第一篇：给企业带来的利润
TPM给企业带来的效益
分类： 来源：中国工厂管理网 作者： 日期：2007-6-10 15:47:06 我要评论
为什么TPM在日本乃至全世界都得到承认并不断发展呢?这主要是因为实行TPM,可以使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
自从TPM在日本和世界各国企业中推行以来，给企业创造了可观的经济效益，同时也增加了企业的无形资产，下面列举一些具体事例。
日本的西尾泵厂在实施TPM之前，每月故障停机时700多次。在TPM推行之后的1982年，已经做到无故障停机，产品质量也提高到100万件产品仅有11件次品，西尾泵厂被誉为“客厅工厂”。
日本尼桑汽车公司从1990年到1993年推行TPM的几年里，劳动生产率提高50%，设备综合效率从TPM前的64. 7%提高到82.4%，设备故障率从1990年的4740次减少到1993年的1082次，一共减少了70%。
加拿大的WTG汽车公司：1988年推行TPM，三年时间，其金属加工线每月故障停机从10h降到2. 5h，每月计划停机(准备)时间从54h降到9h;其活动顶生产线废品减少68%，人员从12人减到6人。
意大利的一家公司：推进TPM三年，生产率增长33. 9%，机器故障减少95.8%，局部停机减少78%，润滑油用量减少39%，维修费用减少17.4%，工作环境大大改善，空气粉尘减少90%。
目前推行TPM的企业已遍及北欧、西欧、北美洲、南美洲、亚洲、大洋洲、例如在韩国，在80年代初2267家公司已有800家开始推行TPM管理。日本为表彰TPM推广成果，设立PM奖，除了日本和日本在海外的子公司外，从1991年以来，著名公司如简特、沃尔伏、贝尔时、皮埃里和福特汽车公司等42家公司获得PM奖。
国内一些著名企业，如上海宝山钢铁集团、广东科龙电器集团、上海光明乳业、天津新
伟祥工业制品有限公司、辽宁鞍钢集团、青岛海尔集团、山东将军(烟草)集团也引进了
TPM管理模式，取得明显成效。
TPM给企业带来的效益体现在产品成本、质量、生产率、库存周转、安全与环境保护以及职工的劳动情绪等方面。
第二篇：“标准化”管理给企业带来的好处
通过四化管理工作的开展，不仅可以学到了更多的管理方法和技巧，丰富理论知识，而且能够开拓视野，更新知识。
标准化管理给企业带来的好处包括：有助于提升团队精神。随着企业规模不断扩大，达到一定的程度，个人的能力就无法包揽整个企业管理，这就必须依靠管理团队和企业中的每一位员工去努力。“标准化”就是对企业各个成员行为共性的提炼，这些共性来自于共同的价值观、共同的奋斗目标以及企业成员与企业的共同利益。制度对与企业整体利益相背离的个体行为的约束，就是对团队共同利益的最好维护。有助于避免权力滥用，避免管理中的灰色行为。企业发展到一定规模后，企业员工的数量大幅增长，各种商业行为很多，不可避免地有少数品质差的人可能会利用各种机会挖公司的“墙脚”，损公肥私。标准化管理可提高企业管理透明度，让那些容易产生腐败的地方公开化，形成“防火墙”，一方面减少了公司的损失，另一方面也保护了企业管理队伍的纯洁性。 有助于产生强大的集体力量。随着企业规模的不断扩大，必须要有一套严格的制度规范，所有的运作都有明确的规定，全体员工都照章办事，实现号令统
一、步调一致，像军队那样产生强大的力量。 作为企业的管理者要坚定不移地按照公司的部署，加强领导，统筹安排，调动广大员工参与企业改革改制工作。要在以后的工作中 进一步解放思想、破除旧观念，树立新观念。克服因循守旧、墨守成规的思维定势，用开拓创新的思路开展工作。用规范性的现代企业管理制度管理车间各项工作。力戒工作懈怠、不动脑筋，无所事事、无所作为、得过且过的不良习气，做到把工作当事业去做，敬业勤业，多动脑筋、勤于思考，创造性地做好工作。在困难和矛盾面前，不回避、不气馁，敢于承担责任，实实在在地解决发展中的难题，起到一名管理者应有的作用。
企业管理的标准化，主要通过制定规范化的流程来实现的。对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。这样，不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关;反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到“封杀”。不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得各项工作越来越精细化。
第三篇：良好的薪酬激励制度给企业带来哪些好处
薪酬管理的本质是最大限度地发挥薪酬的激励作用。那么，一个好的薪酬管理制度会给企业带来怎样的影响呢?
1.有利于提高员工的工作积极性、主动性，提高员工的忠诚度和执行力。得到别人的肯定和欣赏是一个正强化的过程。它能够使员工更加认可自己的行为，提高自尊自信。要想使一个人发展更好，就应该给他传递积极的期望。期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。所以，良好的薪酬激励会给员工传递更多积极的思想，肯定他们的付出，同时鼓励他们去争取更多的成就，这样一来，员工就会不断地去挖掘自身的优势和潜力，不断提高自身的技能，为企业创造更多的价值，实现自身和企业的良性发展。
2.有利于企业吸引人才，留住人才，提高管理效率。更快、更精准的发现具有晋升潜力的人才，已经成为企业赢得竞争优势的关键。卓越的公司善于利用“高潜力员工计划”来提高员工能力，留住关键人才并带动业务的强劲发展。人才是公司可持续发展的支柱，而良好的薪酬激励能够让公司内部的员工稳定下来，同时吸引外部优秀员工的加入，所以，建立良好的薪酬激励制度至关重要。
3.有利于推动企业总体战略的实现。合理的薪酬激励能够有效地控制人工成本，发挥既定薪酬的最大作用，能够增加企业利润，增强企业盈利能力，进而提高企业竞争力无。企业总体战略的实现是很多因素综合作用的结果，其中最重要的是要形成企业的核心竞争力。良好的薪酬激励能够通过激励员工不断优化自己来逐步强化企业的核心竞争能力。
第四篇：华为创新之路给中国通信企业带来的启示
易经六十四卦中有一卦叫大过卦。易经专家解析，大过卦意为创新、改革，中间四阳、上下两阴的爻看似一座棺材，对于大智大勇的人来说，则是一座桥梁——通往未来成功的桥梁。成功或成仁，就在同一卦之中，真正能够走向成功的是少数，走向成仁的一批又一批。 在中国企业或行业的创新中，走向成功的也为数极少，无数企业在这个过程中成为先烈。究其原因，不外乎几种：一，因为有国外现成的技术和产品可以引进，导致企业不想创新、不愿创新。产品同质化严重，同样严重的是同赴黄泉的竞争后果。比如中国计算机产业开创者们长城电脑、实达电脑，同创，东海，康佳，熊猫，创维等等;二，不能立足市场持续创新。比如推出04机万门程控交换机开启中国通信业兴起之路，但现在已经消失的巨龙通信;
三、创新战略和创新机制不健全。如中国人首次运用数字压缩和解码技术研制的VCD整机技术发明，由于该技术发明人没有申请专利，导致国内几百个厂家生产VCD，市场一片混乱的结果是整个产业的凋零;
四、产业崛起之后遭遇国外利益集团以高昴专利池收费、贸易保护措施等形式加以阻挠和削弱。比如2004年中国DVD产量占全球总产量的2/3时，向中国DVD厂商收取专利许可费的跨国企业由最初的1家增加到40家，总共专利许可费用超过20美元，中国DVD企业生产一台DVD利润仅为30元人民币，中国DVD企业难以为继，最终导致从辉煌走向没落。 中国通信业发展30年，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了像华为技术有限公司(以下简称华为)这类在国际通信舞台上长袖擅舞、独领风骚的中国企业。2009年华为实现全年300亿美元的销售额，成为全球第二大移动设备商;在光传输、光接入、移动宽带核心网、移动基站等诸多领域，华为2009年的出货量位居全球首位。如今的华为，不仅成为中国通信企业的成功典范，其在技术创新方面取得的努力和成绩，也使它正在成长为全球通信行业的引领者。
企业在创新方面的大智大勇体现在能不能创新(是否有创新环境、和创新背景)，想不想创新(创新动力在哪里、动力足不足)，敢不敢创新(是否敢投入、投入力度有多大)，会不会创新(创新管理和机制是否健全、创新策略是否正确)等方面。在明确“能创新”和“想创新”之后，华为在创新方面的大智慧更多地体现在坚定不移的创新大投入，规范化的创新流程管理，以客户需求为导向的技术创新理念，创新之后的进一步开放创新等等。从创立之初注册资本仅有2.4万的民营高科技企业，到如今让人尊敬的国际通信巨头，华为的创新应该能给中国的通信企业带来一些启示和借鉴。然而后起国家的企业和产业的崛起，必然会遭遇先机占据利益者的阻碍，来自国际环境的压力将会让中国企业的创新和发展面临严峻挑战。我们也期盼，中国通信企业的创新之路和发展之路，能在政府和本土市场的保驾护航之下，涌现出更多的“华为”。到那个时候，中国通信业、中国通信企业屹立不倒的巅峰时代就将真正到来。
1 持之以恒的创新投入
作为一个高科技企业，华为从成立之初就将使命锁定在通信核心网络技术的研究和开发上，明确技术创新是决定企业生死存亡的生命线。拥有企业自主知识产权和核心技术的产品，是华为技术创新的一个重要目标。华为明白，作为后起之秀，在科技含量高的通信领域，要实现与强大竞争对手的竞争力，一定要形成自己企业的核心技术产品，才能赢得市场支持。通信设备的技术主要体现在硬件和软件上，而硬件和软件的核心技术又分别体现在芯片和核心软件(如基本算法、协议、信令等)上。1993年华为成立了基础研究部，专门负责研发华为通信设备所需要的专用集成电路(ASIC)。大量ASIC芯片的推出，不仅构筑了华为在硬件方面的核心技术基础，而且大大降低了成本。1996年任正非提出了华为著名的“压强原则”，那就是通过持续的、大规模科研投入和集中精力突破一点的方法，使华为与世界著名公司相比，部分产品达到先进水平，局部领先，从而获得市场的支持。2009年，任正非又提到了“深淘滩，低作堰”。他说，深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。 持之以恒、周而复始、心无旁骛的技术研发高投入为华为取得技术优势和产品核心竞争力奠定了坚实的基础。从1993年起，华为坚持以每年超过销售额10%的比例投入到技术研发中。截止2009年末，华为共有10,000多名工程师从事移动网络技术的研发工作，此外，华为5000多名的市场人员，又是技术研发的先导与检验人员。
2 规范化的创新管理流程
“核心竞争力对企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远比技术进步重要。华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务”，任正非曾这样总结华为的管理经验。“产品发展的路标是客户需求导向;企业管理的目标是流程化组织建设”，这两句话贯穿在华为20年的发展历程，也由此形成了华为在复杂、激烈的市场竞争中取得卓越成绩的核心竞争力。
在技术研发管理方面，华为花重金从1998年开始总共用了5年的时间，来引进、推行IBM的IPD集成管理模式。IPD让华为从技术驱动转向了市场驱动，彻底改变了华为的技术管理和项目研发流程。华为的技术管理体系包含了业务与产品分层，技术与平台规划，研发流程与项目管理，CBB管理，技术管理组织与绩效管理等五大方面，使华为形成了从立项，到开发，到将产品推向市场，再到量产的项目管理，实现了公司范围内的跨部门协作，为华为在技术和产品上的成功奠定了坚实基础。IPD技术管理体系强调的核心思想如技术开发是一项投资行为;基于市场的技术研发;业务分层管理;技术重用(CBB);跨部门团队技术研发;结构化的研发流程;开放式创新等，在华为的技术创新管理中发挥着重要作用。
IPD技术管理规范了华为的技术创新流程，保证了“以客户需求为导向”的技术创新，让华为的技术创新做到在准确理解客户需求之后，再将客户的需求准确传递，然后根据市场需求，准确进行创新取舍评判，并且保证了人力、能力的全面支持。全流通的创新管理保证了华为能够快速响应市场，优良服务客户，成就了华为在满足客户需求方面“让客户惊叹，让对手心寒”的高效配合能力。
3 以客户需求为导向的技术创新
任正非在2009年最后一天向华为内部员工发送题为“春风送暖入屠苏”的新年贺词表示，华为在全球的增长得益于“基于客户的持续创新”。
技术驱动型在通信业发展型期一度盛行，企业往往是先行研发出来产品，然后再去向客户进行推销，华为早期也习惯于这种模式。但技术驱动模式在通信市场日益成熟，市场竞争日益加剧之后，常常显现出技术与市场脱节的短板，往往企业埋头几年研发出的新技术新产品并不能为市场接受，不仅造成人才、财力、资源的巨大浪费，也沉重考验企业在市场的竞争力和发展能力。怎样才能提升企业核心竞争力，促进企业生存、发展能力的不断提升，是华为在技术驱动盛行期就开始苦苦思索的课题。
“作为一个商业群体必须拥有两个要素才能活下去，一是客户，二是货源。”1998年，华为果断地从IBM引入IPD集成研发模式，开始以“技术驱动”向“市场驱动”的全面转型。“坚持以客户价值观为导向，持续不断地提高客户满意度”的技术创新理念也在那个时候确立。比如获得2008中国国家科技进步二等奖的华为分布式基站就是在仔细分析了客户需求的基础上研发出来的。华为发现欧洲移动营运商花在租用机房、设备用电、安装维护等方面的费用成为其最大的支出。基于欧洲客户这种需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，设备可以安装在过道、楼梯间和地下室等狭小的空间，大大降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装。
华为规定每年有5%的研发人员去做市场，每年有5%的市场人员去做研发。研发与市场的紧密结合，让华为能够准确地针对不同的客户需求，提供实现其业务需要的解决方案，根据解决方案开发出优先满足客户需求的质量好、运作成本低、服务好的优质产品。
4 创新产品成为市场利器
近几年来，华为以市场为导向的创新产品逐渐获得市场认可和欢迎，市场业绩也节节攀升，并出现快速增长势头：2005年，华为全年销售额82.5亿美元;06年为84.5亿美元，07年全年销售额首破百亿，达160亿美元;08年在全球金融危机爆发时逆势上涨，全年销售额达183.3亿美元，同比增长42.7%;2009年华为一举创下300亿美元的销售收入，超过诺西成为全球排名第二的通信企业，其中在无线通信设备领域的全年销售额达到100亿美元，无线基站发货量居全球首位，成为全球最大的无线设备供应商。华为基于智能架构的整体移动宽带网络解决方案、全套室内覆盖解决方案、绿色移动网络解决方案等业界领先的创新型解决方案和产品受到全球客户的欢迎，成为华为实现市场突破的利器。
以华为整体移动宽带网络解决方案为例，整体移动宽带网络解决方案通过“SingleRAN”、“高速云”和“连续云”、“IPTime”、“IPN(智能分组网络)”等多种方案，帮助运营商以最经济的方式来保证用户体验，同时在向未来演进时保护现有的投资。由于采用了华为HSPA+，LTE/SAE，Femtocell等下一代移动通信技术，在提升用户体验的同时能大幅度提高无线的空口使用效率，降低每Bit成本;同时通过华为的IPN解决方案能有效识别P2P流量并进行管理，缓解“流量的提高与收入的增长不成正比”的状况。更为重要的是，通过IPN解决方案进行精细化运营，能够对用户实施个性化的运营策略，能够按不同SP/CP的内容和流量制定不同的分成模式，并可依据商业智能获得广告的精准目标受众，精确有效地实施移动广告，为用户、SP/CP、移动广告商等价值链上的伙伴带来的新的价值，从而开拓了新的收入来源，有力地提升了运营商在移动宽带产业价值链中的地位和作用。 华为业界首创的整体移动宽带网络解决方案由于深谙运营商需求，一经推出就获得全球运营商的认可，在O
2、中国联通、Telenor、TeliaSonera、比利时电信、Net4Mobility、美国移动等运营商网络获得大规模应用。有关数据显示，截至2009年上半年，华为已经获得UMTS/HSPA合同150个。截至2009年12月，华为已经获得5个LTE商用合同和1个预商用合同，为全球最多。同时，也全球运营商合作部署的LTE商用网络和试验网超过42个。华为在LTE的技术创新和市场领先，标志着华为已经成为下一代移动通信技术的领跑者。
5 开放性创新汇聚创新合力
在创新取得成绩和积累之后，华为积极开展了与其他企业和国际标准化组织之间的合作与开放式创新。从上世纪90年代中期开始启动知识产权战略，至2009年6月，华为已加入ITU、3GPP、3GPP
2、OMA、ETSI和IETF等123个国际标准组织。在光纤传输、光纤接入、核心网、无线接入网、业务应用、下一代网络、IPQoS和安全领域等，共申请专利39184件，其中LTE专利申请全球前三，拥有的LTE核心专利居全球通信设备商之首。但在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。华为主张一方面“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”，另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码。通过专利许可谈判，至今华为已与通信行业几乎所有主要的IPR拥有者，如爱立信，诺基亚、北电、阿尔卡特、高通等公司达成IPR交叉许可协议。2008年仅支付给西方公司的专利许可费用就超过2亿美元。
为吸纳国际高级人才，充分利用全球人才与技术资源平台，进一步提高研发水平和能力，华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地建立起全球性的研发体系，目前华为在全球共设立了14个研究所和海外研发中心。此外华为还与包括沃达丰、西班牙电信、意大利电信等在内的国际领先运营商合作成立了近20个联合创新中心，开展与客户的联合创新和共同创新。
6 持续创新引领行业发展
2010年新年伊始，华为发布了下一个十年通信行业趋势展望。华为认为，在一个电信渗透率饱和时代即将来临之际，“超越人口，发展用户”，“超越语音，发展业务”，“超越管道，发掘价值”，“超越行业，发展行业”等“四个超越”，将帮助运营商突破“人口、语音、管道、行业”的天花板，把电信行业带到新高度。华为预计，物联网、移动宽带、云计算、家庭网络等四类创新型技术，将可以帮助运营商实现“四个超越”。在通信行业转型发展的下一个十年中，华为表示，将会一如既往地进行产品创新、业务创新、架构创新和技术创新，制定面向未来的Single网络战略，支撑未来业务的增长，带动整个行业的持续发展。 7 创新发展面临挑战
然而，中国的崛起，和中国通信企业的崛起，对于中国企业的成长而言，是一把双刃剑。一方面，实力的增强有利于更快、更好的发展，另一方面，中国通信企业的强大，势必造成与先进国家既得利益者的利益冲突。中国通信企业的发展面临中国威胁论夸大化，以及贸易保护日渐抬头的严峻挑战。据悉，欧洲金属工人联合会和欧洲电信设备商下面的欧洲雇员委员会向欧洲议会已正式提交请愿书，要求从政策方面支持欧盟电信企业的发展;欧盟将对中国企业展开阻挠和限制，表现在经费支持本土企业的技术创新，更多采购本土企业产品，对外来企业进行市场限制，对专利采取重新审查措施等等。
当前形势下，中国通信企业的发展和创新期待本国政策和市场的全力呵护和保护。我国知名创新专家，清华大学技术创新研究中心研究员高旭东教授表示，发展中国家相当的市场保护是本土企业生存和发展的基本条件。高旭东认为，一个行业的创新离不开稳定的产业基础和环境，一个企业的创新除了有技术投入、市场需求、创新机制和创新管理之外，更需要依靠本国的市场基础来支撑。华为人也说，当初我们敢于巨资创新投入，成功转战国际市场，是因为有强大、稳定的本土市场做靠山。
20多年来，华为走过的道路并不平坦，未来还要面对来自国际、国内市场的更多挑战，强大、稳定的本土市场仍将是华为在国际市场取得成功的坚强后盾，也是华为未来技术创新的一块基石。我们相信，有了稳定的本国市场背景做支撑，我国通信企业的创新步子将会越迈越坚实、创新之路也才能越走越广阔。
第五篇：新劳动合同法给企业带来的风险与挑战
企业必须敏锐地感知外部环境的变化，理智地思考风险与机会。外部求适应：适应市场，适应客户，适应社会;内部求活力：创新机制，保持活力，谋求发展。这是当今中国企业无法回避的课题。
从2008年来看，给中国企业带来最大的外部环境变化是一部已经实施的新的企业劳动合同法。与以往实施的法律相比，新劳动合同法在适用范围、员工参与企业规章制度决策、使用期、事实劳动关系、劳动合同期限、解除劳动合同、裁员、经济补偿金等诸多方面，都作了更为严格的法律规范。
这部以保护劳动者为立法意图的法律，在起草阶段，就广泛被关注，褒贬不一。但有一点是肯定无疑的，这就是它对置身于中国的所有企业都会产生极大的影响。这种影响既有短期的，更有长远的，最直接的和最显现的短期影响可能是：
第一， 新劳动合同法会直接增加企业的劳动力成本。在招聘和甄选环节，企业会更加审慎，这种审慎无疑会增加人力资源的吸纳成本。更为重要的是，随着员工雇用合同的延长和严格，企业内部的“人口红利”优势将大大减弱，劳动力价格将会不断提升。我国企业参与国际竞争的劳动力成本优势，将会不断被侵蚀，当企业的创新能力、品牌优势和知识产权不能迅速改观的情况下，企业的国际竞争能力将会下降。
第二， 新劳动合同法会直接增加企业的内部交易成本。企业内部，新劳动合同法让员工拥有更多地参与企业内部决策的权力，同时强化了工会的制约作用，当企业出台与劳动者相关的规章制度，决策成本增加，决策时间延长，决策时效下降。
第三， 新劳动合同法会直接增加企业的外部交易成本。基于新劳动法的保护，员工将更加关注对自身利益的保护，有关劳动纠纷的争议会大量出现，企业须付出大量的人力、物力和时间应对相关的法律诉讼。同时，对企业的品牌和企业形象将会产生负面影响。
第四， 新劳动合同法会直接增加企业非价值性人力资源投入。由于员工的劳动合同时间延长，企业必须增加劳动保障和福利性投入;由于为淘汰员工设置了严格的条件，企业必须增加因员工不适应岗位要求所带来的培训费用。由于企业辞退员工的补偿标准提高，企业须增加辞退补偿费用，等等。而这些与人力资源有关的支出，本身是非激励性的，与企业的价值创造没有直接的关系，甚至是负相关关系。
第五， 新劳动合同法对于企业内部有活力机制的构建有重大的影响作用。无论是在内部良性竞争机制的形成，在内部压力机制的传递，在危机意识的强化，在优秀企业文化和组织氛围建设，在内部淘汰机制的建立，在绩效管理体系和薪酬体系的建立，在人力资源管理体系和干部管理体系的建设等各方面，新劳动合同法都会给企业带来很大的影响。不可否认有些影响是正向的，但比起对企业的冲击和挑战来，后者无疑是更直接的。 新劳动合同法对中国企业的长期影响，现在我们还没法做出准确和清晰的判断，但有一点是肯定无疑的，这种影响随着时间的推移，将进一步显现出来。可以认为，随着新劳动合同法的施行，一方面企业会因内部成本的增加，影响产品在市场上的竞争力;另一方面，企业会因构建内部有活力的机制和制度的障碍，影响企业可持续成长的核心竞争力。对于如何应对新劳动合同法所带来的挑战，短期内可以有很多具体的策略与方法，但是我认为，长远来看，必须构建新的人力资源管理机制，才是企业在新劳动合同法下企业人力资源管理的活力之源。