第一篇：企业所得税与发票管理
企业所得税与发票管理
一、新《发票管理办法》政策及要点解析
1.发票与有效凭证
税务判断的思维方式
税务判断的思维方式是日常的、必要的，且数据合理。比如，某企业从客户处订了一万元的货物，客户请吃饭，花费两百元。这顿饭是日常的、必要的，且数额很合理。如果客户请吃饭的花费是三千元，数额就不合理了，这时就需要提供证据。这里的证据既包括发票，还要有点菜单。
当然，这时也会出现难以断定的状况。例如吃饭时自带酒水，财务上就有餐费和酒两项，看似是一个整体行为，但税务局就可以认定酒属于无偿馈赠，因而需要征收个人所得税。如果能够证明酒不是馈赠，就可以把两个发票作为一个整体处理。所以事实和证据很重要，是判断的前提。
发票是一种重要证据，对所得税影响很大，但不是唯一的证据。
新《发票管理办法》
在2011年2月1日起正式实施的新《发票管理办法》中，第二十二条规定：让他人为自己开具与实际经营业务情况不符的发票，虚开金额超过1万元的，处5万元以上50万元以下的罚款。这是一个根本性的变化，发现假发票就要重罚，不像以前直接补税就可以了。
“让他人为自己开具与实际经营业务情况不符的发票”这一概念很难掌握。单位报账时经常用车票、办公用品等来充，但不论什么票充，都是没有事实根据的。公安局在调查时不看发票，直接查事实，所以用票充费根本没用。所以公司财务不能随意充票，需要改变思维方式，否则会受到重罚。
一般而言，在过年过节之前，企业能够都会出现办公费用大量增加的情况，这无异于掩耳盗铃。随着税务改革的发展，发票会慢慢退出历史舞台，企业必须用事实证据说话。
关于企业所得税若干问题的公告
国家税务总局(公告2011年第34号)的规定如下：
关于企业提供有效凭证时间问题:企业当实际发生的相关成本、费用，由于各种原因未能及时取得该成本、费用的有效凭证，企业在预缴季度所得税时，可暂按账面发生金额进行核算;但在汇算清缴时，应补充提供该成本、费用的有效凭证。本公告自2011年7月1日起施行。 形势在悄悄发生变化，只要企业提供有效凭证，税务局就不可以随意调整。所谓有效凭证，从司法层面讲，就是能被法官采纳的证据。发票不是有效凭证，只能起到补充说明的作用。
2.跨期发票能否税前扣除
【案例】
2009—2010年的跨期发票
问：2009年12月开出的发票10万。由于经办人等原因，本公司在2010年6月份才取得发票，并计入账中，在计算2010年所得税时，该笔10万费用能否在所得税税前扣除?
答：《中华人民共和国企业所得税法实施条例》第九条规定：“企业应纳税所得额的计算，以权责发生制为原则，属于当期的收入和费用，不论款项是否收付，均作为当期的收入和费用;不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，均不作为当期的收入和费用。本条例和国务院财政、税务主管部门另有规定的除外。”因此，企业应当根据权责发生制原则合理划分费用的所属，属于2009的费用，不能在2010年企业所得税前扣除。
也就是说，2009的费用不能在2010年扣除。这不是“零”的概念，而是指既然2009年的费用不能放在2010年，那么可以回到2009年，相关法条也做出了解释：
根据《中华人民共和国税收征收管理法》的有关规定，对企业发现以前实际发生的、按照税收规定应在企业所得税前扣除而未扣除或者少扣除的支出，企业做出专项申报及说明后，准予追补至该项目发生计算扣除，但追补确认期限不得超过5年。
企业由于上述原因多缴的企业所得税税款，可以在追补确认企业所得税应纳税款中抵扣，不足抵扣的，可以向以后递延抵扣或申请退税。
这是国家税务总局2012年第15号文件，并在征管法中明确说明。因此这不是“零”的概念，而是“可以”的概念。企业多交税时可以追5年，并且要写申报和说明，要求退税。
3.税务机关对差旅费、会议费的把握标准
图1 会议费的三种情况
图1代表会议费的三种不同情况，分别是开订货会、看展厅以及请客户看演出。实际上，企业要对会议费有准确的认识，不能滥用会议费发票。例如，企业去客户处订了10万元的货物，客户买了两张票观看剧院演出，这两张票可以归为业务招待费。但如果企业包场请看演出，则要计为会议费。因此，如今更注重的是费用的名称，而不是实质内容。
国税发(2000)84号文件对差旅费、会议费有明确说明：
纳税人发生的与其经营活动有关的合理的差旅费、会议费，主管税务机关要求提供证明资料的，应能够提供证明其真实性的合法凭证，否则，不得在税前扣除。
差旅费的证明材料应包括：出差人员姓名、地点、时间、任务、支付凭证等。 会议费的证明材料应包括：会议时间、地点、出席人员、内容、目的、费用标准、支付凭证等。
由此可见，企业不能把会议费当成垃圾篓，随意往里塞费用，税务局更关注发票后面的内容，这个更关键。正如稽便函(2011)31号所规定的：
对企业列支项目为“会议费”、“餐费”、“办公用品”、“佣金”和各类手续费等的发票，须列为必查发票进行重点检查。对此类发票要逐笔进行查验比对，重点检查企业是否存在利用虚假发票及其他不合法凭证虚构业务项目、虚列成本费用等问题。
对填开金额很小的发票(如出租车发票、停车费发票等)，可以不列入重点企业检查范围。
税务机关开展抽查和重点检查工作的开始时间不得迟于2011年8月1日。 税务局对会议费、餐费、办公用品、佣金等进行重点检查有两个原因：
第一，这与整个国企的职务消费相配套，很多职务消费混到了会议费、餐费等费用中; 第二，税务局要检查各种费用里的实物。会议费成了垃圾篓，任何费用都往里塞。税务局就要一层层剥开，逐个检查出席人员。之所以检查餐费，是因为很多单位将所分东西的费用放进餐费里，这样虽然不让计成本，但免除了个税，造成餐费数额庞大。税务局检查餐费时要查实物，所以企业不能把各种费用都混在这里。同时，尽量不要写办公用品，因为在税务局的观念里，办公用品就等于购物卡。另外，佣金也不能随便给，超出税务局5%的规定就不让计成本。
4.礼品赠送与职工福利
礼品赠送
以月饼为例，企业在礼品赠送时有两种思维方式：
第一，在税务安排时必须为税务局留个“老鼠尾巴”，即一定要有送礼这个项目，可以把数额变小，剩下的数额再想办法，但不能一点都没有。这是一个技巧问题。
第二，企业可以不交税，但要策划一个税务节税规划安排。例如，饭店打包是不交个税的，企业可以与酒店合作，在商定的酒店价格基础上多给酒店钱，在会议结束时以酒店的名义送月饼。这样既没有增加办公用品等其他科目的费用，又免除了个税。即使往深里查，酒店的月饼交了营业税，不会出现问题。需要注意的是，企业要与酒店等服务业合作，不要与月饼厂合作，因为服务业比食品厂的税负低得多。
职工福利
如果将月饼作为福利发给员工，员工在单位吃是没有问题的，但如果将月饼拿回家，就要交个税，这就要求企业把握好两者的界限。
无论是礼品赠送还是职工福利，企业都可以通过与其他机构合作节省税款，因而现在形成了很多捆绑式营销。所以，企业要学习运用政策。
二、发票类税务案例解析
1.发票合法与企业内控
【案例】
采访要给专家费
某国际咨询公司自己内刊的编辑，曾四次采访电力企业的一位高管，然后每次答谢4000美金，说是行规。
这种情况如果正常处理，就是送礼。四次一共有10万，发票上要写专家的名字，既要交20%的个人所得税，更重要的是还会出现贪污受贿等状况。解决办法就是利用公司的广告费，在该杂志上做个广告，把多给的广告费让内刊编辑采访专家。采访的内容不重要，重要的是把钱送给专家。如此一来，发票就换成了广告宣传费，专家拿钱也心安理得。事实上，如今有很多专家都在外面挂职，企业就要想办法使发票合理、合法。
【案例】
150万美金年薪
某国际知名企业为给回扣，安排给收回扣的领导的儿子负责其公司在美国的私人飞机的管理。其职务类似国内的车队队长，是一个虚职，不上机。然后以职务要求素质极高为名，给了150万美金的年薪。
案例中的公司在境外设立，150万美金年薪从境外支付，不用发票。但如果把钱全部套现变成私帐，就会有很大风险。实际上，有很多合法的管道，企业要在做事之前要设计这个管道。
【案例】
北京饭店与小饭店
如果北京饭店和小饭店同时到菜市场买200块钱的黄瓜，二者的税务处理是不一样的。比如卖黄瓜的个体户没有发票，盖了个人印章，那么北京饭店可以作为成本税前扣除，但小饭店不可以。
这是因为北京饭店是五星级饭店，内部管理非常严格，有内控。北京饭店买到黄瓜以后一定是用于做菜卖给消费者，而且这个收入申报缴纳了营业税，也就有了所得税，因而可以税前扣除。
小饭店没有内控，即使卖黄瓜的个体户能够证明小饭店买了黄瓜，也不能证明黄瓜是小饭店老板自己吃了还是做成菜卖给了消费者。而且做出菜卖给消费者的收入没有申报交税，没有营业税，成本也就无法扣除。
由此可见，内控对企业财产有重要作用。有效凭证取之于内控，但内控不是花钱越多越好，适合自己最重要。
2.如何处理假发票
【案例】
假发票 一个小饭店购买送来的黄瓜、辣椒等原料之后没有查验交付的发票，会计水平不高，没有验出发票是假票，当税务局查账时才知道发票是假的。在这种情况下，税务局没有看实物，而是按照虚列成本，要求小饭店以25%的税率直接补税罚款。
小饭店觉得自己很冤，于是把送调料的个体户告上法庭，要求赔偿损失，结果法院判决小饭店败诉。判决理由是，按照会计法的规定，当对方开发票时会计有审查发票真假的义务。小饭店由于自己的失误，没有看出发票的真假，把货款给了个体户，以后的责任就与卖调料的没有关系了。
实际上，小饭店不能认吃这个哑巴亏，可以拿出依据——东西确实收到了，但发票是假的。同时，要用相关法律法规去应对。《中华人民共和国税收征收管理法》第三十五条规定，纳税人有下列情形之一的，税务机关有权核定其应纳税额：
(一)依照法律、行政法规的规定可以不设置账簿的;
(二)依照法律、行政法规的规定应当设置但未设置账簿的;
(三)擅自销毁账簿或者拒不提供纳税资料的;
(四)虽设置账簿，但账目混乱或者成本资料、收入凭证、费用凭证残缺不全， 难以查账的;
(五)发生纳税义务，未按照规定的期限办理纳税申报，经税务机关责令限期申报，逾期仍不申报的;
(六)纳税人申报的计税依据明显偏低，又无正当理由的。
税务机关核定应纳税额的具体程序和方法由国务院税务主管部门规定。
在这个案例中，小饭店的情况基本符合第四条，根据这条法律，不应该简单地乘以25%罚款补税，税务局需要进行重新评定。对于难以评估的，《中华人民共和国税收征收管理法实施细则》第四十七条规定，纳税人有税收征管法第三十五条或者第三十七条所列情形之一的，税务机关有权采用下列任何一种方法核定其应纳税额：
(一)参照当地同类行业或者类似行业中经营规模和收入水平相近的纳税人的税负水平核定;
(二)按照营业收入或者成本加合理的费用和利润的方法核定;
(三)按照耗用的原材料、燃料、动力等推算或者测算核定;
(四)按照其他合理方法核定。
采用前款所列一种方法不足以正确核定应纳税额时，可以同时采用两种以上的方法核定。
纳税人对税务机关采取本条规定的方法核定的应纳税额有异议的，应当提供相关证据，经税务机关认定后，调整应纳税额。 这个细则说得非常清楚，出现虚假发票时，税务机关应按法定程序重新进行评估。
3.虚假申报
曾经有过一家民营企业的腐败问题被媒体曝光，发现有几千万甚至上亿的假发票套现，于是公安局开始查账。此时就不看发票，只看实物。由于审计署反贪局和公安部联合办案，被查者进去后一定全部招供。
发票套现、股东分红、送礼等都属于虚假申报，这涉及两项罪名。第一，没有扣个税的罚0.5到1倍，而且套现时的工薪所得或者股绩分红再罚1倍，这是罚单位的。补税再罚1倍，这样就要罚3倍罚款。第二，交滞纳金，企业老板被抓去判刑。因此，公司高层要对董事会说清这种风险。
第二篇：企业变革与企业文化管理
摘要：针对企业变革中存在的成功率不高，员工抵制等问题的原因进行分析，通过对企业
变革类型的研究，认为企业变革中存在文化变革与行为变革这两个相互影响的方面，企业
文化变革存在于企业变革的始终，并对企业变革成败起到关键作用。在此基础上分析了企
业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点，力图通过企业文化建设促进企业变革的
顺利进行。
关键字：企业文化 企业文化管理 企业变革
前言
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
1.企业文化管理的相关前提理论
1.1管理方格理论
美国管理学家布莱克和穆顿两个人在1964年提出了“管理方格理论”。他们提出，应该避免企业领导人在工作中趋向于极端的方式，即或是科学管理，或是人群关系管理;或是以生产任务为中心，或者以职工为中心;或者采取X理论，或者采取Y理论。他们认为应该采取各种不同的综合领导方式。他们以对生产的关心为横轴，以对员工的关心为纵轴，每根轴线为9小格，共分成81个小方格，代表各种不同结合的领导方式。他们认为，把对生产的高度关心同对员工的高度关心结合以来的领导方式是效率最高的。但是，如何才能把对生产的高度关心同对员工的高度关心有机的结合起来呢?
布莱克和穆顿认为，为提高管理人员个人与部属打交道以及整个组织的有效性，必须使组织文化本身发生变化。他们说，管理是在一定文化中进行的。最终控制着人们行动的是传统、先例以及过去的实践，而不是情况的需要或是人们的个人倾向。这个传统的思考、感受和行事方法最终支配着人们下列个方面的态度，如对利润率、债务与资本筹措及现金流、存货控制、生产计划、广告销售、雇佣与晋级标准等。他们认为：对于组织文化控制个人行为程度的强调只是最近的事，但无论如何，组织文化必然是任何变革努力的中心部分。
1.2“决策人”理论
此后，美国管理学家西蒙提出“决策人”理论。西蒙认为：传统组织理论的目标是建立旨在确保效率的组织活动的组织原则，而现代管理目标是建立旨在确保合理地进行决策的组织原则，任何作业，在开始之前都要先进行决策。决策是否合理，在很大程度上决定了作业的最终结果，传统的管理忽视了决策是组织的统一概念，这是因为，传统管理把决策局限为最高领导机关的观念。其实，不仅是最高管理层次要进行决策，组织的所以层次，包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织之中。所以，管理就是决策。最高管理人烟决定经营目标和总方针，中层管理人员贯彻执行目标和总方针，决定部门的目标和计划，再传达给下级。在组织的各个层次，决策和作业的界限越不明确，两者的结合就越紧密。
西蒙认为决策有两个前提，即事实前提和价值前提。所谓事实前提，是对能够观察的环境及环境的作用方式的说明。所谓价值前提，就是指企业的宗旨、经营方针、效率标准、公正标准和个人价值等。他在研究决策的价值前提时，提出“对组织忠诚心”的概念。也称为同组织一体化，它指用组织目的代替个人目的的过程。组织目的或价值逐渐地被内化到成员的心理和态度之中。这样，即使没有形式权限等外部刺激，成员的决策也能自动地和组织的目达成一致。这是确保成员为实现组织目的而合理地进行决策的重要内在标准。
1.3“7S”管理模式
3个要素属于硬管理要素，它们是：战略(Strategy)，指分配企业有限资源的计划或措施;结构(Structure)，即组织结构，指企业所采取的组织结构方式，分权、集权和分权集权兼而有之;制度(Systeme)，指企业内部的规章制度，假如把组织结构比喻成企业的骨架，那么规章制度就是充实骨架的肌肉和器官。这些要素可以通过分析、定量、逻辑予以掌握。
4个要素属于软管理要素，它们是：员工(Staff)，指企业职工成员及其素质;作风(Style)，指企业主管人员在实现企业目标过程中所表现出来的行为性格，包括企业的传统作风;技能(Skill)，指企业员工或整个企业所持有的工作能力;最高目标(Super ordimate goals)，指企业所奉信的并灌输给企业成员的知道思想和共同价值观。这些要素与人相关而且很难通过分析、定量、逻辑予以掌握。
1.4“Z”理论
日本在战后形成的这种新型的企业管理的特点是：以儒家文化中整体至上主义价值观作为企业管理的知道思想，把培育员工热爱企业的团队精神作为企业管理的中心环节，以此来带动企业的制度建设、经营管理，提高企业在市场中的竞争力。这就是“Z”理论中的“企业文化管理”。
要向Z型组织靠拢就要做到以下几点：
1. 参与变革的人员学习领会Z理论的基本原理，挖掘每个人正直的品质，
2. 发挥每个人良好的作用;
3. 分析企业原有的管理指导思想和经营方针，关注企业宗旨;
4. 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理战略，明确大家
5. 所期望的管理宗旨;
6. 能过创立高效合作、协调的组织结构和激励措施，来贯彻宗旨;
7. 培养管理人员掌握弹性的人际关系技巧;
8. 检查每个人对将要执行的Z型管理思想是否完全理解;
9. 把工会包含在计划之内，取得工会的参与和支持;
10. 确立稳定的雇用制度;
11. 制订一种合理的长期考核和提升的制度;
12. 经常轮换工作，以培养人的多种才能，扩大雇员的职业发展道路;
13. 认真做好基层一线雇员的发动工作，使变革在基层顺利进行;
14. 找出可以让基层雇员参与的领域，实行参与管理;
15. 建立员工个人和组织的全面整体关系。
这些理论都为企业文化管理理论的形成打下了扎实的基础，他们对战略、共同目标、员工、制度的不断深入的理解使得企业文化管理理论得以浮出水面，从而为企业管理展开了新的篇章。
2.企业文化改革分析
2.1促进企业文化变革因素
企业文化的提出及其被管理者广泛重视和应用是形势、经济和技术等方面发展的必然结果，也是管理理论发展的新阶段。那么企业文化在我国的现实意义是什么呢?
第一，是有效实现企业自己身份的保证。企业的身份是商品的生产者和经营者。作为经济实体它有经济性，要生产财富;作为社会的一员它有社会性，要树立良好的企业形象。企业文化的价值观是内涵商品生产、商品经营两个方面的。为了实现企业的身份，就必须建设好企业文化。
第二，企业文化的建设是推进改革开放，推进社会注意市场经济发展的需要。企业处于国家改革开放、市场经济风浪搏击的风口浪尖。有一个良好的企业文化辅佐其乘风破浪，对企业、对社会、对国家都极有好处。
第三，企业要搞好管理、做好员工的培育也离不开企业文化。对外，管理是去适应社会大环境的变化;对内，协调好内部的供产销的连接和人际关系工作，都对企业树立企业文化提出了很高的要求。通过提倡企业文化建设，树立行之有效的价值观，使优秀的企业制度、先进的企业设备、顶尖的企业人才能完美而 和谐的工作，进一步提升企业的生产效率。
第四，企业文化中的价值观是企业产生物质利益，产生社会效益的基石。是两个文明建设的需要，它为企业的物质文明、精神文明建设提供了保证。
企业管理理念在近年的变化是巨大的，它是随着企业管理所处的不同阶段而发展的。我国在从计划经济向市场经济过度的过程中，管理理念必然要有所改变。我国的企业在几年内的变化，可能是西方市场经济国家的企业在几十年内所经历的。而我们国家的企业为了要在加入WTO以后能不被世界市场所淘汰，顺利地适应世界环境的竞争，就必须在相当短的时间内“强制性”地完成管理理念的变革。
在这种条件下，推行企业文化的变革，才能保持与世界发展合拍，与国际接轨!
2.12人的因素
企业文化在很大程度上是企业家文化。在企业改革中，企业家必须具备四种文化意识和能力：
是敏锐的文化洞察意识和能力
是深刻的文化体验意识和能力
是全面的文化整合意识和能力
是灵活的文化变革意识和能力
2.13企业文化的内部原因
为了迎接知识经济的到来，更需要企业文化建设加大力度，理由有两点：
其
一、知识经济是全员性创新经济，创意往往只有少数人提出，但将创意转化为现实的生产力，完成创新工作，则必须是集体行为，就必须建立在全员文化整合的基础之上。
其
二、知识具有“隐秘性”特征，而知识经济社会必须实现知识的“共享性”才能发挥集体智慧的作用，提高企业创新水平。因而依靠有共同价值观的企业文化就可能解决知识经济社会中知识“隐秘性”和“共享性”的矛盾，使知识经济个性化与集体智能化高度统一起来。
2.2如何变革
2.21分析内外因素，提炼核心价值观
一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：
首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点
2.22进行培训，让员工接受新的企业文化
培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。
2.23领导者身体力行，信守价值观念
企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。
2.24建立激励机制，巩固企业文化
价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：
应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。
应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。
注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。
强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。
以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
3.结束语
每一个表现卓越的企业，都有一套强劲的企业文化在指引企业的成长。 企业是由“人”组合而成，且这群人必须有共同一致的目标才能凝聚成一股使命感，而产生同舟共济的认同感和向心力，这正是现代企业的灵魂，也是企业由上到下共同认知和奉行的人生和工作价值观，把它称之为企业最珍贵的资产——“企业文化”。 工程的重要不在技术，而在如何管理技术，也只有仰赖管理，才能将技术力量发挥出来。这种能把抽象的
管理哲学和企业文化落实为具体的文字规章和制度，其对企业造成的最大利益应来自当企业遇上不景气时。
成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可以毁灭一个企业，企业文化绝不是装点门面的摆设，而是每个成功企业必须具有的理念，它在市场大潮中发挥着无可替代的作用，是企业的核心竞争力。如今的社会，形成好的企业文化、受欢迎的企业文化已经成为全球各大企业所追求的目标。
参考文献
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[13] 韩庆祥.赢得信任--塑造企业良好形象.北京：中国工人出版社，2004年
自评评语：
该文研究了企业变革与企业文化管理，企业文化管理的相关前提理论以及企业文化改革分析，为企业的发展提供了依据。思路清晰，分析合理，有较强的实用性与针对性;写作规范通顺，结构严谨，符合论文写作要求。但仍有不足：对企业文化与发展不够透彻，专业性不足，对现实企业文化实际情况了解不够详尽。
第三篇：企业文化与管理
在一个企业的建设过程中，文化与管理是紧密联系的。文化本身就是一种管理，或者说，管理就是一种文化。不同的文化建设不同的企业，不同的管理形成不同的企业文化精神。
在《易经》里有这么一句话：“观乎，天下以人文化成”。也就是说，文化统治着天下，这句古语也道出了以文化为中心的管理模式的重要性。 文化管理具有控制力。文化管理是企业以人为本的具体化，它以人为中心，由里到外的驱动，狠抓组织统一的价值、统一的愿景、统一的宗旨、统一的思维方式和根本精神„„从塑造组织灵魂着手抓管理，抓到了管理的根本。有了统一的认识，统一的价值观就能调动士气就能体现根本的企业精神规范„„
文化弱、则企业弱。文化决定着战略的根本思考;文化决定着管理的根本思想;文化决定着经营的根本思路;文化决定着品牌的根本内核。一个企业，如果没有正确的经营理念，就没有正确的发展、运作思路，也无法正常运行，更不可能做强做大。
企业文化要深入。文化是企业最有价值的资产。但是，只有意识到它的内在规律，才能驾驭它、使用它、运作它。企业文化表现在员工共同的行为习惯、传统所反映出来的价值观念、思维方式以及共同的意愿之中。所以仅仅在形式外壳上做文章，是不能产生正果，必须把文化透析根植于每个员工的脑海，这样才能真正起到作用。才能用思想指导工作，把文化化成工作能力。
用文化管理人，不仅规范人们的行为，还规范人们的看法(价值观)、想法(思维方式)。与制度管理相比，可以说，文化管理的力量和作用无法比及。企业文化的实施或者建设是一个无休止的过程，它形成当代人的品格，还要形成传统并传承下去，这样企业才能持久的发展下去。
正因为企业文化这种核心重要性，我们公司始终将企业文化建设放在首位一如既往地去坚持、去发展、去创新，并将文化与管理有机融合，打造了一条公司的特色发展之路，屡创传奇性的佳绩和辉煌。
第四篇：企业文化与企业管理变革
中国企业正在不断对自身进行变革以适应迅速变化的全球性竞争环境。在企业管理变革过程中，越来越多的中国企业开始引入西方先进的管理工具，诸如BpR(业务流程重组)、CRM(客户关系管理)、ABC(作业成本管理法)、6Sigma、ERp(企业资源计划管理系统)等，从而使公司整个管理体系发生了深刻的变化。然而这些基于西方文化发展起来的管理工具在中国本土企业使用过程中，有时却出现了“水土不服”的现象。先进的西方管理工具与传统的东方企业文化二者之间的冲突逐渐凸现。如何在变革过程中结合企业文化的变革推进企业管理变革已逐渐成为众多企业高层领导重点关注的问题之一。
根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：
共有型的特点
利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头
网络型的特点
具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒
图利型的特点
更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争
散裂型的特点
员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习
中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。
西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。
基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。
基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。
1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素
导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。
2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标
根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。
3.诊断现有企业文化
在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。
4.明晰对未来企业文化的期望
弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。
5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距
明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。
6.制定并执行企业文化变革行动方案
在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。
-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持
企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。
-充分的沟通与交流
充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。
企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件
等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。
-通过培训提升个人和团队能力
企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。
-通过绩效管理确保员工和团队的转变
绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。
在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。
当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。
7.文化变革管理和评估
在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。
企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。
同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。
例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。
结语：
综上所述，企业文化变革对企业管理的推动作用及企业管理对实现企业文化变革的促进作用使得企业文化和企业管理之间形成了紧密的互动关系。在中国企业改革过程中，众多的企业领导已逐渐开始意识到如果文化不随着管理的变革而变革的话，将会影响到管理变革的顺利推进，从而开始关注文化变革如何去配合企业的管理变革。但是应该看到，目前中国企业文化变革尚处于初级阶段，我们对企业文化变革管理的研究和实施虽然已取得了相当的成效，但由于中国企业文化的独特性，我们仍将以探索者的身份继续前进，并作为企业的合作伙伴共同推动中国企业文化的变革。
第五篇：浅析企业文化与企业管理
刘宁
(安徽科技学院城建与环境学院，安徽 凤阳 233100)
摘要：优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，创建鼓励员工积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。关键词：企业文化，企业管理，员工管理。
1. 引言
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象，需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中，企业文化发挥着灵魂的作用，也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此，企业要树立“诚信立本，质量优先，务实为基，创新为辅”的理念，将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中，调动企业内部的积极性，既能够带动企业的发展，并且还可以关注到个人的价值，推动员工的个人发展，实现企业与员工的共存共赢，同时可以升华企业文化，变企业的强制性管理为员工的自觉性行为，真正将企业是为自己的家。
2. 企业文化发展的现状
作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法，企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看，很多企业并没有建立良好的企业文化，表现如下：1.企业文化没有引起大多数人的关注，只有少数人注意到，并且理论与实践上严重又是偏颇，重理论轻视实践;2.企业文化还没有被真正纳入管理的行列，它应有的作用无法发挥;3.很多人缺乏长远的目光，不能从企业的长期目标来着眼，因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性;4.企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施，因此，企业文化与管理思想没有融为一体，这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在，导致人们对企业文化产生了许多误解。
3.如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构，这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文 化深入到企业管理的各个方面，才会让文化服务于企业管理发展，在员工之间形成良好的文化氛围，他们能够互敬互爱，并且有竞争上进的趋势，只有真正将每个人的优势发挥出来，让每个人成为企业的主人，这样才会让企业更有发展前途，才会有更强势的企业。
4.企业文化与企业管理的关系
企业文化，分为硬文化与软文化两种。硬文化，是指企业人员本身的文化行为;软文化，则是指企业中应用的科学技术。企业管理运用科学的现代管理方法，其本身就是运用软文化为企业服务的一种表现。企业文化是企业管理成功与否的关键。因为，企业文化是企业在长期发展过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识、行为规范等的一种综合体，是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，使得每一个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业管理的内在规范要求，怎么做可能会违背企业管理的宗旨和目标。成功的企业文化是组织员工思想、行为的依据，是企业管理成功的关键。
5.总结
企业文化与企业管理是一种相辅相成的关系，谁也不能缺了谁，这是每一个企业都应该重视的问题。只有好的企业文化才能让公司有更好的发展，而好的企业管理也让企业文化更加稳固与深入人心，渐渐变成一种自觉遵守的文化，而不是靠冷冰冰的制度与条令让员工变成机器，好的企业就是一个家，是一个大家，是一个能留住的家。
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