我国企业财务战略论文

我国企业财务战略论文（精选12篇）

我国企业财务战略论文 第1篇

随着国际间经济的联系不断紧密, 贸易往来不断频繁.海洋作为各大路桥的联系纽带自然而然的成为了各国间的经济最为活跃的区间.各国通过海洋进行着货物运输的愿望越发强烈, 海运适逢其时, 应运而生, 推动着各国的发展.我国是世界贸易大国, 有几乎全部的进出口货物是通过海运来完成的, 随着我国经济的不断发展, 我国的海运事业也取得长足的进步.但是我们应该清醒的认识到与传统海运强国比我们还是有相当大的差距的, 比如, 在对国家战略物质的运输上我们往往受制于人, 对石油, 铁矿石等的运输常常是有心无力.还有在对非传统安全威胁上我们也缺乏应对经验.比如, 索马里的海盗, 金兰湾等问题.这些就是我国海运的现状, 既是挑战也有机遇.

二、企业财务的作用与特点

在如今这个资源逐渐枯竭, 重视环境保护, 国与国之间竞争异常激烈的时代, 集约化, 效率优先的大型生产模式得到了极大的推崇。公司、企业就是其中的代表。企业是一国经济的活动主体, 它掌握了一国的绝大多数资金, 生产经营活动中推动着该国的各项事业的发展, 提高人民生活水平, 生活质量, 幸福满意度。企业几乎是社会生活物物交换, 资金流动的中转站, 也是一国生产力的推动者。甚至可以说, 一国的综合国力如何就是看它的企业是否有活力, 是否掌握了核心竞争力。企业有着其自身的特点, 是一个完备的管理体系, 协调好各部门的工作对于企业的生存发展有着重要的作用。

一个企业是否强大, 一个最直接的方法就是看它是否有足够的资金来推动它的生产。合理的对企业自身的财务进行管理规划对一个企业作用是不言而喻的。财务有其自身的功能特点, 一个企业的财务决定着其未来的发展方向和日常的工作状态, 财务在企业中的管理功能是, 决定、记录、管理、核查着企业每一笔资金的功能、作用、流向、效果、收益, 对企业各方各面的资金进行有效的管理。当然, 除了管理之外它也有其外向型的作用, 通过对企业自身财务战略的制定可以很好地使企业资金的流动更加均衡、有效, 继而为企业的远景规划提供强有力的支撑。要想制定一个好的企业财务战略就必须了解、熟悉、运用这些特点和作用。

三、国内外的海运形势

随着奥巴马宣布重返亚太, 世界的目光已经从传统的欧美经济体转而投向了充满活力的亚太, 即为中国的海运事业带来了春天同时也提出了更大的挑战, 各个国家的船舶也纷纷向亚太驶来, 不断地修建着一个比一个更大的码头港口, 整个亚太海运的天空阴云密布, “战事”一触即发。由于三十几年的改革开放我国海运企业相对其他国家的企业而言最大的优势就是资金充裕, 特别是08年以来几个主要经济体接连受到沉重打击, 而我国继续保持领衔世界的高速度增长, 为十二五我国海运事业的发展打好了牢靠的基础。合理有效地制定好我国的财务战略将是下个五年我国海运事业是否取得长足进步的关键。

我国海运企业虽然数量众多吨位大, 但是与美国, 德国等海运强国比则存在明显不足。是否能够和好的利用海洋资源是评价一个国家的发达与否关键, 走向海洋是每个国家的方向, 海洋经济在国家生产总值所占的比率体现着该国对海洋的利用程度和海洋经济的发达程度。我国海运事业起步晚、底子薄, 虽然改革开放以来奋力追赶, 取得了不错的成绩, 但是海运事业毕竟是一个投入巨大, 技术含量高, 危险系数大, 竞争激烈的行业。在对先进船舶制造工艺, 海运经营管理经验, 全球海运事物的处理理解等诸多方面与强国相比还存在不小的差距, 有鉴于此, 我国海运企业务必要脚踏实地, 少说空话多做实物, 借鉴学习外国先进的管理经验, 制造技术。清楚自身的定位, 反思自身的不足, 不断改进。

四、我国海运企业采取的财务战略

通过以上对企业、财务特点作用以及我国海运企业的现状的了解, 综合考虑我国海运企业的财务可以试着采取一下几点措施:

1、全局谋划, 步步为营

由于我国的海运企业底子薄、功底浅, 虽然资金充裕, 人员众多, 更重要的是海运事业是个关系到海关, 国防安全, 国家战略的特殊行业, 设计到各行各业甚至每个公民, 这就决定了我国海运企业的财务战略不能是激进的, 大型扩张的而应该是稳妥的, 步步为营的。从全局出发然后稳步推进, 我国的海运企业必定会取得理想的成绩。

2、积极融资, 集中投资

我国人口众多复员辽阔, 广大民众手中有极其可观的盈余、闲散资金, 通过积极地融资财务战略可以集中全民的资金发展海运, 海运事业是一门需要大量资金的高门槛行业, 仅仅是自身的收益资金是远远不够的, 必须采取积极多样的融资的手段充实企业的资金库。

手中有了充裕的资金就好办事。海运的主要工具是船舶, 而船舶的制造是高技术含量工种, 对人才、资金都有着很高的要求, 又因为船舶的运输载货能力, 海洋环境适应能力, 经济适用水平, 操作难易度等都直接影响海运企业的自身发展, 针对这个情况, 作为企业必须在这个核心竞争力上下大力气, 修炼“内功”, 而不应该漫天撒网, 避重就轻, 将资金浪费在一些与核心竞争力关联不大的投资上。应该将资金向船舶制造, 科技创新, 人才培养上。试想我国的海运企业要是在这些方面处于世界领先水平我国海运的强盛将指日可待。

总之, 我国海运企业在国内外的竞争中要始终清楚自己的地位发展前景, 在财务战略的制定上要有大局意识, 稳中求进。毕竟我国的海运企业在行业中还处于追赶者, 还有许多需要探讨的地方。

参考文献

[1]何建国.财务管理[M].清华大学出版社, 2011.8.1版 (第一版)

我国财务战略理论研究现状及不足 第2篇

一、企业财务管理战略的现状

企业财务管理战略是指在深入分析和准确判断企业内外环境因素及各种条件对企业财务活动影响的基础上, 为了谋求企自愿均衡及有效流动和实现企业战略目标, 对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和创造性的谋划，它是企业战略的形式之一或组成部分。

企业财务管理战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,对于“财务管理战略”这一概念,许多学者有不同的看法。有的学者认为“企业财务管理战略”是指在深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务活动影响的基础上, 为了谋求企业资源均衡及有效流动和实现企业战略目标, 对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和创造性的谋划；有的学者认为/财务战略是指企业在一定时期内, 根据宏观经济发展战略和企业的经营方针、经营战略,对财务活动的发展目标、方向和道路,从总体上做出的一种客观而科学的企业发展战略计划；有的学者认为财务战略是指理财主体企业根据理财环境的变化和发展趋势, 为实现理财目标,对影响企业全局的重大财务问题所制定的方向性的谋略。企业财务管理战略在企业战略的层次结构中, 属于企业职能战略。企业的财务活动和企业的其他经济活动有着紧密地联系,企业财务活动作为一种智能活动的独立性是相对的。企业战略对财务战略起着指导作用,而财务管理战略则处于从属地位,其制定和实施必须服从于企业战略, 并贯彻企业战略的要求在企业战略体系中, 财务战略对企业总体战略及其他子战略起着积极的支持与促进作用。

二、财务管理理论的局限性

（一）在研究上的局限性

1.在研究方法上, 目前财务管理理论所采用的方法似更接近于经济学的研究方法, 而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象, 以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础, 再依据一系列的假设建立数学模型, 作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。这种研究方法没有完 全从企业管理的角度, 特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间, 自然就会产生矛盾, 使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

2.由于研究方法上的局限性, 财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如, 资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题, 但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域, 很少研究这一过程的整体及其他重要环节, 而这些对于做好投资决策也许更为重要。再如财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提, 往往把许多战略管理上非常重视的因素作为无关变量排除在研究范围之外。还有, 由于财务管理理论已发展到/ 严谨的数量化0阶段, 它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视。而在战略管理中, 这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性, 使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性, 从而不能完全适应战略管理的要求。

3.研究方法与范围的局限性, 特别是作为财务管理理论基础的一些假设的不现实性, 导致某些财务管理理论与方法不完全符合企业战略的观点。我们知道, 最纯粹形式的财务管理理论主要基于下述这些假设: 所有的市场是完全竞争性的;信息是完备的且不需代

价的, 交易成本为零;不存在税收;投资者偏好较多的消费而不是较少的消费;股东管理者不会使用其投票权来获取作为管理者的利益。无疑, 以上假设的情况与现实情况并不一致。尽管在以后的研究中, 上述假设条件在不同程度上被放宽,但与现实之间的距离仍然很大, 由此产生的成果与企业管理实践, 特别是企业战略的要求自然不会完全吻合。比如, 依据现行财务管理理论进行投资项目可行性评价时, 应用的财务标准常常与战略规划的需要或要求相矛盾。许多净现值较低的项目会由于/ 战略原因0而被采纳, 而一些明显具有很高净现值的项目则会由于不符合企业的战略目标而被拒绝。这是贴现的现金流量法(简称为DCF 法)在战略投资评价中基本未被采用的重要原因。

（二）财务管理逻辑起点的缺陷

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，以财务本质作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。

因此，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。理财环境是财务管理理论体系赖以推理论证的最本源的抽象范畴，从此点出发构建财务管理理论结构则符合推理逻辑。而且，理财环境还具有高度的综合性，它包含了财务管理实践的全部内容，孕育着财务管理理论要素的全部，以此为起点构建的财务管理理论结构可以揭示财务管理发展过程的全部因素和客观规律，因而是全面的、完整的财务管理理论结构。

（三）财务管理目标的缺陷

财务管理的目标是股东财富最大化。事实上，股东财富最大化有其不足之处：其一，股东财富最大化需要通过股票市价最大化来实现，而事实上，影响股价变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东财富最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧。其三，股东财富最大化对规范企业行为、统一员工认识缺乏应有的号召力。

而企业价值最大化则充分考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，并将风险限制在企业可以承受的范围之内，而且它还有着更为丰富的内涵：第一，营造企业与股东之间的协调关系，努力培养安定性股东；第二，创造和谐的工作环境，关心职工利益，培养职工的认同感；第三，加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养可靠的资金供应者；第四，关心政府政策的变化并严格执行，努力争取参与政府制定政策的有关活动。此外，还要重视客户利益，以提升市场占有率；讲求信誉，以维护企业形象等，显然，以上利益相关者都有可能对企业财务管理产生影响：股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理甚至财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供人力资本必然要求合理的报酬；政府为企业提供了公共服务，也要通过税收分享收益。

二、财务管理实务的缺陷

（一）财务内控不完善

许多企业没有设置财务内控制度建设岗位，没有建立财务内控制度建设评价、规划小组，今天想到什么，就制定什么，具有很大的盲目性，有的甚至违反国家财经制度。对于

已经过时、作废了的财务内控制度不进行及时清理，对执行的财务内控制度也不定期进行汇编。企业中，除了财务部门外，每个部门有各自的职责范围，又都有权制定相应的内控制度。如果各部门在执行过程中没有协调好，就容易出现各种各样的问题和漏洞。如固定资产管理，既存在财务部门的要求，又存在资产管理部门的要求，这两个部门不协调好，固定资产管理难度就增大。在财务内控制度监督上不得力，把财务内控制度制定下发就了事，不开展财务内控制度的检查和考核，有的单位内部审计组织形同虚设，对企业财务内控制度的监督软弱无力。

要矫正财务内控缺陷，必须明确财务管理的中心地位，以财务内控制度去约束其它专业管理。财务管理具有综合性强、灵敏度高的特点，企业其它各项管理工作成效如何，最终都要通过财务指标反映出来，企业的各项经营决策要依靠财务管理系统。财务内控制度是企业制度体系中最重要的，企业其它内控制度要遵循财务内控制度的要求，体现成本观念、效益观念。同时还必须提高财会人员业务素质和道德水准，增强遵纪守法的自觉性。

（二）缺乏财务激励机制

企业缺乏财务激励机制。按代理理论来分析现代企业，公司治理结构中所有者和经营者之间是一种委托代理关系，即股东作为资本所有者是委托人，经理层作为经营者是代理人。由于存在信息不对称，股东和经理层之间存在着道德风险，主要表现为：一是偷懒行为，即经营者所付出的努力小于其获得的报酬；二是机会主义，即经营者付出的努力是为了增加自身利益而不是所有者的利益。这种道德风险的存在，客观上要求委托人通过对经营索取权的分享建立激励机制，将代理人的潜力诱导出来。

财务激励手段包括：①股票期权制。传统的薪酬分配形式，如承包、租赁等，虽在一定程度上起到了刺激和调动经营管理者积极性的作用，但其弊端是经营行为的短期化和消费行为的铺张浪费。股票期权则能够在一定程度消除上述弊端，因为购买股票期权就是购买企业的未来，企业在较长时期内的业绩的好坏直接影响到经营者收入，促使经营者更关心企业的长期发展。将管理者的利益与投资者的利益捆绑在一起，使管理者关注企业长期价值的创造。②结构工资制。结构工资包括基础工资、岗位工资、技能工资、年功工资和浮动工资，它具有灵活的调节作用，有利于合理安排工资构成中各类员工的工资关系，调动各方面员工的积极性，充分发挥财务激励作用，既降低现代企业的代理成本，又增加企业的亲和力。

（三）财务评价体系不完整

财务评价体系局限性主要表现在：过分地重视取得和维持短期结果、所讲述的是过去的故事、在使未来的增长得以实现的无形资产特别是知识资本方面，财务评价方法显得力不从心、财务评价方法过分注重公司财务业绩的评价方法和评价指标的可直接计价因素，忽视非财务指标的不可直接计价因素。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策，像市场占有率、创新、质量和服务、生产力以及雇员的培训这类的非财务计量应该在业绩计量方面起更大的作用。

事实上，财务业绩与非财务业绩都是企业总体业绩的不可缺的组成部分。财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累；非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因：过程和无形资产的积累，对企业整体长远的兴衰成败关系极大，是本质的东西。因此，理想的选择应是财务与非财务评价系统的有机结合，一是需要进一步拓展的财务分析指标体系；二是需要研究对非财务指标的评价。如平衡计分卡就是一个企业业绩综合指标评价系。

（四）抵御风险能力弱

我国企业财务战略论文 第3篇

关键词:金融危机;中小企业;财务困境;财务战略

中小企业对市场感知灵敏、机制灵活，在技术进步、机制创新、创造就业和推动国民经济发展中发挥着日益突出的作用。然而，资金问题一直是制约我国中小企业发展的主要障碍，在当前强有力的金融危机冲击下，企业财务困境更加凸显，纷纷陷入资金流转的恶性循环之中。国家发改委的分析报告显示，2008年上半年全国有6.7多万家中小型企业倒闭，倒闭的企业中一是银行资金依赖度较高的企业，二是劳动密集型企业。中小企业面临的生存困境是一系列负面因素叠加效应的结果。国际方面，美国次贷危机引发的经济衰退导致外部需求萎缩；国内方面，从紧的货币政策、原材料涨价、劳动力成本上升，都压缩了企业的生存盈利空间，此时，银行更倾向于支持安全边际较高的大企业，中小企业贷款难现象更为突出。

对于此时的中小企业，生存成为了首要目标，而要想实现健康成长和持续经营，在整体战略部署下制定和实施科学合理的财务战略显得至关重要。企业家们应该看到金融危机给同时带给中小企业成长和变革的契机，拥有更大的市场机会和竞争空间，便于对企业外部和内部资源重新整合利用，调整管理理念和重心等。如何利用这些机遇进行企业的整体战略布局和财务战略规划，决定了企业的生死存亡、兴衰胜败。

一、中小企业财务战略概述

1.财务战略的定义和特征

财务战略是公司经营战略的核心部分，贯穿于企业整个生命周期，即公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上做出的一种客观而科学地概括和描述。财务战略具有三个突出特征——互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望公司在风险一定情况下保持经济的持续增长和收益的提高；动态性即财务战略应该结合长期规划和环境变动保持动态的调整；整体性即公司财务战略从横向和纵向贯穿于整个组织决策的过程中。因此，财务战略管理是以经营战略为主导、以财务职能战略管理为核心、以其他部门的协调为依托进行的动态性、整体性的全员管理。

2.融资战略、财务战略、财务管理三者之间的关系

融资战略是企业财务战略的重要组成部分，是指企业为了增加企业资金、有效地拓展业务或者经营规模所采取的融资组合。财务管理是财务战略实施的具体过程，是指在一定的整体目标下，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，包括关于资本的融通(筹资)、资产的购置(投资)、营运资金以及利润分配的管理。融资战略、财务战略和财务管理形成了一个互相牵制和紧密联系的内部系统。融资战略选择直接影响企业的获利能力、偿债能力和财务风险，融资战略的实施推动财务战略的制定和实施，财务管理的有效性决定了融资战略乃至整个财务战略实施的成功与否。因此，研究企业所处的财务管理环境，分析影响企业融资战略的因素，衡量融资成本和融资风险，实现融资结构的最优化和企业财务资源的有效配置，已经成为企业财务战略研究的重点。

二、中小企业面临的财务困境

1.融资担保难，资金紧缺

虽然目前我国中小企业已经初步建立了渠道多元化的融资体系，但是，融资难、担保难仍然是制约中小企业发展的最突出的问题。在当前严峻的国际形势和市场波动下，中小企业融资困境更加凸显。中小企业融资困难的原因是多方面的，既包括企业内部的原因，也包括社会经济环境、市场状况和金融服务等外部环境因素，主要表现在：中小企业信用等级较低，不具有规模优势，融资成本高、风险大；银行等金融机构以及国家对中小企业的扶持力度不够；中小企业内部缺乏科学合理的财务管理战略，融资渠道开拓困难。

2.管理模式僵化，资金控制力量薄弱

中小企业典型的管理模式是企业的所有权与经营权的高度统一，企业领导者集权化、家族化管理现象严重，导致企业内部职责不分，财务管理混乱，财务监管不严，会计信息失真等不良现象发生。现金闲置、资金流失或者严重负债致使企业陷入严重的财务困境，其主要的表现形式是企业现金流的中断，财务危机爆发而使企业倒闭。另外，大多数中小企业由于自身规模小，往往在投资上过分依赖贷款，为了尽快回收资金，迫求短期投资目标，对投资可行性研究和长远筹划不足，进而盲目投资，造成资金的流失和企业效益的降低，形成了企业财务管理的恶性循环。

3.新形势引入新困境

中小企业处于日渐规范的市场竞争中，同金融机构、投资者和其他企业之间的联系和融合越来越紧密，参与国际贸易的比重也越来越大，因此，受到的宏观经济环境和市场的影响因素也越来越多。当前的金融危机形式给我国中小企业的生存和发展带来了较大的影响，主要表现在国际经济萧条，商品流通和市场需求减少，消费萎缩，企业业务和利润下滑；中小企业面临着金融风暴后的管理危机和资金运营危机，虽然不少企业在危机出现后采取了相应的措施，如精简机构、裁员减薪等，但并没有涉及企业的管理变革，企业运营成本、管理成本急剧上升，而企业效益却在不断下滑。加之中小企业本身的抗风险能力有限，这种内部危机在外部危机的冲击下将被激活，并把企业拖入内外交困的境地，给自身的稳定和发展造成严重威胁。

三、探索中小企业财务战略新路径

1.财务战略的定位

财务战略的定位就是企业根据自身状况和外部环境作出的适合于本企业生存和发展的财务战略实施途径、实施方向和实施目标的定位。财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验，结合自身实际情况，开展多元化财务战略和专业化财务战略分析与研究，确定本企业的财务战略目标，进而进行风险较低、效率较高的一种财务战略选择。

进行财务战略定位研究时，应该重点分析以下几个重要因素。企业的整体战略及战略目标、自身资源、所处的生命周期阶段等。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、文化和整个企业的长期发展战略，也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点，优化资源配置，实行多元化扩展，实现企业的长久、健康、持续、稳定的发展。

2.财务战略的选择

财务战略的选择是指在各种财务战略类型中抉择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率，对企业的发展具有重要意义。

企业在进行财务战略的选择时，应该注意以下几个方面的问题。一是企业财务战略选择要与企业的生命周期相适应。企业在制定财务战略时，必须正确把握本企业的发展阶段及各阶段的财务特征。如在企业初创期、成长期，其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛，这时企业就应该选择扩张型的财务战略，将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业的成长；在企业成熟期，应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展；在企业衰退期，选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制，实现企业的蜕变和重生。二是企业财务战略选择要以公司所拥有的财务资源相匹配。丰富的财务资源可以提升企业的竞争优势，促进企业的整体战略和财务战略的制定和实施。三是企业财务战略选择要与经济运行周期和市场环境相适应。在整个经济大环境中，市场的发展与运行带有一定的波动性，对企业财务战略的影响较大，企业在制定、选择及实施企业财务战略时，要顺应经济周期的过程和阶段，与当前的市场环境相适应，分散财务风险。

3.财务战略的评估

财务战略评估是指在实施财务战略的过程中以及实施财务战略之后，通过评价企业的经营业绩和财务管理状况，进而审视财务战略在企业经营管理中的科学性和有效性。在财务战略实施的各阶段，根据企业情况的发展变化、经营成果、市场环境和机会对财务战略进行控制和适当调整，以保证财务战略对企业经营管理进行指导的有效性。对财务战略的评价，包括调整公司的财务战略展望、长期发展方向、目标体系等内容。一般而言，公司的战略目标往往非常概括和抽象，企业可以通过具体的措施和科学的方法将企业财务战略转变为可衡量的目标和方法。只有通过严格的战略执行和战略评估，在经营的各个环节贯彻企业财务战略，才能最大效应的发挥财务战略的指导作用，实现企业经营的总体战略。

4.财务战略的创新

(1)中小企业财务管理观念创新。中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。中小企业财务管理观念的创新必须结合自身的生命周期特点，利用市场机会，把握经济动态，争取在财务治理、财务制度、财务控制、风险防范等方式上进行创新，推动企业的可持续发展。

(2)融资模式的创新。一方面，通过对自身企业内部信用政策的制定、信用治理、信用信息渠道的拓展等提升自身信用等级，向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息，有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态，并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系；另一方面充分利用金融衍生工具和技术创新积极创新中小企业融资方式，加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识，为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证，在一定程度上降低了信用风险，进而增强了企业的融资能力，缓解中小企业的融资困境。

(3)实行中小企业之间的策略联盟。策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的一种合作关系。策略联盟作为现代企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。实施策略略联盟可以有效的弥补中小企业在资金、人力、技术和管理等方面的资源缺陷，降低经营风险，化竞争为合作，在内化学习中获得经营绩效及竞争优势。同时，企业群集团应加强与集团外部的联系，利用财务、税收、金融等方面的咨询，把握最新经济、金融、财务、融资和投资等信息，进行有效的财务监管和风险防范，提高经营水平和效益。

四、结语

中小企业应正确面对当前的国际金融危机，从中看到危机所潜藏的新的出路和机遇，积极探索企业财务管理新模式和财务战略的新路径，明确自身财务战略定位，变革僵化的管理模式，充分利用政府政策和资源，突破外部环境束缚，增强企业竞争力。而国家在在推动我国中小企业发展的进程中，应该完善相关立法、服务系统和管理体系，培养健康的法律运行环境，提供信息服务和财务风险决策咨询等，保障我国中小企业健康稳定地发展，强化国内经济结构，促进国民经济稳定发展。

参考文献：

[1]汪庆国:探索解决我国中小企业融资难的途径[J].企业研究,2008.

[2]李娟蔡释虎.长三角企业“异常倒闭”频现,期待宏观调控减震[N].上海证券报.2008.

[3]武强亚:浅谈企业财务战略[J].职业圈.2007(10).

[4]刘淑莲:高级财务管理理论与实务[M].大连：东北财经大学出版社.2005.

[5]彭秋敏刘克选:结合企业生命周期制定中小企业财务战略[J/OL].中国科技论文在线.2009.

[6]荆新:财务管理学(第三版)[M].北京.中国人民大学出版社.2002.

我国房地产企业并购财务战略探析 第4篇

为了实现并购增值最大化, 企业在实施并购活动中需要制定并购财务战略, 以指导并购财务活动。具体来说, 房地产企业并购财务战略具有如下重要意义:

1、解决并购资金来源问题

房地产业是一个资金密集型行业, 可以说资金是房地产企业存在的最基本的要素, 而我国许多房地产企业在这上面遭遇了瓶颈。资金是许多房地产企业并购时遇到的首要难题。随着国家新一轮宏观调控政策相继出台, 房地产信贷不断收紧, 房地产企业资金压力加大, 房地产企业融资空间被压缩。要从根本上解决房地产资金需求的难题, 就必须进行并购中的财务战略规划。

2、减少和避免并购中可能存在的财务风险

财务风险与财务战略有关, 而直接与财务风险来源有关的财务战略包括融资决策和支付决策, 融资决策和支付决策建立在定价决策基础上并影响着税收决策。因此, 根据财务决策类型我们可以将财务风险来源分为三类:融资风险、定价风险和支付风险。这三种风险彼此联系、相互影响和制约, 共同决定着财务风险的大小。

(1) 融资风险

融资风险主要是指与并购资金保证和资本结构有关的资金来源风险, 具体包括融资方式是否适合并购动机, 资金是否在数量上和时间上保证需要, 债务负担是否会影响企业正常的生产经营等。融资风险最主要的表现是债务风险。它来源于两个方面:收购方的债务风险和目标企业的债务风险。虽然债务融资相对于完全股权交易更能提高EPS (每股收益) 的增长, 但债务融资由于债务放大了收益的波动, 它比股权方法风险更大。

(2) 定价风险

定价风险是指目标企业的价值风险。当由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高, 以至出价过高而超过了自身的承受能力, 即使并购后的企业运营很好, 但过高的买价也无法使收购方获得一个满意的回报。定价风险主要包括两个方面:一是目标企业的财务报表风险;二是目标企业的价值评估风险。

(3) 支付风险

支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险。支付风险主要表现在三个方面:一是现金支付产生的资金流动性风险以及由此最终导致的债务风险;二是股权支付的股权稀释风险;三是杠杆支付的偿债合同。不同支付方式选择带来的支付风险最终表现为支付结构不合理、现金支付过多从而使得整合运营期间的资金压力过大。

二、企业并购财务战略的基本类型

企业并购财务战略根据目标不同可以分为如下三种基本类型, 适用于不同的情况, 所以企业应该根据自身及被并购企业的不同情况确定合适的并购财务战略。

1、提高每股收益财务战略

这种并购财务战略就是通过并购, 提高企业的每股收益, 此时如果企业股票的市盈率仍旧保持不变, 则企业并购后的股票市值即所有者权益价值将大幅提高, 实现并购增值。此并购财务战略的实施条件是: (1) 并购双方是上市企业或至少并购方为上市企业; (2) 并购方市盈率较高, 即存在股票被高估的可能, 而被并购方市盈率较低, 即存在股票被低估的可能, 或被并购方净资产收益率高于并购方企业; (3) 预计并购后, 并购方企业的市盈率将保持不变, 或至少不会有显著下降。

2、低成本扩张财务战略

低成本扩张财务战略是以获取规模经济效益或降低交易成本为导向, 以较低的并购成本实现快速扩张为目的的财务战略。采取此财务战略, 企业可以采用横向、纵向甚至混合并购方式, 只要并购活动能取得规模经济效益、或能降低交易成本、或能获取管理协同效应, 而并购方企业支付的并购成本低廉, 那么并购活动都是得当的。采用此种并购财务战略, 并购方企业实质上是希望在实施并购活动中能获取较大的并购增值份额。此并购财务战略的实施条件是: (1) 并购方企业在资金、管理或技术水平等方面具有优势; (2) 被并购方企业经营不善, 处于亏损或财务拮据之中; (3) 并购双方具有较好的协同效应。

3、分散经营风险财务战略

分散经营风险财务战略是通过并购分散经营风险, 降低资本成本, 使企业经营更加稳健, 更能吸引人才, 发挥企业无形资产的作用, 外部投资者也更乐于投资。采用分散经营风险并购财务战略, 每股收益即使没有增加, 也能促使股票价格上升, 从而增加企业价值, 实现并购增值。此并购财务战略的实施条件是: (1) 并购方企业具有较强的资本实力或管理能力, 有较充裕的现金流量; (2) 被并购方企业具有较好的发展前景; (3) 并购双方在产品、市场客户群等方面关联度较低。分散经营风险财务战略与企业多元化发展战略相适应, 并购方一般以主业为基础, 通过多元化的纵向并购或混合并购, 既分散了经营风险, 降低了资本成本, 同时也为闲置资金找到了出路, 迅速扩大企业规模。

三、房地产企业并购的财务战略规划

房地产企业并购活动的财务战略规划是指在实施购并前, 对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况, 进行调查分析, 评估目标企业的价值, 策划筹资方案, 从而为决策和实施提供可靠的依据。具体内容应该包括企业的外部环境和内部条件分析, 目标企业的价值评估、确定融资结构及并购后的一体化管理。

1、外部环境及内部条件分析

外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势、了解企业未来发展前景, 以及产业变动和经济发展趋势对本企业经营活动的影响。在购并活动中侧重研究企业外部成长的机会, 并在企业总体战略的指导下, 筛选这些机会, 确定对企业最有利的发展机会。企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势, 重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势, 弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济, 技术转移中得益, 能否通过并购活动来提升自身的核心能力。此外, 对企业进行内部分析时, 要了解企业各方面的能力, 如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购能力。孙子曰:“知己知彼, 百战不殆”, 在充分了解外部环境和内部条件的基础上, 企业才有可能选择合适的并购对象。

2、目标企业价值评估

收购企业应利用所有可以公开获得的信息和目标企业提供的资料, 以客观公正的立场对目标企业进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节, 一方面它是收购企业在谈判中出价的依据;另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。对目标企业的价值评估方法是多种多样的, 如折现现金流法、市盈率法、重置成本法, 等等。在具体的并购活动中应根据目标企业的客观状况采用不同的评估方法, 而且通常应该采用多种评估方法来估计目标企业的价值。如收购者看中目标企业经营状况很差, 收购者采用重置成本法会更加合理地反映目标企业的价值。

3、确定融资结构

影响企业融资结构的因素有许多, 其中关键性的因素有企业的目标资本结构, 大股东对企业控制权的要求, 以及并购完成后企业现金流量的均衡。企业在并购活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约, 确定相应的最佳融资结构。

首先, 目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求, 即融资对资本结构造成的影响, 应保持在目标资本结构许可的范围内。其次, 应该考虑企业控制权问题。企业发行普通股筹资, 拥有控制权的股东持股比例下降, 此时有可能造成企业控制权旁落。因而, 通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三, 融资决策要考虑企业并购后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决, 这样收购者将支付大量的利息, 而目标企业可能处于并购后的调整阶段, 其现金流入有可能下降, 现金流出与流入就存在不平衡, 这将影响企业的正常运营。

4、一体化阶段应着重考虑企业资产的调整

企业完成并购活动后, 必须依照企业长期战略发展的要求, 调整企业内部现存的资产, 将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外, 在杠杆收购中, 收购者通常会将企业内部的某些资产出售, 它们的价格现金流比率高于企业整体的相应比率, 而将获取现金能力高于收购价格的部门保留, 这样, 能满足企业偿债的要求。此外, 并购过程是各种资源的整合过程, 资源整合的目标是要求企业拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样, 对于企业闲置的资产可以出售, 以便保持合理的比例结构。

四、房地产企业并购财务战略规划注意事项

1、及时调整发展战略, 制定战略性并购规划

盲目并购不仅不会带来企业跨越式发展, 反倒可能形成企业发展的新障碍。我国房地产行业受国家政策影响很大, 因此房地产企业首先应结合目前的行业动态, 研究政府的调控政策, 把握下一阶段产业发展的方向, 对企业发展战略进行及时调整。其次, 依据企业发展战略, 结合企业自身状况的评估, 制定有助于实现企业发展战略、培育和发展企业核心竞争力的并购规划。这是企业有计划、有选择、有组织地实施战略拓展的重要保障。

2、警惕“廉价货陷阱”, 更为审慎地选择并购目标

并购目标的选择对于降低并购风险起着举足轻重的作用。危机的来临和行业的调整, 使得房地产企业估值处于历史低位, 但是“抄底”绝不应成为企业并购的主要动机和目标选择的标准, 而应结合并购企业自身整体战略规划, 将并购着力点放在核心业务并购上, 对于不能产生协同效应的问题企业, 要警惕“廉价货陷阱”, 防止当年顺驰事件的重演。在对初选目标进行并购可行性分析时, 应根据目标类型的不同建立指标体系, 进行严格审慎的筛选。以拟并购目标为上市房地产企业为例, 通常情况下, 大股东持股比例低、持股分散、流通市值占总市值比例较大、总股本相对较小的上市企业的并购难度相对较低, 盈利能力较强且负债轻的企业估值更高。具体来讲, 可以选择大股东持股市值、资产负债率、净资产收益率、净利率增速、市净率等指标考查待选目标的并购可行性。

3、积极探索多元化的融资渠道和并购方式, 始终保持现金流的健康

在资本市场低迷、银行惜贷的情况下, 融资渠道的拓展绝非易事。目前来看, 可以关注:

(1) 并购贷款。尽管银行尚未推出实施细则, 但是并购贷款的发放只是时间和操作细节的问题。现金流健康、历史信用良好、市场占有率高的优质房地产企业可积极与各银行接触, 争取尽快获得贷款支持。

(2) 盘活存量资产。以项目合作、降价销售等多种方式将边缘性资产出售换取并购资金, 并通过并购将边缘性资产逐步置换为核心业务资产。

(3) 更为灵活的并购模式。由于现金流的普遍吃紧, 可以运用多种非现金并购的模式, 如换股并购、合资、联盟等进行并购, 以减少并购中的现金支出。

摘要：企业并购是企业兼并和收购活动的统称, 企业并购是实现资源在社会范围内重新有效配置的重要手段。我国房地产企业的现状是绝对数量很大, 企业规模偏小, 其中不乏空壳企业。而当今世界大集团的扩张经营战略, 无一不是通过并购活动实现的。对于我国众多的房地产企业来说, 并购不仅是企业扩大规模, 提高效益的方式, 也是企业以小博大, 提高竞争力的有效途径。财务战略是指为了适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。而并购财务战略是通过对财务资源的有效配置, 以实现长期并购利益和集团整体价值最大化。本文探讨我国房地产企业的并购财务战略。

关键词：房地产企业,并购财务战略

参考文献

[1]全球并购研究中心.中国企业并购报告[M].北京:中国金融出版社, 2009.

[2]莫杨.对我国房地产企业购并的动因分析及策略建议[J].财经界, 2008.

财务战略对企业战略管理的促进作用 第5篇

财务战略对企业战略管理的促进作用

常言道：“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。在社会主义市场经济环境下，各企业、行业间竞争日趋激烈。企业想在竞争中求生存，求发展，并立于不败之地，就需要制定一个科学的发展目标和战略规划。这就是企业的发展战略，是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上制定的，对企业发展起着至关重要的影响。 一、企业发展战略的制定 制定和实施发展战略，将有助于企业提高决策水平，强化风险管理，提升企业经营效益，同时，发展战略可以为企业认准市场定位，明确企业的发展方向。有了发展战略，企业的执行层就有了行动的指南，避免了盲目决策、浪费有限的资源或丧失发展机会。值得一提的是，发展战略是企业管理和内部控制的最高目标。 如何来制定企业的发展战略呢?企业应当从外部环境和内部资源两个方面，结合考虑国内外市场需求变化、宏观经济政策、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、自身优势与劣势等影响因素，来制定发展战略。具体分析过程如下图： 经过战略分析后，企业确定自身的发展目标，编制战略规划。在制定发展目标时，必须注意两个问题：首先发展目标不能脱离实际和过于激进，应当突出主业，否则会导致企业过度扩张或经营失败。其次发展目标也不能过于保守，否则将会丧失发展机遇和动力。 二、财务战略在企业发展战略中的`地位和内容 作为发展战略子系统的财务战略,它是从属于企业整体发展战略的重要组成部分,其主要作用是筹集到适度的资金并合理投放,以实现企业整体战略,同时财务战略又与企业其他战略保持着动态的联系,努力使其能够支持其他子战略。在对企业资金运筹进行总体规划时，财务战略应对企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题进行考虑，成为企业所有财务活动的行动指南。财务战略有一个“资金固定化”的特性，资金一经投入使用，其使用方向和规模在短时间内很难予以调整，这就导致了财务战略在制定与实施方面具有复杂性和艰巨性。 根据各个企业的实际情况和发展战略，财务战略的内容主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略、并购战略等。 第一，筹资战略，是依据企业内外环境的现状与发展趋势以适应整体战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式进行长期、系统的谋划。筹资必须遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则，采用不同的方式进行最佳组合，来构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。在运筹筹资战略的时候，要注意和考虑以下几个问题：筹资的两大来源(筹资渠道)负债与所有者权益;不同来源的资金成本是有差异的，债务资金有利息抵税的效应，通常情况下，债务资本成本低于权益资本成本;需要重视资本结构问题;筹资的法律要求。 第二，投资战略，主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式。我们可以运用一些投资评价指标，如投资回收期、净现值等，来分析、决定投资策略。 第三，收益分配战略，是将企业的收益在其利益相关者之间进行分配，重点是对股利的分配，为了促进公司长远发展、保障股东权益、保证公司股价在较长时期内基本稳定，根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定是否发放股利、发放多少股利以及何时发放等重大方针政策问题。在实际工作中，通常有以下几中股利政策可供选择：剩余股利政策;固定或稳定增长的股利政策;固定股利支付率政策;低正常股利加额外股利政策。 第四，并购战略，企业的发展可以通过内部发展和并购发展，但实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在收购完成后，必须对目标企业进行战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企

业文化整合，才能实现并购目标。 三、财务战略在企业发展战略中的实际应用 现举例说明财务战略的部分内容：A公司是一家上市公司，近几年业绩一直很稳定，公司的股东希望每期获得的股利趋于平稳，且投资者对于股价稳定的要求较高。为扩大生产能力，A公司计划在投资6000万购置一批设备，公司目标资本结构下权益乘数为2，公司税前利润为6000万元，所得税率为25%。要求：按剩余股利政策计算A公司应分配的现金股利为多少;假定A公司采用固定股利支付率政策，固定股利支付率为40%，在目标资本结构下，计算为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额;假定A公司采用固定或稳定增长的股利政策，固定股利为1500万元，稳定的股利增长率为5%，从以后开始执行稳定增长股利政策，在目标资本结构下，计算20为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额;假定A公司采用低正常股利加额外股利政策，低正常股利为1300万，额外股利为净利润超过万元的部分的10%，在目标资本结构下，计算20度为购置该批设备需要从外部筹集自有资金的金额;分析判断A公司最应该选择的股利政策。 解：20净利润=6000*(1-25%)=4500万元 已知权益乘数=资产/所有者权益=2 权益资金所占的比例=1/2*100%=50%，负债资金所占的比例=1-50%=50% 年投资所需权益资金=6000*50%=3000万元 年应分配的现金股利=4500-3000=1500万元 2010年公司留存利润=4500*(1-40%)=2700万元 2011年外部自有资金筹集金额=3000-2700=300万元 2010年发放的现金股利=1500*(1+5%)*(1+5%)=1653.75万元 2010年公司留存利润=4500-1653.75=2846.25万元 2011年外部自有资金筹集金额=3000-2846.25=153.75万元 2010年发放的现金股利=1300+(4500-2000)*10%=1550万元

企业财务战略研究探析 第6篇

一、企业财务战略研究现状

目前，国外对“财务战略”这个概念还没有形成统一的认识。虽然财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域已达成共识，研究者已按战略目标、战略计划、战略行为等财务战略展开研究，分别从财务战略环境、企业价值系统、价值创造、战略的长远性、导向性等角度对财务战略管理的相关问题进行了系统的论述。但是在财务战略的目的、范畴、依据乃至具体含义上仍没有达到一个统一的共识，特别是在财务战略与企业性质以及财务战略参数结合方面的研究还比较少。美国会计学家DavidAllen对财务战略管理的研究可以称其为研究财务战略管理的先驱。DavidAllen撰写的《财务战略管理的应用》是第一部对财务战略管理进行专门研究的著作，他跳出会计与财务的圈子，强调了财务与市场的关系、财务与企业战略的关系。此后财务战略的研究不断深入，在财务的实践中也越来越受重视。在国外，研究者对财务战略研究的重点集中在财务战略管理的基本内容上，以及如何实现由会计职能向战略财务管理的转变上，对财务战略的研究已经超脱财务核算的职能，能站在战略决策的长远视角，结合企业战略关系，研究财务战略的制定、控制、实施和评价。

我国有关财务战略的研究相对国外要多一些，尤其在结合财务战略参数、企业性质等内容上有新的突破。主要表现在：第一，结合企业生命周期研究企业财务战略；第二，结合企业规模和资金需求研究企业财务战略；第三，结合企业核心竞争力和企业性质类型研究企业财务战略；第四、对企业财务战略体系的构建，包括财务战略内容、范畴，财务战略理论依据，财务战略的制定、控制、实施和评价。如陆正飞（1999）提出不同类型企业发展过程中的特殊财务战略问题，其中包括中小企业发展的财务战略。魏明海（2001）重点阐述了周期性因素对财务战略产生的影响。王满（2007）以竞争为主线，将财务战略与企业竞争力紧密地联系在一起，跳出了“就财务论财务”的财务战略管理研究模式，按照财务战略管理的实践环节，成功地构建了财务战略决策的选择、实施与控制、计量与评价的财务战略管理框架。

虽然，国内外有关财务战略理论与实务研究已经取得了一定的成绩，但企业对财务战略制定的必要性，财务战略的实施、控制和评价，财务战略影响参数以及各参数的权数的确定，实证性研究和动态研究不够。相对于成熟的财务管理而言，有关财务战略的界定、战略理论依据、战略思想、核心内容的确定都起步较晚，还有待研究、深化和提升。为适应现代企业走向市场、赢得竞争，有必要深入、系统地研究现代企业财务战略现状，探讨其研究发展方向，建立一套适合我国现代企业的财务战略理论体系，为指导企业实践提供理论上的帮助，为企业赢得市场竞争以及长远发展奠定基础。

二、企业财务战略研究趋势

明确财务战略研究现状，重新审视财务战略管理，包括财务战略理论框架、研究内容和范畴、研究方法，拓展财务战略管理新领域。企业财务战略的研究可以从以下方向发展：

其一，财务战略理论框架将趋于完善。随着经济的快速发展，我国学者对与此应运而生的财务战略进行了大量研究。但国内研究的时间也不过二十多年，同时，战略理论本身很复杂，对财务战略基础理论的形成有一定影响。因此，这些研究成果大多比较零散且滞后于实践发展，不能很好地指导和预测实践的发展，财务战略实务中出现的问题也对财务战略理论研究提出了更高的要求。财务战略理论框架是对财务管理和战略管理研究领域的理论进行系统梳理后建立的该领域的理论组织形式，有助于推动该领域实践和理论研究的深入发展。因此，为了指导和推动我国财务战略管理实践以及理论研究的发展，对现有的财务战略理论研究成果进行梳理、分析和深化，形成统一而又严密的理论框架是十分必要的。通过对财务战略理论的研究形成财务战略体系框架，将有助于更深层次发现和把握财务战略的本质特征，也为财务战略管理实践进行科学的导航，更好地运用财务战略管理。同时，通过理论指导实践，实践推动理论，建立和完善战略基础理论，构建符合我国实际的财务战略理论框架。随着财务战略理论框架的建立和完善，人们对财务战略的本质范畴，内容和目的，制定、实施、控制和评价，乃至研究方法、手段等将会逐渐达成共识。

其二，“信息高速公路”将会拓展财务战略研究领域。现代信息技术的高速发展为企业财务战略研究提供了可行的数据平台，利用信息平台来扩展企业财务战略研究的范围。在我国企业中，中小企业占企业比重的比率达99%以上，而绝大多数中小型企业是民营企业，产权和集权高度统一，管理不规范，缺少数据平台。这势必造成对中小企业财务战略研究数据取证难的问题。随着信息技术的运用，中小企业逐渐通过建立EDI、网站等数据平台，甚至运用电子商务形成大量的数据交换信息，推动企业财务信息的全球化、规范化和信息快速交换得以逐步实现。因此，“信息高速公路”的产生发展将为扩展财务战略研究提供数据保证，并将财务战略的研究引向纵深。

其三，持续、动态和实证的财务战略理论研究将得到加强。传统的财务战略理论由于缺乏数据平台、战略意识以及自身复杂性等影响，对其持续、动态和实证研究关注不够。目前，财务战略理论研究还没有上升到学科的高度来加以系统的研究与开发，许多从事企业财务管理的管理者还停留在经验管理上，学者又停留在单纯的理论上，二者没有形成合力。尤其是财务战略研究对象和企业财务战略内外环境的复杂性，要求企业必须以动态的眼光研究与探索可持续的财务理论，动态分析当前环境下影响财务战略的各种因素。对财务战略而言，战略环境影响因素分析非同一般，对它的分析不是针对过去和现在，而是结合企业各战略影响因素面向未来的分析，因此应强调环境因素的持续、动态和实证趋势分析。如将生命周期因素、企业核心竞争力因素等用到财务战略管理实践中的持续、动态和实证研究将会流行起来。因此，简单的理论描述已经不能得到满足，在此基础上通过理论对比总结，用动态、持续的财务战略理论指导财务战略实践，实践推动理论，即通过对企业的持续、动态和实证研究来完善财务战略理论体系将是今后的研究趋势。

其四，财务战略意识将不断提升。当前，财务战略管理思想作为一种新的管理平台，已经渗透到各行业以及各单位甚至到各职能部门。企业必须认识到财务战略是企业战略的核心战略，是围绕企业战略而开展的职能层面上的战略，能为企业战略目标的实现提供资金保障。财务战略管理意识要求企业上下必须围绕企业战略管理核心，处理好企业战略和财务战略的关系，充分认识财务战略管理对企业管理发展的重要性及财务战略的重要地位。财务战略不仅为企业战略目标和各种竞争战略的实现提供资金上的保证，与其他职能战略共同支撑企业战略，它还通过资金链及综合的财务信息将企业各个层次的战略有机地联结在一起，成为协调企业各层面上战略之间关系的桥梁和纽带。企业还应充分认识到树立牢固战略意识是实施财务战略的前提，用战略意识来指导企业长远、健康、持续发展。企业通过树立财务战略意识，加强财务战略研究，从战略的方位统筹规划，突出重点，拓宽融资渠道，有效融资，进行可行性投资，合理分配。因此，随着战略管理的普遍推行，以及对财务战略本身的职能属性和财务战略在企业战略中的重要性认识，财务战略意识将会不断提升。

其五，研究方法将更注重实证研究。研究方法是人们解决科学问题时所采取的一些基本手段、途径和规则，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼出来的，它对于学术规范的形成和完善有很重要的意义。任何一项理论研究，都要寻找到科学的研究方法，这种科学性从某一角度看是方法的恰当性。当然，要寻找到科学的研究方法可能是一个摸索的过程，是一个在不断地相互影响、相互结合、相互转化的动态发展过程，是人们在从事科学研究过程中不断总结、提炼的过程。目前财务战略理论的研究大多数采用的是“理论导向型”研究，一般包括文献查阅法、观察法、问卷调查法、行为研究法、历史研究法、概念分析法、比较研究法等。这种“理论导向型”研究方法是以企业战略理论发展逻辑来分析研究财务战略的，使得研究思路单一，缺乏实证性，无法使研究从感性上升到理性，可能出现对同一财务战略问题由于不同角度的分析得到不同的分析结果。而实证研究方法要求有严密的实证论证过程和对结论的检验，是对自然规律的正确解释。因此，在今后财务战略的研究中将更多地注重实证研究，它的价值在于理论联系实际，对财务战略理论问题进行探索。这主要原因是就我国目前已经具备了实证研究所需的基本条件，证券市场的发展及其全球信息一体化和标准化的过程为实证研究提供了数据信息的可能。最终通过实证研究所得出的结论能在更大程度上对企业财务战略理论发挥指导作用。

参考文献：

我国企业财务战略论文 第7篇

一、初创期财务战略

初创期的企业集团往往面临着很大的经营风险:产品产量有限,规模效益没有得到充分发挥,单位产品成本较高,市场竞争力弱;在需要大规模扩张时,面临着融资环境相对不利的问题;核心能力还没有完全培育成熟,核心产品不能为企业集团提供大量的现金流;管理的无序要求强化集权;对未来的发展没有完整的规划,投资项目选择存在盲目性,甚至出现较大的管理失误和投资失败等。由于初创期企业集团的财务实力相对薄弱,负债筹资风险很大,应强化投资战略管理,投资决策权集中在企业集团总部,对子公司提出的投资项目及资金需求,由企业集团总部审批拨付资金。初创期财务战略实施的步骤:

(一)全方位落实财务战略意图。

让股东、投资者、公司高层管理者及员工都充分认同企业集团财务战略的意向与内容,达成共识并付诸于行动。

(二)制定财务战略实施计划。

主要是制定近期及未来三年的财务发展规划,包括:(1)资本支出项目计划,侧重于投资时间、资本支出额及财务可行性研究等方面;(2)企业融资规划,侧重于融资时间、方式与金额等,融资方式的选择要结合初创期特点,以权益资本投入为主,辅助项目融资和其他负债融资方式,降低财务风险。由于初创期收益不高,从稳健角度考虑要进行大量积累,分配政策应是零股利,非发放不可的采用股票股利方式。

(三)财务管理以生产与研究开发为依据。

财务管理要配合生产与研发部门,发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用,力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。

二、发展期财务战略

快速发展的企业集团由于新增项目、各部门对项目投资的冲动和大量营销费用的增加,形成巨大的现金需求。从资金供应角度看,由于企业集团处于产品市场的开拓期,大量营运资金被占用,形成巨大的现金缺口。加之投资欲望的高涨,可能导致盲目投资的增加,从而造成财务上的不必要损失。在这一阶段,企业集团仍然面临较大的经营风险和内在的财务压力,应采取稳固发展型的财务战略。一般来说,发展期财务战略的实施主要考虑以下方面:

(一)合理确定企业集团的发展速度。

企业集团的发展速度受制于营销能力、销售增长率、融资能力。营销能力主要解决销售规模与销售速度问题,在销售收入大幅度提高的同时,虽然会增加利润,但也会加大应收款项,减少现金流。因此,扩大销售需补充大量的流动资金,否则速度的增长将受到制约。融资能力是制约企业集团发展的关键,但它又受到利润规模和资本市场的限制。由于资金的限制,要合理确定企业集团发展速度,以求在生存中谋发展。相对稳健的财务发展思路是:首先,利用好内部的财务资源;其次,考虑外部市场可利用资源,适度利用负债经营和财务杠杆,为股东创造价值。

(二)充分利用金融工具融资。

在发展期,应主动谋求市场机遇,利用股票发行、银行中长期借款、项目融资、兼并收购等手段扩大资金来源渠道,增加资金供应量。

(三)充分规划投资项目。

融资的目的是投资,要加强项目审批管理,严格资本预算,实行项目法人负责制。

(四)积极推进商业信用管理。

通过强化商业信用管理,使营销与财务管理互动,提高经营战略实施的综合实力;减少坏账损失和收账费用,加速流动资金周转,补充资本短缺,同时,还为以后规范经营、强化制度管理打下良好基础。

三、成熟期发展战略

成熟期的基本标志是企业集团市场份额较大,在市场中的地位相对稳固,因此,经营风险较低。此阶段的财务战略主要有:一是激进的筹资战略,即采用相对较高的负债率,利用财务杠杆效应提高投资回报率;二是积极利用市场资源置换企业资本,企业集团原有投资者可借助市场将自身被高估的股权转让,增加现金流;也可采取股票收回策略,改善资本结构,提高负债融资比重:三是采取灵活多样的投资战略,注重现有生产能力的再挖潜,并对现有设备进行必要的技术改造与设备更新;四是开展扎实的成本管理战略,实行全员成本管理,分级分岗位落实责任目标,借助内部成本管理取得赢利;五是通过高股利支付率的分配战略推动新的投资热情;六是拓宽投资视野,着眼于未来投资方向。

步入成熟期的企业集团不仅其市场占有份额相对稳定,而且管理技术也日臻成熟,财务实施的重点是让管理者对目前所采取的战略在认识上保持认同。成熟期财务战略实施的关键是:

(一)完善公司治理,理顺管理者激励机制。

企业集团发展到成熟阶段,由于拥有大量的自由现金流量,最容易产生资源的无效投资或滥用问题,降低公司资产的总体收益水平,增加劣质资产总量。因此,成熟期战略实施与战略管理是针对实施战略的人,即战略的制定与实施者。而好的制度与治理结构能够在很大程度上解决管理者的行为问题,从而保持管理者目标与企业集团目标相一致,保持公司未来的可持续发展。

(二)规范制度,控制风险。

成熟期财务战略总体趋于激进型,财务杠杆利用效率较高,财务风险也较大。因此,企业集团不应为了利用财务杠杆而利用杠杆,更不能在不成熟的状态下利用财务杠杆,而应建立一系列围绕财务战略实施的审批制度,如借款制度、对外投资及资产管理制度、项目可行性研究制度等。

四、调整期财务战略

当原有的产业或市场领域进入衰退期或夕阳阶段,企业集团的经营战略需要做出大幅度调整,并通过新产品开发与新产业进入步入再生期。进入再生期的企业集团,首要工作是加强经营方向调整。集团总部必须对市场前景及市场进行定位:哪些部门应转产或保留,增加价值判断标准如何,未来新进领域的财务可行性,现有企业是否有足够实力支持新领域的发展,等等。再生期财务战略主要有:一是财务资源集中配置战略,即对不符合企业集团整体目标的现有部门或子公司,适时抽回在外投资的股权,积聚财务资源;同时,对需要进入的投资领域,利用集中的财权与财力进行重点投资,以保证企业的再生与发展。二是高负债率筹资战略,即以现有产业做后盾,企业集团维持较高的负债率。三是高支付率的分配战略。再生期企业集团必须考虑对现有股东提供必要的投资回报,作为对其初创期与发展期“高风险-低报酬”的一种补偿,但高回报要以不损害企业集团未来发展所需投资为限。再生期财务战略是防御型的战略,一般是先退后进,或者边进边退,既要考虑扩张和发展,又要考虑调整与缩减规模。

(一)强化财务的再集权,从制度上保证战略的实施。

(二)改善与加强现金流量管理。可以削减费用、出售部分股权和资产等,将资本投入到新的行业或领域。

(三)评估新进领域的财务可行性,提出或解决实施过程中的财务问题。

我国企业财务战略论文 第8篇

一、引言

连锁企业是由经营同类商品或服务的若干个小企业, 按照一定的形式组成的联合体。兼具集中管理与分层管理两种体系, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 以实现规模效益。连琐企业的扩张, 需要以良好稳定的财务系统作为支撑。连锁企业外部环境的不确定性, 会给连锁企业带来一些风险。当连锁企业正处于扩张期时, 由于内部资源及能力的限制, 内部所建立的财务系统及经营系统会导致企业无法应对对外部环境的不确定性, 从而造成严重的财务风险。本文分析了连锁企业在扩张时期的财务风险, 并提出了相应的对策。

二、我国商业连锁企业扩张战略下财务风险分析

(一) 成本费用增长

连锁企业在扩张阶段, 门面数量增加, 成本费用增加。连锁企业不断增加的成本费用主要体现在物流成本。

虽然国内连锁企业一般实行统一配送, 但各个分店也都有一定的自主权, 大多实行自营运送模式, 这与国内第三方物流体系的不成熟也有一定的关系。我国连锁企业物流成本高, 效率低, 这主要来源于现实中的物流配送信息技术落后, 现代化不强。连琐企业的配送中心及仓储管理多由人工控制, 未形成规范化、自动化及电子化作业。连琐企业的配送基础设施建设落后于扩张速度与规模, 这为企业带来了一定的隐性风险。此外, 对于大多数实施连琐经营的企业来说, 通常会设置一个配送中心。但是, 每个连琐企业都是有限理性, 有与总部不同的利益目标, 如, 连琐企业更注重产品销售, 并追求自已的利益最大化, 连琐企业与总部统一、集中的配送要求出现矛盾的时候, 会产生内耗, 增加成本与费用。

(二) 资本结构不合理

资本按照来源不同可分为债务资本和股权资本;按照时间长短分为长期资本和短期资本。由此, 广义的资本结构, 包括债务资本和股权资本的结构、长期资本与短期资本的结构等;连锁企业的财务状况、资产结构、产品销售收入等会影响企业的资本结构, 此外还有外部因素也会影响企业的资产结构, 如税率、行业因素、利率变动水平、投资者和管理人员的偏好等。在规模扩张阶段, 负债比例一般比较高。企业内部缺乏资金, 只有通过外部融资。从偿还时间看, 负债分为长期负债和短期负债。长期负债主要包括长期借款、长期应付款等;短期负债包括短期借款、应付账款、应付票据等、预付账款等;对于连锁企业而言, 长期负债所占比重较小, 短期负债比重较大。

对于我国商业连锁企业来说, 短期负债的构成主要是应付账款和预付账款。我国商业连锁企业通常会利用信用期, 滞后支付供货商货款, 从而加大负债比例。预付账款也加重了企业的负债比例, 如约定发货条件, 先款后货, 提前收取货款, 循环占压加盟商货款;另外, 发行代金券, 利用流通时间差, 占用顾客预付款, 也是一种方式。企业的负债结构比例过高, 会带来资不抵债的风险。资本结构问题总的来说是负债资本的比例问题, 即负债在企业全部资本中所占的比重。

(三) 资金链断裂风险

造成我国商业连锁企业资金链断裂的原因是多方面的。主要有以下几个方面:中国的宏观经济环境及资历本市场环境给连锁企业资金带来压力。从2008年金融危机以来, 通货膨胀, 银行实施贷款规模控制, 贷款结构进行调整, 这无疑给企业贷款造成压力。国内金融体制不完善, 企业贷款一直是困扰企业发展的问题。在这样的环境下, 连锁企业的扩张本就带有风险性。

资金实力不足。资金实力是连锁企业的扩张的基础。企业在扩张时期, 需要大量资金进行物流、信息建设及人员培训, 但很多企业内部积累资金有限, 因此, 对外筹资成为了连锁企业资缓解资金困境的主要途径。连锁企业的借贷资金主要为股权资本和负债资金, 而负债资金多来自银行。银行贷款的还本付息加重了企业的负担, 同时由于规模的扩张, 投资增加, 资金回收期变长, 企业的资金极易出现问题, 引发财务危机。

盈余资金用于非关联业务。对于上市商业连锁企业来说, 由于会计制度和公司治理制度的缺陷, 一些企业在关联交易的盈余管理中存在违规现象, 如从连锁企业将盈余资金转作房地产开发, 这是企业资金链断裂的另一个原因。2009年郑州思达连锁超市出现的资金断裂便是例子。

(四) 主业获利能力不高

我国连锁企业的利润主要来源于商品经营、物业出租、收取通道费用、银行财务滋息、对外投资五个方面。物业出租、收取通道费用、银行财务滋息、对外投资属其他营业收入和投资收益, 商品经营属主营业务收入。一般来说, 连锁企业 (特别是超市) 的主营业务是商品经营, 而商品的进销差价成为企业利润的主要构成部分, 但有部分企业商品经营基本无利润可言, 而主要靠其他营业收入。我国的连锁企业主营业务收入所得的利润越来越少, 甚至为负数。另外, 市场竞争日益激烈, 价格战越演越烈, 加之由于规模扩张所带来的成本费用增加, 企业的毛利率进一步下降。同行业市场产品质量、商品结构、服务内容、管理模式趋同, 这是利润下降的又一原因。

(五) 存货管理水平低

存货是连锁企业的一项重要资产。但随着规模的不断扩大, 连锁企业由于自身的人力、物力、财力的限制, 对存货的管理难以跟上规模扩张的需要。

规模扩张, 收发频繁, 存货在入库、出库、仓储、运输等各环节也更容易出错。连锁企业在存货出入企业的各环节, 管理岗位责任不确, 出入物资手续不完善, 为物资计量错误及库管人员故意弄虚做假埋下祸根。存货盘存制度不健全, 存货破损、变质甚至丢失也很难追究责任, 使企业的资产受到损失。库管人员的数量和素质跟不上连锁企业规模扩张的要求, 人手少, 专业素质不够, 电算化管理水来低, 导致企业财务对库存商品跟踪不及时, 给连锁企业带来巨大损失。

三、防范措施

(一) 加强成本费用控制

降低成本费用的关键在于提高连锁企业的管理绩效, 尤其是物流、仓储等的管理。连锁企业在仓储物流活动中, 应加强信息化、智能化、网络化建设, 不断创新物资采购模式, 增加企业物流创造的价值。此外, 电子商务也极其重要。电子商务系统能缩短商品周转时间, 提高定单准确率, 及时反映库存水平, 减少仓储费用。物流模式的选择也至关重要。受限于自身条件, 一时难以改变水平的连锁企业, 可以选择第三方物流。连锁企业应与第三方物流建立友好合作及双赢关系, 良好的关系有利于减少断货风险, 降低成本费用。

(二) 改善资本结构

连锁企业可通过股权合作、投资合作等方式吸引权益性资金, 降低非权益性资金在负债中的比重;增加债券、商业信用资金等方式改变银行贷款比重过大的局面;连锁企业在借款时, 应权衡本企业的资金成本及资金效益, 通过合理的筹资机构来规避因债务比重不合理所带来的财务风险;权衡资金的偿还期限与资金的变现期, 平衡中长期贷款, 避免企业偿债期过于集中或还款高峰过早出现给企业来来的偿还压力, 从而保证企业现金流的流动性。其次, 应注意不同类型借贷资金的使用范围, 短期负债, 如短期借款, 各种商业票据及贴现等资金适用于流动资产;而中长期负债 (如银行基建借款、长期债券、融资组赁等) 适用于长期投资或变现期较长的固定资产 (如一般的机器、设备、大型的工具、器具以及运输工具等) 的购建。

(三) 强化流动资金管理

连锁企业的经营者应强化资金的时间观念, 把强化资金管理作为企业的一项制度长期固定下来, 加强各部门、各生产环节的合作及配合, 积极落实并实施。连锁企业的现金流具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。连锁企业在控制风险的前提下, 可以与银行合作, 采用多种方式进行运作, 从而提高资金使用效率。集中管理制是一项加强流动资金管理的重要制度。集中管理制度, 能集中企业闲置、分散资金, 提高资金使用效率。连锁企业可在总部设置资金管理中心, 通过电子信息系统对资金进行调拨、管理、使用。

加强存货及应收账款的管理是流动资金及时收回的有效途径。对应收账款的管理, 可定期与销货商核对往来账, 确定欠款金额;建立销信用评级制度, 及催款增收政策, 及时发现死账、呆账, 严格控制账龄。连锁经营企业商品具有周转快、流量大、品种和规格齐的特点, 因此, 在进货、储存、销售、退货等环节加强收发计数的管理, 并建立定期盘点的制度, 确认存货数量;加强存货的保存, 防止霉变及损坏。

(四) 提高主业盈利能力

主营业务相对单一能集中企业财力物力在优势领域, 从而较易获得核心竞争力, 并提高主业获利能力, 如家乐福、沃尔玛等连锁超市。连锁企业对外投资多元化, 并不能获得高额回报, 相反, 涉及该企业不擅长的领域时, 会增加风险。因此, 优化投资管理, 实现差异化经营显得尤其重要。一方面, 改变主业薄弱的局面, 另一方面, 避免同质化竞争而带来的价格战。

利润集中管理有利改善盈利能力。总部对连锁企业的利润根据销售额和利润两项指标定期考核;连锁企业的进货额 (包括配送自采部分) 、库存和费用支出情况及时准确登记, 并报送总部, 其费用支出按照总部的会计明细进行报送;总部对各连锁店铺的考核重点。

(五) 加强存货管理

在存货管理过程中, 加强电算化管理, 以便及时、准确跟踪单据, 确保财务数据准确;建立规范的出入库制度, 防止模糊出货、无批单出货及无记录出货的情况发生;加强物资保管及储存, 对过期、变质物资及时登记并做好报损处理;对重要物资购买保险, 当意外灾害来袭时, 可以把损失降到最低。实施定期盘查工作, 保证货物安全, 及时对存货查漏补缺, 并将盘存结果以报告的形式提交领导, 查清责任。还可引进存货储量最优评估机制, 及时补充市场供应与控制存储成本。

四、结语

我国乳品类上市公司财务战略研究 第9篇

一、乳品类上市公司财务战略分析

我国是一个人口大国, 而我国年人均乳制品消耗量仅仅只有十公斤, 勉强达到全球年人均奶制品消耗量的百分之十, 而随着我国年人均奶类消耗量不断提高, 我国奶类市场潜力巨大, 且不容忽视。

关于财务战略本质, 中外财务理论界和实务界早已达成一致。我国学者也在不断进行财务战略本质的探索和研究, 并提出财务战略的相关观念。本文仅对财务战略特征进行分析和总结。首先, 全局性。从面全考虑企业投资、筹资、收益的状况, 它是引领企业财务发展的主要设计规划, 进而更好的实现企业价值创造和提升企业核心竞争力、推动企业的长期可持续发展。其次, 长期性。制定有利于企业长期发展的财务战略, 使其能够更好的适应世界经济环境, 实现企业资源的优化合理配置, 充分发挥财务管理预警功能。第三, 竞争与风险性。财务战略的根本出发点就是为了使企业能够立足于复杂多变的市场环境当中, 提高企业自身创造和竞争力。第四, 差异性, 企业是以盈利为根本出发点, 在这种统一而对立的关系影响下, 就会产生不同的企业财务战略, 在不同发展阶段企业财务战略也略有不同。第五, 稳定性, 企业根据理财环境的变化所作出的战略化调整也使企业呈现动态性, 频繁的财务动态趋势会对企业权威指导产生不利影响, 这样的财务战略称之为财务计划更为恰当。

(一) 乳品类上市公司财务战略目标。企业盈利能力是每个经营者、债权人和企业投资者都十分重视的, 盈利能力分析就是为了从利益相关角度增进对企业的认识和了解, 不断提升企业经营管理水平。盈利毛利率、销售利润率、资产净利率以及总资产收益率等都是衡量企业盈利能力的主要内容, 本文就通过这四点对蒙牛乳业盈利能力进行分析, 如下表1:

由表1数据可知, 蒙牛等四家乳品类上市公司营业收入利润率普遍偏低, 甚至有三家乳品上市公司的营业利润为负。在香港上市的蒙牛乳业, 有四年的营业利润率维持在5%上下, 而三元股份和伊利股份在持续了将近一年的销售低迷期之后, 企业销售利润才略有上浮, 企业资本报酬率逐年增长, 蒙牛乳业销售利润率要明显高于光明和伊利两大企业, 也就是说蒙牛乳业拥有较强的竞争力和较快的成长速度。但是从乳类企业近几年的整体表现来看, 乳类企业整体稳定性较差。

(二) 乳品类上市公司财务战略的内容。为了加深对乳品类企业财务战略状况的了解, 我们可以从企业鼓励政策、负债政策和资本运营等方面加以分析。据相关数据调查研究发现, 蒙牛企业采取了以长期贷款为主的负债政策, 相对上一年度短期贷款相对减少, 其主要原因在于, 长期借款数额巨大且应用时间较长, 而长期借款多来自于自有股权筹资和银行借款。这也说明了蒙牛乳业自身资金并不足以支撑企业规模的扩大, 长期借款正是蒙牛乳业选择的主要筹资方法。

通过这几年伊利乳业借款比例来看, 伊利乳业短期借款数额要远超长期借款, 且在一段时间内未发生太大的浮动, 根据伊利乳业短期借款数据变化情况, 可以判断出其短期内的大致经营取向, 企业想要扩大生产经营规模, 就需要巨大的资金支持, 直接造成了短期借款的增加, 它选择了与蒙牛乳业不一样的资金筹措之路。光明乳业与蒙牛乳业在这方面采取了相同的资金筹措方式。

因此, 企业战略与企业财务战略是从属关系, 是子战略和总战略关系, 它必须要在大致方向上符合企业整体发展战略, 满足企业发展战略要求, 保证财务战略同其他各职能间的协调一致性。

二、财务战略对乳品类企业造成的影响

由于企业战略是各式各样的, 财务战略虽受其影响, 但其更侧重于资金的筹集和使用, 下面我们就从资金筹措和使用特征两方面对财务战略类型进行划分:

扩张性财务战略, 财务扩张战略的实施需要大量的资金, 企业就要在预留部分利润的同时还需要进行大量的资金筹措甚至负债, 负债筹措能够防止企业净资产收益率与每股收益稀释, 所以大多数企业选择负债筹资而不是股权筹资的办法, “高负债、高收益、少分配”是扩张型财务战略的基本特征。

稳健型财务战略以实现企业资产规模和财务绩效的平稳增长为目的实施的战略措施。采用该种战略措施的企业会极可能的发挥资源优势, 实现企业效益最大化, 并以利润积累作为企业扩张的主要资金来源, 这样的企业经营态度十分谨慎, 其特征是“适度负债、中收益、中分配”。

防御收缩型财务战略是企业为生存求发展所作出的财务危机预防策略, 是一种较为保守的战略措施。这样的企业将增加资金流入和减少现金流出作为主要任务, 并通过精简机构和削减分布等措施来实现成本节约、盘活企业资金, 全力提高以业务为主导的企业市场竞争力, 其特点是“低负债、低收益、高分配”。

三、乳品类上市公司财务战略的实施

(一) 乳品类上市公司财务战略的定位。财务战略的出发点就是为了促进企业长期稳定发展, 能够尽早的进行风险预测和防范。因此, 财务战略的制定和选择必须要从企业的整体发展状况、经济增长方式和经济波动周期等方面适时适度进行调整, 增强企业发展活力。

通过对乳制品行业发展情况调查发现, 当前乳制品行业竞争极为激烈。即使企业在奶源和奶质等方面有着一定的发展优势, 也需要面对营销网络不完善、成本高、市场占有率低等问题。本文笔者针对这些问题, 提出了乳制品行业既要坚持产品差异化策略, 还要采取以下策略:增加研发投入, 加强乳制品创造力, 拉开乳制品产品差异, 带领我国乳制品企业走出行业同质化发展误区, 快速抢占市场, 营造良好的产品创新局面;挖掘市场潜力, 完善营销网络, 面对已经饱和的乳品市场, 企业应当要不断拓宽营销领域, 提升市场渠道控制力;加强财务政策支持, 积极筹措资金, 做好各项资金的科学合理支配, 协调好经销商之间的丽日关系, 做好产品定价, 树立正确的市场价值观念。

财务战略定位具体实施办法如下:整合乳制品行业品牌, 拓宽企业融资渠道, 采用先进管理经验, 积极筹措资金, 提升企业综合竞争实力, 以免贻误先机;做好企业财务预算工作, 提高资金利用率, 增加奶源基地资金投入;完善财务成本预算, 采用信息化管理手段, 建立激励奖惩机制, 创建企业价值链, 从方方面面加强企业成本管理。

(二) 乳品类上市公司的财务战略调整。与经济波动周期相符。经济周期性波动是现代经济发展必然会产生的难以避免的现象, 是经济系统存在、发展的主要表现形式。经总结, 我国景国际周期波动的主要特征有如下几个方面:第一, 周期长度不规则, 产生频率高;第二, 波动幅度大;第三, 整体呈收敛趋势, 且波动幅度在逐渐减小;第四, 周期内各阶段特征各异。针对不同经济发展阶段企业应当从自身实际情况出发, 选择恰当的财务战略。笔者就不同时期财务战略选择分析如下:

经济复苏时期, 建议企业采取扩张型财务战略, 增设厂房设备, 利用融资租赁的办法, 建立存货, 进行产品创新, 提升企业劳动力水平;经济繁荣期, 持续扩充厂房设备, 利用融资租赁建立存货, 增加产品利润空间, 提高产品价格, 增加企业劳动力。经济衰退期, 这一时期在扩大生产经营规模显然是不切实际的, 反而是保守的防御收缩型财务战略更为恰当稳妥, 企业可以出售厂房设备, 停止长期采购, 将不利产品做停产处理, 削减存货, 节省人员开支;经济萧条期, 建议企业要不断压缩开支, 放弃次要财务利益, 减少存货和雇员, 维持固有市场份额。

与企业发展相适应。企业发展通常要经过四个必然阶段。初创期, 企业资金需求量大, 大规模举债虽然给企业筹措了大量的资金, 但相应的财务风险也有所提升, 企业多选择非现金股利政策;扩张期, 企业现金需求逐渐缓慢, 但仍存在规则性风险, 企业可以考虑现金股利政策;稳定期, 部分企业会略有结余, 企业大多选择现金股利政策;衰退期, 企业亏损现象时有发生, 规则风险较低, 一般选择高现金股利政策。

与企业经济增长方式相适应。目前, 我国大部分企业逐渐趋向由粗放型向集约型转变的经济增长方式。为了更好的适应市场发展变化, 企业必须要及时调整自身状态, 进行企业财务战略调整:加大项目投资力度, 提高企业资源配置能力, 更好的推动企业基础项目的超前发展;加大企业财务制度创新力度, 建立并完善现代企业财务管理制度, 是企业能够迅速适应不断变化的市场需求, 提高企业技术创新能力和集约化经营, 实现企业高效、低产出的集约化发展。

(三) 乳品类上市公司财务战略整合。我国乳制品行业竞争激烈, 为了全面了解乳制品行业发展现状, 提高企业竞争优势, 我们就对几家乳业公司财务战略整合比较做一个简要的概述。蒙牛、伊利和光明三家乳品企业当中, 蒙牛赢利能力最好, 而伊利近年来发展较为平稳, 光明略差。针对这一状况, 笔者建议, 乳品企业要科学调节成本费用, 增加企业利润空间, 提高盈利水平、提高企业资本运转率, 完善企业内部财务战略评价机制, 为企业长期持续发展提供重要的经济和实力保证。

四、结论

科学合理的财务战略能够推动企业的长期稳定发展, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此, 企业应结合自身和周围环境因素, 提高企业资源和资金利用率, 最大限度的发掘企业发展潜力, 更好的实现企业长期发展目标。

摘要：近年来, 我国乳制品行业蓬勃发展, 乳品销售额年增长率高达15%, 是带动我国经济发展的朝阳产业之一。本文以乳制品的三大龙头企业财务状况及其财务发展战略进行分析和研究, 从而帮助我们更好的了解乳品类上市公司财务发展状况。

关键词：乳类品,上市公司,财务战略,宏观调控

参考文献

[1]秦正英.论现代企业战略财务管理的内涵[J].时代经贸 (下旬刊) , 2008年01期

[2]李辰, 谢瑞峰.乳业上市公司财务分析——基于三家乳企的案例研究[J].中国证券期货, 2011年08期

[3]胡援成, 刘明艳.中国上市公司债务期限结构影响因素:面板数据分析[J].管理世界, 2014年02期

浅析企业财务战略 第10篇

一、制定财务战略的必要性

(一)集团公司发展战略的要求。

集团公司发展战略中明确提出要制定财务战略。做大做强需要靠外延扩大再生产,需要资产经营和资本经营,集团公司发展战略的实施必须要有资金保障,必须要有财务战略作为支撑和保障。

(二)防范财务风险的要求。

一般情况下企业在正常生产经营中的财务风险相对较小,而在对外扩张、资产并购中的风险相对较大。开滦的行业排序由九十年代初的龙头一直下滑到目前的十一、二位,在国家建设的十三个煤炭基地中难得有一席之地,在省内又受到河北金能集团公司咄咄逼人扩张态势的竞争等,导致不得不加快对外扩张的步伐,企业风险也随之进一步加大。集团公司要做大做强,必须要有立足于防范财务风险的财务战略。

(三)利用外部智慧提升内部理性思维。

制定财务战略需要外聘专家,以促进集团公司内部广大财会工作者的理性思维。同时又由于我们对集团公司有深刻的了解、有丰富的实践经验,需要我们将经验予以总结推广,使财务战略保障企业发展战略。

(四)国资委十三号令的要求。

4月14日国务院国资委以13号令发布了《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》,明确要求各企业要制定财务战略。

二、集团公司财务战略的目标

(一)要确保稳健经营。

稳健经营是开滦百年基业长青的前提,财务战略首先必须确保稳健经营这个首要目标。

(二)支撑集团做大做强。

发展战略已经定下集团公司做大做强的目标,作为发展战略主要支撑的财务战略,必须在资金供给、资产运作、财务管理等方面提出保障措施。

(三)规划管理及体制创新。

财务战略要在总结过去经验的基础上,做到财务体制创新,并不断调整完善,使之更好地适应集团公司做大做强的需要。

(四)要造就高素质的财会团队。

财务战略的实施要依靠集团公司广大财会工作者,同时通过实施财务战略也能造就一支高素质的财会团队。

(五)要实现科学与效用的统一。

财务战略是一门科学,有其理论框架和体系,另一方面又必须与集团公司的实际相结合,必须要有用,要通过财务战略的实施达到有效的目标。

三、财务战略的内容

(一)筹资战略

筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

(二)投资战略

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略做相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。

(三)收益分配战略

本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

四、财务战略的制定

笔者在对集团公司内外部环境分析和财务管理现状评估的基础上,搭建了“1—4—12”的战略总体架构,即一个总体目标、四大总体思路、十二个具体战略。

关键及重要性等级:★重要★★重要且关键★★★重要关键且紧迫

五、财务战略的实施与评价

财务战略制定以后,必须有计划地组织财务战略的实施,并对实施过程进行严格的考核,从而使财务战略真正“落地”,同时,要定期评价财务战略的环境和实施效果,适时采取调整措施,以保证财务战略的“柔性”和正确方向。

根据商业模式制定企业财务战略 第11篇

影响企业财务战略制定的因素

首先是政府的影响。如果企业所处的行业是政府鼓励发展的行业，那么企业在制定财务战略的过程中就可以多些乐观；如果企业所处的行业正好是政府宏观调控的目标，那么企业发展所需资金就可能难以通过银行信贷解决，需要直接通过企业的自我积累来解决，财务总监在制定财务战略时就必须保持足够的冷静。

其次是法律和法规的影响。财务总监在制定财务战略时不能违反国家的法律和法规，例如税法、劳动保护法以及公司法等。

此外，企业财务战略的制定还受到企业其他职能部门战略、企业产品生命周期以及企业所处经济周期的影响。

财务战略制定的原则

原则一：财务战略要和企业产品的生命周期相匹配。

企业在经营过程中常常会受到经营风险和财务风险的威胁。当经营风险和财务风险均较高时，企业将有可能面临财务危机，这就会影响企业的信用评级，不利于企业的健康成长；当经营风险和财务风险都比较低时，企业总体风险处于较低水平，但这时企业价值往往会被低估，公司股票很容易被恶意收购。因此，财务总监在制定财务战略时一定要控制经营风险与财务风险，不能让它们同时居高不下或同时在较低水平徘徊。

企业在初创时，产品还在试制阶段，未来的经营情况难以预料，这时的经营风险往往很高，企业对资金的需求量也很大。如果企业依靠大量借款来满足自身对资金的需求，就会存在很大的财务风险，因此，这一时期企业在制定财务战略时要把稳定增长放在首要位置。创业者自筹资金是主要的融资来源，企业也有可能吸引到风险投资者进行投资。此时，企业不断在进行投资，资金需求量很大，趋向于采用零股利政策。

当企业进入成长期，产品有可能试制成功，并且在市场上有了一定的知名度时，经营风险降低，这时就可以承受一定的财务风险。所以，企业可以采用扩张型财务战略，即凭借良好的财务状况向银行等金融机构贷款，并将所获资金用于扩大生产规模，推动品牌建设，为公司未来的发展作好规划。此时的股利政策应为少量股利。

当企业进入成熟期，产品在社会上的认可度很高，市场份额保持较高水平，企业的经营风险很小且经营活动可以产生大量的现金流。此时，企业可以采用积极的财务战略，可以对外大量举债来进行筹资。由于投资机会变得狭窄，资金需求降低，因此企业可以提高股利支付率，把富余的资金分配给股东。

当企业衰退期来临，产品已经过时，销售量不断下滑，企业之间的竞争激烈，价格战已无利可图。这时如果不能开发新产品，企业将面临倒闭的风险。因此，在这期间的财务战略应为：在确认企业财务状况良好且负债不多的情况下，可以采用压缩老产品成本、积极举债的方法开发新产品。

原则二：财务战略的制定应与经济周期相适应。

经济周期是指经济运行过程中，经济扩张、经济紧缩交替更迭并且循环往复的一种现象。宏观经济周期分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。企业处在不同的经济周期应采取不同的财务战略。

虽然绝大多数的企业在制定财务战略时都遵循以上的规律行事，但是苏宁电器却逆势而为。苏宁在金融危机席卷全球之际，不仅在中国的多个城市新开数百家店面，还收购了日本家电业元老——LAOX公司，并且一举收购了镭射电器，将经营的触角伸到了香港地区。金融危机中的并购行为，是苏宁集团结合其在日本市场和香港地区市场的未来发展规划，在对收购成本、风险、效益等因素进行综合评估后作出的决定。通过并购，苏宁电器将可以凭借其品牌基础在日本市场和香港地区市场快速建立规模化经营网络，运用本土化管理团队，能够有效地缩短进入市场的培育时间。

原则三：财务战略制定应与企业的商业模式相适应。

一个公司财务战略的制定不仅仅要与企业产品的生命周期、经济周期相适应，还应与企业的商业模式相适应。

经过多年的不断扩张，苏宁集团从一个经营空调的小商店逐渐成长为拥有众多连锁店的商业集团，公司的业务和资源也逐渐变得分散。如果苏宁的企业财务战略不能考虑到这种商业模式的转变给公司内部控制（尤其是财务控制）所带来的挑战，公司的业务和资源将会被集团下属的各部门占有和侵蚀。这样，将不利于整个集团业务与资源的整体运作，并大大削弱公司的核心竞争力。

因此，2007年苏宁的集团高层提出建立一个统一的财务大后台，以适应公司跨区整合的战略规划。从2008年开始，苏宁开始设立财务共享服务中心，即把各连锁店的财务职能分离出来，成立独立的部门。该部门整合了苏宁电器35个大区所有门店的2000名财务人员（不包括收银员），根据公司业务流程和会计核算的内容，这些财务人员被划分到应收账款、应付账款、总账会计、资金结算等部门，各部门再细分为不同的业务小组。在精细的分工下，财务共享中心的财务人员按一定流程和要求完成各自的专业工作，通过团队协作完成每一笔业务。

经过财务组织的整合，苏宁电器使所有的有形资源都能够集中管理，可以优化利用资源。现在，财务总监只需点击鼠标，就可以了解各分公司的任何一笔财务账目；总部的一个变价指令，可以瞬间在全国的千家门店同时实现。经过整合后，企业的内部管理变得更加透明，财务人员的专业化素质大大提高。

从以上苏宁集团的案例中，我们能够发现，当企业的商业模式发生转变时，企业财务战略也要随之变化，否则，集团高层将控制不住整个集团的财务运作，企业战略的实施也会失去保证。

当前的企业处在一个变革的时代，一个充满商机的时代，新的商业模式不断涌现。财务总监在企业创新商业模式前一定要思考一些问题：企业采用这种商业模式能够满足哪些客户的需求？企业需要哪些资源，这些资源是否容易获得？是否需要大量资金作支持？如何筹集到这些资金？如何整合资源才能够保持竞争优势？这种商业模式的赢利点有哪些？该赢利模式是否容易被别人复制？……对这些问题的思考直接影响着财务战略的制定。

制定财务战略的步骤

第一，建立财务模型分析未来企业的运营状况。

在制定企业财务战略之前，财务总监需要收集与企业战略发展相关的一系列资料。例如，各业务单位经营业务的历史数据，包括这些业务单位所从事的业务地理分布、市场份额、客户细分、价格战略等；历史财务数据，包括现金流量表、利润表以及资产负债表等。把这些资料收集齐全后，财务总监可以对未来几年的利率、税率、通货膨胀率和各业务市场份额进行假设，根据假设的结果对企业总销售额、利润总额等进行财务预测。

第二，进行财务战略选择。

企业财务战略探究 第12篇

一、财务战略的涵义及特征

财务战略是企业整体战略的组成部分, 因为企业的整体战略的实施离不开资金的支持, 所以企业的财务战略对整个企业的发展产生重要的影响。企业财务战略是指企业为了实现企业整体战略和实现资金的有效流动, 增强企业在市场中的竞争力, 在分析企业内外环境对企业资金流动的影响的基础上, 对于企业内部资金的流动情况进行长期性、全局性以及创造性的规划, 并且在实施的过程中进行有效的管理。

企业财务战略的特征主要有以下几个方面:1、导向性。企业的财务战略是企业进行一切财务决策的基础, 在企业进行一系列财务活动中都要以企业的财务战略为先导, 围绕财务战略开展和实施。2、长期性和全局性。企业的财务战略是为了保证企业的长远发展而进行的, 为企业的长远发展服务, 对于相当长时间内企业的财务活动进行指导, 而且企业的财务战略是对整个企业的筹资、投资和分配工作进行的全局性的规划。3、从属性。企业的财务战略是企业整体战略的一部分, 它的制定应该与企业的整体战略相一致, 为企业长远稳定的发展提供资金的支持。4、相对独立性。企业的财务战略既属于企业整体战略的一部分, 又是相对独立的个体, 因为它有相对独立的内容, 并且会对企业的整体战略产生巨大的影响。

二、企业财务战略的内容构成

1、资金筹备战略

资金的筹集是企业财务工作的起点, 筹资战略是根据企业在未来时间内的在了解企业的生成产经营、调整资金结构以及投资过程中资金的需求量的基础上对企业的融资渠道, 筹资结构等进行的长远规划, 主要是为了保证企业的正常运行, 为企业长远发展奠定物质基础。一方面企业要不断拓宽自己的融资渠道, 随着市场经济的发展, 企业的融资方式主要有从银行获得贷款、发行股票、与其他企业进行合作等, 不同的融资渠道有着不同的优点和缺点, 企业在选择融资渠道的时候要对自身的财务状况有详细的了解, 并且分析各个融资渠道的优缺点, 在保证企业最低风险的基础上采用成本最低的融资渠道。另一方面企业要不断优化资本机构, 企业的资本机构指的是企业负债和总资产的比率, 企业在制定资本结构战略中, 要考虑各种因素的变化。

2、资金运营战略

企业的资金运营战略中最主要的就是企业的投资战略, 投资战略是企业为了扩大生产规模, 对企业的资金进行投资, 确定投资方向和投资规模。企业在投资中除了可以直接利用资金之外还可以用企业的一些无形资产进行投资, 企业在进行投资的过程中要考虑企业的发展方向, 结合企业的现实情况进行投资, 确保企业的投资活动能够提高企业的经济效益, 促进企业在未来时间内的稳定发展。

3、收益分配战略

收益分配原则指的为了保证股东和企业利益的实现, 企业对收益分配原则和股利分配进行的规划, 正确的收益分配战略可以有效的协调企业内部各方面之间的关系, 对于促进企业北部人员的积极性有重要的作用。

三、如何加强企业财务战略管理

1、科学的制定企业财务战略目标

科学的制定企业的财务战略目标有助于企业在进行战略中可以对财务资源进行合理的配置, 对财务活动进行合理的管理。财务战略目标反映出的是企业在相当长一段时间内在生产经营过程中所要达到的要求, 制定正确的财务战略目标可以指导企业的员工为实现这个目标积极贡献。

2、重视财务战略的实施

企业的财务战略目标建立只是一个方向的指引, 要想使得企业的财务战略真正发挥它应有的作用就要并采取有效的行动, 将企业财务战略从文字转化为行动。在财务战略实施的过程中对于产生的问题要及时进行解决, 在实施过程中要加强监督工作, 保障企业内部各种经济活动按照财务战略目标实施, 确保企业财务战略的顺利实施。

3、实施全面预算管理

良好的预算管理可以有效控制企业生产中资金的使用情况, 在进行预算的时候需要企业提供财务战略中详细的数据, 确保企业的预算活动与财务战略可以相互协调, 进行全面的预算, 为以后企业的财务战略实施提供良好的基础。

4、协调财务战略与其他战略之间的关系

由于企业中存在很多部门, 而各个部门与资金都有密切的联系, 所以企业要有效的实施财务战略就需要其他部门的配合, 在企业的发展中要做好财务部门跟其他部门之间的沟通, 调动各部门的积极性, 为企业实施财务战略创造良好的条件。

四、结论

在市场经济高速发展的情况下, 企业的财务战略对企业的发展有重要的影响, 企业要按照自身的实际情况制定合理的财务战略, 提高企业的经济效益, 保证企业长远稳定的发展。

参考文献

[1]谢菊芳.企业财务战略管理探讨[J].经济师, 2010, (12)

[2]常树春.现代企业财务战略的制定与业绩评价研究[D].东北林业大学, 2009