A
TEL：(0755)86222415135 1093 6819
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例„„),帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲：
一、案例分析
1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点? 4.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?
二、研发人员的考核与激励概述 1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新 3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道 3.研发的价值链分析 4.研发绩效管理的独特性 1)创新型工作的特点 2)研发人员的特点 3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈) 6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 7.研发人员激励要素的构成 8.研发人员激励措施的设计 1)物资激励 2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果 9.研发人员绩效管理的总体思路 1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理&职能部门经理的绩效管理 3)基层员工的绩效管理 10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 2)某案例公司研发人员常用的激励手段 11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题
(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行4)没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容1)述职报告的构成及关键内容2)研发中高层的关键绩效指标(KPI)7.研发高层述职管理的操作1)操作的流程2)述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理1)任职资格标准2)任职资格中如何关注行为规范3)任职资格如何进行评议9.实例讲解：1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析3)某案例公司任职资格评议的过程分析10.行动计划：1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板2)贵公司研发中高层述职中的关键点11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计1.业界公司KPI指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标3.研发体系KPI指标制定的原则4.研发体系KPI制定的方法1)平衡计分卡的方法2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)6.研发体系的KPI指标库1)产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理„„)2)资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA„„)3)职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理„„) 7.研发体系KPI的应用8.研发绩效的量化管理1)研发绩效量化管理中存在的问题2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办?
4)研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进) 9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库
(指标与部门的对应、标准定义、示例„„)
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库 11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系 1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1)项目团队 2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 1)赢的承诺(WINNING
2)执行承诺(EXECUTION) 3)团队承诺(TEAMWORK)
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整? 8.绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP) 9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析 2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺
(软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„) 10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导 1.研发管理中各种团队的构成 1)产品决策团队PAC 2)产品开发团队PDT 3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责 3.研发团队的各种考核模式 1)功能部门与项目考评相结合 2)项目考评方式 3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式 5.研发人员工作太忙怎么辅导? 6.研发管理人员太忙怎么辅导?
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1)指挥倾向型 2)关系倾向型 3)思考倾向型 4)听命行事型 8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR„„)? 2.绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3.绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开„„) 4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄) 3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价(经常是垫背的„„) 5.绩效沟通反馈要注意的问题 1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„) 6.如何面对员工质疑或投诉 1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1)明星员工 2)问题员工
3)如何激活休克鱼?10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配1.绩效考核结果运用的领域2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)3.研发奖金分配的价值导向4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖2)项目奖3)绩效奖4)季度奖5)年终奖5.研发奖金分配的原则6.研发季度、奖金的分配思路(蓄水池) 7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：
1)某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路 2)某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验 9.案例讨论
研发人员培养激励机制范文第5篇
6月21-22日北京 6月24-25日上海 6月27-28日深圳
8月23-24日北京 8月26-27日上海 8月29-30日深圳
10月28-29日北京 10月25-26日上海 10月31-11月1日深圳
12月27-28日北京 12月30-31日上海 12月24-25日深圳
培训费用：4300元/两天 *买一赠一,不再打折”,单独一人收费2800元。(含两天中餐、指定教材、证书、茶点)
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
【主办单位】中国电子标准协会【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1、 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力?
2、 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性?
3、 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪?
4、 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核?
5、 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通?
6、 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?
7、 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系?
8、 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至产生负面作用?
9、 研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? ……
本课程结合研发管理咨询大量的研发培训和咨询的案例，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
参加对象
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。 培训收益
1. 分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案
2. 分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3. 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4. 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5. 掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6. 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC)
7. 掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8. 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9. 掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10. 分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……)，帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
讲师资质
Jay：研发管理咨询资深顾问 PDMA会员
《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授
n 专业背景：
十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年-2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 n 研发管理咨询经验
曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系(包括流程、组织、绩效、IT)，有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1) 国内安全行业第一名(北京某公司)
2) 国内芯片行业第三名(北京某公司)
3) 国内建筑行业软件第一名(北京某公司)
4) 国内系统集成行业第二名(北京某公司)
5) 某电信运营商国际业务部(电信运营商总部)……
n 研发管理培训经验：
曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心(CNNIC)、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
课程内容
一、 案例分析
1. 总结目前在研发人员考核与激励方面存在的主要问题有哪些?
二、 研发人员的考核与激励概述
1. 研发绩效管理面临的主要问题
1) 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2) 研发人员的“幼稚”、盲目创新
3) 研发团队的激励手段缺乏和滞后
4) 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5) ……
2. 针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3. 研发的价值链分析
4. 研发绩效管理的独特性
1) 创新型工作的特点
2) 研发人员的特点
3) 研发绩效管理的原则
5. 研发绩效管理的PDCA循环(计划、辅导、考核与评价、反馈)
6. 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7. 研发人员激励要素的构成
8. 研发人员激励措施的设计
1) 物资激励
2) 非物资激励
3) 激励手段的灵活运用-》如何低成本达到良好的效果
9. 研发人员绩效管理的总体思路
1) 研发中高层的绩效管理
2) 产品经理&职能部门经理的绩效管理
3) 基层员工的绩效管理
10. 实例讲解：
1) 爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2) 某案例公司研发人员常用的激励手段
11. 咨询案例分享：
1) 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2) 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题(业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责)
12. 演练与问题讨论
三、 研发中高层领导的述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3. 研发中高层领导述职管理的误区
1) 述职会成为故事会
2) 述职报告没有形成规范(述职报告本身就将研发的业务定义清晰了)
3) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4) 没有述职评议的标准
4. 研发高层领导述职管理的原则
5. 研发高层述职管理的模型
6. 研发高层述职管理的内容
1) 述职报告的构成及关键内容
2) 研发中高层的关键绩效指标(KPI)
7. 研发高层述职管理的操作
1) 操作的流程
2) 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理
1) 任职资格标准
2) 任职资格中如何关注行为规范
3) 任职资格如何进行评议
9. 实例讲解：
1) Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3) 某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10. 行动计划：
1) 如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2) 贵公司研发中高层述职中的关键点
11. 演练与问题讨论
四、 基于价值链的研发KPI指标设计
1. 业界公司KPI指标制定过程中的误区
2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3. 研发体系KPI指标制定的原则
4. 研发体系KPI制定的方法
1) 平衡计分卡的方法
2) 鱼骨图的方法
5. 设定研发KPI需要考虑哪些因素(I、T、Q、C、S)
6. 研发体系的KPI指标库
1) 产品线的KPI指标 的制定(产品线总监、产品经理、项目经理……)
2) 资源线的KPI指标的制定(软件、硬件、测试、工艺、QA……)
3) 职能管理部门的KPI指标的制定(HR、项目管理、配置管理……)
7. 研发体系KPI的应用
8. 研发绩效的量化管理
1) 研发绩效量化管理中存在的问题
2) 研发绩效量化管理的原则
3) 量化不了结果的KPI指标怎么办?
4) 研发绩效量化管理如何操作(考核绩效、考核改进)
9. 咨询案例讲解：
1) 某案例公司的研发体系KPI指标库(指标与部门的对应、标准定义、示例……)
2) 某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10. 行动计划：
1) 构建贵公司研发体系的KPI指标库
11. 演练与问题讨论
五、 研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析
2. 研发绩效目标的分层体系
1) 研发高层的绩效目标
2) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3. 研发绩效目标的来源
1) 项目团队
2) 资源部门
3) 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1) 赢的承诺(WINNING)
2) 执行承诺(EXECUTION)
3) 团队承诺(TEAMWORK)
5. 采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1) 目标太具有挑战性如何把握
2) 工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3) 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整?
8. 绩效承诺目标的跟踪与修改(PIP)
9. 实例讲解：
1) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2) 某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺(软件工程师、硬件工程师、测试工程师……)
10. 绩效目标制定后如何做好绩效的辅导?
11. 演练与问题讨论
六、 研发绩效的评价与反馈管理
1. 研发绩效评价到底谁说了算(资源线、产品线、HR……)?
2. 绩效评价的原则(程序公正、过程与结果并重)
3. 绩效评价的结果是否公开(不公开、公开、部分公开……)
4. 绩效评价方法
1) 人与人比还是人与标准比
2) 考核比例的控制(要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄)
3) 如何进行跨部门人员的绩效评价
4) 新员工如何评价(经常是垫背的……)
5. 绩效沟通反馈要注意的问题
1) 绩效管理诊断箱
2) 研发人员有效沟通的障碍
3) 绩效反馈的方法(如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……)
6. 如何面对员工质疑或投诉
1) 可不可以民告官
2) 如何处理打小报告、越级报告
7. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8. 如何处理绩效反馈中的冲突
9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1) 明星员工
2) 问题员工
3) 如何激活休克鱼?
10. 实例讲解：
1) 某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11. 案例讨论
七、 研发绩效结果的应用及奖金分配
1. 绩效考核结果运用的领域
2. 如何根据绩效及任职资格调整薪酬(加薪、降薪)
3. 研发奖金分配的价值导向
4. 研发奖金的构成
1) 个人奖/团队奖
2) 项目奖
3) 绩效奖
4) 季度奖
5) 年终奖
5. 研发奖金分配的原则
6. 研发季度、年度奖金的分配思路(蓄水池)
7. 研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
8. 实例讲解：
1) 某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路
2) 某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验
9. 案例讨论
研发人员培养激励机制范文第6篇
有关高新技术企业研发人员的概念, 也有不同的学者提出了不同的说法, 但是实际上核心意思是一致的。因此, 本文作者在此引用龚晓光 (2004) 在其博士论文中对研发人员概念的界定:“企业研发人员是能提供企业发展所需要的可转化为市场价值的技术创新知识的特殊员工。研发人员包括应用研究和产品开发两类人员。应用研究人员的主要任务是针对某方面问题, 探索基础性研究成果被企业产品开发利用的可能性、方法和途径。产品开发人员主要职责是针对某种市场需要, 在基础性研究和应用研究的基础上, 发展新产品、新工艺、新材料、新服务等。应用研究活动和产品开发活动是紧密相关的, 同一人可能会在不同研发活动阶段充当不同的角色或者在同一研发活动阶段充当两种角色, 研发人员有许多相同的特征, 所以将应用研究人员和产品开发人员统一称为研发人员。”
2 高新技术企业研发人员的绩效激励分析
高新技术企业研发人员的绩效激励主要是指充分应用研发人员的绩效考核结果, 作为调动研发人员工作积极性的重要手段。奖励和惩罚制度是绩效考核结果应用的一个传统用途, 其有效性已受到很多学者的质疑, 并不能真正的达到激励员工的目的。在高新技术企业里, 要真正达到对研发人员激励的目的, 除了奖励和惩罚用途以外, 还应该将绩效考核结果的合理运用于研发人员的培训、职业生涯规划、开发等发展目的, 以更有效的利用绩效考核结果, 使研发人员的素质和企业竞争优势同时得以提升。
2.1 薪酬激励
研发人员认为他们的薪酬应更多地与其业绩水平相挂钩。薪酬随业绩而浮动, 并且长期薪酬的支付更能让他们感知到组织中的公平感, 公平感的增强能调动其工作积极性和创造性, 达到激励的目的。宽带薪酬的应用和实施是使得薪酬这种有形报酬要素发挥其潜在激励作用的一种有效的薪酬支付方式。
(1) 研发人员的宽带薪酬设计思路。
高新技术企业研发人员的宽带薪酬设计应遵循外部公平性和内部公平性相结合的原则, 以外部公平性为核心原则。外部公平性注重市场薪资调查, 而内部公平性则注重岗位价值评估。从企业研发人员的分类来看, 设计研发人员的宽带薪酬时, 宽带等级一般3~4级即可, 但薪酬级差变得更大, 这样在吸引和激励优秀研发人员方面更具有灵活性。在定位每个等级研发人员的标准宽带薪酬水平时, 带宽应以市场调查的薪酬水平为基准, 但不能超过或低于市场薪酬水平。另外, 高新技术企业可以根据行业特点、同行业竞争对手等实际情况来化分研发人员的薪资。
(2) 技术入股。
技术入股是现时对研发人员最有效的激励方法之一。研发人员如果在公司有了自己的股份, 就会将自己的利益与公司利益紧密地连在一起, 主观能动性和创造性会进一步激发。
技术股是虚拟的企业内部股份, 并不需要研发人员用现金进行购买, 而是由企业向骨干研发人员赠送的、解决其长期物质激励的有效方法之一。技术股将开发成果的部分所有权归属研发人员, 它不同于普通股份, 不可转让, 研发人员在非正常情况下离开企业时, 他所拥有的这部分所有权将自动转给企业。
2.2 为高新技术企业研发人员进行有效的职业生涯规划
传统的绩效考核结果主要用于员工的报酬、晋升、淘汰等较为单一的奖惩用途, 而现代绩效管理范畴的绩效考核结果除了用于上述奖惩用途之外, 还侧重于员工发展用途。因此, 研发人员的绩效考核并不仅仅是考核研发人员过去的工作绩效, 同时还为如何提高研发人员的素质以及工作绩效提供反馈渠道, 这样管理者将更多的精力和时间用于提高员工素质、改善工作环境, 从而从根本上提升员工将来的绩效水平。
在管理实践中, 我们发现很多企业只为员工设立管理职业路径, 于是对于研发人员来讲, 传统的晋升奖励就是将其提拔到管理层, 这种做法有很严重的弊病。有些研发人员对从事技术的研究与开发充满热情, 他们并不想获得更高的行政职位或拥有更大的管理权利, 认为自己的成功在于技术、经验和能力的不断提高, 如果把他们硬推向管理岗位, 一方面会因为没兴趣干不好管理工作, 另一方脱离了技术工作, 是他们多年积累的技术知识、经验都无法发挥作用。因此, 对于高新技术企业来说, 需要根据员工的素质考评和绩效考核结果认真分析研发人员的人格特性、行为倾向以及能够产生良好绩效的领域, 为研发人员提供多重职业生涯路径体系。
2.3 为高新技术企业研发人员提供培训机会
这是研发人员看重更多的方面。他们在清楚了白己的技能水平时, 非常希望企业能提供学习与提高的机会。通过培训, 如果绩效提高且显著, 就说明培训是有效的对于研发人员本身、对于工作业绩、对于高新技术企业目标的实现, 都有较大益处。通过培训不仅能够使研发人员获得新知识, 个体技能得到提高, 而且能够提高其自身素质, 从而为研发人员的个体发展和自我实现提供了可能性。因此, 培训对研发人员的激励作用较明显。培训可采用多种方式和渠道, 如国内、国外短期培训, 聘请本领域专家讲学等。
2.4 制度激励
(1) 弹性工作制。
由于研发人员主要是脑力劳动, 且灵感可能在下班后产生, 所以, 硬性规定研发人员的工作时间不合情理。并且, 弹性工作制符合期望理论。因此, 对研发人员可实行弹性工作制, 即规定研发人员每个星期 (或每个月) 必须在单位的工作小时数量 (固定时间) , 其他时间自由掌握, 只要完成工作要求及数量即可。
(2) 弹性福利制。
员工享受的福利除了包括规定的各种保险、公积金外, 还有住房补贴、汽车补贴、带薪休假、免费旅游等。弹性福利制指的是研发人员可以根据个体的需求情况, 自己选择一些可选方案。
2.5 团队激励
对研发团队的激励能够对研发人员产生激励作用。因为研发人员组成了研发团体, 适时的对研发团队进行奖励 (物质或荣誉等) , 可以使研发人员具有组织荣誉感。同时, 赋予研发团队一定的权利使其具有自我管理的职能, 不仅有利于研发人员参与到研发项目的决策中来, 还有利于研发人员在轻松的环境中快速的完成研发项目。
3 结语
众多管理者认为建立有效的绩效管理体系是管理工作中最大的难题, 而要将绩效激励在我国高新技术企业研发人员这个团队中有效发挥, 任重而道远。
摘要：高新技术企业的研发能力决定着企业的竞争力, 而研发人员是企业研发活动成功与否的关键要素。本文对我国高新技术企业研发人员的绩效激励进行了系统的论述和分析。
关键词：高新技术企业,研发人员,绩效激励
参考文献
[1] 程群.高新技术企业研发人员绩效管理研究[J].南京:南京理工大学, 2005:44.
[2] 奚玉芹, 金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计[M].北京, 机械工业出版社, 2004.
[3] 王瑛.基于心理契约的企业研发人员激励研究[J].兰州:兰州理工大学, 2007:14～15, 45, 46～47.