第一篇：三星电子绩效管理
电子商务绩效考核
我想，在说到绩效考核，特别是企业关键指标考核(KPI)之前，作为一个经理人，我们需要考虑的是，我们是为了什么样的目的来设置这些绩效考核?从我的角度来看，绩效考核的目的无非是为了两个。
1、通过员工的绩效考核，来帮助自己实现绩效
2、通过员工的绩效考核，让员工明确工作方向，提升工作积极性。第一个目的很现实，因为我相信这里的大部分人并不是什么企业老总，要搞绩效考核，作为经理本身就是其中之一。那么，公司考核你的指标怎么实现?光靠个人的能力与勤奋绝对实现不了，就得让你的手下与团队帮你实现目标，这也正是经理人的一个基本素质。第二个目的更现实，几乎所有人都会认为绩效就是为了考核员工，提升积极性。如果你同意我这两个文章，那我觉得这篇文章你还值得往下看。如果你不认同，那也没办法，就到此为止吧。我们返到正题，如果我们的目的，就是为了实现部门整体业绩目标以及激励员工的话，那么，对于绩效制度本身来说，它就必然要具备三个特性。特征一：绩效指标的设计要有递进性，也就是是一个层状递进的结构。经理层的是一个总目标，而主管级以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。总而言之，它会是一个金字塔式的结构。 这一个逻辑关系很重要，试想一下，如果你的属下的关键指标跟你的指标没多大关系，那你还考核它干嘛。员工也不认为那个有意义，他会觉得没动力，因为在考核关系上，他就感觉自己是被孤立开的。 特征二：整个绩效制度要非常的简单易懂。为什么要简单易懂，因为绩效考核制度不是做给领导看的，实际上就是做给员工看的。从人的记忆思维来说，一般最多只能记住9个要点，最合理的是五个。我看到很多人做的绩效制度，动辄就是好几页几十条，这种制度我一直认为没有意义。而且像这样的制度多数都会执行失败，因为我眼见的例子就可以枚不胜举了。如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。一是指标越简单越好，越少越好(当然，指标之间的逻辑性还是必须的)。一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个就是一个。因为越少员工越记的住，工作的方向也就会越明确;二是考核与奖励的方式也越简单越好，而且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给员工。这样做，员工可能迫于压力嘴上接受，但实际上在他们心里觉得这些指标完全不现实，而如果员工有这种心理，那就麻烦了。没有人会为一个不可以实现的目标而拼命工作，相信看着这篇文章的你也一样。特征三：所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。如果不能用数字来计算的指标，你千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情况的。在绩效考核中考核什么工作态度之类的一点意义都没有，因为这根本无法量化，标准全在考核人的心里，不论你给员工打什么样的分，被考核的员工内心里都不会是滋味。事实上，如果你做好第一步，将部门KPI绩效作一个非常好的拆解，那么第
二、三个问题就迎刃而解了，不会有问题。
这就是我对于电子商务绩效考核的理解，在接下来的篇幅里，我还会说一下绩效考核几个交叉管理思想，然后也会把我公司目前的绩效制度发上来与大家分享一下。 关于KPI绩效体系KPI绩效体系是整个绩效制度中的轴心部分。KPI绩效体系的建立要从部门KPI开始。说白了，部门的KPI就是身为经理的你的KPI。我在传统的鞋服企业中工作，我就拿传统的鞋服企业来说。一般来说，电子商务部门的KPI就围绕几方面。
1、以市场占有率为核心的KPI，简单来说，就是销售数量。
2、以市场份额为核心的KPI，简单来说，就是销售额;
3、以盈利为核心的KPI，简单来说，就是销售利润至于如何选择，这就要跟你的整个电子商务战略规划有关系。从传统企业开展电子商务来说，一般刚开始以市场占有率为核心，进行大面积辅货;其次再以市场份额为核心进行库存与现金流周转;最后再转为利润为核心，通过已占据的市场以及开拓的新市场进行盈利。需要注意的是，千万不要胃口太大，在一开
始你就向老板拍胸脯说自己这三个数据全实现。原因很简单，不太现实，而且这将会让你陷入到被动之中。更可怕的是，你手上都有三个指标了，那你员工每个人得分配多少才完的成?整个团队的信心都会受影响的。所以，根据电子商务的阶段发展，给部门制定不同时期的KPI指标是一项非常重要的工作。做的好，你就可以让部门凝聚在一起为同一个目标而工作，如果做的不好，那么你搞的这个KPI制度就是废纸一张，最终结果就会成这样：员工认为，他反正再努力也实现不了绩效，得不到绩效工资，那我干嘛还要努力，就拿现在这点基本工资凑和过就行了，大不了，再换份工作。在明确完部门的KPI后，再去明确员工的KPI，根据拆解方法，来明确每个岗位上的KPI考核指标。在下面，我就以我们公司目前第一阶段以市场占有率为核心的KPI指标组成，给大家作一个演示，具体链接如下：http://good.gd/782791.htm(绩效考核制度-说明版)在这个制度里，大家看到，我将公司分配给我的全年销售量指标，实际上进行了双层拆解，第一层，我是直接分配给了我的代理负责人与直营负责人，由于我这还算是小部门，所以我实施的是扁平化的管理，他们虽位列主管，不过没有主管名衔，仍是与大家平起平坐的工作。所以，在指标方面我把他们与下属员工写在一起。第二层主要是通过直营渠道而划分的营销指标与销售指标，再结合基础的运营指标，有了这些指标的保证，我的指标自然就能实现。而我使用指标拆解与分配的办法，主要是根据我近年运营电子商务而发现的电子商务转化率公式来分配的。(公式具体见文章如何提升电子商务的购买转化率?购买转化率公式之我见)但在实际上，我申请公司考核他们的指标并没有这么多。我的原则是，基本上只考核他们一个指标，另外一个则列在辅助指标上，作为一个参考的考核指标。从某个程度来说，这样做真正的意义在于为将来公司从销售量转向销售额考核作一定的准备。关于KPI我最后分享的一个经验是：在你完成这个绩效制度后，你要尽你百分之三百的努力，一定要让你的员工可以在前三个月里拿到他们的绩效工资，越多越好!因为只有让员工将钱拿到手上，他们才会认为，这笔钱是他们工资不可分割的一部分(要换成你也会一样这么想)，那么，在接下来的日子里，他会愿意这个不可分割的一部分来努力工作! 关于绩效考核与执行力考核
我相信有人问，如果就考核这几个数字的话，真的就把考核体系弄完整了吗?当然不是!绩效考核考核的是目标，也就是结果，但问题是，这个世界上谁可以保证自己的绩效目标每个月都会实现?所以，你还需要去考核过程，过程如何考核，那就是利用执行力考核。实施执行力考核，有一点思想一定要先具备，那就是执行力考核的目的其实也是为了能完成绩效。因为我们搞销售管理的，就是为了业绩而工作。公司与老板也现实的很，他们要看的并不是你给他们多少个漂亮的管理制度，而就是一个能实现业绩的团队。所以，搞执行力考核其根本目的就是要去控制过程，以让你的员工帮着你完成每个既定的绩效目标。执行力考核，可以简单的理解为“工作计划”与“工作计划执行”的考核。在实际工作中，我们发现，也只有这样的理解才可以有力的把这个制度推进下去。因为这个做最简单，员工最可接受与理解。不过，话说回来，员工理解简单那是员工的事，作为一个经理，本身要对这个制度有更深的理解。如果我们可以把执行力看成是一个员工执行工作计划的能力的话，那么整个工作的重点就是“工作计划”。因为这是你评判员工是否按要求完成工作的标准，但工作计划是人写的，如果你对工作计划没要求，他随便写几项不相关的去做完，也叫有执行力的话，你这个经理又情何以堪?前面说过，执行力考核也是为了绩效，那么，工作计划更是要为了绩效存在。也就是哪怕在工作计划里，你也要给我分出两个部分：关键工作与辅助工作。关键工作的考核权重要占据80%，辅助工作，20%足以。关键工作就是围绕KPI来进行计划实施，在我的实际管理工作中，我要求他们要将每年度的KPI指标很拆解到月，再从月拆解到周。我们遵从的拆解思维是“指标--拆解指标--关键工作--关键工作进度”。这四大步要逻辑关系明确，一环环相扣，因为只有这样，才可以对一个没完成的指标进行追溯
分析。到底是没拆解好，还是关键工作有纰漏，还是进度有没完成的。员工自己都可以马上做出总结与改善，从我执行的经验来看，现在已基本上不用我这个经理多说什么了。最后，也给大家看看我一个员工做的工作计划(月)，我要说的是，这不是万金油，在我这边是百试不爽，但对于你的团队合适不合适，我可打不了保票。 http://good.gd/782841.htm(员工月工作计划)还有也与大家分享一下我的执行力考核体系，这是一个系统工程。(执行力考核系统)
第二篇：电子政务建设与政府绩效
电子政务建设与政府绩效
【摘要】电子政府的构建加速了政务公开的进程，为公众提供了一种便捷、高效和低成本参与公共事务管理的途径。寻求一种更为全面有效衡量政府绩效的评价体系和方法，体现公开透明、法治、回应性、公平等核心服务价值理念，不仅是促进电子政府服务效率、效力提高的客观需要，更是民众参与管理的有力工具。
【关键词】电子政务 绩效管理 政府绩效
自20世纪90年代以来，伴随着以互联网为代表的信息通信技术的迅速发展和广泛发展，推行电子政务成为各国政府提升治理能力的手段。进入改革开放以来，面对新情况、新问题，虚拟的网络空间和现实的物理空间对执政提出双重挑战，实施电子政务成为一种必然选择。
一、电子政务的内涵及其实施。
电子政务主要是指利用信息网络技术和其他相关技术构造更加适合时代要求的政府结构和运行方式。与全球大多数国家不同，电子政务在中国具有鲜明的中国特色，广义上覆盖了执政党机关、国家权力机关、国家行政机关、人民政协机关、国家审判机关、国家检察机关和社会团体机关[1]。
进入20世纪，随着通信技术的发展为电子政务的发展提供了技术支持，行政改革中政府一直追求“以人为本”和“为人民服务”，电子政务的实施使得政府的这一理念更好的实现。
电子政务并不等同于办公自动化，也不等同于政府上网，更不等同于电子政府。电子政务不仅仅包括信息通信技术应用，也包括公共行政改革目标。
电子政务的发展分为四个阶段：起步阶段、提高阶段、交易阶段、无缝阶段。当今电子政务发展，一定要以进入无缝阶段为目标，电子政务的决策者和执行者的任务是如何结合国情，优化配置政府资源，满足用户对政府服务的要求和执政能力的期望。
电子政府的实施要以用户为中心，惠及所有人，加强对用户需求的调研，密切与用户的沟通，以有限的资源尽量满足用户的需求，培育充满个性与活力的社会。电子政府要注意政府信息公开，“透明的政府”是行政改革的一种时代趋势，政府信息公开是建设透明政府的重要举措之一。透明就是要求立法活动、政策制定，法律条款、政策实施、行政预算、公共开支以及其他有关活动等信息能够及时、准确地通过各种传媒为公众所知，以便公民能够有效参与公共决策过程，并且对公共管理过程实施有效监督。
政府网站的建立使得公民在参与中的地位越来越重要。公共政策的行程是一个集思广益、兼听则明的过程。只有政府网站建成一个相互信赖的氛围，才能保证政府网站是一个“意见网络”，为政府决策提供好的意见。
我国电子政务建设成效并不乐观，在政府责任和绩效日趋公开的情况下，电子政务项目由于财政约束硬化和公民知情权的伸张，失败的成本不仅是项目的终业，还包括政府公信力的下降。为了及时发现和解决电子政务建设过程中存在的问题，电子政务绩效管理成为推动电子政务持续健康发展的有效手段。
绩效包括效益和效率。绩效评估是绩效管理的初级阶段。绩效管理包括绩效
计划、评估、反馈、改进等环节在内的管理过程。电子政务绩效评估结果要纳入政府绩效考核体系;把电子政务绩效评估结果与下一年度电子政务投资或者下一个电子政务工程项目投资挂钩;给予荣誉称号或者物质鼓励;由社会第三方机构对绩效做出评价并发布相关的评奖名单、排名。
二、电子政务的政府绩效评估。
政府绩效评估可以划分为普适性的政府机关绩效评估、具体行业的组织绩效评估以及政府专项绩效评估，评估主体可以是自我评估、上级评估、党的组织和权力机关评估、专业机构和业界专家评估以及社会公众评估。公众在政府绩效评估的各类主体中占据着主导地位，然而传统的政府运作方式对公众参与绩效评估已经产生了消极的影响。因此，需要借鉴国内外先进的政府绩效评估手段，以电子政务为基础，为政府绩效评估的广泛、深入实施而提供良好的信息平台，最终实现政府与公众的有效沟通。
在当今的信息时代，随着信息技术的快速发展，特别是互联网技术的普遍应用，电子政务正日益成为信息化最重要的领域之一。电子政务所带来的信息化，使许多政府原来不可能做到的事情不仅可以做到，而且做得更快、更好，帮助政府实现对国家的有效管理。电子政务为政府绩效评估迈向科学化、标准化和制度
[2]化提供了多方面支持。
尽管我国政府绩效评估取得了一定的成绩，但是政府绩效评估仍然步履艰难，面临着很多难题：目标的多元性;产出的特殊性，政府的产出具有无形性;评估标准指标的难确定性;评估信息的稀缺性;政府绩效评估体系(包括评估原则、评估指标体系、评估模型、评估依据、评估技术与方法、评估程序等)的不科学。政府绩效评估的上述制约因素成为我国政府改革与行政发展的重大困境。正因为如此，经过探索和实践，在绩效评估中需要引进了电子政务这种新的方法。
在我国大力推进电子政务的建设，一方面，对我国政府工作方式、提高行政效率、促进勤政廉政建设等方面具有重要的意义;另一方面，借助电子政务这个平台，可以极大地推动和促进政府绩效评估的发展，提高政府绩效评估的成效。
我国基于电子政务的绩效评估发展中的主要问题是评估体系中公众主体地位的缺失和政府运作方式的不够公开。首先，公众的特殊身份决定了它即使不是政府绩效最佳的评判者，也一定是政府绩效最终的评判者。运动员不能兼任裁判员，政府的服务态度、服务质量和服务水平如何，政府的绩效怎样，不能只由政府部门本身来评估，也不能仅仅靠上级管理部门来评估。一个组织的绩效是由组织外部决定的，也只能由组织的服务对象——用户来评估。政府绩效必须由政府的服务对象——公众来评估，因为他们能够最直接、最真切地感受政府行为给自身经济、社会生活等各个方面带来的影响，他们对政府绩效最具有发言权。但在最后的评估结果中，公众的意见不能得到完整的体现和表达，也仅仅是起到了一个参考的作用。其次，政府运作方式很大程度上影响着公众参与的深度与广度。目前，政府许多活动都处于不公开或半公开的状态，从机构设置、人员安排、职责权限、权力运行乃至工作程序都很难为大众所知。比如，在政府机关，往往会这样一些情况：没有高度电子化的信息管理系统，或者有信息管理系统但不能提供评估项绩效的信息，又或者不能提供准确、可靠的信息，以致资料丢失或者不完整。可获得的资料高度综合，资料含义随时间而改变，资料无法与特定的事件或顾客相联系，资料不精确，资料属于机密文件等现象屡见不鲜。这些从客观上都大大地增加了政府绩效评估的难度。由于所获评估信息的匮乏，公众也就失去
了对政府绩效进行评估的依据和条件[3]。
三、电子政务的政府绩效建设。
三大建议基于电子政务，建立评估体系
(1)建立电子化政务管理体系。对政府传统的运作机制和工作流程进行整合，废除不适应电子化管理要求的运作机制和工作规范，构建合适的全新的工作流程。
(2)构建政府绩效评估体系。以电子政务为手段的绩效评估指标体系要具有科学性、导向性、公平性、独立性、量化性和可操作性。评估周期则应主要以年度评估或季度评估为主。评估的过程中关注公众的期望与需求，并对此给予积极快速的回应。
(3)建立确保公众成为政府绩效评估主体的长效机制。①、以公众利益为重，树立正确政绩观政府在权衡各方面利益、综合协调社会发展的过程中要始终将公众的利益放在首位，制定出的公共政策或提供的公共产品和服务要与公众的利益需求相一致。②、鼓励公众参与，拓宽公众参与途径。 政府要对公众参与政府绩效评估应予以鼓励和保护。在设计绩效评估指标时，不能只由政府官员单方面决定，除了要吸收专家学者的意见外，还要广泛征求广大公众的意见和要求，在对公众进行调查的基础上，制定最为贴切的评估指标，充分体现公众的满意和理解。可通过网络、媒体、专线等多种形式拓宽公众参与途径，使公众与政府形成有效的信息交流与沟通。③、建立制度化轨道, 保障参与渠道畅通。加强网站整体规划，推进层层级建设政府网站应建立在统一的技术构架基础之上，实行分级管理，分级维护，从而有效整合各部门网站的信息资源，实现各网站之间的互联互通、信息共享、协同应用，保证各子网站信息与主网站同步更新。将政府日常办公与政府信息公开有机结合。将一站式服务平台建设与政府信息公开有机结合。
总之在当今信息技术发展的时代，电子政务的发展一定要顺应此潮流。电子政务对政府绩效的评估以及政府绩效的提高，起着重要作用，建立良好地电子政务及其绩效管理模式，使电子政务满足人民需求、给社会提供“一站式”服务，使政府绩效评估的科学化，最终会实现政府“为人民服务”的职责。 参考文献：
[1]孙宇,电子政务[M],北京师范大学出版集团.2011,(8).
[2]卢效坚,.我国地方政府绩效评估的路径选择——基于电子政务运用的社会公众影响力的路径研究[J]. 沿海企业与科技,2012,(3).
[3]火炜,基于电子政务的政府绩效评估[J]. 信息化建设,2012,(2).
第三篇：电子政务对政府绩效的影响研究
2009-11-0
2近年来，随着信息技术的飞速发展，对包括政府和企业在内的生产生活均产生很大的影响。电子政务作为一个开放的、具有耗散结构的复杂系统，对传统的政府运 作模式产生重大的影响。如何利用电子政务发展这样一个契机，建设高效、廉洁、开放、透明的政府，来实现政府职能转变和业务流程优化，使我国政府成为一个高 效、廉洁、开放的政府，这是一个复杂问题。虽然我国电子政务建设总体上仍处于初级阶段，业务水平不高，电子政务的出现使我国政府绩效有了提高。
一、政府绩效
“政府绩效”顾名思义就是政府工作完成或政府工作的成绩、成效、功绩、政绩。“政府绩效”是建立与政府效率上的，而政府效率是有两个方面的内容，一是行 政效率，二是财政效率。行政效率是指行政行动的有效性，通过目标的达成与时间、人力的投入来表达。它具有注重过程和目标达成，不计成本等资源投入的特点。 财政效率是通过公共效果与公共资源投入相比而确定或评价的政府活动的有效性。在建设高效行政管理体制，强调政府效率时，显然我们会要选择财政效率这一标 准。行政在追求行政效率时，会造成财政资金的高浪费，行政机构决策脱离群众，强迫命令等问题。这样在增加财政支出的同时公共利益并没有增长。财政效率公共 偏好原则使行政官员在工作时将真正能为民办实事，对于建立廉洁高效的政府有着重要作用。
政府绩效理论中另一个重要理论是“为顾客服务”理论。它使得政府绩效有了明确的目标，并将“人民”这个广义的概念转变为“顾客”这个狭义的概念，使采用政府绩效的操作性更强。有利于改变政府的官僚主义形象，建立务实、有效的政府。
二、电子政务
电子政务是深化政府机构改革，转变政府职能，提高政府绩效的保障，也是推进国民经济和社会信息化进程中政府部门的必然选择。
(一)电子政务建设的背景
电子政务是一种基于网络，面向政府部门内部、政府部门之间、政府与企业之间及社会的信息处理和服务系统。它能把政府的服务都融入到这个网络中，实现一种整合无缝的集成的“一站式”服务。
我国在1999年1月由40多家部委(局、办)信息主管部门共同倡议发起的“政府上网工程”，旨在推动各级政府部门为社会服务的公众信息资源汇集和应用 上网。在政府上网工程的推动下，我国政府站点迅速增加，网页内容日益丰富，在政策传递、网上服务等电子政务方面都有了一定的进展。我国政府借此契机深化行 政管理体制改革。进一步转变政府职能，改进管理方式，推行电子政务，提高行政效率，降低行政成本，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理 体制。
在电子政务系统的“三网一库”(政务外网，政务内网，部门内网以及以数据仓库为基础的电子政务数据库)建设中，电子政务外网是电子政务 建设的核心内容。它是政府机关应用现代信息和通信技术，将管理和服务通过网络技术进行集成，在信息网络上实现政府组织结构和工作流程的优化重组，超越时 间、空间与部门分隔的限制，全方位地向社会提供优质、规范、透明、高水准的管理和服务。根据《国家信息化领导小组关于我国电子政务建设指导意见》及《关于 推进国家电子政务网络建设的意见》中的定义，政务外网作为政府部门专网，主要支持政府部门通过互联网面向公众提供服务。与政府部门内部专网相比，政务外网 具有开放性和通用性的特点。因其直接面向社会大众，其建设也受到颇多的关
(二)电子政务的优点
1、提高了政府工作效率。现代 市场经济条件下，要想获得发展优势就要求政府高效行
政。电子政务中的关键是“政务”，而非“电子”。电子政务就是把政府搬到网上，政府通过网络快捷收集和 处理信息，及时做出决策，实行透明、阳光行政，极大地提高工作效率，政府部门还可以通过网络与公众和企业间开展双向的信息交流与决策，有助于减少“跑冒滴 漏”等现象，还可以改变所谓的“门难进，事难办”的现象，降低了进政府办事的“门槛”。
2、加强了政府的信息服务能力。政府在网上发布政策信 息，打破时空和地域限制，使公众能及时的了解政府的法规、政策，不再是以往那种层次关卡的书面了解方式。在政策文件网页上开设意见反馈窗口，就能极大地提 高政府对社会信息及时了解，加强了服务应急能力;各种各样和各个方面的对政府的批评和建议也能让政府官员看到，广开了言路。另一方面政府职能部门之间通过 计算机网络实现有权限的实时互通的信息共享，是信息的流通更加及时快速。
3、促进政府职能转变。从热衷于“管、审、批”的干预型政府转变 为致力于“扶、帮、助”的服务型政府;从主要是为国有经济服务的倾斜政府转变成为整个社会服务的全面政府. 现在越来越多的政府部门已经充分认识到，成功的电子政务建设必须结合政府的关键业务需求与业务应用来寻找突破口，以关键业务应用流程的网络化来带动整个政 府职能的转变。
4、提升政府竞争能力。电子政务并提升了政府的竞争力，网络时代的政府竞争力必然基于网络基础之上的，电子政务发展是社会主义市场经济的客观需要。
电子政务基于网络运行，面向社会的对外公共服务和对内跨部门协作的行政审批事务处理，实现对行政活动的有效执行、监督和管理。它实现政府部门间的信息共 享、互联审批、协同办公;动态监督监察业务办理的进度、结果等情况，实现办理业务的监督监察;同时，加强与社会的联系，优化政府公共服务体系的运行状况， 政务流程，提供政府运作效率。
三、电子政务对提高政府绩效的影响随着信息技术、通信技术、网络技术在公共行政领域中的作用和发展，电子政务对政府绩效的影响在各方面显示出来：
1、对工作效率的影响。电子政务最直接的结果是简化了办公室的工作，将大量人员从大量文字、文件的手工处理状态中解放出来，降低了办公成本，缩短了时 间，提高了效率，并大大减少差错率，明显提高政府的工作效率和质量。由于工作人员从大量的数据处理、文字处理任务中解脱出来，将时间和精力集中于政策制定 和决策制定的主要阶段，有利于加快政策制定和决策速度，有利于提高政策绩效和决策质量。
电子政务中的绩效管理系统,利用现代信息技术,通过四 个子平台即数据采集及输入子平台——数据与得分统计子平台——绩效配置管理子平台——汇报演示子平台,不仅能全面反映各级各项指标的进展情况,反映各项工 作的运行轨迹,对各项工作作出实时评价, 使单位的工作在日常动态监控中能引起领导的及时关注与重视,以查找工作中的漏洞,而且自动生成综合分析报告,直观地反映出工作中的薄弱环节。使之能在后工 作中采取针对性措施,从而使目标更为科学、计划更为周详、措施更为得当。
电子政务带来的开放性大大加强了政府行政的透明度和民主程度，为公共部门绩效评估提供了可以利用的载体，这些不但为绩效评估体系的建立提供了所需信息、技术、人员上的支持，还为整个绩效评估活动的开展创造良好的物质基础和制度环境，绩效评估的效率得到大大得改善。
2、对人力资源管理的影响。电子政务建设对人员素质和人员结构有新的标准和岗位设置，明显改变了用人需求，提高了公务员队伍的群体素质和群体绩效，有效 地控制和减少公共部门的用人规模。政府办公方式的转变让很多人在心理上难以适应，尽管政府部门已经接入了内部的网络，但许多人却不愿接受电子政务的到来， 不愿利用网络完成文件的形成和实现它的功能。所以推行任何改革，提高公务员素质，思想解放是关键。应加强对公务员的思想政治教育，使之转变观念，从而在思 想上接受电子政务，进而在行动上积极应对这种变革。
要加大对公务员的培训工作，使得他们掌握先进的信息技术，以适应全新的信息社会工作环境，并且要把信息 技术知识与技能的考核纳入公务员综合考核范围之内。电子政务将把公务员的选拔制度提升到一个公开、公正、公平的新层次。在1998年的政府机构改革，国务 院近
1.7万名公务员中，大学本科毕业以上学历的占65%。但地方政府500万公务员中，大学本科毕业以上学历的仅有10%，约有20%的公务员不会操作 计算机。而现在的公务员选拔中则出现数千大学生抢一个职位的现象，公务员的学历层次在不断提高。
3、政府运行机制的影响。通过电子政务，政府 部门在内部改变了传统的工作流程的同时，外部也改变了对用户的工作关系。在传统的治理模式中，用户要在不同的政府部门进进出出，花费很多的时间和精力办理 审批手续;而现在，由于政府实行“一站式”服务，在全天候、无缝隙的电子政务项目中，用户可以按照自己的需求在政府门户网站上查询政策、工作信息，办理各 种手续，如图一所示。在电子政务的推动下，传统的以“政府为中心”的官僚制模式转变为“以用户为中心”的服务型模式，政府的职能和服务意识都发生了明显的 变化。打破传统政府组织结构模式的封闭，提供机会让公众参与。
4、对沟通过程的影响。随着信息化浪潮席卷全球，建立一个迅速高效、方便、可靠、容量大功能强、24小时全天候的信息管理系统已经成为提高管理水平的重要 手段。长期以来，与文件打交道是我国政府部门的主要工作之一。网络技术的发展，电子政务的出现，明显地扩大了政府内部的沟通渠道和沟通范围，一方面使上下 级之间、部门之间的单向沟通变成了双向沟通，沟通更加有效。另一方面，使以领导者为中心的沟通变成了多中心的、全通道的互联式沟通。沟通方式多样化。其中 我们要看到年轻一代公务员所起到的作用，他们是最能重视和接受电子政务，有效的推动了电子政务的建设。
5、对政府与公众关系的影响。政府工作 的效果如何,满意度如何,作为服务对象的公民,是有着最优发言权的。加强公民参与绩效评估的制度化、程序化建设,完善信息公开制度,满足公民的知情权,建 立公开听证、民意调查、群众评议等形式,搭建公民参与平台是我们在政府事物中要注意的问题。长期以来中国政治生活的集权性和非自主性造成了民众对政府的依 赖心理和冷漠心理。一方面，政治生活似乎淹没了民众社会生活的各个方面;另一方面人民似乎又远离了政治，成为政治边缘人。“电子政府”的建设以公众服务为 中心，让公众享受到最方便、最体贴的服务，这也是我国实施电子政务战略计划的最终目的，使广大公众可以在任何时候、以自己最满意的方式获取所需的政府服 务。
根据马克斯·韦伯“官僚制组织”理论，我国传统政府组织结构的高度正式化、自上而下、严格层级节制的金字塔型组织模式将公众排斥在政府组 织之外，严重限制和阻碍了公众的政治参与，作为被管理者的公众不愿也很难通过烦琐的层级来参与和自身利益息息相关的政府绩效评估。电子政务的发展使政府网 站以亲民、便民的形象出现，特别是政府网站的互动性、应用性的加强，使得更多的人参政议政、建言献策，通过网络实现自己的民主权利，参政议政积极性大大提 高。电子政务将使政府咨询与合作的双向渠道得以贯通，从而进一步增强政府和社会各界之间的相互理解、支持与合作。
6、公众对行政监督的影响。公正有效的监督办法,是工作顺利开展的保障。因此,建立有效的监督机制尤显重要，在电子政务中一站式服务的出现使的在监督制度变得更加简单有效，如图二。
而且在监督中难免出现人为操作和人情因素,而现代计算机技术则弥补了这些不足。可以通过政务网络平 台,将绩效管理过程变成全透明式的、动态的、可及时全面掌握的具体内容展现出来,实现日常管理的全程动态监控,实现由人的管理转向人与计算机相结合的管 理,进而构建电子绩效管理系统。
并且电子政务推动了政府廉政建设，要求政务公开、透明，保证了政府事务的处理过程、处理时间、处理依据、处理结果对公众公开，减少了传统政务过程中可能出现的暗箱操作，加强了公众对政府工作的监督，从而有利于树立廉洁公正的政府形象。
五、结束语
总之，电子政务建设提高了政府部门行政效率，降低了行政成本，建立了行为规范、运转协调、公正透明的行政管理体制，体现了执政为民的宗旨。电子政务建设 促进政府职能从“管制型”向“管理服务型”转变，工作从“低效运作”向“高效运作”提升,决策从“经验化”向“民主科学化”发展。同时，电子政务建设在推 进政府廉政建设方面也起到了积极的作用，为预防腐败行为提供了有力的工具，为监督腐败行为提供了有效的手段。
(作者：湖南农业大学 周慧)
声明：本文为“2009年政府绩效管理创新研讨会”参会论文，版权归作者所有，如需转载、链接、转贴或以其它方式使用，必须征得作者同意。
第四篇：关于先锋电子有限公司员工绩效考核的研究
绩效考核是一种正式的员工评估制度。它是对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程，是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的途径。
但由于对考核的错误认识、全员参与程度不够、考核指标不科学缺乏可操作性，具体操作产生偏差等问题的出现，使绩效考核的效果大打折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，并根据本企业实际情况，提出适合本企业考核绩效的对策。
一、绩效考核概述
(一)绩效考核的概念
所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是提高员工的工作积极性，在工作中充分发挥员工的能力，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
(二)绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
二、先锋公司对员工的绩效考核的概况
先锋公司在企业绩效考核中般遵循以下的实施程序:
1)自评。被考评人的自我考评;
2)互评。在部门内部员工之间进行，偏属主观考评，不记名，相互保密;
3)上级考评。上级考评要考评所有项目，该考评一般由直接上级进行;
4)考评沟通。考评结果出来后，考评人要与被考评人进行一次沟通。主要任务是让被考评人认可考评结果，客观地认识自己并且改进工作。
5)公布考核结果。考核的结果分数会在日后的内部网上予以公布，保证此次考核的透明度。
先锋公司员工的年终考核交部门，由部门主管进行综合平衡并提出对员工升、降、调、转、奖惩、表彰等意见。部门所提出意见保证考核结果呈正常态势分布，符合人力资源部有关工资晋升、奖金分配的总体要求。
考核的档次划分为： 130分以上——杰出
110—130分之间——优秀
90—110分之间——合格
60—90分之间——有待提高
60分以下——不适合本岗位的要求
三、先锋公司员工的绩效考核中存在问题
(一)对绩效考核的错误认识
1.考核就是对员工的惩罚
一些管理人员将绩效考核理解为被监管，被惩罚，是对员工的一种控制手段。在这种思想的控制下，在考核过程中容易违背本应该遵循的原则，采取自我保护的做法，如在部门自评时，打高分;在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，错误地执行考核结果。造成员工惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终影响企业的士气和战略发展。
2.考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在这种思想认识下，管理者在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
以上这两种思想直接影响了绩效考核的成效，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，改变对绩效考核的认识是企业绩效考核的当务之急。
(二)全员参与程度不够
绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此行充分的沟通，制订改进计划。但许多企业没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的及个人的考核目标不明确或不了解;考核制度的建立、考核指标的选择、考核方法等没有通过职工大会讨论，也没有根据企业的发展及时调整考核方案等种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
(三)考核指标设计不科学缺乏可操作性
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同岗位职责，找出其关键点，体现出不同特征。但在实际操作中很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。这样不可避免地产生了两种后果:一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。考核结果争议大，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
(四)考核具体操作产生偏差
由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的偏差，在考核时存在着对同一件事情的看法有所不同，在将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观也会带来不同程度的主观因素。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一，在这些因素的影响下，绩效考核在实际操作中也是很难发挥出真正的意义。
(五)绩效考核信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等。
四、公司改进员工绩效考核的对策
上述问题也是我公司在绩效考核中存在的主要问题。针对这些问题并结合公司实际情况提出了以下策略。
(一)建立良好的绩效考核机制
保证考核实施良好的绩效考核机制是措施得以实施的有力保障，要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在机制建立上进行改革和改良。公司采用三级考核机制，即:决策机制、执行机制和监督机制。改变了以往只有执行机制使考核存在“一言堂”造成的考核结果让人不信服，成效不佳的现状。目前这三级考核机制正在运行中，三层考核机制职责分明，互相监督又相辅相成，考核效果较好。
(二)做好宣传工作正确认识绩效考核工作
针对对绩效考核存在认识不足等问题，加大宣传力度，正确认识考核。公司对绩效考核直接执行的管理人员进行强化培训，让他们认识到考核目的和重要性。通过培训已经初步改变了对考核的认识，但宣传力度还应该加大，加深，将范围扩大到全员。
(三)选择有效考核方法确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性。同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。根据公司目前的企业规模和企业特点，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
1.KPI(key performance indicator)即关键绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。我公司在对中层干部月度绩效考核中主要采用KPI方法，根据部门、岗位职责，确定关键指标，如:生产厂厂长考核主要从产品产量、加工成本、产品质量、安全指标和设备管理指标体现出来。在采用KPI的同时还结合目标管理方法，在运行过程中取得了较为满意的成效。在对普通员工的绩效考核还在探索中。
2.360度评定法，在绩效考核时通过被评价者周围的各类人—诸如上级、下级、同事、
内部或外部的客户等收集评价信息，在对中层干部绩效考核时采用此方法，并结合月度考评结果，全方面、客观地对中层干部的管理水平进行评价，成效颇为显著，受到 了一致好评。
(四)加强考核培训，减少执行偏差
加强对考核培训减少执行过程中的偏差由于考核者的思维方式的不同和对标准理解的不同，在考核过程中会出现偏差。要想将偏差对考核结果造成的影响减少到最小，本企业在此方面采取这样一些措施:首先，对可能产生的偏差有一个清楚的认识;其次，考核前对考核者进行培训，将考核的具体内容标准做出说明，还要对考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，通过这些方式相对减少了执行过程中的偏差。
(五)保证绩效考核实效性
加强有效沟通保证绩效考核实效性绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。目前公司在考核指标的设计、考核实施及考核结束后都进行有效的沟通，通过沟通减少了考核的主观性和片面性，做到考核结果的客观公正，也使员工了解对自己的评价，在以后的工作中发扬成绩，查找不足，改进工作。
(六)严肃考核结果
做到奖罚分明绩效考核管理其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。公司严格遵照考核结果，与工资挂钩，做到奖罚分明，切实的调动员工的积极性。
参考文献：
[l]方振邦.绩效管理[M]北京:中国人民大学出版社，2007.
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[3]陈伟.绩效考核中值得注意的几个问题[J].中国科技信息.2005(18)
[4]滕祖军.国企实施绩效考核的关键点[J].企业研究.2007(6)
第五篇：华为绩效管理分析绩效管理作业
绩效管理作业
华为公司绩效管理分析
一、公司背景
华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，同时是全球第二大综合通信设备提供商。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR
副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理(另两个是任职资格和股权激励)，更为企业的发展注入了强大的动力。”华为将卓越的绩效管理转化为生产力，正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、华为公司绩效管理现状分析
华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行、强调“上甘岭上出干部”、强调“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权”。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。总的来说，华为的绩效管理还是很成功的，华为之所以能够在短短的二三十年发展成为全球领先企业，不仅仅在于其对科技、对人才的重视，同时也与其对绩效管理的持续性探索和实践是分不开的。华为绩效管理方面的优势主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理得到了公司高层的大力支持，形成了以人力资源部为主导、公司高层倡导、各部门相互配合的绩效管理小组，明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效目标明确,华为采用的是KPI绩效考核，从组织目标、部门目标、职位目标三个方面对绩效目标进行了定义，将组织目标向下层层分解，得到部门和职位层面的绩效指标使各级主管明确各部门的主要责任，并以此为基础，明确各部门人员的业绩衡量指标，在突出员工个人绩效目标的同时强调其与组织和部门目标的统一。
3、绩效考核内容采用量化指标与非量化指标相结合的目标管理考核形式，将指标具体量化或具体行为化，使其能够成为考核员工和部门绩效的一种标准。
4、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理小组最终确定考核分数，充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
5、对员工采用强制分布的评分方法，避免了分数集中、考核结果过于平均的问题。
6、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为员工晋级、晋升、评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。
三、华为公司绩效管理环节分析
(一)绩效目标
步骤一：确定企业战略目标
企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回报率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水。因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
步骤二：确定公司重点业务
产品开发、管理改进、利润增长、市场领先、客户满意
步骤三：设计KPI
针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡计分卡的办法。综合平衡计分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长四个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。综合平衡计分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标和非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动因素的平衡，以及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC(个人事业承诺)指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。而且全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发了绩效管理的电子化流程。所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书，绩效目标每季度上网公布。
(二)绩效监控
1、监控工作
华为公司人力资源部每季度对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的形式。
华为专门聘请党政机关、事业单位离退休老干部组成第三方团队，专门对绩效考评的公正性和客观性进行访谈，并负责对公司员工部分投诉和突发事件进行处理。
2、绩效监控的有效性
取决于以下三个关键点：一是管理者领导风格选择和绩效辅导水平;二是管理者与下属之间绩效沟通的有效性;三是绩效评价信息的有效性。
(三)绩效评价
1、评价周期
普通员工：每半年评比一次
二级部门主管：采取按评估方式
2、评价方式
二级部门主管以上主要采取平衡计分卡考评方式，其他员工主要采取关键事件法。
每一种考评方式不是孤立利用的，往往结合着其他办法使用。
评估表采取电子化和纸质结合形式，普通员工一般采取标准电子流模板，二级部门主管以上采取纸质考评方式。
3、评价内容
重视绩效管理过程中各项绩效数据的收集整理。根据员工PBC和KPI计划完成情况进行评估，以客观绩效指标为依据。
对各级主管，格外重视其在人员管理方面的情况，含课程开发，讲课学时，员工流失率，后备干部培养等，将人员管理各项内容采取计分形式，一般管理人员要求每年必须达到32个积分，未完成的绩效只能评定为“C”及以下等级。
4、评价流程
员工自评
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直接主管分流
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人力资源部审核
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一级部门经理团队评议
5、评价体系的缺陷
在华为的绩效评价中，有两个关键因素：一是上级对员工的评价，二是员工的自我评价。这并非真正意义上的360度全方位评估，而是带有上级主管和员工自身的主观色彩的评价体制，这样容易让绩效评价失去公平性，并使绩效评价流于形式，影响绩效管理的效果。
(四)绩效反馈
1、反馈工作
半绩效考核结果出来后，各级主管需第一时间与员工进行沟通，对绩效结果评定的原因进行说明，帮助员工制定绩效考核方案，并签订下半年PBC计划。
2、绩效反馈存在的缺陷
在华为的整个绩效管理工作中，注重绩效考核工作，对绩效管理的反馈有所忽视。虽然华为注重在绩效管理的过程中保持与员工的持续沟通，但是由于对员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性存在质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。