第一篇：生产部生产作业流程
生产部作业流程
1. 目的：确保本公司所有产品能按时、按量出货。
2. 职责：负责本公司产品的品质管理与生产作业的顺利进行，按计划部的要求，保质保量地按时完成各项生产计划。
3. 范围：适用于本公司所有产品的生产制程管理。
4. 内容：
量产试作可遵循“材质相同，颜色不拘”的原则。各SIZE一双，右脚贴底，左脚攀帮。如果没有代用4.1.量产试作与试作确认作业程序： 材质 而需使用正批材料，计划部生管须发联络单通知，生产时要特别注意品质和清洁度，确认OK即可转入量产。
1.接到外贸部的<<大量生产通知单>>即追踪计划部排<<前段试作进度表>>，生产部门各段主管须核实目前的生产状况，并确定能否按计划部所排时间按时完成相关工作。
4.1.2.由计划部召集，副总主持各相关部门主管召开<订单排期会>，在新型体生产排期会上须商议、落实<<前段试作进度表>>的确切时间，参加排期会的部门须有：开发部、外贸部、计划部(采购/生管)、原料仓、裁断、针车、大底车间、成型。
4.1.3.副总或副总助理接到外贸部的<<生产制造表>>即安排复印件，发放给各生产单位。同时计划部生管也须将<<前段试作进度表>>更新，经计划部主管、副总或生产助理签名后发给各相关部门。
4.1.4.<<前段试作进度表>>确定后，生产各段主管须追踪计划部生管提供生产用具和相关资料。如生管不能在相应的时间内提供齐全，则此部门的完成时间顺延。具体追踪程序如下：
4.1.4.1.裁断根据<<生产制造表>>到仓库领试作材料，并追踪计划部提供生产用具，如：全套纸版、划线版、印刷网版、印花铜模、刀模等。
4.1.4.2.针车根据<<生产制造表>>到裁断或中仓领取裁好料、配好双的全套试作材料，并追踪计划部提供针车需用的折边版、位置版、套量版以及<制造流程表>等。
4.1.4.3.大底车间根据<<生产制造表>>到仓库领取全套试作底料，并追踪计划部提供全套底版，如：中底版、大底版、内外插版以及中大底的<<工艺制作流程>>等。
4.1.4.4.成型根据<<生产制造表>>到中仓领取全套试作的中、大底和邦面以及全套样楦，并追踪计划部提供<<成型规格表>>、<<成型规格表>>须包括鞋头长度、鞋面长度、内外腰高度、后跟高度、鞋舌长度以及特殊部位的相关规格等。
4.1.4.5所有正批材料回厂，计划部生管须追踪原料仓、品检，并由仓库品检负责对所有回厂的确认OK的量产材料制作<<量产色卡>>，<<量产色卡>>各款四份，一份外贸部留底，一份生产部领料，一份品管部保存，用以作为品质检验的依据。
4.1.5计划部生管发出<<前段试作进度表>>随后须将<<全套试作问题记录表>>发生产部门各主管手中。<<全套试作问题记录>>各款一份，由前面部门传递到最后工序，生管须追踪落实，并收回此表。
4.1.6生管须追踪开发部在规定的时间内提供全套纸版及相关资料给生产部门进行手剪试作。(注意：开发部发出的所有生产用具及资料须有开发部的专用标识刀模、铜模、网版类除外)
4.1.6.1召开<<试作会议>>
4.1.6.2开发部做好相关生产用具后，即通知计划部生管、计划部生管即通知生产部门的各相关主管到开发部领取。生管须跟踪落实，并要求领取人员在<<生产用具追踪表>>上签名认可。
4.1.6.3大底车间领到全套纸样和<<中、大底工艺流程>>后，即按开发部的要求进行试作。试作中出现任何问题都须由现场副理记录在<<全套试作问题记录表>>上，并及时找相关人员协商解决。全套中、大底试作完成后经部门最商主管审核后送开发部，由技术总监或开发副总确认。确认OK由开发副总填写确认意见，并发<<全套中、大底试作确认报告>>至相关单位。<<全套中、大底试作确认报告>>发
计划部、副总助理、外贸部、品管部、大底车间、成型各一份。全套试作OK的中大底直接存于中仓。
4.1.6.4裁断领到全套纸版及相关资料后，即按开发部的要求进行备料，在备料过程中须注意原材料的加
工方案和各部件裁料的延伸方向，如有任何问题须记录在<<全套试作问题记录表>>上。将备好的全套试作材料转针车，同时将<<全套试作问题记录表>>传针车最高主管。
4.1.5.5针车在接到全套试作材料和相关货料后，即按开发部的<<制造流程表>>进试作。试作中出现任何问
题须由现场副理记录在<<全套试作问题记录表>>上，并及时找相关人员协商处理。针车鞋面做好后由材料收发人员送入中仓。
4.1.6.6计划部生管在时间安排上要把握好，全套中、大底与针车全套鞋面须在同一时间完成，接到开发
部的<<全套中、大底试作确认报告>>即可通知成型主管安排领料人员到中仓领取全套试作的邦面和中、大底。
4.1.6.7成型领到全套试作的邦面中、大底、全套样楦和<<成型规格表>>后，即按开发部的要求进行全套
贴底，贴底时须注意，所有SIZE的左脚攀帮或入楦，右脚贴底，以方便技术确认时发现问题。如试作中有任何问题须及时通知开发部相关人员到现指导，并将问题点由现场副理记录在<<前段试作问题记录表>>上。
4.1.6.8成型完成全套试作后，即将所有试作鞋送到二楼会议室或开发部，由计划部生管通知开发副总确
认，开发副总确认时须注意审核：如左脚鞋面是否贴楦，帮脚余皮宽窄是否到位，鞋口、鞋头、后跟的三点中心是否成一直线。针车的做工是否符合品质要求，削皮是否到位，鞋面有无凸痕，面料是否为“染透心”外露地方是否须涂边等等。右脚贴底后的大底前后中心有无歪掉，橡胶底有无脱水、变形现象，帮面是否起皱，大底是否平稳，帮脚有无溢胶等等。开发副总确认后填写确认意见，并将<<全套试作确认报告>>发计划部、品管部、生产部、外贸部、原料仓。
4.1.6.9手剪试作确认OK，计划部生管则开据<<刀模申购联络单>>通知开发部准备全套刀模制作及相关
网版、印花铜模，全套位置版、划线版及相关资料等，制作与确认程序同上述手剪试作作业。(注：有的款式可直接进行刀模试作，此项由计划部和开发部决定。<<前段试作进度表>>上须注明是手剪试作还是刀模试作)。
4.1.7量产会议
4.1.7.1全套产前试作的制作与确认过程完毕，计划部生管即组织外贸部、开发部、品管部、原料仓、裁
断、针车、大底车间、成型等部门主管或相关人员召开<<量产会议>>，由生产部助理或副总主持。总结量产前试作中出现的问题，并与开发部和各部门主管定出解决方案，以避免大量生产中出现质量问题。
4.1.7.2外贸部跟单员须记录<<量产会议>的会议内容，并在会议结束的当天将<<量产会议记录>>经开发
部副总和部门经理签名后发各相关单位。(注：受文单位须在原件背面签名，没有签名的则视为发文者未将资讯传达到位)。
4.1.7.3计划部须在接到外贸部的<<量产会议记录>>后才能通知生产单位大量生产。
4.2大量生产作业程序
4.2.1.裁断作业注意事项
4.2.1.1.接到计划部的量产通知，裁断主管即填写<<车间生产指令单>>派任务给下料管理员，下料管理员则安排相关人员根据<<生产制造表>>填写<<原物料领料单>>.<<原物料领料单>>经部门主管签字后，领料人员须带上<<生产制造表>>、<<量产色卡>>、<<原物料领料单>>到仓库领料。(仓库发料时同样须出示自己的<<生产制造表>>和<<量产色卡>>，即两份相对应、吻合才可发料)。
4.2.1.2裁断在下料时须注意：
① 如是真皮的，每一张都要按整个鞋面部件配双下。如：表面光滑、皮下组织紧密的部份则用来取
鞋头、后套、外腰，表面有伤痕，又比较松软部份，则用来取内腰和不承受拉力的部位。
②.如果是反毛皮，则毛的长短须配双，毛浅部份取鞋头、外腰，毛长部份取内腰或阴影部;如果是PU，则要注意加工贴合时，裡布的延伸方向是否与面料的延伸方向一致，有无加工错误等。
③.如是天鹅绒或仿羊绒之类的毛面材料，下料时须注意灰尘、杂质污染。
4.2.1.3.裁料后在进行检料工作时，须注意裁料数量是否按订单数量配码、配双、配色等。并将检验好的材
料按订单配码装进专用的塑胶袋，每袋装一件。每件材料必须附‘配码清单’ 一张(即订单号、款号、颜色、码数、双数明细)。
4.2.1.4.裁断下料工作完成后，管理人员即安排负责印刷或划线的人员到裁断领料。领料时须对照各件材料
的‘清单’进行点数。在印刷、划线工作完成后按原样装好转削皮班。
4.2.1.5.削皮班在接到材料时同样要对照‘清单’进行数量验收。在削皮作业时须注意以下几点：
4.2.1.5.1.操作前须先开机检测机器是否正常运转，如压脚有无抵触沙轮，沙轮有无抵触刀口等等，并
根据材料的厚度调节机器。(港宝材料类应设一台专用削皮机)
4.2.1.5.2.削皮时须注意先后顺序：如帮脚处正面打粗削第1关;外露倒边削第2关;反车合缝削第3
关;折边位置削第4关;搭位削第5关等。如削皮时不按先后顺序，则容易报废材料或达不到品质标准。在削皮的过程中，管理人员和品检要进行过程中的品质控制。
4.2.1.5.3.削皮工序完成后，按照原样包装好交入中仓的帮面仓管员。
4.2.1.6.中仓帮面仓管员在收料时，须对各件材料的订单号、款号、颜色、配码、双数等对照<<生产制造表>>进行清点，核对无误后存放在相应的货架。材料入中仓须填写材料入库单，可先以<<底部材料入库单>>代用，备注栏须注明是‘面料’。
以上工作须有生管员追踪落实。
4.2.2.针车作业注意事项
4.2.2.1.根据计划部安排的上线时间，由针车领料员到中仓领取配好的帮面材料，如果是抽条或直裁的材料，就直接到仓库领取。在中仓领取帮面材料时可以<<底料领料单>>代用作为材料转交的依据，但备注栏须注明是‘面料’。
4.2.2.2.帮面材料在发给针车员工时，各班的班长须对材料的品质、数量进行抽检。如有报废或欠数由各班班长负责追踪补回。各组组长根据开发部的<<制造流程表>>排工序流程，并对作业人员进行技术指导。针车大致作业程序为：修边---折边—贴补强----鞋面定型-----内裡接合----帮面接合----面、裡接合-----修剪线头。
4.2.2.3.各组长或课长在排工序流程时，要按开发部的<<制造流程表>>作业。作业时各主管须注意材料的品质是否达标，如：折边时要查看削皮是否到位，厚薄、斜度、宽度等。印刷或划线是否跑位、线条是否清晰等。不合格品须退回裁断。手工作业时须注意：折边时转弯地方弧度要圆顺，宽度要均匀一致，两角弧度要对称，不可有高低。贴内里时不可平放着贴，要顺着鞋面或领口弧度贴，即贴出楦的弧形，以免在成型时内里起皱。针车作业时须注意各部件的中心位置是否对齐;内裡修边是否修干净，有无修断线等等。
4.2.2.4.鞋面完成后须经线上最终品检配双检验或抽检后，再由收料人员作数量点收。数量点收后填鞋面转交单由针车领料人员送入中仓办理鞋面转交手续。(鞋面转交单可暂以<底部材料入库单>代用，备注栏须注明是‘成品鞋面’。 )
以上工作须由生管员追踪落实。
4.2.3.大底车间作业注意事项
4.2.3.1.根据计划部安排的上线时间，大底车间主管按《生产制造表》的配码下车间生产指令单给车间管理人员，进行中大底的大货备料。
4.2.3.2.底部材料备好后在进行中底组合时须注意：
*、如是整形中底，须注意内外插的削边宽度与出尾厚度是否符合标准;
*、中底开槽的宽度、厚度是否与纸版相符，有无跑位等。
*、中底砂边的斜度是否按工艺要求，中底包边的裁条宽度、裁向是否正确等;
*、要注意钢条的规格、弧形是否与楦底孤形一致。如是代用的最好进行试穿后再进行生产。
4.2.3.3.大底组合时须注意：
*、大底沿条的宽度、厚度以及开槽的宽度、深度是否标准，线条是否圆顺;
*、底板拉毛后的厚度是否均匀一致，并注意区分磨边的类型;
*、注意面底漆、边漆的颜色区分以及工艺要求等。
4.2.3.4.中大底、跟做好后须由线上最终品检作品质抽检或每双检验，检验后的合格品由车间收料员作数量点收后，开《底部材料入库单》转入中仓。
以上作业须有生管员追踪落。
4.2.4.成型作业注意事项
4.2.4.1.根据计划部安排的上线时间，追踪针车、大底车间的面、底成品的完成时间。鞋面、中大底、跟转入中仓后，成型主管即安排领料人员根据《生产制造表》的配码填写《底料领料单》到中仓领取配套的鞋面与中大底、鞋跟。
4.2.4.2.前段作业时须注意：
*、鞋面、楦头配双时要注意SIZE的双数是否符合《生产制造表》的配码双数;
*、装前、后港宝时要注意削边的宽度、斜度及出尾的厚度是否符合工艺要求;
*、鞋面上胶的宽度不可超过15mm，过烘箱的温度要适中，时间要控制好;
*、前后帮操作时，如是单鞋，后跟、内外腰高度及鞋面长度须严格按《成型规格表》作业，前帮、腰
帮操作时的手势要规范、力道要均匀一致，以免帮脚出现花脚现象;
4.2.4.3.中段作业时须注意：
*、鞋面在划线时须配双划，帮脚打粗(拉毛)不可超过划线;
*、鞋面、大底上胶时要擦到位并且均匀一致，不可出现厚薄不一的现象;鞋面的胶水不可超过划线，大
底的胶水不可擦到边墙外沿; 过烘箱时温度、时间要控制好;
*、贴底时要注意手势，大底边沿线条要圆顺，不可呈波浪等扭曲状;如是橡胶底，须做脱水测试。 *、大底补胶时严禁用‘瞬间胶’作业。冷冻时的温度须根据鞋子的需要调至最佳状态。
4.2.4.4.后段整理：
*、拔楦时须注意鞋子的冷冻定型是否到位，以免后跟打钉后鞋口变形;
*、放鞋垫前须注意黄胶不可擦到内里，以免胶水外露污染;
*、鞋面清洁时要将针车没有修净的线头烘干净，但要注意白色鞋面容易污染泛黄;大底溢胶要清理干
净;
*、塞纸团时大小要适中，形状要规范。不可将鞋子撑变形等;
*、包装时须注意有无顺脚、乱码等现象。装箱时要对着《生产制造表》的配码来装，注意外箱的印
刷图案是否与《生产制造表》上的客人要求相符等。
以上工作须有生管员追踪落实。
4.3.成品入库、出库作业：
4.3.1.外箱装好后，成品仓库管理员填写《成品入库单》作好入库手续，并核对入库明细是否符合《生产制造表》的配码。核对无误后填写《成品出库单》和《成品装箱明细》。《成品入库单》一式五联，仓库留底一联，财务二联，成型部门一联，计划部一联;《成品出库单》一式五联，仓库留底一联，财务二联，承运单位一联，计划部一联;《成品装箱明细》一式五联，仓库留底一联，财务一联，外贸部一联，承运单位一联，计划部一联。
以上工作须有生管员跟踪落实。
4.4.当次订单出货后，各部门主管须根据计划部发的《前段试作进度表》追踪安排后续订单。
5、相关表单：
5.1.《大量生产试楦单》
5.2.《前段试作进度表》
5.3.《试作会议记录》
5.4.《全套试作问题记录表》
5.5.《制造流程表》
5.6.《生产制造表》
5.7.《量产色卡》
5.8.《全套中大底试作确认报告》
5.9.《全套试作确认报告》
5.10.《量产会议记录》
5.11.《车间生产指令单》
5.12.《原物料领料单》
5.13.《底部材料领料单》
5.14.《鞋面转交单》暂以《底部材料入库单》代用
5.15.《底部材料入库单》
5.16.《成品入库单》
5.17.《成品出库单》
5.18.《成品装箱明细表》
生产流程图：
第二篇：生产作业流程
1.生产计划员根据订单交期及时分解、制定各工段生产计划，备好图纸，及时下发到车间、工段。
2.车间主任或工段长根据生产计划，编制工段、班组次日排程任务。
3.工段长根据生产计划单的订单交期和数量要求，提前一天做好生产日排程，依据排程表要求备好图纸、领料单、工票、流程卡(要根据车间班产能确定流程卡份数，流程卡数据和领料单数据要一致)，完成后交班组长。
4.班组长根据日排程要求，确定工艺，备好物料、工装、刀具和量具，再把任务分配给本班组操作工，且让操作工核实数量(前道工序产品数量要与流程卡、工票所记录数量相符);班组长要在加工前对操作工进行技术培训，在操作工弄懂加工工艺、技术要领及品质要求后，才能上机操作。
5.操作工加工产品时，先要依据图纸和加工工艺对所加工产品进行三检(含一批产品首检，每日开工第一件产品首检，条件变更后的产品首检)和全过程自检，把不良品和合格品进行分类摆放(特别注意产品材质30
4、304L、316L分开、隔离)。
6.操作工加工完产品后，要对本人加工的产品进行点数，并按要求填写好流程卡和工票(填写内容：自检数量、自检不良品数量、加工人员/工号、)。
7.工序1工票的处理：操作工将工票填写好后，将工票交班组长和检验员签字确认。班组长和检验员签字确认后，班组长将第2联交操作工留底，第
3、4联随产品转下道工序，第1联由车间工段长审核后转交转序员。转序员依据订单产品数量对照转入实际数量，及时收集工序1工票进行核实后交生产统计员打调拨单。调拔单第1联由统计员签字存根，第2联交调出班组长签字存根，第3联交调入班组长签字存根，第4联由转序员签字存根。
8.工序2工票的处理：操作工将工票填写好并交班组长签字审核后，由操作工将工票连同流程卡一起随产品转入中转区，并及时通知检验员和转序员，检验员检验好产品后，将检验结果填写在工票、流程卡上，并开具合格证。之后转序员再将工票交统计员打调拨单，第1联统计员签字存根，第2联交调出工段长签字存根，第3联随产品转入下工序工段且由工段长或主管签字存根，第4联由转序员签字存根(特别注意将不良品及时调入返修车间，告知工段负责人交期并及时跟踪，报废品要及时打调拨单退回毛坯仓库)。
9.余下工序的处理方式同工序2处理方式相同。
10.所有工序完成后，转序员要及时回收流程卡并上交生产部办公室。
11.产品加工完成后，工段长及时统计数据(含不良品)，发现情况及时反映。
温州奥米流体设备科技有限公司生产部制订
第三篇： 生产流程论文生产布局论文
某环保装置生产车间的生产布局和经路改进研究
摘要：本文根据流程程序分析与布置经路分析的方法，运用“ECRS”改善原则和改进分析表等，针对某环保装置生产车间存在的生产设施布置和经路问题，分析其主要存在问题，并基于物流合理化和效益最大化的原则，提出了改善生产设施布置方案和措施。本文阐述了流程程序分析与布置经路分析方法应用于解决生产设施布置和生产物料搬运瓶颈问题的主要步骤和分析策略，这将为类似企业解决生产物流合理化问题提供有益的指导和借鉴。
关键词：生产布局 流程程序 布置经路 物流合理化
0 引言
生产设施布置和经路的改善是企业生产管理过程中至关重要的组成部分，是企业降低成本、创造价值的主要环节，也是企业经营管理的主要源泉。随着企业生产规模的扩大，产品技术和知识的密集程度不断提高，产品生产过程和服务运作过程更为复杂，市场需求也更为多元、多变，市场竞争的日益激烈，这些都使生产设施布置和物流路径安排常出现难以适应。无序、混乱的生产过程，以及低下的生产效率严重影响着制造企业的生存和发展。
目前，一些企业由于生产设施布置和经路安排的不善，使其产品的生产很难适应市场需求的快节奏与变化，导致其核心竞争力减弱，这在全球金融危机严重的现阶段体现的更是明显。但是，有些企业对
此认识不足，个别企业甚至忽视生产设施布置和经路安排的合理化，因而使其经济效益和生产率的提高遭遇瓶颈。据此，为企业量身改进和实施适合其科学发展的生产设施布置及其经路显得尤为必要。本文以某环保装置生产车间的生产布局和经路的作业现场为对象，对现场布置和作业者的移动路线进行分析。通过调研在制品、配件、人与物的实际流通线路或移动线路，以及搬运频率和堆码状况，系统研究生产设施布置和经路的安排，提出了改善生产设施布置方案和经路安排合理化的措施，减少物料移动距离和运量累计里程，达到降低物流成本、提高生产效率和生产管理水平的目的。
1 现状调研
根据某环保装置生产车间的生产布局和经路现状，实地调研作业现场存在的问题。调研分为三部分：
1.1 对企业生产设施布局的调研
经测量和询问现场工作人员，得知生产布局的规模、位置关系、具体通道安排、存放与路径尺寸以及产品装配路线，由此绘制出生产布局现状简图和产品装配线路图(图1)。
1.2 经路的现状调研
通过观察、记录和整理工作人员的工作情况以及问询管理人员，得出该车间工作流程和物流状况，绘出流程程序图(图2)和物料流动路径图(图3)。
2 明确存在的问题
明确存在问题所依据的两类原则：
2.1 车间生产布局一般原则
①要按车间分工确定的车间生产纲领和生产类型为依据，确定车间的生产组织形式和设备布局的形式。
②要求工艺流程通顺，物料搬运快捷方便，避免往返交叉。
③要根据工艺流程选择适当的建筑形式，采用适当的高度、跨度、柱距，配备适当等级的起重运输设备，充分利用建筑物的空间。
④要对车间的所有组成部分，包括机器、工作位置、毛坯与零件存放地、检验试验用地、辅助部门、通道、公用管线、办公室、生活卫生设施等，合理区划和协调配置。
⑤为工人创造安全、舒适的工作环境，使采光、照明、通风、采暖、防尘、防噪音等具有良好的条件，将工位器具设在合适的部位，便于工人完成作业。
⑥具备适当生产变化的柔性。
2.2 物料搬运系统设计一般原则：
①减少环节，简化作业流程，实现物流合理化。
②以满足生产工艺的需要为前提，充分发挥机械设备的利用率。
③贯彻系统化、标准化的原则。
根据以上原则，对比调研资料，经过长时间对本车间在布局、工作流程、物料流动等方面进行分析研究，明确了该车间存在的以下问题。
①合理地利用作业现场程度低，存在改进生产布局的必要。
②工作流程繁琐和重复状况突出，有必要按“ECRS”改善原则进行取消、合并、简化、重排的处理与改进。
③物流路线大多曲折、繁杂，应予重新规划与安排，以减少物流距离和运量累计里程。
3 改进的提出与效果分析
根据车间生产布局和物料搬运系统设计的一般原则，以及生产布局现状简图和产品装配线路图(图1)，统筹分析研究上述问题，绘制出改善该车间生产布局和产品装配线路改进方案图(图4)。
生产布局改进前后的面板和背板生产对应物流线路总长度的对比分析见表。
由以上两表的数据可以看出，改进后效果还是比较明显的，比改进前节省的距离百分比为：(116.6-75.52)/116.6=35.2%。
4 结论
综上所述，针对某环保装置生产车间存在的生产设施布置和经路问题，运用“ECRS”改善原则和改进分析表等，分析其主要存在问题，并物流合理化和效益最大化的原则，提出了改善生产设施布置方案和措施。经分析计算，改进后的有效搬运距离节省达35.2%，具有明显改善生产物料搬运瓶颈的作用。
参考文献：
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第四篇：液碱生产工序及生产流程叙述
1生产工序概述
分厂设有盐场、盐水、隔膜电解、离子膜电解、三效顺流蒸发、三效逆流蒸发、片碱、蒸煮、水气九个生产工序，还有一个生产辅助工序，电槽检修工序即修槽工序。
工序下设岗位：
盐场工序：吊车岗位、供盐岗位、推土机岗位以及电工、钳工。
盐水工序：精制岗位、中和岗位、新中和岗位、洗泥岗位、压泥岗位。 电解工序：氯压机岗位、氯干岗位、看槽岗位、氢气泵岗位、冷冻岗位、送碱岗位。
离子膜工序：精制岗位、中控岗位、看槽岗位、脱氯岗位。
片碱工序：中控室岗位、现场岗位、包装岗位、叉车岗位。
水气工序：东空压站岗位、西空压站岗位、蒸发回收水站、片碱回收水站。 修槽工序：安装组、组装组、瓦工组、制膜组。
2生产流程叙述
a)盐场工序
原盐通过火车运到盐场，由盐场五吨龙门吊抓斗送入集盐场，然后用皮带运输机将原盐通过电子皮带称计量，将原盐连续不断地送入化盐桶内。
b)盐水工序
原盐自化盐桶顶部加入，盐层高度采用盐层—皮带运输机连锁自控。
化盐采用回收液、洗泥水、蒸发冷凝热水以及离子膜淡盐水等按规定指标配制的淡盐水由化盐泵抽送入化盐桶，经化盐桶底部分液装置均匀分布，通过盐层与原盐逆流接触，自化盐桶顶部溢流出来，即形成饱和粗盐水。
化盐温度是通过提高化盐桶底部分液装置上的蒸汽管调节加汽量进行控制。 饱和粗盐水自化盐桶出来自流入精制反应桶内，向桶内加入纯碱和助沉剂以及补加电解液，精制反应生成的难溶性Mg(OH)
2、CaCO3等难溶性颗粒悬浮在盐水中 。
自精制反应桶出来的浑盐水自流入道尔式澄清桶，Mg(OH)
2、CaCO3等难溶性颗粒随泥沙等沉积在桶底成为盐泥。自澄清桶上部溢流出来的盐水即为清盐
水，由砂滤泵送入砂滤器中。
在砂滤器中，利用砂层的截留作用进一步除掉澄清盐水中的微量悬浮物而得到更清的盐水，一部分自流入离子膜中和槽。另一部分自流入隔膜中和槽。
在离子膜中和槽中，向清盐水中加33%的纯HCL中和过量的NaOH，严格控制清盐水中pH在11~12左右，即为一次精盐水，自流入一次精盐水地槽。最后将精盐水自地槽用泵打到离子膜界区内，进行二次精制。
在隔膜中和槽中，向清盐水中加31%的HCl中和过量的NaOH，严格控制清盐水中NaOH的含量在0.08~0.12 g/L，即为精制盐水，自流入精制盐水地槽。最后将精盐水自地槽用精制泵打入精制盐水大罐，供离子膜电解槽。
澄清桶底部沉积的盐泥，用泥泵抽送四层洗泥桶，采用热水逆洗四次，洗泥水含盐在20 g/L以上，用于化盐。洗后盐泥含盐小于7 g/L，直接排入下水。
c)电解工序
精制盐水由精制盐水泵自精制盐水大罐抽送到精制盐水高位槽，(经蒸汽预热至65~85℃)，自流入盐水酸化槽，在此向精制盐水中加31% HCL，进一步降低进槽盐水PH值，使其成为酸性盐水，控制盐水PH在3~5。然后，酸性盐水靠高位静压力经管道、喷嘴断电流入电槽。
电槽内盐水在直流电作用下发生电化学反应：
2 NaCl+2 H2O→2 NaOH+ Cl2↑+ H2↑
由化学反应生成的湿氯气，约90℃经槽盖上的氯气连接管进入单列氯气管再进入氯气总管。
由化学反应生成的湿氢气，约90℃经阴极箱上部的氢气出口进入断电连接胶管，再进入单列氢气管，最后汇集到氢气总管。
没放电的Na+、OH-结合生成NaOH，混合于没分解的NaCl溶液中成为电解液，电解液自阴极箱下部出口经流出碱管，断电器、漏斗进入到碱管，汇集到电解液总管，自流入地碱槽，由送碱泵将电解液自地碱槽中抽出再经电磁流量计计量，送入电解液储罐供蒸发工序进一步浓缩。
由氯气总管出来的高温湿氯气进入脱氯塔钛筛板下部，与进入钛筛板上部的氯气直接冷凝水在钛筛板上直接换热，高温湿氯气被氯水洗涤冷却，而氯水被加热后，氯水中的部分溶解氯解析出来回到氯气中，多余的氯水流入氯水地槽，通过液下泵送到漂白粉分厂处理合格后，排入下水。
自脱氯塔顶部出来的湿氯气进入一段钛冷却器的上部，氯气走管程，自上而
下，冷却水走管间，自下而上，氯气被冷却至60℃以下。氯气冷凝下来的氯水与氯气同向流动，流入氯水回合管，进入脱氯塔上部。经一段钛冷冷却后的氯气进入二段钛冷却器的上部，氯气走管程，自上而下，冷却水走管间，自下而上，氯气被冷却至12~20℃左右。氯气冷凝下来的氯水与氯气同向流动，流入氯水回合管，进入脱氯塔。
经二段钛冷冷却后的氯气进入水除雾器，除掉氯气所夹带的大部分水份，这部分氯水也汇流入脱氯塔顶部。从水除雾器出来的氯气进入泡沫干燥塔的底部，自下而上，与泡沫塔上部加入的浓硫酸以及中部加入的稀硫酸在各个筛板上汽液充分接触，氯气中的水份被硫酸吸收，氯中含水降至60×10-6(Wt)，硫酸由于吸收水份而被稀释至75%左右，自塔底排出，进稀酸储罐。
自泡沫干燥塔出来的氯气进入酸除雾器，除掉氯气中夹带的酸雾进入氯压机，压缩后送到氯气分配台，供用户使用。
自电槽出来的湿氢气，约85℃经一次喷淋冷却塔冷却至45℃左右，进入水环式真空泵或罗茨风机压缩至0.03~0.06MPa，再进入二次冷却塔冷却至35℃以下(冬季要经固碱干燥，以防管道存水冻结)，送入氢气分配台，供用户使用。
d)离子膜工序
一次盐水从盐水工序送到预过滤盐水储罐，用泵将盐水打入E516氯气盐水换热器，与高温湿氯气换热后，再在E507板式换热器内用蒸汽将盐水温度升至56~65℃左右，经过白煤过滤器过滤以及加酸中和后，盐水储存在过滤盐水储罐中，再通过泵将过滤盐水打到C504螯和树脂塔，进行盐水二次精制，精制后盐水送入盐水高位槽，在此盐水可以加酸进一步降低进槽盐水酸度，减少阳极副反应，从盐水高位槽出来的盐水再根据电槽温度，经过E519板式换热器，用蒸汽将盐水加热至合适温度后，进入离子膜电槽阳极侧，参加电解反应。
电槽阴极侧产生的32%流出碱储存在半成品碱罐内，用泵打到片碱工序进行浓缩。
电槽阳极侧产生的淡盐水由于含有游离的氯气，需经过物理脱氯、化学脱氯以及氯酸盐分解后，将盐水打到盐水工序化盐。
碱罐储存。
第五篇：周生产计划作业流程
周生产计划作业流程《规则》
一. 市场需求及预测
1.营业销售部门根椐已知订单及需求预测汇总成《出货排程计划》,要求准确性90%以上。原则上不允许改单，且计划生成后必须打款发货，否则责任由相关人员承担;
2.《出货排程计划》需周四上午前提交资财部PMC部门，如有延迟或统计错误，公司将对销售部该担当者处以50元罚款，对销售部经理处以100元罚款;
3.原则上销售部门在《出货排程计划》上签字后转交PC计划员，
目前也可以电子档形式发送给PC计划员。
二. PC计划员编写《周生产计划》
1.PC计划员在接受《出货排程计划》后确认合理性;
2.如有异议须请示PMC部门主管，原则上无异议后签字复印;
3.复印件转交销售部门，正本原件留存备作《周生产计划》用，
如电子档传送信息则无需签回，只需保留原本档;
4.查看成品库存，确认成品能否发货;
5.结合成品库存，分析还需要生产的产量;
6.根据《出货排程计划》、需生产的量以及生产部提供的班组产能初步编制《周生产计划》;
7.将初制定的《周生产计划》交于MC物料计划员;
8.MC物料计划员根据《周生产计划》结合《BOM表》生成物料需求汇总;
9.MC物料计划员根据物料需求汇总结合原、辅、包仓库存确认各原、辅、包料需采购量;周期，回复PC;PC根据所有提供的信息，编制最终《周生产计划》;周生产计划单交销售部查看，确认后签字复印，各留一张周计划单;
10.MC物料计划员根据需采购量结合采购周期生成物料到达计划;
11.MC物料计划员将物料到达信息回复给PC计划员;
12.PC计划员根据MC物料计划员回馈的信息再次生成《周生产计划》;
13.PC计划员将《周生产计划》交由PMC主管审核;
14.PMC主管对该计划有疑义时，与PC计划员沟通后确定是否需要对计
划进行更改。如PMC主管对该计划无疑义，则由PC计划员将该计划以电子档的形式发给销售部。原则上该《周生产计划》在周五上午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款;
15.销售部门接收到《周生产计划》后进行确认，如有疑义与PC计划员、PMC主管进行沟通，直至达成一致后对《周生产计划》进行变更，形成正式的《周生产计划》;如销售部门无疑义，直接生成正式的周生产计划。原则上正式版的《周生产计划》在周五中午前完成，如有延迟，公司将对PC计划员处以50元的罚款，对PMC主管处以100元的罚款，对销售部门内勤处以50元的罚款，对销售部经理处以100元罚款;
16.正式版的《周生产计划》生成后，PC计划员将该计划发往MC物料计划员、生产部、销售部、PMC主管、资材部经理。原则上不允许改动已确定的周计划，特殊情况必须以书面形式申请获批准后执行;
17.PC计划员在生产未满的前提下可以安排生产库存，但必须提交PMC主管审核、销售部门沟通，且获上级批准执行。
三. MC物料计划员编写请购订单
1. MC物料计划员接受《周生产计划》;
2. 根据《周生产计划》知晓下周各品种生产量;
3. 根据《周生产计划》、结合《BOM表》了解各生产原、辅物料以及包材的使用量;
4. 特殊生产订单使用的物料与研发部沟通，确认代替使用数字;
5. 查看所有物料的现有库存，确认库存数;
6. 结合原、辅物料及包材现有库存，分析还需要请购的原、辅材料数及包材的数字上报PMC审核、上级领导批准后送达采购部采购。原则上此数据在周五下午3点前完成，如有延迟，公司将对MC物料计划员处以50元的罚款，部门负责人处以100元罚款;
7. MC物料计划员将所需数据的信息发给采购部。
四.采购部
1.采购部门接受MC物料计划员发送的数据;
2.采购部门根据数据信息向供应商下达请购订单，安排到货日期;
3.采购部门将原、辅物料及包材到货的日期及数量通知仓库管理部门;
4.原则上如有原辅物料及包材没按到货日期到达，公司将对采购担当处以
50元/次的罚款处理，采购部经理100元/次罚款。
五. 原、辅物料及包材仓
1.原、辅物料及包材仓根据货物到达日期接受原、辅物料及包材;
2.根据《周生产计划》，准备好各班次的原、辅物料及包材;
3.车间发领料单通知仓管发料，注明发料时间;
4.提供准确原料库存数，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款;
5.及时更新原、辅料及包材仓库存数字，原则上稽核到一次将对仓管员处以50元的罚款;
6.定期对原辅料及包材仓库存数字进行盘点(周盘点、月盘点)，如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。
六. 生产部
1. 提供班组产能表;
2. 生产经理分析《周生产计划》，特殊需求要求注明生产明细;
3. 根据《周生产计划》安排各班组的生产明细;
4. 开具领料单，通知仓库发货数字及发货时间;
5. 及时将生产信息反馈PMC部门; 6. 生产产品及时入库，如没有按《周生产计划》及时完成，PMC部门将对生产部门利用生产计划达成率的指标进行考核。
七.生产成品库
1. 提供准确成品库存数字，原则上稽核到一次误差将对仓管员处以50元的罚款;
2. 对每天车间入库数字核查，保证入库数字的准确性。如发现生产部数字与实物有误差，将对生产部入库担当处以50元/次的罚款;
3. 及时更新库存数字，做到货出账消，如稽核到违反此规定，公司将对仓管员处以50元/次的罚款;
4. 根据发货指令，将发货信息传送给运输队，要求准确无误发放货物。
如有延迟或地点错误，公司将根据情况对仓管员或司机处理;
5.
定期对成品仓库存数字进行盘点(周盘点、月盘点)，如盘点的准确率低于95%,将对仓管员处以50元的罚款，对仓库主管处以100元的罚款的处理。
八. 附表
1.销售部---
《出货排程计划》
(电子档);
2.资材部PC计划员------------------
《 周生产计划 》
(电子档);
3.资材部MC物料计划员------------
《 BOM表 》
(电子档);
九. 以上相关人员凡出现统计错误导致损失产生的，当事人处以50元/次罚款，部门负责人100元/次罚款，情节严重的予以降级或辞退处理。