方案在我们工作与学习过程中起着重要的作用，对于我们进一步开展工作与学习，有着非常积极的意义。那么一份科学的方案是什么样的呢？以下是小编整理的《三星公司tpm推行方案》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
第一篇：三星公司tpm推行方案
某某部门推行TPM活动实施方案
为深入贯彻厂部关于全面推行TPM管理活动的精神，有效提高部门设备的可靠性及综合效率，持续促进员工、设备素质的改善，按照厂部推进总体计划，结合某某部门实际，特制订本实施方案：
一、活动目标
与现场6S活动相结合，根据车间实际，全面深入推进TPM管理工作，最终形成以提高设备生产效率为目标的全员参与的持续改进活动。
二、活动实施计划
1、建立车间TPM管理工作小组，做好TPM正式导入车间的准备工作09年4月—09年5月底
①成立某某部门TPM管理工作小组09年4月15日完成 组长：
副组长：
组员：②车间召开推行前的启动会，并做好舆论宣传工作
措施：a车间召开推行前的启动会，组员参加并进行表态发言。09年4月底前完成
b通过各班组长对班组成员进行具体传达、学习，并通过宣传栏张贴、信息栏公布等形式进行宣传，在车间内形成良好的氛围。09年5月底前完成
③认真组织TPM管理的员工培训工作09年5月底前完成 通过组织骨干参加厂部培训及车间内部开展培训等方式，使员工
清楚认识TPM管理工作的作用、意义、主要内容和开展方法，为后续的工作奠定基础。
2、认真开展部门设备的6H活动
措施：a确认车间内部“六源”(污染源、清扫困难源、故障源、
浪费源、缺陷源及安全隐患源)09年6月底前完成
b通过可视化管理，组织员工对“六源”进行难题攻关。09
年9月底前完成
3、建立部门设备规范化的保养、润滑、操作、点检体系
措施：a配合设备科，做好部门设备规范化的保养、润滑、操
作、点检体系的建立工作2010年1月底前完成
b鼓励车间员工积极参加该项活动的合理提案工作，并与车间
知识提案管理及二次分配相结合。2010年1月底前完成
4、创建样板班组，并在车间内全面推广
措施：a在6H活动，保养、润滑、操作、点检体系建立规范化
后，选定一个班组进行样板班组创建活动(初步拟定班组)2010年3月底前完成
b组织样板班组推广示范会、组织车间其他班组进行观摩等方
式，在车间内部全面推行该工作。2010年9月底前完成
某某部门
二〇〇九年四月十六日
第二篇：报道——推行TPM理念,打造与时俱进的设备管理体系081210
推行TPM理念，打造与时俱进的设备管理体系
今年11月7日，工厂服务部陈刚带着公司设备维修人的期盼，南下羊城广州，参加国家设备管理协会主办的国家TPM年度大会。
参与大会的代表达到500多人，企业达到100多家，覆盖了两岸三地的汽车、石油化工、交通、环境、机械制造、电子等多个行业，是目前国内最权威和最具代表性的全国性设备管理盛会。
会上多家企业代表进行了交流，并参加了大会评奖活动。我公司首次参加该类活动，向大会推荐了一汽轿车公司的效率化维修体系——《TPM在一汽轿车公司的创新性应用》，获得大会的好评，并被评选为设备管理创新三等奖。
近年来，随着公司项目的不断开展和生产规模的扩大，生产设备也面临越来越严峻的考验。现阶段公司的工艺设备总体呈现数量大幅增加、新旧设备共同服役、新技术大量引进、结构复杂性提高、设备资产和运行成本不断增加的趋势，同时故障停台也有抬头的迹象。因此对维修体系管理水平的提升，也提出了越来越高的要求。
针对公司设备对生产能力的保障压力越来越严峻的现状，为了推动各直属车间有效做好设备管理工作，工厂服务部一直致力于维修体系的改善和新管理思路的探讨。他们在加强车间自主维修管理，严抓检修计划落实的同时，不断辅导车间新的维修理念和适用的工作方法，并结合国内外的维修管理经验，把好的方法推荐给大家。一年来，他们共编制维修工作方法系列教材14个，受到车间的肯定和好评。
同时近两年来，他们还组织参加了国内的设备学术交流活动，工厂服务部、焊装、涂装、冲压、二发厂等多篇探讨设备管理和技术的论文获得国家级优秀论文奖。
不断否定自我，不断超越自我，是工厂服务部及直属车间设备维修人员永恒的追求。
第三篇：某建筑公司企业文化建设推行方案
暖心工程励人心 知行合一促发展
——某建筑公司企业文化建设之暖心工程推行方案
关键词：显性线隐性线切入点企业文化理解尊重关爱六有暖心
一、前言
为了使管理咨询项目顺利开展，前期准备、宣传与造势工作就愈显关键，预受之，先施之。就是在导入管理咨询需先寻找合适的切入点，即为了缓解、排除导入过程的压力、阻力及障碍，必须铺排两条线，隐性线就是从高绩效组织的主要特征(企业文化、战略规划、组织结构、人力资源、制度流程、运营管理、领导风格)入手进行调研，得出仍存在一些需要改进的方面，编制整体变革方案(此为咨询公司主导)。显性线就是从员工最关心的生活与工作的问题(工作环境舒适度、食宿满意度、公司形象宣传效度、员工的成长、建议、困难及意愿度等)入手进行解决，达到立竿见影的效果，才能让员工感受到公司是在动真的，不是玩虚的，进而增强员工的信心、信任和参与度(此为公司主导)。可见，隐性线是“受”，显性线是“施”。所以，显性线工作一定开展在前，隐性线工作导入顺利开展才可保障。 而根据以往工作经验，显性线工作的开展是一项系统工程，最佳切入点就是企业文化知行合一落地举措的设计与实施。要建设优秀的企业文化，须准确把握建安企业特点：在布局上，队伍分散、项目点多、作业面广、施工战线长、人员流动大、管理跨度大。在作业上，工程工期紧、交叉作业多、各工序烦琐、管理难度大。在工作中，作业时间长，劳动强度大，高空作业多，危险系数高。在生活上，员工远离家人和公司，长年在外频繁流动，夏顶烈日、冬冒严寒，生活单调。因此，他们最需要理解、尊重、关爱。企业文化核心是以人为本，就是要形成一种状态、一股精气神、一股升华的强势力量;最终目的是让员工通过愉快工作，从中感受到价值，由此凝聚力量，提高效率和效益;企业文化贯穿始终的是让每个员工都了解企业提倡什么、反对什么、追求什么，该做什么、不做什么。某建筑公司企业文化核心是以先造诚信“人品”、后造工程“精品”为主线，以此开拓市场。企业文化建设要紧扣实际，是“知”与“行”的统一体，就是抓落实的具体措施，将其深厚的内涵渗透于企业一切活动之中。文化“软件”要靠“管理”硬件作支撑和保障，必然与规章制度的操作相关联。
二、具体实施方案
综上所述，编制显性线工作实施方案，具体如下：
1、实施目的：坚持以人为本，体现理解、尊重、关爱的人文关怀，发挥企业文化氛围春风化雨、润物无声的作用;暖人心，顺人心，稳人心，增强员工队伍的凝聚力;提升公司
发展和项目管理的综合实力，提高和谐公司的企业文化建设工作水平。
2、实施内容：开展“员工思想有人谈、建议有人听、冷暖有人问、成长有人管、困难有人帮、贡献有人知”的“六有暖心”工程。以人为本，细微入手，着力解决员工在工作与生活中存在的实际困难，凝聚员工队伍，激发基层活力。让广大员工切身感受到公司的关怀，体会到公司大家庭的温暖。
(1)思想有人谈
一是注重文化引领。全面推进以先造诚信“人品”、后造工程“精品”为主线的“品行”文化建设，把公司共同的愿景变成全体员工的共同价值观和行为准则，以文化力引领公司发展。二是注重发展规划引导。坚持每半/开展公司经营状况总结及规划宣贯引导，在公司上下形成发展压力层层传递，目标明确、职责清晰、政令畅通、反馈到位的共同承担氛围。三是注重一线调研。坚持定期联合调研活动，对员工普遍关心的难点、热点问题进行调研，及时准确了解员工的思想动态。四是每年两次员工满意度调查。注重意愿度调整。每季度开展谈心活动，党支部负责和党员谈，人力资源部负责和中层以下管理人员及员工谈，各负其责，以心交心，释疑解惑。
(2)建议有人听
一是坚持员工代表大会制度。每半年/年召开员工代表大会，广泛听取员工对公司全年的发展规划、改革举措、经营指标以及涉及员工切身利益的问题的意见和建议。二是坚持巡视制度。组织部门联合巡视，并及时给予答复和落实。三是坚持开展“创新创效”五小成果(小发明、小革新、小改造、小设计、小建议)活动。四是坚持开展合理化建议征集活动，并组织“我为建安发展献言策”演讲比赛。
(3)冷暖有人问
一是开展生日祝福;二是食堂、办公楼卫生间、停车场整改;三是员工宿舍规划、以团购或集资形式为员工解决住房问题;四是开展丰富多彩的文体活动(项目周期超过1.5年的配置文化活动室)。
(4)成长有人管
一是创建学习型组织。制定实施《建安“创建学习型组织、争做知识型员工”活动实施细则》。开展系统培训：入职、在岗及学历教育。加强三支队伍建设：高素质项目管理人员、创新型专家、专业化技术人员;二是构建内部技术晋升通道。定尺度和标准，量化、细化各项标准，达到标准明确、内容实际、考核公正的目的，使员工晋升有章可循，评比有据可依。
(5)困难有人帮
成立“星火基金”，践行“三不让”承诺：“不让一名员工家庭生活在贫困线以下，不让一名员工子女上不起学，不让一名员工看不起病。”
(6)贡献有人知
一是制定“优秀员工/技术标兵/创新能手、先进干部评选管理办法”并组织实施;二是制定“日常贡献激励评选管理办法”并组织实施;三是制定“项目文明施工现场评选管理办法”并组织实施;四是冬歇期组织技术大比武，针对优秀员工物资奖励、组织外出旅游活动等。五是设置企业文化长廊，公示此类活动报告及张贴照片。
3、切实做好三项工作，确保“暖心工程”的顺利开展
(1)加强组织建设，提供实施的有效平台。建立公司企业文化建设领导小组、企业文化推行小组项目制的领导机制、工作机制和监督机制，暖心工程实施工作设在人资部。做到工作有部署、有落实、有监督、有检查。
(2)形成制度管理，建立实施的长效机制。坚持每季度一次的企业文化建设联席会议、领导小组办公室每月一次的固定例会制度，人力资源和行政部负责编制员工培训、干部考核管理、员工代表大会、联合部门巡视制度，季度调研、困难帮扶机制等，使工作有制度可循。
(3)提供有力支持，保障工程的有效落实。设立员工培训、困难员工帮扶、患病员工慰问、员工生日祝福以及员工建议奖励等专项费用，同时匹配胜任的企业文化建设小组队伍。
鉴于建安公司实际情况，我认为本次切入点从“办公环境与形象整改、五小成果创新创效活动及项目文明施工现场评比活动”三个方面入手，构建“联合部门调研开展、合理化建议评选办法、施工文明现场评比管理办法”等保障机制，成立企业文化建设领导小组、推行小组及各类激励政策。明确企业文化建设导入前的宣传造势，企业文化建设推进定向会召开作为开端，进行企业文化建设工作推进可取得预期效果。
总之，企业文化是企业发展的动力源，是企业的软实力，要成为员工工作与生活的阳光、空气、水分。企业文化建设应本着以企业精神为核心，以员工群体行为为基础，以质量为生命，以安全为保障，以效益最佳化为目标的企业经营管理理念，从实际出发，需要各级员工的广泛参与和支持。这是建安公司企业文化种子落地生根的关键。因此，只要抓住关键(论绩效，定尺度和标准。树典型，激励斗志。比进步，向典型靠拢)，找准切入点，扎扎实实去开展，才能形成以“绩效为导向” 的企业文化氛围。
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第四篇：“TPM”管理推进实施方案
宁夏宝丰能源集团股份公司
“TPM”管理推进实施方案
苯加氢焦油加工厂装备科
二〇一四年七月二日
批 准：
审 定：
审 核：
编 制：
苯加氢焦油加工厂
“TPM”管理推进实施方案
为提高我厂的设备管理水平，充分地发挥全体员工的参与与自主管理意识。调动每一个员工的积极性和创造性，在我厂推行“TPM”管理。通过实施提升设备、人和系统的体质从而达到提升我厂综合体质的目标。为此特制定苯加氢焦油加工厂“TPM”管理推进实施方案，具体内容如下：
一、活动指导思想
全员参与意识是推行“TPM”活动中最核心的指导思想。我们根据我厂实际情况，查找设备管理不足，制定切实有效措施，狠抓落实，填平补齐。以文明生产管理为基础，自主维修体系建立和专业维修完善为重点，逐步推行“TPM”，从而将设备运行效率发挥到最大化。培训工作以干什么学什么、缺什么补什么和坚持学用结合的原则进行开展。通过培训等有效手段对我厂设备管理的重点、难点，进行重点突破且实施过程中注重实效。经过1-3年时间将我厂“TPM”管理提至较高水平。
二、活动主题
1、培训支柱─“始于教育、终于教育”的教育训练。通过教育让全员掌握TPM活动的目的、意义以及推进方法。通过培训将全员参与的思想和自主维修的理念深入人心，通过培训将特定技术、技能传授给适用岗位人群。从而为“TPM”的推进奠定基础。
2、设备支柱─设备润滑及巡检专业强化活动。通过润滑、巡检管理，点点成线、以点带面、点面结合迅速提升提高操作人员的技能和素质，而操作人员的技能和素质的提高是为了更好的操作和控制设备，进而提升设备管理标准最终达到提高全厂的生产效率。通过润滑及巡检等具体活动将设备管理的职能进行细分，将设备的传统日常管理内容进行扩展并移交给生产车间从而推进设备的自主管理。而机电车间则投入精力进行预防检修和计划检修，通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，从而全面提升我厂的设备管理水平。
3、事务支柱─由其他车间科室实行多样的全员参与等革新活动。通过革新活动，不但提高工作的效率，而且提升服务意识，创造了平台，提高了关键岗位员工的管理能力，从而出培养全局思想的管理人才，进而深入和强化“TPM”管理。
三、组织机构
为顺利开展我厂“TPM”管理推进活动，特成立活动领导小组：
1、组织机构
组 长：王箕嵘 副组长: 吴潇 兰全有 黄余东
小组成员：李兴龙 刘芪 陈军 王筱君 阚永骆 戴春宇 郭檀
张进恒 郭东方 蔺岩青 曹青华 张余余及各专业工程师
活动小组办公室设在装备科，装备科科长任主任，具体负责“TPM”管理推进活动的组织、协调、实施及考核等工作。
2、活动小组职责 2.1组长、副组长:领导设备管理TPM推进小组开展活动，并进行整体部署和检查，主管全厂重大事项的决策和协调各环节关系。
2.2装备科科长:督促和检查各单位日常TPM活动，协调、解决各单位活动中存在的困难和问题。
2.3装备管理TPM推进小组:由装备管理部门相关人员组成，研究激发职工自觉工作热情的管理方案，领导各车间TPM小组工作并下达指令，检查、评比其工作开展情况，协调生产与计划检修的关系。
2.4各车间TPM推进小组:指导各生产操作TPM小组的日常工作，负责车间职工TPM管理理论的宣传与培训。收集设备运行信息，做好设备的故障管理和诊断，制定设备计划检修或改造方案，并负责具体的检修技术管理工作。
2.5生产技术组:为各TPM活动小组提供切实可行的具体活动方案，指导其具体工作，协助TPM维修小组对设备维修进行具体指导，及时提出设备隐患及改造意见。
2.6生产TPM活动小组:负责执行本岗位标准化操作规程，以及日常点检、清理及维护保养设备，负责设各小故瞳的排除与修理。
2.7维修TPM小组:负责巡检设备，诊断设备的运行状况，实施设备的计划检修，帮助操作人员做好设备日常维护工作。
四、活动时间及内容安排
(一)活动时间：
2014年1月1日至2016年1月1日。
(二)活动安排 第一阶段：筹划培训及故障源、困难部位的对策阶段(1月1日～6月30日)重点工作：
1、组织学习“TPM”推进活动方案和计划。
2、编制本活动的考核办法。
3、通过培训让企业的员工认识推进TPM的好处，可以创造的效益;要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管维修，维修工只管维修、不管操作的习惯。并且从操作规范、5S做法、维修技能等多方面对员工进行培训。
4、垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善和看得见改善内容和效果的活动。
5、制作、标示设备自主保全目视化管理标签。
6、将初期清扫维持在良好水平，贴标签，巩固成果。编制的“故障源、困难部位清单”，开展“5个为什么”的分析，找出真因，制定对策和实施改善。
7、成立技术攻关小组。有计划地选择关键设备，解决问题，总结经验，进行推广，起到以点带面的作用。确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，或进行改造，提高操作工人的自主维护信心。采用PM分析方法解决相关问题。PM分析方法的要点是： 1) 定义问题
2) 对问题进行物理分析 3) 找出产生问题的所有条件
4) 找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法 5) 做出调查计划 6) 调查异常缺陷 7) 制定改进计划
第二阶段：设备管理清扫、巡检、润滑阶段(2014年7月1日～2014年12月31日)重点工作及时间安排：
1、编制设备润滑手册、设备点检规程并下发各车间学习、实施。
2、制定机、电、仪等专业人员巡检办法并执行。
3、规定并遵守设备的维修和5S的基准，防止发生设备的强制劣化。
4、修订临时清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、润滑记录表;建立防止再次发生不良、故障的流程;设备周围的整理、整顿。
5、清扫、点检、润滑作业指导书相关技能培训工作。
6、对于润滑、清扫、点检困难部位继续进行“5个为什么”分析，针对原因，拿出对策，持续改善。
7、设备管理采用正式的清扫、点检、润滑作业指导书及清扫、点检、加油记录表，日常运作，固化自主保全工作。
8、设备操作人员每日或每班开始作业前按照《点检/润滑记录表》中提示的内容对设备执行定点检查，同时记录检查结果，对不能解决的问题，应及时填写《设备检修任务单》报修。
第三阶段：改进维修与操作技能的培训(2015年1月1日～2015年6月30日)重点工作及时间安排：
1、对操作人员的维修技能和操作人员的操作技能进行更加完善的培训。培训教师应该对症下药，因材施教。
2、培训从TPM的基本概念出发，直到设备维修技术。结合我厂设备实际情况步步深入、分层次、对象的进行培训。通过培训可以引导员工从无知转为出色。使员工由不自觉的无能力达到不自觉的有能力。
第四阶段：建立操作者的自主、自动维修程序阶段(2015年7月1日～2015年12月31日)应克服“我操作，你维修”或“我维修，你操作”的分工。从宣传到小组的具体工作，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。在小组大力推行55活动。在5S的基础上推行下列自主维修七步法：
1、初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。
2、制定对策 防止灰尘、油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难。
3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。
4、检查：小组长按照领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。
5、自检：建立自检标准，按照自检表进行检查，并与维修车间的检查结果进行对照，逐步改进小组的自检标准，树立新的目标。维修车间要划清不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。
6、整顿和整理：要做到每个工作场所的控制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。
7、全自动、自主维修：到这一阶段，员工应该是更自觉、更纯熟、更有自信心地进行自主维修，因此也就更有成就感。
8、由装备科与高层管理人员对自主维修所进行的循环检查。并对小组活动的每一次进步给以肯定。
苯加氢焦油加工厂动力装备科
2014年7月10日
第五篇：关于公司设备管理现状与TPM推进的几点讨论
随着****一系列战略调整的规划实施，尤其是四期电动车发展项目的顺利交付使用，****产业结构调整已经迈入突破性发展的快车道，摩托车和电动车双轨突进，产能急剧提升。可以说这是最好的一年，因为我们已经在公司持续快速发展的基础上全面展开经营管理方式的转变，但也可以说这是最痛苦的一年，因为我们面临着突破旧有管理体制，打破传统生产经营习惯的阵痛，这不仅是对集团公司领导的考验，更是对公司全体员工的考验。
自古“兵马未动，粮草先行” ，产能的极速提升，对于设备管理人员和设备维修人员提出了更高的要求，大量新设备、新技术的引进，旧有设备的老化磨损，维修团队人员缺乏，流动性大，技术水平参差不齐，新进操作人员对于设备的不熟悉等等因素，都在要求我们必须转变设备管理思路，提高设备管理水平，努力摸索出一条适合****自身特点的设备管理模式，作为一名设备技术人员，我希望能以浅见引起各位领导和同事对于设备管理的思考与讨论，进而有更多的部门和同事来支持和推动我们公司设备管理水平的提高。
传统的设备管理分为事后维修和预防维修两种，而我公司目前仍处在从事后维修向预防维修的转化阶段，设备管理工作难见成效，生产车间的生产效率受制于设备运行状况，加班赶工现象难以杜绝，造成这种现状的原因很多，但我认为最主要的原因有五点：
一，缺乏有效的设备清理、润滑机制，设备长期处于恶劣的运行环境下，造成设备老化、磨损加剧。
二，对一线生产人员的培训力度不够，部分设备操作人员对设备性能不了解，不按规操作，造成设备的频繁损坏，维修人员难以抽出精力对设备进行巡检。
三，设备管理体制不健全，设备跟踪档案没有充分利用，故障信息反馈通道不通，对设备的运行周期和故障隐患不能及时了解，设备维修计划只能是杯水车薪，难以涵盖全部设备，难免顾此失彼。
四，对于设备维修人员缺乏有效的培训机制，维修水平不过关，对故障的诊断不及时。机修人员频繁的更换，对专业技术掌握不精，更兼技术资料的不普及，维修水平难以提高，遇到故障不能及时诊断，造成设备得不到预防性维护。
五，由于生产指标代表了车间的利益和荣誉，一味追求产量，设备的损耗程度又不与效益工资挂钩，从潜意识里有拼设备的观念，设备管理人员和车间生产管理人员缺乏有效的沟通和共同的设备管理理念，设备管理举措难以推进，难见成效。
由于以上原因的存在，要改变这种种现状，就有必要对现在的体制进行改革，制定合理的生产指标，增强干部的设备管理意识，加强设备维修人员及操作人员的培训和稳定，对档案管理进一步完善，只有做好这几方面的工作，深化设备管理才不会成为一纸空谈。
历史的潮流总是这样，当你还没有完全做好准备的时候，浪潮就接踵而来。
今天，我们不必忌讳，我们应该深自检讨，因为我们公司的设备管理工作其实还在传统的管理方式中艰难地行进，而国际先进的管理理念已逐步为我国大多数的企业所接受，设备管理方式的转变已经箭在弦上，势在必行。
TPM，即：全员生产力管理，但在****，我们给出的定义是：全员设备管理和生产力维护，因为设备是生产的利器，是生产力的基础保障，这是我们公司目前所处的实际状况决定的。TPM设备管理理念源起于上个世纪50年代的美国，在日本被全面改进并付诸实行，其发起者是当代汽车生产的领军者---日本丰田公司，目前TPM管理模式已经在全球制造业内被广泛应用，经过了众多成功企业的实践，成为助推企业提高生产力，升级设备管理水平的良方。
我们公司接触TPM并不算晚，爱波瑞管理咨询公司曾经举办过多次专场培训，设备工程部也已在2011年在涂装车间试行，并取得了很好的效果，但TPM是一项系统工程，它的推进需要各部门，各环节的共同努力，在公司各生产车间全面推进TPM更是需要全体员工和生产管理人员的积极参与，这也是TPM着眼于全员的要求。把先进的设备管理理念与我公司的实际情况结合起来，摸索总结出一套行之有效的设备管理模式，是今后设备管理工作的一项核心任务，把“预防性维修计划与全员参与自主保全活动”进行有效的结合，变被动为主动，是我们今后工作的方向，做到这一点，我认为需要从以下几方面开展工作：
1、完善体制，拓展设备管理组织框架，有针对性的研究，有步骤有计划的推进。
完善的体制是保证TPM得以顺利推进并取得良好效果的前提，生产指标的按时完成，设备可动率的100%，设备使用寿命的最大化，才是一个企业设备管理的最终目的。从设备引进计划与方案、设备安装与调试，设备性能考核、设备维修技术培训到设备投入使用后的保养维护、
设备运行状况的跟踪记录，设备适应性技术改进，再到设备档案建立，隐患信息反馈与预防性维修计划，各个环节都应有具体的简洁高效的流程和相应的负责人，尤其是在设备技术的引进和安装调试方面，更是要有专人跟进，设备到位而维修技术我们没有掌握，积攒下来就会给未来的设备管理造成多重难题，尤其对于设备售后服务的等、靠思想更是潜伏在设备管理人员心中的一大毒瘤，这也是目前我公司设备维修人员技术水平提升的一大障碍。
设备的平稳运行是生产计划能够得到按时完成的保障，设备管理也需要生产车间的大力支持和参与，因此，拓展设备管理组织框架，让车间生产管理人员参与到设备管理当中来，扭转传统的生产管理方式，培养系统性的生产管理思路是做好设备管理的坚实基础，同时高效的设备管理又能极大的促进生产效率，提高产能，活跃生产现场气氛，提高职工技能水平和职业化素养，使设备管理和生产管理互为支持，互相促进，共同提高。
TPM就是要把艰难的工作任务分散简单化，把不可预知的故障从源头上加以根除，减轻维修作业的工作量，提高产能，从设备的角度杜绝加班赶工现象的出现，这一超前维护的理念是精益生产的思路所赋予的，是我们公司全面推进精益生产的战略所决定的，符合集团公司领导和安总的战略意图，符合广大职工的根本利益。一个思路的转变，一个心态的改变，都会让我们的工作面貌焕然一新，所以有计划有步骤的展开推进，首先要让广大职工和管理人员有一个清晰的思路，一切工作的目的都是为了保障职工的根本利益，为职工营造一个清洁、活跃的工作气氛，营造一个学习提升、展现自我的平台。
2、以人为本，打造精品团队。
设备管理，人是主要因素，究其根本是人的管理。全员参与要求我们每一个人都要置身其中，每天几分钟的工作量换来的是巨大的改善和自身技能的提高，是积极健康心态的培养和爱岗敬业高尚职业操守的育成。广大员工是公司发展的根本，是公司综合竞争力的体现，以人为本才是做好设备管理最根本的原则。
TPM实施小组是公司最基础的小团队，是重复工作不断优化提升的小集体，正是这样的小集体通过一系列的TPM活动不断增强发现问题，解决问题的能力，通过一个个小的改进最终推动整个生产车间的生产效率和设备管理水平，不仅收获个人能力的不断提升，还从根本上优化了公司体制。这就是人的因素，而这一切都是以尊重和倡导为主旋律，以制度和教育为规范，
我们的设备和生产管理人员是所有小集体的服务者，他们才是公司发展的推动者，是公司利益的根本。
全员参与不只体现在生产车间和设备管理人员，它还体现在其它的相关人员，包括供应、库房、精益推进、品质、工艺、采购等等，所以设备管理工作的深入开展，是公司的一个整体行动，只有全员都树立起TPM的工作理念，我们的设备管理工作才能够不断深入下去。
3、教育和培训要及时跟进，打造学习型团队势在必行
操作人员是设备的第一主人，是最贴近设备的人，他们掌握着设备运行的第一手资料，决定着设备运行环境的优劣，所以操作人员的职业素养是设备运行状况的直接决定者，也是故障隐患信息的直接反馈通道，他们是站在设备点检第一线的人，充分利用这些资源是TPM的核心内容。充分调动操作人员和维修人员的学习积极性，利用好每天的班前会、班后会、OPL教育等各种渠道去进行设备运行机理的教育，设备清理要点和清理标准的教育，设备故障的初步判断，培养一专多能，操维一体的高素质员工，对于维修人员，要提供充分的技术资料和教育培训机会，培养其分析问题解决问题的能力，组建兴趣小组，打造学习型团队，在****掀起学习专业技能的浪潮。
举办各项专业技能大赛和有弹性的绩效考核标准，对于一专多能、操作能手、操维一体的高素质、高能力员工在待遇上给予倾斜，奖惩一体，并借助TPM看板和各种宣传渠道，树典型，讲方法，讲知识，对于行业前沿科技和最新技术成果进行普及和学习，对于设备存在的问题和制约产能提高的因素发起讨论，群策群力，激发员工自主思考，自主创新，自主解决问题的能力。学习是一个企业不断进步的动力之源，也是企业员工能否获取价值提升的主要渠道，学习可以借助淮海大学等正规的培训方式，也可以在休息的间隙针对实际问题的学习，学习的诉求和热情在，才是学习型团队的标志，也是企业活力的标志。
4、完善设备档案管理和点检维修机制，优化备品备件采购审核流程。
设备档案的完善工作，我们付出了很大的心血，设备档案及记录的结果不是束之高搁，而是需要我们去分析，去研究，去制定相应的检修计划及预防对策。档案及记录的形成，使得事故的可追遡性成为可能，从而为设备的周期性检修，提供了必要的依据。但是，设备档案的主体管理和实施者应该是在各车间维修班组，他们是设备档案的直接使用者，档案不是图书馆，
设备也一直会有不同程度的改进，他们才是可以一直掌握最准确档案信息的人，所以，权力下放是必须，责任下放也是必然，从来责任与权力都是成正比的，他们是设备管理的前沿，这个基础的强弱决定了TPM推进的速度和水平。生产车间设备管理团队肩负着完善设备档案，收集设备故障隐患信息，监督和检查TPM执行情况，制定清扫和润滑机制，制定设备操作人员教育培训计划，制定预防性维修计划检修单，具体故障的分析和解决，并建立故障维修记录等各项工作，这是设备管理的主体，是TPM推进的尖兵，是TPM领导层和车间操作人员联系的纽带。
备品备件的管理是TPM的物资保障，简化备品备件的申报和采购流程，加强备件申报的审核力度，确保关乎生产的重要设备有备件可用，是确保生产零耽搁的重要保证。在备件的申报上，要查明原因，找出解决办法，确保更换后的运行质量，流程上简洁高效，并严把质量关，在降低成本的同时，确保备品备件质量，这需要在备件申报流程中加入技术鉴定环节，杜绝令出多门，出了问题互相推诿的情况出现。
TPM设备管理模式的建立，不仅仅表现在设备使用效率的提高，最主要的体现在各级领导和全体员工的思维转变上，通过有计划有步骤的展开活动，提高全员专业技能水平和职业素养。这是一项系统工程，是整体管理思路的转变，要想得到很好的推进效果，不是靠出几项政策，开几个会议就可以实现，而是要打一场持久战，从基础观念上进行扭转，严格按照TPM推进流程，制定出一套符合各个车间实际生产状况的推进步骤来。
相信在公司各级领导的正确领导下，在全体****人的共同努力下,****的设备管理工作一定会在不久的将来变的更有成效，有力的保障我公司各项战略部署的顺利实施，在公司高速发展和产业结构调整的关键时刻做出我们应有的一份努力。
设备工程部 刘博
2012年8月11日