第一篇：讨论案例雅戈尔范文
案例 雅戈尔走上国际市场营销之路
案例
雅戈尔走上国际市场营销之路
三年前，通过伊藤忠贸易公司，雅戈尔代工生产的西服第一次踏入了美国市场;2004年12月，雅戈尔美国分公司开始运行。 “纺织品配额取消意味着我们终于得到了平等参与竞争的机会。”雅戈尔董事长李如 成如释重负，“我们需要让美国消费者接受‘雅戈尔’品牌。”李如成的设想是通过美国分公司作前期的铺垫，最终实现在美国市场销售雅戈尔品牌西服，而不仅仅是雅戈尔通过贴牌制造的产品。 这是国内服装企业的突破，在锻造“made in china”的制造能力知名度后，中国服装企业试图走上了在国际市场上营销自己品牌的道路。
制造知名度
欧美客户看中了雅戈尔的衬衫，但没有配额，怎么办?他可能会从雅戈尔采购配额限制不那么严格的衬衫面料，拿到那些有配额的周边国家去加工，再将制成品输入本国。“这是配额时代形成的一种‘特殊形态’的供应链体系。”雅戈尔李如成告诉记者，“配额取消后，这位客户可以省去中间环节，直接从雅戈尔采购这件衬衫。”
这样，原来“特殊形态”的供应链被完全打破，而纺织品总量并没有增加，势必导致全球范围内各种利益格局重新调整和平衡，用李如成的话来讲，这就是革命，一场供应链的革命。
而这一天，雅戈尔已经等待了很久，准备了很久。从入世谈判之初，雅戈尔就开始有步骤、有规划地扩大生产基地。现在，投资9个多亿元的雅戈尔国际服装城，占地400多亩，拥有1000万件衬衫、250万件西服、2000万件休闲服的年生产能力;一街之隔的雅戈尔纺织城，占地近500亩，投产后，仅仅色织和毛纺面料一年的产量，可以环绕地球铺一圈。
雅戈尔的制造知名度急剧攀升。“今年，从第四季度开始来自欧美的订单激增，仅美国方面，公司已经接到30万套西服订单和200多万件衬衫订单。现在工人正在加紧生产，就等着明年1月1日后出货。”雅戈尔进出口公司经理孙云彪告诉记者，今年下半年，前来雅戈尔考察、洽谈的欧美企业络绎不绝。雅戈尔期望，纺织品配额的取消将使得“madeinchina”的标志更多地出现在国际知名品牌的成衣上。
这是目前大多数中国纺织品企业的生存现状，只是企业规模或大或小，所接订单有大有小。这些企业更多地看到了自身的加工制造能力，忽视了自身的品牌竞争力的发展。
李如成很清醒，他意识到：美国很多服装企业希望和雅戈尔oem合作、合资的主要动力，来自于阻止雅戈尔自身品牌开拓美国市场。因此，他正在尝试调节、掌控这种平衡。一方面，进行oem加工发挥、消化雅戈尔服装城的产能，另一方面，雅戈尔正在进行品牌突围，他选择了美国市场作为开始。
品牌运动
今年2月份，雅戈尔与美国服装销售巨头kellwood签约，合资组建雅新衬衫有限公司，主要从事衬衫生产并全部出口海外市场。
12月，雅戈尔美国分公司开始运行。
“雅戈尔美国分公司设在达拉斯。目前，分公司到位6个员工，其中有两名来自美国当地，主要负责销售;管理方面由中国员工负责。”雅戈尔进出口公司总经理孙云彪介绍说，“分公司主要负责对美国市场的分析，以及新的销售渠道的建立。为最终雅戈尔品牌在美国市场的销售作铺垫。”另外，在后配额的敏感期，美国分公司还需发挥对当地信息搜集工作。
记者了解到，雅戈尔美国分公司建立之初，短时间内，仍将进行贴牌产品的销售，这些贴牌产品品牌都是来自美国的西服品牌。“但这是个重要的转折。”孙云彪告诉记者，“在这个过程中，我们将建立更多的销售渠道，培养销售队伍，逐步实现在美国市场引入雅戈尔品牌的西服。”
雅戈尔的计划是，在1~2年内，考虑通过三种途径在美国的品牌市场突围：在当地建立零售店;或者与美国当地零售商合作，设立专柜或者店中店;另外，雅戈尔会考虑与国外品牌合作，通过收购、参股形式在美国获得营销渠道、占据市场。李如成曾说过：“不一定完全要靠自己去建立国际销售通道，公司完全可以借助海外的销售力量去打响雅戈尔的品牌。”就如国外服装品牌看中了雅戈尔的制造能力，李如成看上了他们的销售渠道，在他的经营思路中，已经不再把雅戈尔局限于狭小的概念中，而是在无限扩大，是广义上的雅戈尔，包括收购其他品牌将其纳入雅戈尔旗下。
雅戈尔的出口比例中，美国市场的份额相当少，主要由于之前的配额限制，使得雅戈尔的市场主要集中在无配额的日本，60%的产品销往日本，20%销往欧洲，销往美国的产品非常少。
配额的取消被雅戈尔视作一次革命的机会。“美国是全球纺织品消费最大的市场。”李如成认为。随着无配额的到来，目前雅戈尔正在把重心从日本市场转向美国市场，从而实现在美国市场的品牌突围。
但是不断增温的反倾销和特保也让李如成担心，他认为美国市场的放开程度将直接影响到分公司的运行。如果市场较宽松，将更利于分公司的成熟和雅戈尔品牌的进入，反之，如果美国守死市场的话，分公司的发展相对会较缓慢。
“雅戈尔美国分公司的建立，当地的零售商可以更直接地获得这一物美价廉的产品，因此他们表现出了欢迎和支持的态度。”孙云彪告诉记者，“当地的贸易公司也在接触的摩擦中逐渐平衡，毕竟两者可以尝试通过不同的渠道各自获利。”“走出去是赚钱，而不是烧钱。”李如成告诉记者，“为了做成跨国公司而跨国，是没有什么意思的。”雅戈尔美国分公司预期的盈利目标是2~3年，目前阶段，“宣传品牌就是无形的盈利。”但分公司必须做到自负盈亏。
李如成坦言：在美国设公司，成本很高，而且这一年内的路将会非常困难，但是，他认为这是中国品牌走出去的必经之路。
人才是关键
参与全球竞争，李如成再三强调国际化思维问题：“不是说在海外设个工厂就是国际化了，这涉及到一系列运作体系和制度的建立，涉及到思维方式的变革，是一个很长的过程。”
在李如成的概念里，变革中，人才是关键。因此美国分公司的筹备中，人才曾经是李如成最关注的问题。在美国市场的销售人员选择上，考虑到中美文化差异，他最终选择了美国当地员工。他告诉记者：“目前雅戈尔最需要的不仅是国际营销人才，还有技术、研发人才，特别是具备国际思维、熟悉国际市场的人才。”目前，雅戈尔正在调整企业内部的管理机制，推广erp的生产管理方法，并聘请了一批具有国际化管理经验的中高层管理人员和技术、销售人员，其中大多来自美国。他认为，成功的保障，一是负债率不能超过50%，二是人才要选择好。 雅戈尔的国际营销之路
一、案例总结
本案例主要讲述了雅戈尔公司走向国际市场的营销之路。从最初的贴牌制造商到现在进军美国市场的跨国营销集团，雅戈尔走上国际营销的道路是漫长的。在这个过程中离不开雅戈尔在做代工阶段所积累的宝贵财富，不仅包括技术上更多的是在此过程中对国际营销环境和跨国营销经营制度的不断了解和探索。总结来看，雅戈尔国际营销之路的成功之处主要表现在以下几个方面： (一)通过“MADE IN CHINA”锻造企业产品的知名度
在经过了为国外企业做代工阶段后，雅戈尔已经积累了相当的制造能力和国际的知名度。雅戈尔投资九亿多元建造的生产基地，为打入国际市场提供了充足的产能保证。
欧美公司主动找到雅戈尔要求与其合作体现了雅戈尔自身实力的不断强大。但是当时由于配额的限制，在一定程度上限制了雅戈尔走向国际化的步伐。随着纺织品配额制的取消，雅戈尔准备突破贴牌制造商的阶段创造属于自己的品牌。
(二)通过各种渠道，实现雅戈尔的品牌化
尽管在进入美国市场之初，雅戈尔采取的仍是进行贴牌产品的销售。但是，雅戈尔是通过这种方式实现在美国市场的一个转折，逐步建立在美国的销售渠道、培养属于自己的销售队伍，为实现雅戈尔在美国市场的品牌化做铺垫，采取这种方式是由“中国制造”的发展特点所决定的。在长期的贴牌生产制造阶段，中国的任何一家企业都缺乏属于自己企业的销售渠道和销售团队。因为，贴牌生产是不需要中国的企业考虑那些因素的。因此，要实现自身品牌的发展，必须从头建立属于自己的销售渠道和销售队伍。
雅戈尔开始进入美国市场才取销售贴牌产品的策略，不仅可以较快的建立属于自己的销售渠道和销售队伍，还能尽快的熟悉美国市场的环境，学习他们先进的管理经验和销售模式，同时也减少了在进入美国市场之初的较大资金投入。通过在美国当地建立零售店、与美国当地零售商合作、设立专柜或者店中店等方式，雅阁最终会建立属于自己的销售渠道进而加速雅戈尔的在美国的品牌化进程。
(三)重视人才，通过人才的引进不断熟悉国际市场的环境、使企业的制度技术等软硬件条件与国际市场接轨
雅戈尔董事长李如成强调企业的国际化不是随着在海外工厂的建立开始的，这其中涉及到企业国际化思维的转变、涉及到运作体系和制度的建立等，然而这一切的关键在于人才问题。
具备国际营销知识和国际思维并且熟悉国际市场环境、懂技术会研发的人才是雅戈尔成功的保证。国际营销不同于国内，它是在国际各种政治经济等环境的综合作用下开展的跨国营销活动，与国内营销相比它更具风险性和复杂性。因此，开展企业的国际营销必须要有与国际营销相适应的人才队伍。雅戈尔在选择自己的团队时，引进先进的ERP管理方法并聘请美国当地具有国际化管理经验的管理人才，在一定程度上使企业融入国际市场营销环境的步伐大大加快。
二、雅戈尔国际营销道路上的关键因素
雅戈尔在国际营销道路上的关键是在制造知名度不断提升的基础上创立属于自己的品牌，走属于雅戈尔自己的品牌之路，另外一个关键的因素就是人才。 良好品牌的树立有利于树立企业的形象，有利于促进产品的销售，通时在一定程度上对约束企业的不良行为、扩大企业的产品组合赢得消费者的喜爱方面有积极的作用。 “雅戈尔在锻造MADE IN CHINA的制造能力和知名度后，中国服装企业试图走上了在国际市场上销售属于与自己品牌的道路”等足以说明雅戈尔在实现国际营销道路上的关键是创立属于自己的品牌，走品牌之路，而树立品牌不是一件容易的事，这就需要企业不断吸收外国优秀企业的发展经验不断改进产品加强管理等，只有树立良好的品牌雅戈尔才能在国际营销道路上稳占市场，走品牌营销的成功之路，也只有借助品牌才能是雅戈尔被美国的广大消费者所接受。在信任是雅戈尔品牌的同时使企业的社会形象和市场信誉得以确立，实现雅戈尔的国际营销之路。
三、雅戈尔在美国国际化营销道路之初的转折点及其目的。
雅戈尔进入美国国际化营销道路之初的转折点是仍将进行贴牌产品的销售，这是雅戈尔在美国市场的一个重要转折，通过这个转折的目的在于建立在美国市场上属于雅戈尔自己的销售渠道，培养属于自己的销售队伍，进而逐步实现在美国市场引入雅戈尔品牌的西服。
四、分析以下两句话的内涵
“目前雅戈尔最需要的不仅是国际营销人才，还有技术、研发人才，特别是具备国际思维、熟悉国际市场的人才。”
以上这句话反映的是人才在企业国际化过程中发挥着至关重要的作用，同时从侧面也表现出了国际市场营销区别于国内营销的一些新特点：企业实行国际化就意味着企业瞄准世界市场，实行跨国经营利用国际生产要素和管理技能，积极参与国际分工和国际竞争，在搞复杂多变的国际环境中自我生存和发展。同时，企业的国际化营销还面临着与国内营销环境不同的政治环境、文化环境、经济环境和人文环境等，同时国际营销与国内营销环境相比较还具有加大的风险性。
雅戈尔在国际营销的过程中不仅需要国际营销人才，还有技术和研发人才，特别是具备国际思维、熟悉国际市场的人才体现了国际市场营销环境的复杂性。只有通过人才的不断引进才能够适应国际营销的各种环境、规避各种面临的风险，顺利实现本国企业在国际市场的“本土化”。
“在美国设公司，成本很高，而且这一年内的路将会非常艰难，但是，他认为这是中国品牌走出去的必经之路。”
这句话说明了中国企业在国际营销环境中所面临的最大现实，企业的国际化之初需要强大的资金支持，要从长远的眼光来考虑企业的国际化营销之路，不能因为一时的经营成果的好坏来判断企业国际营销道路的发展前途。
同时，这一句话也深刻的揭示了这样一个道理：在企业脱离贴牌生产进行自主品牌的开发和国际营销化道路之前，应通过做代工的阶段来积累各方面丰富的经验，做代工阶段是中国企业国际化成长道路上的必经阶段。通过这一阶段企业积累了丰富的资金和技术实力后才能为今后的国际化进程做好各个方面的铺垫。
五、小组讨论：
1、从我国经济发展的宏观利益看，发展跨国经营有哪些重要的作用
跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础展开的跨国界的以赢利为目的的经营活动。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走国际化经营之路成为中小企业的战略选择。
企业在现有国际和国内市场环境下发展跨国经营，对国际经济战略的实现和国家综合实力的提高是有利的，表现为： 第一，资源转移效果。直接地从国外取得低成本的自然资源供给，间接地享受东道国当地资源供给和基础服务。中小投资企业可以以当地厂商的资格享受到东道国提供的流动资金供给、能源供给、原材料供给和交通运输、通讯等各种基础服务，由此创造的经济收入，除部分转化为工资和税收提供东道国分享外，相当部分可转化为我国投资的利润收入，还可吸取和传输国外先进的技术成果和管理知识。
第二，产业结构调整效果。我国在50多年的经济建设中，建立起了门类齐全、体系完整的现代产业结构。但随着经济的发展和技术进步，一些传统产业部门乃至部分新兴产业部门已进入或开始进入成熟阶段。
这些部门一方面日益面临国内需求升级、市场饱和乃至衰退的困扰，另一方面又面临国内收入结构变化、工资成本不断升高的压力。国内产业结构的高级化要求逐步压缩这些传统部门，以最佳利于资源。与此同时，这些部门成熟的产品和技术在一部分发展中国家仍然有着较大的市场。在国内生产、产品出口受到较多贸易壁垒限制的条件下，通过跨国直接投资将有利于这些成熟产业的调整和转移。这些产业的部分外移，既使国内过剩的生产能力得到利用，又为国内产业更新提供了外汇资金来源。
第三，国际收支效果。对外投资在短期内意味着资金的外流，因此对投资国本身的国际收支总会产生消极的影响。但从长期看，跨国经营在增加国家外汇收入方面有以下积极作用：直接创造外汇利润;带动和扩大产品出口，间接地增加国家外汇收入;带动和扩大劳务出口，增加和扩大非贸易外汇收入，境外企业进行的反向投资以及联系介绍外商对华投资，可增加外汇流入，改善我国国际收支状况。 第四，市场竞争效果。跨国直接投资不可避免地会改变当事双方国家的市场竞争结构。尽管直接承受竞争变化压力的主要是企业，但市场竞争对跨国企业产生动力与压力，也会对国内经济的活力和效率产生直接影响。一些率先跨国发展的中小企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使其竞争地位发生跃升，从而使国内竞争对手感受到新的压力。这将迫使国内竞争者或者也采取跨国发展的行动，或者迫使它们改进经营，加强研究与开发，提高产品质量，在国内市场应付挑战。
2、从企业本身的经营发展来看，在条件和能力可以的情况下发展跨国投资和经营，是企业经营成长的重要基础和标志，那么发展跨国经营对于企业有哪些作用?(完成人：李欣)
跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支机构，并以此为基础展开的跨国界的以赢利为目的的经营活动。为了寻求经营机会、保护和扩大原有市场、克服贸易壁垒、追求优惠政策、获取技术，走国际化经营之路成为中小企业的战略选择。据统计，截止2000年底，中国已有海外投资企业6296家，其中60%以上是由中小企业投资的，它们已成为我国企业跨国经营的一个重要组成部分，其成败会直接影响到我国“走出去”战略的实现。
中小企业在现有资产利用和国内市场限制双向约束下的跨国经营，在大多数情况下对企业内部利益的实现是有利的，表现为：
第一，企业经营者利益。通过法定程序确定的企业经营者，承担着企业生存与发展的主要责任。企业产品市场的扩大和巩固，企业资产的充分利用和不断增殖，是经营者最为关心的两大问题，企业的跨国经营对解决这两大问题都有着重要作用; 第二，企业职工利益。企业市场的扩展，销售规模的扩大，意味着职工工作机会的增多和收入的增加。在企业国内规模不变或者扩大的情况下，企业职工将始终是本企业跨国经营直接利益的获得者。 第
三、跨国经营有利于企业扩展市场空间;
第四、跨国经营有利于企业在更广阔的空间里取得经营资源; 第
五、跨国经营有利于企业发现和捕捉新的经营机会; 第
六、跨国经营有利于企业提高综合经营效率。
中小企业跨国经营要处理好国家利益和企业内部利益的关系。中小企业跨国经营依然遵循追求利润最大化原则，但更重要的是要把国家利益放在首位，要考虑跨国经营利益实现的溢出效应，能够带动国内相关产品的出口，带动其它企业跨国投资，引导和介绍外商来华投资，有利于我国产业结构的调整，增加外汇收入。另一方面，国家利益的实现对中小企业内部利益的实现有促进作用，能增强中小投资企业在东道国的政治地位，可保护其内部利益的安全获得。
第二篇：案例讨论
儿科研究中心主任医师应具备的重要素质：
管理能力，领导能力，授权能力，驾驭全局能力;对研究的深刻理解;与他人合作和协作能力;对流程与组织系统的关注;引进资源的能力;儿科临床经验与技能，做事认真踏实;对人友好;行事果断。 一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质：
1、首先要细心，儿童交流方式不同于成人，尤其是新生儿，更多信息需要通过观察来捕捉;
2、要有耐心，最好稳重、安静的性格，外向型人格不适合做儿科，即便做了也很难优秀;
3、要有恒心，做儿科是项高尚的职业，也比较有发展前途，关键是能否忍受得住时间和氛围的煎熬;
4、要淡泊名利，儿科不同于其他专科尤其是外科，在收入上很难短时间内达到预期，因此学生期间长期担任班级、学校职务者最好不要考虑。 具备了儿科研究中心主任医师应具备的重要素质人可以去做儿科研究中心的主任。
具备一名优秀的儿科医生应该具备素质的人，可以去做儿科医生。
他们具备的职业道德和专业素质。
第三篇：《审计学》案例讨论
(一)
[案例1] 太阳会计师事务所的注册会计师张三接到好朋友李四的电话，说有一个亲戚开办的高科技公司2007的会计表报拟委托会计师事务所审计，正在寻找合适的会计师事务所。李四希望张三能够承接对该高科技公司会计报表的审计。张三听了，认为一方面受朋友所托，另一方面也开拓了一个新客户，于是非常爽快地答应了，并于三天后亲自带领审计小组到该高科技公司实施审计。该高科技公司属于民营企业，主营计算机软件开发，兼营计算机硬件、配件等，自开业5年来业务发展很好，但从没有接受过注册会计师审计。注册会计师张三是太阳会计师事务所的出资人之一，业务专长是对工业企业，尤其是国有工业企业进行会计报表审计。
[问题]
1、李四通过张三联系太阳会计师事务所承担会计报表审计业务合理吗?为什么?
2、太阳会计师事务所可以承担该项审计业务吗?为什么?
3、张三可以承担该高科技公司会计报表审计工作吗?为什么?
4、如果符合条件的会计师事务所要承担该项审计业务，应该注意哪些问题?
[案例二]1985年成立的美国安然公司曾是全世界最大的能源交易商，排在美国企业500强第7名，被评为“美国最具创新精神”公司、“美国新式工作场所的典范”。然而，2001年，安然公司承认1997-2001年第一季度的财务报表严重失实，并在12月向纽约破产法院申请破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。而著名的安达信会计师事务所从安然成立起就开始担任安然公司的外部审计工作。20世纪90年代中期，安达信与安然签署了一项补充协议，安达信包揽安然的内部审计工作。不仅如此，安然公司的咨询业务也全部由安达信负责。接着，由安达信的前合伙人主持安然公司财务部门的工作，安然公司的许多高级管理人员也有不少是来自安达信。从此，安达信与安然公司结成牢不可破的关系，其审计、咨询业务几乎都有安达信全权代理，长达16年之久。
在“安然事件”中，人们指责、质疑安达信始于2001年11月下旬，安然公司在强大的舆论压力下承认自1997年以来通过非法手段虚报利润达5.86亿美元，在与关联公司的内部交易中不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。但安达信在1997-2000年为安然公司出具的审计报告均为无保留意见，其中1999-2000年加了解释性说明，主要对开办费及部分能源合同所涉及的会计政策的变更进行说明。2000年对安然公司内部控制能够合理保证财务报表可靠性的声明，出具了认可的评价报告。仅以1997年为例，安达信提出的审计调整金额为5100万元，占当年净利润的48.6%，在安然公司拒绝调整的情况下，仍然发表了无保留意见。
[问题]
1、“安然事件”中，安达信会计师事务是否保持了必要的独立性?表现在哪里?
2、“安然事件”暴露出了注册会计师审计行业存在的什么问题?我们应如何应对?
[案例三]X会计师事务所(以下简称X事务所)一年前由挂靠Z省Y集团的一家事务所改制设立，其主任会计师刘某两年前担任Y集团审计部主任。X事务所在改制时与Y集团签署了相关协议，协议内容包括：
(1)Y集团的下属企业的会计核算办法及内部控制制度的制定、会计报表的审计业务全部由X事务所承办;
(2)X事务所在脱钩改制后的一年内不收审计费，五年内无偿使用Y集团提供的办公场所，五年后按市场价格租用;
(3)Y集团对其享有X事务所的净资产200万元，作为X事务所在五年内用于安置脱钩改制前原属民政系统的退休职工费用;
(4)X事务所与Y集团审计部建立长期业务合作关系，双方可互相帮助支持。审计部介绍集团系统外的业务成功后，事务所应至少聘用一名审计部的人员共同组成审计小组，并向审计部支付该项业务收人30%的专家费。
(5)X事务所的主任会计师刘某担任Y集团审计部的高级顾问。
(6)X事务所在业务繁忙，人手、经验不足时，应优先安排审计部人员参加。
(7)M会计师事务所的注册会计师王五，将A公司的审计业务变更至X事务所，并利用业余时间参与该审计业务工作，X事务所支付给王五业务收入的10%。
要求：请根据上述资料，简要回答哪些内容违反了我国注册会计师职业道德规范并说明理由。
[案例四]陈某是一家会计师事务所的主任会计师，在任期三年结束之后，他请了当地另一家会计师事务所对其任期内的财务报表进行了审计。该会计师事务所经过审计，出具了无保留意见的审计报告。不久，司法机关接到举报，有人反映陈某在任期内，勾结财务主管与出纳，私设小金库，侵吞集体财产。为此，司法机关传讯了陈某。陈某到了司法机关后，手持审计报告，振振有词地说：“会计师事务所已出了审计报告，证明我没有经济问题。如果不信，你们可以去问注册会计师。”
[问题]陈某的话是否有道理?为什么?
[案例五]浩田会计师事务所委派注册会计师小白审计昊泰公司2006会计报表。当小白及其两名助理人员来到审计外勤现场，昊泰公司的经理和一个办公室的主任接待了小白等三人。经理和主任都详细向注册会计师介绍了昊泰公司创业的艰辛和公司的发展，小白要求与会计人员沟通并看到公司的账簿和报表，经理让其办公室主任从一个档案袋中拿出一些杂乱无章的票据，告诉小白，公司所有的业务凭证和账簿都在这里，他们希望注册会计师能够在当天给他们出具一份审计报告。
小白告诉经理，昊泰公司没有账簿处理以及会计报表，等于没有发表意见的对象，注册会计师无法立即出具审计报告。经理说，正是由于昊泰公司处于创业期间，没有聘请会计人员，所以他们拒绝了一些会计师事务所仅仅给份审计报告收取500元费用的做法，转而以较高的审计费委托信誉好的浩田会计师事务所，希望能够给他们建立起规范的会计账薄，并出具高质量的审计报告。
小白向会计师事务所的主任会计师沟通后，要求昊泰公司在执业时间上给予宽限，注册会计师会尽快提交审计报告。于是，小白及其助理人员从梳理原始凭证和单据开始工作，先帮助昊泰公司建账、编制会计账簿，代编会计报表，最后出具审计报告。
[问题]
1、浩田会计师事务所和小白是否遵循了注册会计师执业规范?为什么?
2、昊泰公司负责人是否对审计工作造成了影响?如果是，体现在哪里?
[案例六]在某报纸上刊登如下广告：
“我事务所是由多家会计师事务所、税务师事务所、资产评估公司组成的联合体，本所目前为600多家外商投资企业、外国企业代表处和150多家国有企业、民营企业提供会计报表审计、资产评估、咨询和涉税服务。
目前，我所拥有各类专业人才60余名，其中多人具有注册会计师、注册评估师、注册税务师多种资格，业已形成一支执业经验丰富、人员结构合理、素质较高的专业队伍，能承担各种类型企业的审计及相关业务，服务对象涉及工业、商业、金融业、旅游业、建筑业、科技等诸多领域，可以为客户提供包括审计、资产评估、税务代理、企业管理、财务咨询等全方位的综合服务。
我们愿与国内外企业和各界友人真诚合作，与本行业内的同仁们进行广泛的交流，以推动中国注册会计师事业的发展为已任，励精图治，锐意进取，向国际市场这一更为宽广的舞台进军!
友情提示：一年一度的所得税汇算清缴工作将要开始了，受本市地方税务局委托，我所承接本市所得税汇算清缴审计工作，若有需要者，欢迎来电咨询。”
[问题]这则广告存在问题吗?如有，请指出并说明原因。
第四篇：案例分析与讨论：
海尔OEC激活休克鱼
1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任?”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。 海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
分析导读：
红星厂从“休克鱼”变成“大活鱼”，是因为引入了海尔的管理理念和经营模式，转变了职工的思想观念，调动了人的积极性。这足以说明在相同的资源条件下，企业能否成功取决于管理水平的高低，我们也可从中感受到管理的重要性。 组织方法：分组讨论
考核方式：堂上发言
第五篇：战略管理案例讨论
案例1：死地后生的伊利战略
2008年，三鹿奶粉‚三聚氰胺‛事件，如血雨腥风般一时臵中国乳业大厦之将倾。在此危难时刻，谁能担当起力挽狂澜的重任?面对消费者的普遍不信任目光，谁来重建中国乳业的威望?伊利集团公司作出了自己的选择，实践了死地后生的伊利战略，不仅引领中国乳业迅速走出行业经营阴霾，更为中国乳业的可持续发展谱写了崭新篇章。
1.打造绿色大草原上的绿色产业链
2008年的乳业危机，促使中国乳业行业重新洗牌。伊利决策层认识到，这次危机也许是中国乳业行业的发展契机。因此，他们审时度势，从战略的高度提出‚绿色生产、绿色消费、绿色发展‛三位一体的可持续发展模式，努力打造绿色大草原上的绿色产业链。
首先，从源头上加大投入，组建‚奶联社‛。优良的奶源是绿色产业链的基础工程，也是质量安全的‚生命线‛。从源头上加大投入，打造‚优质、绿色的奶源基地‛，建设‚绿色源头‛，坚持‚奶源为先‛，是伊利发展战略的重中之重。2008年乳业危机发生后，奶源基地安全和建设问题成为制约乳企安全生产的关键。于是，伊利加大对奶源的投入力度，除了其他的诸多常规投入外，伊利特别突出了‚奶联社‛组织模式。所谓奶联社模式，是由企业搭建技术、管理、现代化设施设备和资金平台，吸纳奶农以现有奶牛入股分红、保本分红、固定回报、合作生产等多种形式入社，并获取回报的奶牛养殖合作化产业模式。这一模式的践行，统一了奶农和企业的利益，保障了原奶安全和产业链的和谐共赢。与国际流行的集约型大规模牧场模式相比，‚奶联社‛更符合中国奶农众多、分散养殖的现实，它既能保证原奶的质量安全，还能兼顾奶农、乳企等多方面利益，也便于政府职能部门的监督、管理。
同时，积极建树奶农的主人翁地位。推行‚以牛为本‛的规模化、集约化、标准化、一体化奶牛养殖模式，不仅提高了奶牛产量和原奶质量，而且实现了社会、奶农、企业的多方共赢。在此模式下，不仅使企业可以有效控制从养奶牛到挤奶的全过程，更使奶农以一种主人的姿态出现在模式之中，从根本上杜绝了投机的行为。将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接，统一收奶、统一验质、统一交售，不仅保证了高品质奶源的稳定供应，而且节省了管理成本，更使奶农和伊利结成稳定的互利合作关系，使奶农的主人翁地位得到确立和提升。2009年底，伊利集团在呼和浩特周边已建成20家奶联社，并将奶联社模式推广到东北地区。
还有，大力推进黄金奶源基地建设。伊利集团是目前国内唯一一家掌握‚三大黄金奶源基地‛的乳品企业，从内蒙古自治区锡林郭勒、呼伦贝尔到新疆天山，从北纬30度到50度，充足的阳光、肥沃的土壤、优良的水资源和适宜的气候，几乎占据了全方位的先天优势。伊利在这三大黄金奶源带已建起优质牧场800多个，拥有可控奶牛200余万头，惠及奶农500万人。根据伊利集团奶源建设的发展规划，未来五年，伊利在此基础上还将增加建设800个不同规模的牧场。伊利将从源头上根除既往的安全隐患，为乳品质量安全提供前所未有的切实保证。
2.实施灿烂阳光下的通体透明监控
为确保每一个环节品质的统
一、安全，伊利不仅制定和实施了统一的管理制度，推行全过程、全方位、全员的‚三全‛质量管理体系，而且建立起完善的日常监督机制，大力推行灿烂阳光下的通体透明监控。
1 其一，生产过程实施严格的技术监控。伊利针对原料奶的检测，达到117项;涵盖原辅材料、包装材料的检验检测，达到899项，远超国家现行标准。与此同时，伊利集团还实现了产品全程的可追溯，每一包伊利产品都可以通过包装上的条形码追溯其奶源及生产加工环节的所有细节，以此确保伊利产品100%健康合格。
其二，物流运输环节实施精确管理。伊利集团实施了物流配送的GPS无缝跟踪，不仅做到安全，同时力求低碳环保。例如，为缩短运输时间，减少周转环节，伊利开通了呼和浩特到南方各大城市的‚五定班列‛，即定起点、定终点、定时间、定路线、定产品的物流配送模式，改变了以往乳品行业运输时间长、无法监控产品运输全过程的弊端。此外，随着伊利产品冷藏运输量逐年增加，伊利新增了海洋运输、分仓建立等物流方式，不仅保证了质量，而且降低了资源的损耗。
其三，‚天天都是开放日，人人都是监督员‛。伊利很早就明确了观点，开放工厂的同时还要开放心态。2008年9月，伊利面向全国31个省市自治区展开了全民化‚伊利放心奶大行动‛。共有包括质检总局、工商局、卫生部等各相关部门领导和食品安全专家、中外媒体及消费者在内的数万人共同走进伊利的工厂，亲眼见证伊利‚放心奶‛生产全过程。其中，仅伊利在呼和浩特的工厂，每天平均就有2000名消费者参观。
其四，利用网络技术将产品安全监督和数字世界相联系。运用网络，让亿万网民在家中就可以参与到伊利放心乳品的生产监督环节当中。这是行业第一家全面开放、全景直播、全程透明的数字化参观平台。从奶牛饲养，到机械挤奶;从产品灌装，到出库流通，消费者足不出户就可以通过视频随时看到伊利产品生产的全部细节。据了解，这种实时化、零距离、全方位的参观方式在国内食品行业尚属首例，也正式开启了中国乳制品行业通体透明监督的先河。
3.建树厚德载物的永恒理念
伊利能够从危机中摆脱，从巨亏转为盈利，重新赢得消费者信任，这并不仅仅受益于绿色产业链运作及其监控模式实施，还有着使其实现死地后生的伊利法则的更深刻内含，那就是‚厚度重于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富‛的崇高理念。正是在这一理念的指引下，2010年伊利已成为第一个品牌价值逼近300亿元的中国乳品企业，使其再次蝉联中国乳品行业第一，使其整体实力全面逼近世界乳业十强。
厚度优于速度，企业必定可以跬步千里。对于乳业的领军者伊利来说，食品品质首先成为达成行业与消费者、责任与利润和谐共处、平衡发展的重要标志。正是由于对品质的不懈追求，才使得伊利最终通过了世界最高检验标准，成为全球唯一一家同时拥有‚奥运牛奶‛和‚世博牛奶‛双重桂冠的乳制品企业。
行业繁荣胜于个体辉煌，企业必定是厚德载物的。在行业发展理念上，伊利全力追求‚绿色领导力‛。绿色链条贯穿整个经营过程，从而实现企业的‚绿色生产‛、顾客的‚绿色消费‛、品牌的‚绿色发展‛。伊利通过打造绿色产业链，切实实施循环经济、低碳、环保，带动了整个行业的良性发展。
社会价值大于商业财富，企业必定基业常青。伊利以其一举一动融入到社会发展的血脉之中，实现了他对社会的承诺。董事长潘刚在‚商业为环境(B4E)2010全球峰会‛上发言说：‚传统的优秀企业致力于为消费者提供优质的产品与服务，在低碳经济时代，优秀的企业或者说伟大的企业则不仅要为消费者和市场创造价值，更要致力于创造更广义的社会价值和生态价值，让世界变得更美好。‛
阅读如上资料，并请回答如下问题：
2 1. 依据SWOT分析，伊利集团公司选择的战略属于哪个象限?公司总体战略层次上选择的是什么战略?指出它的具体内容(不少于3个)。
2. 伊利集团公司在战略实施的保障方面，主要做了哪些工作?你有什么体会?
3. 伊利集团公司经营理念的主要内容有哪些?联系你所熟悉的某公司实际，谈谈认识。
案例2：格兰仕的“过冬”战略
1.经济寒流中的炙热业绩
在全球金融危机的冲击下，中国的出口企业面临巨大挑战, 很多企业遭遇了多年不遇的‚寒冬‛。在市场的‚严寒‛中，格兰仕却取得了不凡的销售业绩，成为一道亮丽的风景。
2009年全国及广东省外贸出口负增长超过20%，而格兰仕的各产品在出口方面却实现了同比正增长，其中，格兰仕微波炉出口量整体增长12%，第四季度同比涨幅高达233%;格兰仕电烤箱、电热水壶出口量第四季度同比增长均超过80%，冰箱、洗衣机出口呈几何级数增长。2009年格兰仕微波炉全球产销突破2500万台，格兰仕空调2009年度内销突破100万台，同比增254%，增幅高居行业第一。格兰仕生活电器全球产销1000万台。凭借2009年的亮眼成绩，格兰仕集团执行总裁梁昭贤也获得了‚2009CCTV经济年度人物‛。目前，格兰仕是微波炉和电烤箱的世界销售冠军，其中微波炉产品已经连续14年取得中国市场销售冠军。在这次席卷全球的危机中，一直在说‚我们无处可躲‛的格兰仕人，是如何实现这炙热业绩的?
2.危机突降，没有了退路
在发生美国投资银行雷曼兄弟公司倒闭事件后，格兰仕集团执行总裁梁昭贤带队去考察欧美市场，当时得出的结论是：美国受房地产业务的萎缩影响，大型家电产品(比如彩电、冰箱、洗衣机)市场需求量降幅达40%～50%，但生活电器产品(比如微波炉、电饭煲、烤箱等)只有15%左右的跌幅，且受影响的主要是国际大品牌，他们将不得不采取保守策略。而这对以微波炉等生活电器为支柱产品的格兰仕来说，反而是有利的。 当时他们认为，生活电器的市场需求并没有减退，只不过是各国的进口商捂住了钱袋子。这给了格兰仕很多信心。所以，当2008年底人民币汇率大幅升值时，格兰仕决定向国外进口商‚提价10%‛，理由是：企业要有利润，人民币还会升值，我们不做亏本生意。但很快市场便给了格兰仕当头一棒。2008年第4季度，订单前所未有地大幅下降，连那些已经开出订单的也反悔、不执行。经济危机远比他们想象的惨烈。
格兰仕的市场环境极为严峻。在其主业微波炉领域，虽然已占有全球43%、中国54%的市场份额，但稍晚进入的美的微波炉对其形成了强劲冲击，后者以中低端产品为主，靠规模和销量占领市场;在空调领域，格兰仕面临的竞争环境更加恶劣，上有美的、格力这两大年销量千万台以上的企业，中有海尔、志高、奥克斯、海信、科龙，平齐的还有松下、日立、长虹等企业，格兰仕两三百万台的规模不占优势;在生活电器领域，格兰仕要面对的是不计其数的小厂子，以电饭煲为例，仅湛江市一处就有800多家电饭煲企业;还有水系列产品、电烤箱产品等同样如此，格兰仕要与他们拼价格，难度之大可想而知。
3 更为可怕的是，中国家电制造企业几乎都在同质化运营，都是在给世界各地的知名品牌代工生产，都是以庞大的规模平摊成本，获取微薄的利润(平均净利率只有4%～5%)，格兰仕寻找差异化的路径稀疏可数。同时70%的销量来自出口，经济危机首先冲击的就是国际市场订单，格兰仕这样的出口主导型企业首当其冲。
3.绝地逢生——降低成本与创新营销 ‚到2009年第一季度，我们才回过神来。‛ 一直从事出口业务的刘贵中说，他明显感觉到2009年是最困难的一年。‚我们必须调整战略，以前的提价策略既过于强硬也不合时宜。‛
调整战略首先要做的就是调低价格，以挽回丢失的订单。这无疑是艰难的，人民币在升值、劳动力成本在上升，低价可能就意味着亏损。很多家电企业此时选择的都是利润，比如美的电器2009年上半年的总营收同比下降11.33%，但其净利润却增长了18.63%。与美的不同，格兰仕的多元化战略并未大规模铺开，比如冰箱、洗衣机产销量仅百万台左右，因此对格兰仕来说，还必须做大规模销量以平摊成本获得更大的利润。格兰仕必须既要规模、又要利润。
但是，在原来低成本运作的基础上再降成本，这种挑战极大。 ‚在这种情况下，格兰仕依然敢于接单。即使接到一些‘红字订单’，也要变成‘蓝字出单’。‛格兰仕集团新闻发言人陆骥烈这样说。所谓的‚红字订单‛，是指企业经过测算发现如果按照现有的生产流程生产制造将会亏本的订单;‚蓝字出单‛，是指将那些本应亏本的‚红字订单‛变得有钱可赚。
格兰仕开始深入实施‚八大成本管理方案‛，包括：采购、技术、质量、消耗、能源、费用、财务和人工成本。先针对竞争形势和自身发展的需要提出总的成本下降目标，再将其分解到每条线和环节，例如采购要降多少、消耗要降多少等，让每个人都知道企业对自己的要求，努力完成甚至超越这个指标。
为了降低成本，当生产线满负荷运行或赶订单时，集团内所有办公室人员都必须到一线去做生产工人。刘冲是集团企划部的员工，不仅他自己，他的部门领导有好几周的时间都在生产线上忙碌。此外，集团对各种差旅费用进行严格控制，比如营销人员每天的出差费用采取打包制，出差行程也必须要有精准的计划，而这些在2009年之前都没有特别详细的规定。
在中国制造业，格兰仕向来就有‚苦行僧‛的雅号，说的就是其坚决控制成本的能力，这也才有了微波炉的普及大战。2009年，格兰仕再次让大家感受到了‚苦行僧‛的功力。陆骥烈称，全年下来，刨去2次达几亿元的扩产投资，格兰仕的利润水平仍与2008年持平。
降低成本是获得利润的一个手段，格兰仕的另一个手段是创新销售，即发掘更大的市场和更大的规模销量，这包括海外和国内两个市场的积极运作。在国内市场上，自2009年初空调、微波炉、电磁炉等生活电器产品纳入‚家电下乡‛产品之列后，格兰仕也向乡镇市场开出了自己的‚大篷车‛。与其他企业相比，格兰仕别出心裁的地方是：‚大篷车‛上坐的营销人员是来自一线的生产工人(全年先后共派出了5000余人次 )，并且前往的地方就是他们各自的家乡。格兰仕希望得到的效果是：自己生产的产品推销给自己的父老乡亲，更具说服力。
2009年，格兰仕全线产品的内销量都出现了大幅度的增长，并由此将内、外销比例结构由2008年的3：7调整到4：6。不过，内销的大幅增长并不意味着海外销量的减少。对于海外市场，格兰仕除了通过降低价格来获得更多订单之外，同样也找到了新的销售模式——品牌租赁。2009年，格兰仕在欧洲租赁了一个品牌，在北美租赁了5个品牌，且都是一线品牌。相对于2004年格兰仕租赁的一个品牌来说，此次租赁的价格要便宜
4 40%～50%。
2009年，格兰仕在危机中突围。现在，格兰仕仍在前进。集团启动了‚全球领先的综合性白色家电品牌‛战略，并制定了未来3年集团年销售额超过1000亿元的新目标。秉持比对手更好地控制成本和创新营销的信念，面对未来，格兰仕信心满怀。
阅读如上资料，并请回答下列问题：
1.依据迈克尔.波特提出的3个一般竞争战略，分析格兰仕“过冬”的主要战略，并指出它们的具体内容。
2. 当前我国中小微型企业经营出现了大面积的困难局面，遭遇到空前的生产成本高、产品销售难，还有融资难、用工难、技术升级难等难题，请从格兰仕的实践经验中引发一些有关的战略思考，帮助目前陷于经营困境的小企业走出泥淖。