基于供应链协同管理

基于供应链协同管理（精选11篇）

基于供应链协同管理 第1篇

关键词：自组织,供应链,协同,序参量,涨落

当今的市场竞争模式已经逐渐演化为不同供应链条之间进行的竞争,如何提高供应链的竞争力是当前研究探讨的热点和重点,学者们从不同的角度纷纷展开了对供应链管理的研究。Anderson(1996)曾预言“新一代的供应链战略就是协同供应链”,如何有效地促进供应链系统内部协同运作,以便形成一条流畅有序、柔性运转的供应链是当前供应链管理的核心内容。自组织理论作为协同学的核心内容,从20世纪60年代诞生以来,到今天已经发展成为一个较为系统完善的理论,而且一直都是较多地运用于自然科学的研究,并取得了丰硕的成果。虽然自组织理论在社会科学中的研究运用也有不少成就,但一直没有被充分重视,自组织理论在管理学科中的应用更是凤毛麟角,其与管理学科相结合所能发挥出来的潜力还远远没有被挖掘出来。因此,在当前的供应链竞争时代,运用自组织理论的原理来探究供应链协同管理是颇有紧迫现实意义的。

1 供应链协同及供应链自组织研究概述

协同学的创立者哈肯提到“协同学正在迅速发展并将显现出令人惊喜的巨大成果”(H.Haken,1996),事实证明正是如此。20世纪90年代,国外已有不少学者开始探索供应链的协同性研究,并提出了“供应链协同”(Supply Chain Collaboration,SCC)这个全新的概念,认为供应链协同就是“供应链节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力”(Donald,2000)。近年来,学者们对供应链协同的研究重点集中到了供应链系统内部各节点企业之间的有效协作和集成方面,比如马士华(2001)认为供应链管理是一种“智能集成协同管理”模式,代表了未来管理发展的趋势。之后,又有学者对供应链系统内部的电子协同进行了研究,“支持操作性活动的供应链电子协同工具比支持战略性活动的供应链电子协同工具效率更高,这种协同工具应该被同时上下游双向地应用于供应链系统来创造出更大的效率”(Elisabeth Lefebvre,2003),这是供应链协同研究的一个新的探索。

近年来,国内学者也纷纷展开了对供应链系统自组织的研究。杨南川和陈宏(2005)根据自组织原理提出了供应链系统状态分析,分析了供应链的自组织性和控制协调机制,揭示了供应链如何实现自身系统的演化过程,吴应良(2006)基于自组织理论,深入分析了供应链知识管理系统的自组织特性,从开放性、非线性、远离平衡和涨落的角度,提出了促进供应链知识管理系统向前演化的建设思想,取得了明显的成效。卢松泉和陈荣秋(2007)则从核心企业供应链的角度探讨了其自组织的变迁演化过程。之后,范小军(2008)又探讨了分形供应链的自组织性及其对可重构性的影响,并根据分形供应链的特点建立了自组织演化动力学模型,该模型可依据分形供应链系统模型的序参量对分形供应链自组织演进方向及形式进行预测。最近,余黎峰和雷星晖(2009)对供应链系统的自组织属性进行了耦合分析,提出供应链系统应确立引导控制、充分授权相结合的管理模式,指出提升各节点企业自组织能力是供应链关系管理应遵循的基本原则,同时阐明供应链关系管理的要点在于提升各分形企业的核心能力,进一步深化了对供应链自组织的研究。

国内外学者从不同的角度对供应链自组织原理、模型和演化机制进行了研究,取得了可喜的成果。但是众所周知,由于各种现实条件的制约,目前我国供应链协同管理还处于一个正在发展但尚不成熟的阶段,尤其是尝试运用自组织理论来对供应链系统进行协同管理的研究还相对较少,其中还有很大的研究空间尚未被发掘,这也正是本文所要努力去探索的问题。

2 自组织理论及演化过程分析

自组织理论是20世纪60年代末期由普利高津(I.Prigogjine)提出的耗散理论和哈肯(H.Haken)创立的协同学为基础而发展起来的一种系统理论,目的在于研究复杂自组织系统的形成和发展机制问题,即在一定条件下,系统是如何自动地由无序走向有序,由低级有序走向高级有序,它是以耗散结构论、协同学为主干,以突变论、超循环论、分形学等为发展内容的系列学科的总称。哈肯(1988)对自组织下的定义是“如果一个体系在获得空间、时间的或功能的结构过程中,没有外界的特定干涉,我们便说该体系是自组织的”。

2.1 耗散理论中的自组织思想

普利高津在1967年提出了著名的耗散理论,认为自组织是系统呈现出的一种稳定有序结构,而这种结构是系统在不断地耗散外界供应的物质、能量、信息的条件下才得以维持,因而是一种非平衡有序结构;同时,这种结构的型式不受系统之外的因素规定,而是由系统内部要素自发形成,是系统自身的一个能量建设过程,包括三个步骤:

(1)获取自由能。所谓自由能是指存在于系统内部,但又不属于系统组织的那部分能量,包括外部环境强加入系统的自由能和系统主动需求获取的自由能。自由能的获得是系统远离平衡态的前提条件。

(2)对自由能进行加工、转换和升华。系统在获取自由能之后,就要对这些原始、简单的能量进行加工和转换,使其成为系统自身的能量,以满足系统自组织的需要。

(3)自组织的实现过程。自由能经过上一阶段的加工和转换而成为系统自身的能量之后,根据系统自身的机制而被安排到相应的位置成为系统组织结构中的一部分,同时增加了系统的功能,便完成了一次自组织功能。

2.2 协同学中的自组织原理

哈肯在与普利高津在同时代的研究中提出了协同论,虽然他们各自从不同的领域、角度出发进行研究,但两人最终得出的结论却不谋而合,这也从另一个方面说明了自组织理论具有普遍适用性。

协同学把系统的有序或高级有序的方式称为“自组织”,过程称为“相变”,状态称为“涨落”。把影响系统有序的关键因素称为序参量,非关键因素为控制参量。序参量支配着各子系统的行为,又为子系统所支持,它们之间的协同竞争通过各子系统的相干作用表现出来,从而影响和决定系统自组织的程度和方向,进而决定系统的有序程度。系统的自组织过程及相关因素之间的关联特点如图1所示:

协同学认为,在开放系统内的各个子系统,当它们处于一定的条件下时,就会通过非线性的相互作用而产生协同作用的相干效应,在一定范围内,通过“涨落”而达到一定的临界点,就可以通过自组织而使系统产生新的有序,旧的结构发展成为在时间、空间、性质、功能等诸方面都发生根本变化的新结构系统,新有序产生的关键在于大量子系统的非线性相互作用,而序参量则对系统自组织的发展方向起着主导作用。协同学从根本上揭示了一般系统实现自组织有序过程的基本原理,具有比较明显的普遍代表性,这为其它具体特殊系统的自组织演化过程研究提供了最基本的理论根据。

2.3 自组织演化的一般过程

耗散理论和协同学都对系统是如何进行自组织的过程进行了全面深入的分析,二者的研究角度虽各有不同,但对于自组织的基本演化进程这一根本思想却是一致的。在一般情况下,自组织作为一个动态的从无序到有序演化过程,从一种过程演化的抽象角度来看,它包含了以下三类过程(如图2)。

(1)第一过程:随着自由能从外界的进入,系统开始呈现出由非组织到组织的演化起点,即从混乱的无序状态到有序状态的变化,这标志着自组织过程的开始,这一过程要重点关注组织起源和临界状态。

(2)第二过程:系统在水平性相同程度上由简单到复杂的过程演化,标志着组织结构与功能在相同组织层次上从简单到复杂的水平性增长,可以形容为自组织量变积累的阶段,为系统以后的层级性跃升积累能量。

(3)第三过程:系统通过序参量借助役使原理实现由组织程度低到组织程度高的过程演化,是组织有序层次跃升到更高一级的组织程度的过程,组织有序程度通过跃升而得到提升,系统完成了一次自组织过程。

耗散理论和协同学为我们揭示了一般系统自组织演化的三个基本过程,这是具有普遍研究意义的,为我们进行特殊系统的自组织研究奠定了理论研究基础和框架。也正是以此为前提,可以通过研究供应链系统的自组织演化过程来达到实现供应链协同的目标,也为进一步构建供应链协同模型提供了研究基础。

3 供应链协同管理模型结构

供应链系统具备了实现自组织过程的理论可能性,这是由于供应链系统首先是一个开放的非平衡态的系统,不断地与系统外部环境进行着物质能量转换,不断有自由能进入系统;其次,供应链系统内的不同要素之间的关系是非线性的;最后,供应链系统在远离平衡态的时候会有涨落的触发。供应链系统满足了自组织过程的三大要素,供应链协同过程实际上就是供应链的自组织过程,因此,我们就可以借助自组织理论来揭示供应链协同演化进程。

耗散理论和协同学从一般系统的角度向我们解释了什么是“自组织”,以及揭示了一个普遍系统的是如何进行自组织演化的。任何系统要实现其自组织过程都必须依赖序参量在系统涨落的时期发挥特殊作用,通过役使原理促进系统自组织过程的完成,这个演化必然要经历由量变到质变上升的三个过程。供应链系统作为一个现实的社会系统,也具有实现自组织的条件,分析供应链如何通过自组织演化过程来实现供应链协同是供应链管理所要重点探讨的问题。我们可以根据前文介绍的耗散理论和协同学对于系统自组织实现形式和演化过程,吸取自组织演化过程的根本原理和步骤,再以哈肯教授(1995)提出的复杂系统行为的一般协同方法模型为基础,结合一般供应链系统的运营特征来构建一个供应链协同的自组织演化模型(见图3)。

第一过程:这是供应链自组织的开始阶段,当供应链系统获得自由能之后,系统就开始离开平衡态,此时的系统开始呈现出混乱无序的状态,系统内部则形成了自组织的动力。自由能和系统内部能量不断的进行磨擦调整,在这个过程中系统产生相应能量规模的、不同能量层次的振动,即发生了系统初级的“涨落”。当系统内各层级、各种不同类型的小“涨落”汇聚的时候,自然会发生系统大的“涨落”,从而放大形成系统所共有的振幅,最终会促发供应链系统的集体涨落。

供应链是个开放系统,无时不刻的与外界环境发生物质能量交流,原材料、能源、人力和资金等资源从供应链的各环节进入到系统内部,这些资源经过系统加工转换产生价值增值,各节点企业为了争取自身的利益必然出现相互冲突的现象。系统外部环境不断施加进来的竞争压力使得供应链子系统(节点企业)逐渐意识到合作协同才能实现“双赢”,这就产生了供应链协同管理真正的源动力,供应链协作意识在此时开始形成,供应链协同的愿望空前高涨,从而造成了供应链系统的集体涨落,为供应链协同提供了跃升的跳板。

第二过程:供应链系统在水平复杂性程度的增长过程。系统在不稳定的时间规模层次边沿的状态是动荡的,任何微小因素都有可能导致系统产生巨大的振荡,出现功能倍增的效果,这个阶段也是最容易发生巨大“涨落”,此时如何通过役使原理来对系统发展的序参量进行控制,这对系统进行自组织活动的方向产生关键的决定作用。

随着供应链系统协同愿望的不断高涨,供应链子系统之间开始相互寻求合作,这些合作体现在各个方面,由最初的简单的合作形式逐步演化为全方面、多方位的合作形式。供应链系统的协同模式也进一步地变得更加复杂,导致了供应链系统结构也由简单走向复杂,此时,对供应链协同进行管理就显得非常有必要。在供应链协同管理过程中,对影响供应链协同化自组织过程的序参量进行有效地控制十分关键,比如:伙伴忠诚度、流畅的信息沟通、公平的绩效考核以及整体物流水平等这些都是比较关键的序参量,控制了这样序参量就基本控制了供应链自组织的方向。

第三过程:供应链系统组织层次跃升过程,也是供应链自组织实现的过程。供应链系统通过涨落对系统内的自由能进行加工、升华,加上序参量对系统发展的主导作用,使系统达到了一种新的“均衡”,上升到更高等级的有序,完成了系统的一次自组织过程。

这个过程是供应链通过协同管理,自组织得以完成而实现供应链系统整体协同的质变上升过程。影响供应链协同自组织方向的序参量此时的作用得到放大,借助役使原理起了主导自组织方向的作用,供应链系统在这个过程中上升到了一个新层级的协同,也就实现了一次自组织过程。但这不是供应链自组织的最终结果,而又是新一轮自组织过程的开始,这样不断的循环往复,推动着供应链系统不断向前发展,从而达到更高程度的协同。供应链系统只有不断地经过多循环的自组织协同过程才能实现供应链整体协同程度的跃升,这样才能提高供应链的综合竞争能力。

4 结束语

基于供应链协同管理 第2篇

基于笔者对“生物制药供应链公共服务管理平台体系”[17]的研究，笔者总结了包括“研发子系统”“生产子系统”“流通子系统”和“使用子系统”的生物制药供应链的基本结构，如图1所示。

各子系统的基本构成和主要功能如下：“研发子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有大学及科研院所等公共研究机构、专家型企业、核心企业、消费者(患者)、政府部门和中介组织，主要承担基础研究、初期发现、实验室研究与中试发展、临床前试验、临床试验、政府审批等药品上市前的研发任务[1];“生产子系统”涉及的主要节点企业与关联主体有核心企业、原料供应商、政府部门和中介组织，主要承担原材料生产、原材料采购、活性药物成分制造、药品二次制造、药品包装及市场营销等任务;“流通子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有生物制药原料供应商、核心企业、专业化的生物制药第三方物流企业、药品分销商、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品分销、药品及原材料流通(采购、仓储、运输、配送等)等任务[15];“使用子系统”涉及的主要节点企业和关联主体有核心企业、医院及药品零售商、消费者(患者)，主要承担药品零售、药品使用、市场调查、信息反馈等任务[17].

2.2协同创新机会

受Hall提出的“霍尔三维结构模型”的启发，笔者认为生物制药供应链中存在“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”三方面的机会(如图1所示)。

1)横向协同创新。横向协同创新是指生物制药供应链与“关联产品及产品组合供应链”和“竞争供应链”的协同创新。目前生物制药行业的药品、器械及服务三大“关联产品供应链”和“竞争供应链”整体上处于各自为政的分散运营状态，这种重复建设的运营模式导致大量资源浪费，为横向协同创新提供了机会。例如，辉瑞公司、默克公司和罗氏公司等一些国际着名生物制药企业已在供应链横向协同创新方面进行了探索。

2)纵向协同创新。纵向协同创新是指生物制药供应链中各节点企业间的协同创新，具体包括研发协同创新、生产协同创新、流通协同创新、使用协同创新和市场营销协同创新等。随着经济的发展和人们生活水平的提高，生物药品的市场需求呈现出多样化和个性化的特征，现有的生物制药供应链运营模式越来越不能适应市场变化和快速响应客户需求。这给生物制药产业在研发、制造、运输、营销等方面实施纵向协同创新带来了机遇。

3)深度协同创新。深度协同创新是指，针对横向协同创新和纵向协同创新，对各协同创新主体在知识、资源、行动和绩效等方面进行动态整合和系统优化，其过程表现为“沟通-协调-合作-协同”[6].

随着新兴技术和管理科学的不断发展，理论者和实践者都在不断探寻更加高效的供应链深度协同创新模式，以加快横向协同创新和纵向协同创新中各环节的知识和技术的融合，这为深度协同创新创造了重要机会。

2.3横向协同创新、纵向协同创新与深度协同创新的关系

“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”种类型的协同创新机会并不是孤立存在的。本小节将对三者之间的内在逻辑关系进行描述。

首先，单独来看，“横向协同创新”“纵向协同创新”和“深度协同创新”是生物制药供应链协同创新的“线”,它们分别从宽度、长度和深度3个维度展开各自的协同创新活动，以达到整合资源和改善生物制药供应链运营绩效的目的。

其次，将“横向协同创新”与“纵向协同创新”相结合，从宽度和长度两个维度开展协同创新活动，从而构成了生物制药供应链协同创新的“面”.生物制药供应链协同创新的“面”从“竞合”角度出发，优化协调“关联产品及产品组合供应链”、“竞争供应链”

及供应链内部各自为政的分散资源，以达到优势资源共享、提升运营效率的目的。在时间上，“横向协同创新”与“纵向协同创新”可同时进行。

e化供应链协同管理系统框架 第3篇

关键词：电子化供应链；协同管理；协同层次；协同类型

一、引言

21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。

二、e化供应链特性

随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。

三、e化供应链协同管理系统框架

1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。

A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。

文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。

综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次；策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等；技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。

2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合；(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题；(3)e化供应链管理建模方法；(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同；(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。

本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。

通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标，

而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。

协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。

协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。

同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益；竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。

3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。

信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。

适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。

通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠；第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。

相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。

承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。

合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。

4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。

(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权；第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。

(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。

(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。

(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。

(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。

(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。

(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。

总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue & Lambert，2003)。

四、总结

基于供应链协同管理 第4篇

随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为供应链与供应链之间的竞争。在这种急剧变化的情况下，现有供应链管理信息系统主要存在以下问题。

1.1 信息系统分散性、异构性大，供应链节点企业不能畅通交互

目前，供应链的各节点处于分散、自治地位，系统异构性极为突出。各单位使用的系统拥有不同的硬件平台和实现技术，甚至基本处于“各自为政”的状态，不同企业的系统进行交互的障碍较多。另外，由于开发时间的不同，系统对于相同功能的实现技术具有不同的层次和新旧程度差异，这也为系统功能模块以及不同单位系统间的交互设置了屏障。

1.2 传统供应链的同盟关系灵活性差，企业不能降低运营风险

供应链系统是一个开放的复杂系统，具有层次多样、功能庞杂、内外关联性强、功能要求差异大、信息化程度要求高等特点。在该系统中，传统的战略合作伙伴关系建立在直接连接企业的基础上，减少了节点企业的数量，降低了成本，但对于瞬息万变的市场，这种关系缺乏动态性，而且这种关系的建立需要一定时间的考察积累。所以随着信息的增长，在这种传统关系下运作的信息系统必然会使供应链的整体运营成本增加，各节点企业因与其他节点的密切联系而承担巨大的运营风险，甚至面临被“淘汰出局”的情况。

2 基于协同电子商务的供应链管理信息系统

2.1 基于协同电子商务的供应链管理信息系统概念

协同电子商务（Collaborative E-Commerce）是一种崭新的商务模式，其集成和协作的思想与供应链管理的核心理念不谋而合。协同电子商务是在数据实时传输过程中，帮助生产部门和销售部门、采购部门协调一致，用一项业务带动另一项业务的集成模式，也是企业跟供应商、企业跟消费者、企业跟合作伙伴、企业跟员工、企业跟第三方物流企业、企业跟第四方物流企业之间协调工作的业务模式。

基于协同电子商务的供应链管理信息系统是在协同电子商务理论的指导之下，利用以Internet等为特征的新兴技术为依托，在满足核心企业本身的活动能力的基础上，将供应链内原来没有联系或联系不紧密的各企业及具有共同商业利益的合作伙伴进行信息系统的横向一体化整合，组成为具有特定功能、紧密联系的新系统，建立快速感知与响应需求的柔性供应链，并实现彼此间的信息共享、工作协同、商务协作和即时生产供应的协同化的网络信息系统。

2.2 基于协同电子商务的供应链管理信息系统意义

基于协同电子商务的供应链，是一种在协同电子商务理论的指导下，为了适应信息化变革、实现供应链管理集成化、信息化的手段。

从协同电子商务角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是企业协同电子商务系统中外部协同的发展，是在供应链的基础上实现企业外部协同与内部协同的统一。这意味着，一方面要将核心企业内部部门之间的业务协同、不同业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同；另一方面，要将整个供应链协同、整合，统一计划和数据模式，形成动态联盟和协同。同时建立一个统一的信息平台，将合作伙伴纳入集成的、统一的信息化管理系统中，实行信息的高效共享和业务的一系列链接。

从供应链管理信息系统的角度来看，基于协同电子商务的供应链管理信息系统是实现供应链集成化管理的一种手段。协同思想下的供应链管理跨越了供应链上多个环节或功能来协调计划的机制，它改变了旧有的客户管理、采购、定价及衡量内部运作的模式，再造了供应链的整个业务流程，以一种前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时帮助企业集中精力于核心业务，把自己不具备竞争优势的业务外包出去。供应链中所有成员在统一计划的运作下，进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付；供应链上各成员之间形成以定单为中心的战略合作伙伴关系。

基于协同电子商务的供应链管理信息系统促成供应链向动态的、虚拟的方向发展，加强了用户“Pull”机制，各个合作伙伴的竞争优势整合，协同工作，及时地、同步地对相关事宜做出反应，共同创造和获取最大的商业价值以及提供获利能力，从而最终实现供应链集成化管理和协同供应链网络管理的目的。

3 基于协同电子商务的供应链管理信息系统建设方案

3.1 系统建设思想及要求

当今市场环境及企业发展趋势要求供应链管理信息系统必须具备可重构性、异构性和敏捷性特点，使系统在遵循共有标准的硬件资源基础上，通过调整系统的结构、功能使供应链中的所有成员能够实现信息交互、共享，从而具有快速适应需求变化的能力。针对现有供应链信息技术应用情况以及协同面临的问题，基于协同电子商务的供应链管理信息系统既可以是改造后的已有的高级信息系统，也可是从无到有的新系统。其建设可从以下几方面考虑：

3.1.1 应用感知与响应的管理模式

建立供应链集成管理的战略思想，将各节点企业及消费者整合为一个整体，应用感知与响应的管理模式，实现柔性运作。商业虚拟网络组织的多功能化体现了组织结构的柔性，而通过利用先进信息技术以及因特网实现信息共享、快速感知、需求跟踪、调整适应和决策修订则体现了信息技术的柔性。在制定相应信息安全保障机制及信任制度的基础上，跨组织协调外部关系，全方面信任战略伙伴，通过建立协同信息中心实现不同柔性层次协调适应的供应链网络，一方面，使价值链中各节点企业能够实现自同步适应，通过集成化的业务、信息处理共同创造最优的联合价值；另一方面，不再追求供应链的最佳优化，而是实现具有高度灵活和柔性，并能够随时应对可能的变化的供应链。国外商业供应链管理成功经验表明，固定的供应链组织结构将被跨组织联盟结构所取代，这种结构将具有模块化、可动态重组能力。

3.1.2 从不同维度分析、提取并响应需求

在应用感知与响应管理模式的供应链中，需求不再主要依赖预测，转而依赖对需求变化的感知和响应能力，所以感知和响应的方式及手段就显得尤为重要。

从协同层次上来讲，可分为需求协同和供应协同。增加需求信息在供应链和上下游成员之间的透明度，可以提高需求在供应链中的能见度和计划性，消除“牛鞭效应”。其核心是集成预报，减少存货和消除无价值的附加劳动。明确供应信息，提高了已购产品的在运透明度，便于供需双方掌握产品动态信息。

从协同范围上来讲，可分为横向和纵向协同。横向协同分为两个阶段，其一是内部协同，包括企业内部管理决策层、计划调度层和生成控制层的协同以及预算、采购、生产、销售、考勤、人力资源管理等部门的协同，从而有效地降低内部成本、提高效率和效益，并为企业与外部的协同做好基础；其二是外部协同，即企业与供应链上其他节点以及供应链外部社会部门的协同，将内部的Intranet与外部供应链上其他节点企业联系起来，在Internet上实现网上的需求和库存信息共享、同步计划制定、业务流程协同、签约、交易和结算等活动，以实现降低外部成本、以需定产、实时控制等目的。

供应链的纵向协同是对供应链及各个企业的各业务环节的双向协同，实现产品从设计、开发、采购、生产、储存、经销、使用、维护保养直到回收再用处置的全寿命周期管理。

3.2 系统框架结构

协同的信息管理模式与以往的信息平台不同，它建立了一个协同信息中心，它可以是独立于供应链的各个节点之外的新的功能节点，即运作中心，也可以整合到大型企业的管理信息系统中，其根本目的是让数据在受权范围内区分权限、无障碍地流通，并在高层汇总融合，促进了公平竞争，进一步降低企业的运营成本。基于协同电子商务的供应链管理信息系统构架如图1所示。

3.3 系统运行控制机制

基于协同电子商务理念下的协同信息中心，按协同的思路，在互联网条件下，站在合作伙伴企业虚拟供应链的高度，把企业供应链集成的思想和业务模式固化在软件当中，对价值链的整体进行管理，把核心企业内部各个部门、各个合作伙伴及社会其它相关部门紧密联系在一起，帮助企业实现国际化、社会化管理。它整合了一切可以动用的资源，使供应链上成员针对生产安排、预测补充采取联合设计和执行计划，利用共享的信息进行具体生产运营措施，用互动的方法来实现企业与合作伙伴的管理和协同商务。

协同信息中心作为中立方，对进入协同信息中心的企业信息进行相关的审查及认证。对申请成为供应商的用户，进行生产能力、供货能力等与供应商能力相适应的审查。对申请成为第三方物流企业、第四方物流企业的公司，进行物流运输能力等方面的审查。

供应链中的所有成员可以在协同信息中心提供的相关信息中找到适合自己的供应商、第三方物流企业及第四方物流企业。他们之间可以通过一定的标准（CML11.0）进行数据的交换，不需要经过协同信息中心。当供应链的使命完成时，企业可以暂停、中断、终止这种关系，重新构造新的供应链，这增加了供应链的敏捷性和开放性。

公共对象请求代理结构（CORBA）的应用，跨越了同系统之间的差异性，无障碍地穿越供应链中各成员独立的防火墙。它解决了系统平台、操作系统、编程语言、数据库、网络通讯协议和应用程序版本的兼容性问题，最终实现对多种数据源和数据库、应用程序进行无缝连接。在这种代理结构下，供应链中的信息、技术及产品数据得到集成，使“用户”的需求贯穿在产品生命周期的各个阶段。在协同信息中心中，除了满足供应链成员的业务数据共享需求外，还要在一定程度上满足了其决策信息需求。数据仓库的建立，汇总了即时业务数据及外部数据。在此基础上，MOLAP根据供应链中成员的不同需求，以及相应的制度约束，生成具有差异性、个性化的决策支持信息。通过协同信息中心的数据展现服务器，不同的供应链成员就可以获取所需信息。

协同信息中心针对客户及供应链中各成员各自的标准制定动态指标，如客户的等候时间、需求满足率、产品可用性、抵达目的地速度、完成重新部署所需时间、企业的库存时间、退货处理情况、客户满意率，等等。对供应商、第三方物流企业及第四方物流企业利用不同指标进行评价，并定期公布评价结果，建立一个开放式的评估体系，为企业寻找合作伙伴提供一个公正客观的依据。同时，CORBA提供的一些安全服务的API参数，一方面提高了系统的安全性；另一方面，通过量化手段提高了评估结果的可靠性。

供应链中的供应商负责综合集成各客户企业的需求信息，并将产品进行协调分配；供应商的客户负责将实时的需求信息发送到协同信息中心，并根据协同信息中心的反馈信息调整需求及采购方案。另外，不同企业将对于服务及产品的反馈信息发送到协同信息中心，为评价供应商提供依据。在这种协同及共同参与的运行机制下，各企业都是该系统的重要成员，它们实时“输入、输出”信息的功能极为关键。

4 结束语

基于协同电子商务的供应链管理信息系统是引发现代企业运作模式改进的强劲动力源，也是保障供应链内各类产品和服务能够源源不断、高速运转的信息平台。它能够使供应链上的各个成员在自主运行内部系统的同时，快速交互及共享具有一致性的业务信息，获取反映供应链整体价值最大化的决策支持信息，提高快速适应需求变化的能力，在最大的范围内，寻找所有可合作的企业和可获得的资源，从中择优选出合作伙伴，并与之迅速结盟，满足企业爆炸性增长的信息需求。基于协同电子商务的供应链将是实现成员间连接和价值链集合体与目标终端用户之间连接的手段，是未来成功的管理模式。

摘要：在市场环境中,如何获得持久的竞争力是企业一直关注的热点问题。协同电子商务是现在和未来虚拟运营的模式,它的思想和供应链管理的理念不谋而合。文章首先对现有供应链管理信息系统存在的问题进行分析,在应用感知与响应的管理模式基础上,提出基于协同电子商务的供应链管理信息系统的概念,并在此基础上完整地介绍了基于协同电子商务的供应链管理信息系统的建设方案。

关键词：协同电子商务,协同信息中心,感知与响应

参考文献

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[2]申金升,卫振林,纪寿文,等.现代物流信息化及其实施[M].北京:电子工业出版社,2006.

[3]徐迪,郭东强.协同商务研究的框架体系结构[J].技术经济与管理研究,2008(2):46-48.

基于供应链协同管理 第5篇

关键词：协同机理；企业智力资本；智力资本管理

一、智力资本的构成要素及相互关系

目前学者们对于企业智力资本的构成划分方法很多，但是总结起来他们所包括的具体内容有较大的一致性。大体上，企业智力资本应该归为三个方面：一是体现在员工身上的知识、技能和能力，即人力资本；二是体现在组织中的知识和能力，包括企业文化、企业管理制度、业务流程、信息和网络系统、知识产权和商业机密，即结构资本；三是体现在组织与外部关系方面的知识和能力，包括顾客关系、供应商关系、银行、科研机构、政府相关部门的关系。这三个方面的划分也是学术界普遍接受的企业智力资本HSR构成结构，即认为企业智力资本是人力资本、结构资本和关系资本有机结合。三者的内涵实质上都是知识，三者之间的关系其实是彼此间知识相互转化的关系，如图1所示。

各个智力资本构成因素中所包含的知识不同，但是具有很强的互补性，任何一方都可以在其它两方所包含的知识中找到自己所需要的知识，进而通过对知识的学习和利用不断改进自身的资本结构和水平，使自身的资本增值得到有效进行。智力资本的三个构成要素处在动态的相互影响过程中：人力资本是智力资本的创造主体，结构资本则是智力资本管理的保障，而关系资本则为智力资本的价值实现提供了途径，三者通过知识流在彼此之间进行的相互影响，共同左右着企业的智力资本，并在各自的发展过程中对另外两者产生或正面或负面的影响。

二、智力资本构成要素协同

尽管智力资本构成要素会各自影响组织绩效，但组织绩效并不是智力资本要素孤立作用的结果，而是三者协同作用的产物。它强调从企业的整体出发进行系统思考，在准确理解影响智力资本协同的因素的基础上，制定出科学合理的策略，从而推动智力资本的共享、转移、转化以及结构优化，并最终实现组织创新能力的提升，进而建立组织的竞争优势。由于人是组织活动的主体，智力资本三要素在相互作用过程中很有可能由于利益问题产生矛盾和冲突，导致组织效率低下或者不稳定。而通过智力资本要素以及要素之间的协同配合才能引导组织绩效的提升，达到多赢的效果。

三、企业智力资本管理模式构建

对企业的智力资本进行管理，首先应要在愿景基础上制定智力资本开发战略目标，愿景、战略目标是公司智力资本管理的导向，将成为企业的智力资本管理牵引力。其次，要把握好企业的人力资源，通过合作共享的企业文化渗透和适宜的组织结构，将隐性的智力资本转化为显性的智力资本、将人力资本转化为结构和关系资本、将流动的个人智力资本转化为企业的智力资本。再次，利用信息技术在现代化的信息沟通网络中使其在企业内部快速流动与分享，提高企业整体的智力水平，从而不断提高企业的创新能力并最终提升企业绩效。为此，我们建立如图2所示的企业智力资本管理模式。其中，以愿景为基础的战略目标为导向，人力资源是前提，信息技术是工具，柔性化的组织结构是条件，企业文化渗透是基础，创新活动是关键。

四、企业智力资本管理策略

1.建立优秀的企业文化

企业文化是企业良好运行的粘合剂，现代市场竞争中，企业文化是决定企业命运的核心。企业文化决定了企业全体员工的共同的追求、共同的价值取向、共同的理想及共同奋斗的事业心，因而将员工紧紧凝聚在企业领导的周围。企业文化的特点是以积极正确的价值观念引导企业职工的行为，引导职工在经济运行中沿着正确的轨道前进，这样充分发挥企业员工的主人翁精神，在集体智慧中实现个人价值，体现企业文化的系统性，全员参与、全员受益，从而促进企业健康快速的向前发展。企业文化的重要性，同时表明组织资本在企业竞争中的重要地位。

2.提升人力资源的管理效率

首先，企业应充分发挥机制灵活的优势，和高校建立利益共同体，构建高校联盟人才战略，吸引优秀的人力资本。企业可以采取定向培养人才、在高校设立奖学金、联合培养人才、通过项目合作吸引研究型人才等战略措施，为吸引优秀的人力资本奠定良好的基础。其次，应加强人才培养和选拔，给员工提供各种学习和成长的机会，使员工能够在工作中不断更新知识结构，保持与企业同步发展，成为企业最稳定可靠的资源。第三，企业对员工薪酬、福利等方面要给予充分的激励。合理的薪酬制度，既要有外在的能够量化为物质性的报酬，也要有内在的各种精神方面的奖励，如对工作的满意度、工作的挑战性等。企业在薪资管理方面应强调以加强员工认同感和归属感为目的的长期激励措施的实行，比如实行股票期权制度、终生雇佣制等。

3.建设现代化的信息管理系统

要在企业内部建立一个快速高效的沟通网络，就要充分利用信息技术建立现代化的信息管理系统。一方面，企业应建立自己的内部网络和数据库，并及时进行更新和维护。企业应派专人对内部网络进行维护，以保证网络畅通无阻和高速运转。在数据库维护方面，应及时进行更新，删除无用的数据信息，分类管理有价值的数据信息，以提高搜索效率和减少噪声干扰。另一方面，利用现代信息技术建立起知识导航站，让员工上传和下载各种信息，将个人或团队的知识和技术储存到企业知识库中，并及时更新和完善，促进员工自主学习。

4.建立高效的组织结构

组织的高效运转取决于其组织结构的合理性，对于积累组织资本至关重要，因此企业要根据自己的特点合理地构建组织结构。首先，企业可以采取团队工作方式。这是一种能够激发员工创新思想的结构方式，它随着任务的需要而组建或解散。团队成员来自各部门、各层级，是一种跨部门、跨职能、跨层级的开放组织，团队之间为了特定的目标相互学习、相互合作，可以有效促进信息和知识的广泛交流。第二，组织结构应尽量扁平化，以减少层级沟通的障碍，实现知识和信息的全方位沟通。第三，构建学习型组织。学习型组织建设是组织资本增长的关键环节。学习型组织强调每个人都参与组织学习。在学习型组织中，创造新知识不是一项专门的活动，它是行动的一种方式，是存在的一种方式。组织有一个共同目标，组织中每个成员共同对组织所要达到的目标负责，组织成员的技能互补性使他们一起工作创造出来的东西比各自为战创造出的东西更多。

5.注重开展创新活动

高度竞争的市场环境对企业的创新能力提出了更高的要求，企业必须不断开展创新活动以保持企业活力，这是智力资本管理的关键。一方面，企业应该建立创新失败宽容机制。任何创新都是有风险的，如果企业只奖励成功的创新，而对失败的创新加以惩罚，则会打击员工的创新积极性。另一方面，企业还应利用企业的内外部关系来增加企业的创新活动。在对关系资本进行管理的过程中，应积极从外部获取知识和技术，实现企业内部知识和技术的创新。比如，在与供应链上下游企业进行合作的过程中，应让它们参与到企业自身的生产和经营活动中，以促进企业内部的创新；可以从大学、科研机构等技术组织中汲取知识，以便整合自身的能力从而实现创新；应经常进行市场调查，加强与消费者的联系，从而使企业的创新活动有目的地进行，提高创新的成功率；与其它企业建立技术联盟既可以减少创新风险，又可以快速地进行学习和获取创新成果。

6.积累关系资本，与利益相关的外部各种主体建立良好的合作关系

现代企业的竞争空前激烈，企业为了生存和发展，自然必须与利益相关的外部各种主体建立良好的合作关系。通过企业的关系网络能够以较低的交易成本获取企业需要的信息、线索和互补资源等，有利于在企业经营过程中避免风险、降低成本、获取市场良机、培养核心能力和建立市场竞争中的优势。企业与供应商建立牢固、稳定的关系可以保证原材料、零部件的供应；向客户提供优质产品和服务以保证强大而忠实的客户群体；企业与银行或其他金融机构保持良好的金融合作关系，有助于发生资本危机时走出困境；与政府部门保持持续友好的关系，有利于争取合法的政策扶持和把握政策环境变化的契机。因此，积累社会资本是企业在市场竞争中制胜和智力资本获取的重要途径。

参考文献：

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[2] 李浩，戴大双.西方智力资本理论综述[J].经济经纬，

2003，（6）.

[3] 林海.面向制造业供应链的协同绩效评价及应用研究

基于供应链协同管理 第6篇

1 协同知识管理与低碳供应链

知识被认为是保持企业持续竞争力的重要源泉, 从知识管理的角度来看, 供应链也是知识供应链, 供应链是一个蕴藏着丰富知识资源的 “源泉”[4]。长期来看, 低碳化会给供应链带来更强的竞争优势, 如果把低碳能力看成是未来竞争力的重要组成部分, 那么可以认为, 做好供应链知识管理与发展低碳供应链存在密切关系。可以从以下4 个方面来看: 第一, 低碳技术知识。低碳技术是发展低碳制造的关键, 掌握低碳技术的企业有可能占据未来的战略制高点, 供应链中的核心企业如何对其上下游企业做好低碳技术知识相关的专利授权、辅导、培训等知识管理工作, 对提升整条供应链的低碳能力具有重要意义。第二, 低碳管理知识。科学管理, 包括低碳背景下的供应链设计、规划、组织协调、评价控制等, 也是建立低碳供应链的重要途径之一。这方面的文献较多, 如Elhedhli和Merrick提出了一个考虑碳排放成本的供应链设计模型, 结果表明, 在供应链决策过程中附加了碳成本之后, 供应链网络的最优配置将发生改变[5]。Sundarakani等运用拉格朗日和欧拉法提出了一个解析模型, 结果表明, 在供应链设计阶段就应当考虑沿着供应链产生的碳排放带来的威胁[6]。Xie等认为, 在设计低碳供应链时应考虑成本结构、利润模型和市场风险等因素[7]。Abdallah等应用混合整数规划方法研究了对碳敏感的供应链, 通过采用 “绿色采购”来最小化整个供应链的碳排放[8]。Munir等针对实现整体碳排放最小化目标, 对工业园的生产过程提出了一种整合技术[9]。Shaw等采用模糊层次分析法和和模糊多目标线性规划来建立绿色供应商评价体系[10]。第三, 关于低碳标准的知识。我国目前还没有建立完整的行业低碳标准, 有些面向出口的制造型企业已经开始根据欧美的相关标准来制定企业低碳标准了, 并以此标准来要求供应商。这需要制定低碳标准的核心企业向供应商做好解释、宣传、说服等工作, 这个过程存在知识的流动。第四, 关于建立低碳文化的知识。在供应链各企业中建立低碳企业文化是发展低碳供应链的重要保障, 应培养供应链中管理者、员工的低碳环保意识, 使之自觉遵守相关制度, 养成良好的低碳环保个人习惯。这一类知识与技术、标准等显性知识不同, 它更接近默会知识 ( tacitknowledge) 。

由此可见, 供应链知识管理与发展低碳供应链密切相关。然而, 企业边界的存在使得供应链知识管理与企业内部的知识管理不同, 面临更多难题, 供应链各企业之间的协同知识管理 ( collaborateknowledge management) 逐渐受到重视。协同知识管理是知识管理研究中的新课题, 目前刚刚起步[11]。从供应链的角度来看, 协同知识管理是: 连接供应链内部各企业, 整合供应链内部知识资源, 协调供应链内部各类系统, 使供应链企业保持长期合作性, 促进知识管理目标的实现, 从而使知识管理的各个环节都能以整体效益最大化的方式运作。由于供应链各节点企业各自的利益、对低碳的理解可能会有所不同, 有的企业出于成本的考虑, 未必能接受低碳的要求, 有的企业则可能因对低碳的理解不同而退出某供应链, 所以低碳供应链的形成不可能是一蹴而就的, 而是一个逐渐演化的过程。在演化的过程中, 可能有企业进入某供应链, 也有可能过去的企业选择退出某供应链。从协同知识管理的角度出发, 建立低碳供应链就应当做好以下四个方面的工作: 低碳技术知识的流动、授权、共享; 低碳管理知识的协同、配合; 对低碳标准的遵守和执行以及在整条供应链建立低碳文化。

演化博弈论的基本思想是: 在一定规模的博弈群体中, 博弈方进行着反复的博弈活动。它研究的对象是一个 “种群”, 注重分析整个种群的协同效应, 而不是单个行为的个体效应[6]。演化博弈论的两个核心概念是 “演化稳定策略” ( Evolutionary Sta-ble Strategy, ESS) 和 “复制动态” ( replicator dy-namics) 。ESS表示一个种群抵抗变异策略侵人的一种稳定状态, 即当某动态系统中的所有参与者都采取ESS时, 那么在自然选择的作用下, 不存在一个具有突变特征的策略能够侵入这个种群。复制动态是描述某特定策略在一个种群中被采用的频数的动态微分方程。

本文从协同知识管理的角度来分析低碳供应链的形成过程中的知识策略, 建立演化博弈模型, 并根据模型提出建议。

2 模型构建

在新形势下, 供应链中的企业面临是否实施低碳策略的抉择。一方面, 低碳代表了未来的发展方向; 另一方面, 实施低碳策略可能会导致成本的增加, 也可能导致供应链系统企业间现有合作关系的瓦解。此外, 还要考虑实施低碳策略的时机是否成熟, 风险如何等问题。为了构建模型和简化计算, 假设供应链上有两类企业: 企业1 和企业2。这两类企业的面临的决策为 “愿意实行低碳知识策略” ( 简称为 “策略A”) 和 “不愿意实行低碳知识策略” ( 简称为 “策略B”) 。为简化起见, 实行低碳知识策略包括授权、共享低碳技术知识、愿意接受低碳管理知识、遵守低碳标准、发展低碳企业文化等。假设企业1 采取策略A的概率为x , 采取策略B的概率为 ( 1 - x) , 其中 ( 0x1) 。企业2 采取策略A的概率为y, 采取策略B的概率为 ( 1 - y) , 其中 ( 0y1) 。另外, 即使双方不愿意实施低碳变革而继续采取策略B, 其仍然是有收益的, 假设双方采取策略B的收益为p1, p2。I1, I2为企业1 和企业2采取策略A的知识价值, 双方采取策略A的成本分别为C1I1, C2I2, ( C1, C2为成本系数) 。双方采取策略A后从对方贡献的知识价值中获得的利益分别为K1I2, K2I1, ( K1, K2为利益系数) 。

企业1 采取策略A的期望收益为:

企业1 采取策略B的期望收益为:

企业2 采取策略A的期望收益为:

企业2 采取策略B的期望收益为:

企业1 的平均收益为:

企业2 的平均收益为:

由上式可得企业1 采取策略A的复制动态方程为:

同理可得企业2 采取策略A的复制动态方程为:

演化系统均衡点可由该系统的雅可比矩阵的局部稳定性分析得到。上述系统的雅可比矩阵为:

3 模型分析

对方程组的稳定点进行分析可以找到系统的5个局部平衡点, 分别为:

O (0, 0) , A (0, 1) , B (1, 0) , C (1, 1) , D (p*, q*) , 其中

由表2 可得, 在5 个局部均衡点中, 仅有O和C点是稳定的, 它们分别对应企业1 和企业2 同时采取策略B与双方同时采取策略A两种情况。另外, 该演化系统还有两个不稳定的均衡点 ( A点和B点) 及一个鞍点 ( D点) 。

图 1 当 K1>C1I1/2I2，K2>C2I2/2I1时系统演化图

图1 描述了企业1 和企业2 博弈的动态过程。由不稳定的均衡点A、B和鞍点D连成的折线为系统收敛于不同状态的临界线. 即在折线的右上方 ( ADBC部分) 系统将收敛于完全采取策略A达到完全伙伴关系, 在折线的左下方 ( 即ADBO部分) 系统将收敛于完全不合作关系。

表3、表4、表5 是其他三种情况的局部平衡点稳定性分析, 图2、图3、图4 分别描述了其他三种情况时的系统演化情形。由以上图表可得, 其他三种情形的最终演化稳定点都为O ( 0, 0) , 即双方的演化稳定策略都是采取策略B。

运用演化博弈理论对低碳供应链上的知识共享行为进行系统分析, 通过构建复制动态图及平衡点稳定性分析, 得出供应链中的知识共享行为最终可能稳定于 (策略A, 策略A) 或 (策略B, 策略B) , 即企业1和企业2最终会选择相同的策略。而沿哪条路径演化使系统收敛于不同的平衡点受采取策略A的成本系数及采取策略A的利益系数的影响。结合模型分析可得, 当成本系数与利益系数满足K1/C1>I1/2I2, K2/C2>I2/2I1时, 系统稳定于 (策略A, 策略A) , 其他情况系统稳定于 (策略B, 策略B) 。即如果博弈方都愿意实施低碳知识策略, 那么系统会趋于演化稳定;如果博弈方都不愿意实施低碳知识策略, 保持现状, 系统也会趋于演化稳定。

4 结语

用演化博弈方法, 以有限理性为基础, 研究了供应链中两类企业实施低碳知识策略的动态博弈过程。对演化博弈模型的分析表明, 企业1 和企业2采取相同策略才是演化稳定的, 即都采取策略A, 或者都采取策略B。为了引导传统供应链向低碳供应链转变, 应设法提高利益系数与成本系数的比值, 使企业能从低碳知识策略中受益, 通过协同知识管理, 提升供应链的创新能力, 在培养低碳能力的同时增强供应链的国际竞争力。另外, 要尽可能地降低实施低碳知识策略的成本, 完善知识产权保护制度, 减少实施协同知识管理的风险, 建立基于信息技术的知识共享平台; 创建植根于供应链企业中的低碳文化, 从而降低显性知识和默会知识的流动与共享成本, 实现显性知识与默会知识之间的转化。

为简化起见, 本文仅提出了一个初步的演化博弈模型, 仅考虑了两类企业, 策略还显得比较简单, 在建模假设中, 成本与自身的知识价值之间、收益与对方的知识价值之间呈线性关系, 忽略了一些其他因素和方面。下一步的研究工作包括增加博弈方和策略; 考虑成本与自身的知识价值之间、收益与对方的知识价值之间更复杂的关系; 人力资源在实施低碳知识策略中的作用。

参考文献

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基于供应链协同管理 第7篇

1文献综述

供应链协同是指供应链中各节点企业为了提高供应链整体竞争力而进行的彼此协调和相互努力。 供应链协同管理以协同技术为支持,以信息共享为基础,以共赢为原则,提高整个供应链的柔性,实现整个供应链价值的最优[1]。供应链协同管理包括两个方面的内容,一是企业内部的各种职能部门的协同,二是供应链上各个企业之间的协同。供应链协同管理分为3个层次: 战略层、战术层和操作层。 目前,供应链协同管理的研究主要涉及战略层协同、 策略层协同 ( 库存协同、生产计划与协调、物流协同、设计协同等) 和协同技术 ( 如何实现供应链的同步运作和信息协同) 3个方面[2],国内外代表性文献综述如下。

全球著名咨询公司ARC[2]提出了协同制造管理战略,建立了协同制造管理 ( CMM) 模型,针对制造企业研究了如何以现有投资为基础、以业务流程管理 ( BPM) 为中心,发挥技术的杠杆作用来实现制造企业内部和外部的协同。Akintoye等[3]调查分析了英国建筑行业供应链的协同管理,指出建设行业供应链管理存在的问题,实现供应链成员协同面临的障碍和相关要素。Akkermans等[4]建立了供应链协同的理论模型,通过对高科技电子供应链的案例研究证明了在技术支持下供应链各节点企业的联合努力、信任和透明度是实现供应链协同的关键要素。Chen Frank等[5]定量分析了供应链 “牛鞭效应”,证明了集中需求信息可以抑制该效应。于海斌等[6]建立了网络企业的战略协同模型,分析了协同制造的业务特征,从协同的角度研究了制造业在全球化制造网络环境中所面临的战略问题和相关技术问题。

有关产业集群供应链协同管理的文献较少,主要有: 赵广华[7]基于产业集群发展的特点和要求, 阐述了产业集群供应链协同管理的基本内涵、主要内容和优势,从4个方面提出了我国产业集群企业实施供应链协同管理体系的框架。曾小青等[8]运用行业结构模型分析法构建了产业集群中供应链协同商务运行体系,深入探讨该体系运行机制,剖析了长株潭工程机械产业集群中供应链协同商务运用实践,给出了国内产业集群应用供应链协同商务的一些启示。

从上述文献综述可以看到,针对循环经济形势下高耗能产业群之间的供应链协同管理研究还少见。 由于高耗能产业是工业的基础性行业,在我国工业化进程中发挥着不可替代的作用,但在节能减排的巨大压力下,除了国家宏观管理体制的改革和各行业自身的努力之外,面对高耗能产业群循环经济建设中出现的新情况,从产业集群的视角系统思考高耗能产业群的供应链协同管理和运营问题,是将科技管理与区域经济可持续发展有机结合的重要问题, 对于在能源与资源富集地区有效推进循环经济建设具有重要的理论价值和现实意义。鉴于高耗能产业群供应链协同管理运营系统研究的复杂性,本文就如下几个基础性问题进行初步探讨。

2基于循环经济的高耗能产业群供应链协同管理系统架构

高耗能产业群供应链协同管理系统的构建应以提高和优化循环经济综合效应为目标,打破高耗能产业间循环经济建设各自为政的状态,从供应链协同管理的层次即目标层、流程层、组织运营层来构建基于循环经济的高耗能产业群供应链协同管理系统架构 ( 见图1) 。图1中,目标层给出了高耗能产业群供应链协同管理的主要任务,如节约资源、提高废物利用率、降低成本、合作共赢、降低风险等; 在流程层,分析业务流程的组成,分解为产品流、 物流、价值流、资金流和信息流; 在组织运营层, 一是明确供应链的核心企业和其他节点企业,核心企业主要是4大类型的高耗能企业: 冶金、化工、 火电、建材等,其他节点企业主要是供应商、物流企业、分销商等; 二是明确高耗能产业群中各核心企业的循环经济运营模式,以及产业链之间的复合运营模式。

3基于循环经济的高耗能产业群供应链协同管理业务流程集成

高耗能产业群供应链协同管理要求对系统的产品流、物流、资金流、信息流、价值流进行集成管理,促使客户、供应商、制造商、销售商、服务商供应链的形成和相互协作,具体分析如下。

3.1产品流(物流)流程

鉴于高耗能产业群循环经济建设的特点,其供应链协同管理中的产品流和物流可以合并来分析 ( 见图2) 。图2中,产品流和物流流程从4个行业及循环经济建设的市场信息入手,还包括制定协同战略和计划、重点安排好副产品或废弃物的协同利用过程并协同解决可能的各种变更等方面。

3.1.1市场需求与供给分析

在高耗能产业群供应链协同中,有冶金、电力、 化工、建材4个核心企业,这4种核心企业有各自的市场需求与供给。更应该看到的是,在高耗能产业群中一般存在至少两个以上的高耗能企业,它们基于副产品或废弃物的相互利用而相互合作,形成基于需求或供给关系的战略联盟。这样的联盟存在竞合关系,一个企业生产的副产品或废弃物可以被另一企业作为原料生产利用,也可以接收其他企业的副产品或废弃物作为生产原料,有时两企业之间也可以相互利用废弃物,形成需求与供给双向业务流程。例如,电力企业在发电过程中产生大量的废渣,这些废渣可以流转给建材进行新型建材产品的生产,建材企业在生产过程中产生的大量余热又可以流转给电力企业进行发电。

在高耗能产业群供应链协同系统构建过程中, 第一,应基于需求与供给业务,协同管理好副产品或废弃物在各高耗能企业间的业务流程,兼顾、满足、发掘各种产业的需求或潜在需求状况。例如, 新型建材产品目前在我国有着快速发展的机遇,配有合理矿渣成分的新型建材产品不仅有成本上的优势,甚至有提高性能质量的优势。随着技术进步, 这些新兴的市场需求将是高耗能产业群供应链协同运作的一个重要研究方面。第二,要以维持逆向物流需求与供给平衡为目的,及时配套采购各种主辅原料、零配件等,以形成协同的供应链系统。

3.1.2协同生产计划

在供应链协同机制的约束下,高耗能企业会根据市场需求情况来制定或调整各自的生产计划,同时应将生产计划提供给废弃物利用企业作为参考。 废弃物利用企业根据废弃物产生企业的生产计划确定废弃物的大致产量、供应时间并根据自身产品的需求状况制定和调整生产计划,同时将生产计划返回给废弃物产生企业共享。

高耗能产业群核心企业应达成一致的协同生产计划,根据计划进行按量、按时的生产。在制定生产计划过程中,废弃物产生企业和废弃物利用企业要统筹考虑合作方产品的市场需求,既要考虑自身效益,也要考虑整个高耗能产业群协同供应链的总体效益。

由于高耗能产业群企业合作的不稳定性,会造成产业群供应链中各条供应链生产厂商的无序博弈, 损害公共利益。为此,要通过企业间的协同计划, 保证供应链协同系统的有效运行,促使产业链中的各核心企业及相关企业基于协同计划进行有序、按量、及时的相互协作。

3.1.3协同生产

根据协同生产计划,废弃物产生企业和废弃物利用企业协同完成原材料采购、产品的生产、废弃物存储运输、废弃物再生利用等过程。在该过程中, 上游生产企业供应链的原料采购不但会影响主产品的质量,也会影响废弃物的品质,从而影响下游主产品的质量; 同时,如果废弃物产生企业发生生产故障,会导致废弃物利用企业的废弃物原料不足, 废弃物产生企业应及时通知废弃物利用企业,使其能够购买替代原料以保证生产正常进行。如果废弃物利用企业发生生产故障会导致废弃物不能及时消化,这时废弃物利用企业也应及时通知废弃物产生企业,双方协同存储或处理多余废弃物。

3.1.4协同处理市场变化

废弃物市场需求的变化是比较复杂的,一是废弃物产生的数量、品种会发生变化,二是废弃物的成分、质量会发生变化,这都需要供应链企业协同处理废弃物市场所发生的变化。当废弃物所产生的数量、品种发生变化时,可以充分发挥市场调控的手段; 而当废弃物的成分、质量发生变化时,就需要供应链企业充分沟通,及时通报变化成因,通过调整工艺或改进技术和设备来及时应对。

3.2信息流

信息流从类型上可分为需求信息和供给信息。 需求信息,如客户订单、生产计划、采购合同等, 从需方向供方流动。供给信息,如入库单、完工报告单、库存记录、提货单等,随同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。从广义上讲,物料、资金、 价值都是以信息的形式反映出来的。高耗能产业群中的信息流模型如图3所示。

3.3资金流和价值流

企业的各项业务活动都会消耗一定的资源,导致资金流动,供应链上有大量的资金双向流动活动。 随着循环经济建设的进程,废物开始有了价值,废物料的流动同样引发资金的流动。不同的是,废物流不仅导致资金流,还引发价值流。价值流的内涵大于资金流,不仅包括经济价值,还包括环境价值、 社会价值。有时,为了促进废物流,不能单纯用资金流的概念来衡量,需要从实现综合价值最大化的视角审视高耗能产业供应链协同管理系统的正向与逆向物流路径和供应链关系。

4基于循环经济的高耗能产业群复合运营模式及供应链协同管理对策

4.1基于循环经济的高耗能产业群复合运营模式

在多个高耗能产业集聚的工业园区,可以形成高耗能产业群协同生态供应链复合模式,就地解决各种工业废弃物的再生利用问题,从而极大地提高废物的综合利用效率。针对该类型循环经济复合运营系统,从废物利用供应链的角度来看,冶金业、 化工业是上游产业,它们是废物流和余能流的供给方; 建材业为下游产业,它是废物流的接纳方。建材企业能与各种高耗能产业集成形成各种联产模式, 对其他子系统产生的各种废弃物、副产品进行资源化利用,是实现协同发展的关键和枢纽产业。

一种典型的基于循环经济的高耗能产业群供应链协同复合运营模式如图4所示。图4中,左上角为钢铁产业循环经济建设中涉及的主要工序环节、 产生的主要副产品、流向及用途; 下部为化工业循环经济建设中常见的主要副产品、流向及用途; 中部为火电厂所产生的主要副产品、流向及用途; 这3个产业的副产品除了自身的循环利用、跨产业的资源转化外,剩余的多用于建材产品的生产。例如, 钢铁、化工所产生的余热、蒸汽、煤气、余压等余能可以提供给火力发电厂用于发电; 钢渣、煤渣、 煤泥、石膏副产品等废物大量用于建材产品如水泥、 新型建材产品的生产。需要指出的是,掺杂了各种工业废物的建材产品的性能并不必然降低; 相反, 这些掺杂了冶金、化工废物的新型建材产品的性能有时还得到了提高[9]。

4.2供应链协同管理对策

上述复合运营模式表明,通过跨产业的循环经济建设,高耗能产业所产生的各种副产品和废物得到了有效利用。按照上述理论分析,为使该复合运营模式更加有效运营,即提高各种副产品和废物的再生利用率,给出如下几点对策。

4.2.1构建跨产业的信息平台

高耗能产业群的供应链协同实质上基于副产品或废物资源化的协同,协同信息主要来自于两个方面,一是供需双方企业的纵向信息,二是各企业内部的横向信息。企业内部信息平台建设一般较为充分,但跨产业的信息平台目前在我国仍是一薄弱环节,需要在政府或产业协会的指导下加以构建。一是有利于相关产业之间结成更加紧密的合作联盟,形成稳定的供应链关系; 二是增强供应链敏捷度。

4.2.2物流网络体系建设

高耗能产业群的物流网络分为动脉物流网络和静脉物流网络。动脉物流网络流主要是指高耗能产业群核心企业之间的中间产品或副产品的规模化供需流动。静脉物流网络是指小规模废物流的回收和资源转化物流网络建设。二者的结合形成较为完善的物流网络体系。

4.2.3激励机制建设

信息平台和物流网络体系建设只是解决了硬件建设问题,配套的软件建设还需要制定或完善高耗能产业群供应链协同管理机制。激励机制建设的目的是促使各节点企业之间的利益共享、风险共担。 两种基本模式是: 第一,产出分享模式,即利益共享、风险共担模式; 第二,固定支付模式即成本核算、风险分担模式。

5结语

随着我国的工业化进程,节能减排压力越来越大,高耗能产业仅从内部来实施循环经济建设是远远不够的,通过高耗能产业群供应链协同管理来提高和优化产业群整体的循环经济综合效应是一项不容忽视的重要工作。根据协同论,高耗能产业群循环经济供应链协同管理系统的构建,一是根据循环经济的特点提出产品流 ( 物流) 、信息流、资金流、价值流等业务流程协同运营的观点; 二是鉴于高耗能产业群在循环经济建设中形成了生态产业链关系的事实,从供应链协同管理的视角,重点构建了产品流 ( 物流) 业务流程体系; 三是根据高耗能产业群循环经济建设的实际状况,给出了一个高耗能产业群供应链协同运营的模式; 第四,提出了相应的对策。通过本文的分析, 可以得到的基本结论是,基于循环经济的高耗能产业群供应链协同管理不仅是有意义的,而且是值得探索的、可行的一种解决方案。

摘要：能源资源富集地区高耗能产业群(冶金、化工、电力、建材等)在循环经济建设中形成了众多的供应链关系,应进行供应链协同管理以提高资源利用效率。从产业群循环经济协同发展的视角研究高耗能产业群供应链协同管理运营系统的建设,主要就几个基础性问题如供应链系统构建、运营模式、流程和对策等方面进行探讨。分析表明,该系统的建设不仅有重要意义,而且是可行的。

基于供应链协同的钢铁物流研究 第8篇

另一方面, 随着经济全球化的发展, 今后的市场竞争将不再是企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。对于我国钢铁企业而言, 由于需要进口大量铁矿石和向海外出口大量钢材, 供应链的研究就尤为重要。

采用供应链协同的方法来研究钢铁物流是发展的必然趋势, 该方法可以实现钢铁物流协同, 提高钢铁企业对市场的反应速度、降低钢铁企业成本, 从而提高竞争力。

1 基于供应链协同的钢铁物流采用LSSC模式

1.1 我国钢铁物流存在的问题

我国钢铁物流, 主要存在以下三个问题:

(1) 采购方面:上游主要原材料采购受制于国外公司, 缺乏议价权, 另外采购不透明, 信息不对称, 缺乏激励机制。

(2) 生产方面:对市场敏感度较低, 库存成本高, 生产物流效率低。

(3) 销售方面:中间钢材贸易商层次较多, 库存压力较大, 资金风险较大。

1.2 基于供应链协同的钢铁物流采用LSSC模式

现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术, 历经三代发展, 已到第三代供应链物流。这种模式是以集成物流服务供应商为主导的供应链协同, 突出运作中对供应链上、下游企业的集成控制能力, 整个供应链的信息集成能力以及对物流服务功能商和客户的集成能力, 强调的是对供应链的集成服务能力, 称为“物流服务供应链 (Logistics Service Supply Chain, LSSC) ”模式。

LSSC目前没有统一的定义, 但大多数学者认为:是以能力合作为基础的供应链, 以客户物流需求为起点, 不同的物流组织经过互为供需关系的服务流程, 形成一个完整的物流服务供给过程。该供应链具有集成物流服务供应商, 是一条增值服务链, 其绩效水平取决于各供应链成员间的合作关系。

从上述我国钢铁物流存在的问题和供应链物流发展的现状出发, 可以看出:LSSC模式是基于供应链协同的、能适应我国钢铁企业的物流模式。

基于供应链协同的钢铁物流采用LSSC模式是以钢铁企业自营物流或参控股物流企业作为集成物流服务供应商, 向上下游产业链延伸, 形成供应链高度协同的物流模式, 如下图1所示。这种模式要求钢铁企业具有很强的实力, 需要钢铁企业经过重组合并, 或中小钢铁企业组建企业联盟, 形成能与国际钢铁巨头相抗衡的实力, 只有这样, 才能充分发挥供应链协同的优势, 提高钢铁企业的核心竞争力。

2 钢铁供应链企业间的协同机制的建立

2.1 钢铁供应链企业间的协同机制的影响因素

(1) 需求变动:由需求不确定引起存货和提前准备期增多, 如“牛鞭效应”;由需求不确定引起的钢铁供应链企业间的协同障碍:如供货不及时, 供货受到歧视, 从而导致库存成本上升和资金压力加大。

(2) 成员目标不一致:如“双重边际化”问题, 指供应链上、下游协同企业为了谋求各自收益最大化, 在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本, 若下游企业定价过高, 就会造成市场需求的萎缩, 带来供应链总体收益下降。

2.2 钢铁供应链企业间的协同机制的建立

从上述影响因素分析可以看出, 尽量减小或消除不确定需求带来的不良影响、尽量统一各成员目标或做好供应链收益分配是钢铁供应链企业间的协同机制建立的关键。可以从以下四个方面着手:

(1) 战略合作。钢铁供应链各企业从战略高度重视协同机制的建立, 达成战略合作协议, 共同规避各类风险。如中小钢铁企业组建企业联盟, 共同参与议价采购原材料, 钢铁生产企业与末端销售钢材贸易商就末端库存量水平、供货周期、补货时效达成协议。

(2) 信息共享。信息共享是控制和减弱牛鞭效应的有效方法之一。如, 钢材末端销售商及时反馈市场需求情况, 钢铁生产企业及时共享生产状况。

(3) 供应链金融建设。在钢铁供应链中, 竞争力较强、规模较大的核心企业因其强势地位, 如大型钢铁企业, 往往在交货、价格、结账期等条件方面对上下游企业要求苛刻, 从而给这些企业造成了很大压力。而上下游配套企业大多是中小企业, 难以从银行融资, 结果最后造成资金压力大, 使得整个供应链出现失衡, 最终核心企业的利益也会受损。为了规避这种风险, 核心企业应将配套企业一起纳入供应链金融建设, 实现供应链利益稳态平衡。

(4) 协同决策。这是避免LSSC的双边际效应、减少不确定性的有效途径。钢铁LSSC中, 由钢铁企业自营物流或参控股物流企业作为集成物流服务供应商对其他成员的决策具有很大的影响力, 但各销售商具有独立性, 不会放弃自主决策的权力。协同决策机制下, 需要各方共同决策, 权衡各方利益, 做好收益分配。

收益分配合理是钢铁供应链企业间的协同机制建立成功的关键点, 下面重点研究。

3 钢铁供应链企业间的收益分配研究

3.1 收益分配原则

收益分配原则较多, 下面重点研究最重要的三个原则。

(1) 双赢原则。必须要保证每个成员企业都能获益, 必须要保证加入供应链的合作企业从供应链中获益不得小于不加入供应链的利益。

(2) 贡献、风险补偿原则。必须考虑对合作企业的贡献给予补偿, 必须考虑风险分担与补偿。但风险、贡献的大小评判非常复杂, 尤其当收益分配方案要事先确定时, 风险及贡献大小的评判更加复杂。

(3) 结构收益最优化原则:综合考虑各种影响因素, 合理确定收益分配的最优结构。

3.2 收益分配算法选择

常见的收益分配方法主要有sharply值法和基于Nash谈判模型的分配方法, 其他的还有f值求解法、简化的MCRS (Minimum CostRemaining saving) 、群体重心法、基于局中人满意度的分配方法等。在这些算法中最具代表性是Shapley值法和纳什谈判法。

从上述三个收益分配原则出发, 选择sharply值法。该算法分配较为公平, 考虑了影响利益分配的主要因素, 并且根据利益分配的原则, 提出约束条件, 算法比较完善合理。

3.3 引入AHP法改进sharply值算法

(1) Shapley值法介绍。

该方法是用于解决n人合作对策问题的一种数学算法。当n人从事某项经济活动时, 对于他们之中若干人组合的每一种合作形式, 都会得到一定的效益, 当人们之间的利益活动非对抗性时, 合作中人数的增加不会引起效益的减少, 这样, 全体n人的合作将带来最大效益, 其定义如下:

设集合I={1, 2, …, n}, 如果对于I的任一子集S (表示n人集合中的任一组合) 都对应着1个实值函数v (s) , 满足:

称[I, v]为n人合作对策, v称为对策的特征函数。用xi表示I中i成员从合作的最大效益v (I) 中应得到的一份收入。在合作I的基础下, 合作对策的分配用x= (x1, x2, …, xn) 表示。显然, 该合作成功必须满足如下条件:

φi (v) 表示在合作I下第i成员所得的分配, 则合作I下的各个伙伴所得利益分配的Shapley值为φ (v) =[ (φ1 (v) , φ2 (v) , …, n (v) ]。

式中, si是集合I中包括成员i的所有子集, |s|是子集s中的元素个数, w (|s|) 是加权因子;v (s) 为子集s的效益, v (si) 是子集s中除去企业i后可取得的效益。

(2) 引入AHP法改进sharply值算法。

由于钢铁供应链协同企业间重要性不同和发挥的作用不同, 因此, 应用sharply值算法需要考虑各成员的重要性, 这里引入层次分析法 (AHP) 来确定各成员的权重, 对sharply值算法进行改进。

AHP法的基本做法是, 首先把评价因素分解成若干层次, 建立递阶层次结构;接着自上而下对各层次诸评价因素两两比较, 得到判断矩阵;然后进行层次单排序和一致性检验;最后进行总排序和一致性检验, 并进行方案选择。AHP法的运用流程可用下图2表示:

AHP法要求建立三层分析框架:目标层, 准则层和方案层。目标层是指评价的目的, 准则层是指评价的指标, 方案层是指实现方法。对于钢铁供应链协同企业而言, 目标层是各成员的重要性, 方案层是各成员企业, 目标层则需要根据具体的协同企业来确定, 下面举一个例子来说明。

3.4 算法实例

钢铁供应链协同企业通常由供应商、制造商和分销商组成, 为了简化说明问题和算法, 可假设其均为单一一家, 即一家原材料供应商、一家钢铁制造商、一家钢贸分销商。假设原材料供应商、钢铁制造企业和分销商进行企业协同合作, 若每个企业单独经营时, 收益分别为2000万元, 2600万元, 3000万元, 其中原材料供应商与分销商进行协同合作时收益为7000万元, 其他任意两家进行合作时收益均为6000万元, 三家共同进行合作时收益为16000万元。

首先从各成员实际出发, 建立AHP评价模型如图3所示。

然后将每个层次间的因素两两之间进行重要性比较, 得到如下判断矩阵:形成准则层5个因素相对于目标层的判断矩阵G和形成方案层3个方案相对于准则层5个因素的判断矩阵C1, C2, C3, C4, C5

限于篇幅, 其他计算过程不再赘述, 这里仅给出最后计算结果:

引入AHP法改进sharply值算法, 综合协同利益分配比例和重要性权重, 得到综合权重, 重新进行利益分配为:原材料供应商5374.4万元, 钢铁制造企业4777.6万元, 分销商5848万元。

引入AHP法构建综合权重以修正sharply分配方法, 可以保证协同总收益增加时, 各协同企业收益增加;协同企业中相对重要的利益较高, 体现了不同企业在协同中的价值, 更说明了收益分配的合理性。

4 结束语

采用供应链协同的思想来研究钢铁物流是解决当前钢铁行业存在问题的必然方法之一。本文重点研究了钢铁物流协同的若干关键问题, 特色之处在于, 指出了钢铁物流如何应用LSSC, 提出了协同机制建立的四个方法, 采用引入AHP法改进的sharply值算法进行钢铁供应链协同企业间的收益分配。这些解决思路与方法, 对于降低钢铁行业成本、提高竞争力、发展国民经济具有较大的理论借鉴和现实意义。

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基于供应链协同管理 第9篇

随着社会经济的发展, 近几年供应链金融系统得到了飞速发展。其较好地解决了处于供应链之中的中小型企业发展资金问题, 支持了企业的发展。但由于供应链金融系统中会出现多种行业、多种企业合作的局面, 势必会出现企业与企业间、行业与行业间的不平衡, 协调同步运作就会因此而发生困难和失控, 就目前的发展态势来看, 已经出现了诸多问题。为此, 本文通过全面分析供应链金融系统协同发展的诸多影响因素, 结合实际提出供应链系统系统发展的策略。

一、供应链金融系统协同发展模式的影响因素分析

根据供应链整体系统各阶段发生的资金缺口, 可将其协同发展模式分为预付账款、存货质押、应收账款三种融资模式。

从实践中我们可以看到, 预付账款融资模式的影响因素有以下两个方面:一是中小企业现金存量水平的变化。供应链金融机构的风险高低以及其利润的获取与中小企业的现金存量水平变化高度相关。因此, 关注中小企业账户中现金存量水平的变化极为重要。首先, 金融机构要对中小企业账户进行动态观察, 设定现金存量下限值, 当出现下限值预警时, 应该及时通知企业对保证金进行追加。同时, 金融机构要建立与物流企业的紧密关联, 一旦出现资金风险, 如现金存量不足时, 即敦促物流企业停止发货, 同时通知企业及时进行处理。以此保证现金存量的波动总处于合理的区间内, 共同达到最佳协同效应。二是控制保证金提交额度。所谓保证金即金融机构在进行融资过程中, 为防止中小企业在一些不可控外在因素, 如滞销等影响下发生违约行为所设立的一种防范措施。值得注意的是, 保证金的提交数额并不与最终协同目标呈现正相关态势, 保证金并不能保证金融机构获取更多的利润。因此, 在一定范围内, 允许保证金以科学的提交比例进行浮动, 才可保证金融机构、中小企业获得双赢。

存货质押融资模式是企业向金融机构申请融资, 并以存货作为质押物的模式, 影响因素有:一是质押率对融通仓模式的影响。融通仓运作过程中, 企业质押物随时间的推移出现价值贬值, 就很有可能出现企业违约、拖延欠款甚至不予支付欠款的情况, 这对于金融机构来说是最危险的问题。因此, 控制质押率是一个极为重要的手段。金融机构应当注意, 企业以存货作为质押物申办融资, 其货物的价格是否存在幅度较大的变化, 如果存在就应为该质押物设置较低的质押率。我们在实际操作过程中也可以看到, 一般金融机构对于质押物贬值给予较大的关注, 设定的质押率均较低, 以保证在风险出现前即可进行预警, 金融机构可以有足够的时间督促企业加仓或加注保证金, 使贷款额度与企业质押产品的价值保持一个相对的平衡。但值得我们注意的是, 质押率过低会严重影响企业的正常经营, 使其正常获利来源变得局限。因此科学控制质押率的设定, 是系统协同发展的重要保证。二是中小企业现金存量水平变化对融通仓模式的影响。质押率的设定、赎货保证金提交比例对供应链金融系统的整体协同运作会产生一定影响, 实际上这种影响直接体现在了中小企业现金存量水平之上。我们知道, 融通仓模式运作过程中, 金融机构在放贷后进行管理的操作手续, 如设定质押率等同样会影响企业经营情况, 导致中小企业现金存量水平发生变化, 因此, 企业销售能力、渠道开拓、金融机构管理手续均可影响中小企业现金存量水平。因此, 金融机构应当将融通仓运作惯例—强制性支付结算业务放置在开展融资业务的前提之中, 保证金融机构对受贷企业每一笔交易资金的流动情况进行准确了解, 将融资风险最大限制降低。

应收账款融资模式即债权单位以没有到期的应收账款申办贷款的融资模式。债权企业通常位于供应链上游, 多为中小企业, 而债务企业则为核心企业。因此, 金融机构在运行该模式时可按照实际情况确定是否要求第三方物流企业充当第三方担保人介入。金融机构控制中小企业应收账款融资模式可将贷款利率和融资比例进行整合加以利用。相关数据显示, 中国仅2007年部分企业的应收账款动产就高达5.5万亿元, 而相当数量的企业60%的资产均会以应收账款和存货形式存在。据此, 金融机构应当重视指导企业将这部分资金进行良性运作, 使其成为为双方增加经济效益的重要手段和形式。

二、供应链金融系统协同发展的策略

由于影响三种运作模式运作的因素各有不同, 我们认为, 在协同系统协调、有序的前提下, 实现整体利益最大化, 最大限度减低资金风险系数, 保证协同系统稳定、持续的发展才是该系统最主要的核心实质。为此, 我们需要做好以下几方面的工作:

第一, 要加强行业间企业的合作。供应链金融系统涉及了多行业、多领域、多单位, 因此, 其持续、稳定的发展离不开系统内所有行业和企业的协作、配合、努力、理解。在供应链金融系统中, 金融机构与物流企业会建立一种稳定、长期的合作关系。二者的关联直接影响该系统的发展。在与物流企业进行合作前, 金融机构应对其资质、实力、信誉等方面进行透彻的了解, 以期搭建具有良好合作关系的供应链金融平台, 利用双方的能力互补为企业提供更优质的金融服务。在融资运作过程中, 物流企业只有和整条供应链中所有相关主体进行紧密、良好、和谐的合作, 才能提升供应链企业运作水平, 使供应链金融系统协同良性、稳定的进行发展。

第二, 要建立良好的信息共享机制。供应链金融具有非常明显的行业特征, 需要诸多方面的支持, 其中包括技术因素和非技术因素, 通过多方参与, 实现优势互补。在整个供应链金融系统协同中, 企业与企业间、行业与行业间既存在着合作关系, 又存在着竞争机制。这就需要将技术因素与非技术因素进行统筹规划和考虑, 既有利于共享机制的建设, 也会促进系统的各种协调功能, 保证各企业的利益和权益。

第三, 要提供规范有效的制度支持平台。系统运作过程中, 融资企业、物流企业、银行等众多企业均会参与其中, 其过程中出现的各种物流、信息流、资金流变化无常, 转瞬即逝, 因此就造成供应链金融业务具有了高难度、高复杂性、难控制的特征。金融机构必须制定具备统一规范性的、完善的业务流程和标准的合同, 使每一个运作条款与系统内部协调步调一致, 达成规范化业务运行。

综上所述, 强化系统中各企业间、行业间的合作是供应链金融系统协同发展的重要先决条件, 统一系统化管理思想的认知是协同发展的基石。

参考文献

[1]李思.供应链管理是企业的成本蓝海[N].上海金融报, 2013-07-16.

[2]严广乐.供应链金融融资模式博弈分析[J].企业经济, 2011, (4) .

[3]毕家新.供应链金融:出现动因、运作模式及风险防范[J].华北金融, 2010, (3) .

[4]杨舒琪.供应链金融的相关博弈分析[J].重庆科技学院学报:社会科学版, 2011, (4) .

区域供应链协同效应与发展路径探究 第10篇

关键词：区域；供应链；协同效应；发展路径

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-119-2

0 引言

随着经济的快速发展，未来企业的竞争核心将主要体现在供应链之间的竞争方面。在网络经济迅速发展的时代，各个行业的市场竞争日趋激烈，企业仅仅依靠自身的能力去经营管理，难以满足时代的发展要求，区域经济的发展需要各个企业之间形成良好的供应链管理模式，以实现共同发展的目标。区域企业地理位置较为分散，在供应链管理模式下，企业要充分利用现代化信息技术，加强与上下游企业的协同合作，从而提升供应链企业对市场的快速反应能力，有效应对市场经济环境中的各种不确定风险。

1 区域供应链协同效应分析

1.1 区域供应链管理定义

区域供应链属于一种网链结构，由诸多参与企业构成各个节点。供应链管理主要包含以下几点内容：第一，区域供应链是一个综合系统，其主要功能涉及采购、生产、运营和销售、运输和库存等，分别由供应链中的各节点企业来完成这些不同的任务，实现区域供应链企业之间的资金流、物流、信息流的有效沟通；第二，区域供应链管理是一种协同体制，各个节点企业要遵循相互信任和配合的原则，最大化的满足消费者的需求，获得经营效益，实现区域供应链企业内部与外部的有机协调，通过对各个节点企业的优化配置，为每个企业赢得经济效益，从而推动整个区域供应链的发展。

1.2 区域供应链协同分析

区域供应链协同打破传统市场资源间的限制和制约作用，将各个节点企业有机结合到一起，形成一个协同合作的有序系统，其主要特点包括以下几个方面：一是目标性，统一的目标具有重要的指引作用，各个参与协同的企业为了实现共同的发展目标而相互配合；二是关联性，区域供应链系统内的各个企业之间存在密切的业务联系以及利益关联；三是网络性，区域供应链协同需要利用先进的网络信息技术，对各个子系统进行全面、综合的控制与分析；四是动态性，结合“系统论”的相关理念，供应链协同是一个动态变化的过程；五是共生性，区域链协同下的各个节点企业相互依存，缺少任何一个环节将无法正常运作。

1.3 区域供应链协同效应

区域供应链协同下的各个企业之间相互关联，相互联系，不仅针对其中的单独的节点企业进行管理，而是将所有节点企业放在一个共同的网络系统下进行协调和控制。区域供应链协同下节点企业可以通过多方的技术支持、资源共享，充分发挥各自的优势来提升整个区域供应链的经济效益，并从中获取更大的利润，从而实现“共赢”效应。区域供应链协同还给企业带来了提升自身核心竞争力的机会，通过业务往来，不断发展自身的核心业务，还可以通过外包的手段，借助其他企业经营业务，从而强化自身的竞争优势。总之，区域供应链协同以协同技术为管理手段，实现整个区域供应链节点企业间的长远合作与利益，保障整个区域供应链效率。

2 区域供应链协同发展路径

2.1 企业内部的协同

区域供应链协同的基础是企业内部的协同，通过建立完善的资源管理系统，为信息共享奠定良好的基础。企业内部的资源管理系统主要包企业资源计划系统、管理信息系统、办公自动化系统、供应链系统、客户关系管理系统等。通过不断优化企业内部的应用系统结构，为实现信息资源共享奠定良好基础，促进企业信息系统与外部的沟通交流，实现企业与上游供应商以及下游消费者之间的有效联系，进而形成一种供应链协同效应。企业内部系统应用EAI技术可以对内部机构进行集成化管理，实现各个部门之间的有效协同工作，不仅有利于企业自身运营成本的降低和生产效率的提高，还有利于实现企业之间商务协同的智能化和自动化，从而为企业的外部协同提供良好的保障。

2.2 企业外部的协同

区域供应链协同作用下，企业可以实现与上下相邻节点企业的协同发展。企业外部协同主要包括以下几个方面：一是业务行为共享，该方式通过平均分配职能业务成本来实现协同效应，在供应链管理中，对市场营销成本进行研究和开发有利于实现区域经济效益，通过业务行为共享，实现需求预测数据协同、生产计划协同、供应能力系统、采购作业协同、质量管理认证协同等，从而有效降低区域供应链的运营成本；二是企业特定资源共享，主要包括企业的生产运输设备、基础服务设施等有形资源以及管理经验、先进技术、数据信息等无形资源，这些企业的特定资源通过网络平台实现区域供应链企业之间的协同开发与利用，主要是与供应商、物流商以及客户之间的协同，供应商的资源计划系统提供了供应商的库存信息，企业的客户关系管理系统提供了客户的相关信息，从而有利于区域供应链实现不同的生产计划和库存计划，为企业降低生产成本的同时，获得“1+1>2”的协同效应。

2.3 企业与各组织、机构、政府部门之间的协同

区域经济的发展不仅要依靠各个企业，还离不开各组织、机构以及政府部门的协同合作。企业要充分利用现代化网络技术与信息技术建立全面的资源共享平台，实现与各种科研院校、行业协会、相关服务结构以及中介机构的密切联系。区域供应链系统的关键之一就是建立与其他组织的信息安全接口，利用信息流、物流、知识流、资金流实现区域供应链内各企业与外部组织之间的有效沟通，在协同背景下，区域供应链需要进行知识资源、信息资源、服务资源的集成化管理，主要包括以下几点：大学、科研机构为区域企业提供的技术、知识支撑；政府部门有关人事、税务、劳动的电子政务；企业与行业协会之间交换的信息资源；企业与银行之间的资金往来；企业与外部贸易、科技研发、中介服务等公司的沟通信息；企业与区域人力资源机构交换的供需信息以及网络招聘活动等。

3 区域供应链协同发展趋势

3.1 全球化

随着经济全球化的快速发展，区域供应链协同范围逐渐向世界扩展。区域供应链的关系需要对世界市场消费者的需求情况进行综合、全面的了解与分析，实现节点企业之间的协同管理，包括设计、生产、库存、采购、运输等方面的协同。区域供应链协同管理是经济全球化发展的必然要求，有利于提升新时代企业的核心竞争力。

3.2 智能化

信息技术是区域供应链协同发展的重要因素，传统的上下游企业之间的合作模式难以满足时代发展需求，这就需要区域供应链的节点企业在信息共享的基础上，实现各种数据资源的综合利用，将各种数据信息转化为智能商务的重要组成部分，进而最大程度根据客户需求来开发商品，实现区域供应链的潜在价值。

3.3 敏捷化

敏捷化是企业应对各种不同的市场变化适应能力的综合体现，以动态联盟为依据，以信息技术为支撑，从而实现整个区域供应链节点企业之间的动态调整与有效合作。敏捷化协同从区域供应链整体来考虑决策、绩效评价等，更加注重柔性生产、市场反应速度和产品质量，从而满足消费者需求，实现区域供应链的整体竞争力。

3.4 虚拟化

由于信息技术和网络技术的发展，使得区域供应链节点企业具有快速的市场反应能力以及快速重构的能力，保证整个区域供应链可以适应不断变化的市场结构。尤其是现代电子商务的迅速发展，不但对区域供应链和区域供应链节点企业是个巨大挑战，同时也为区域供应链协同发展提供了巨大的机遇。

4 结束语

总而言之，区域经济发展是我国市场经济发展的重要组成部分，通过区域供应链系统管理，可以为区域供应链内的节点企业提供更好的进步和发展机会，各个节点企业之间建立相互信任、共同合作的协同机制，树立统一的发展目标，从而实现“共赢”效应。现代企业之间的交流要不断与时俱进，应用先进的网络信息技术，形成安全、高效的管理系统，实现信息资源共享，促进整个区域的经济发展。

参 考 文 献

[1] 徐维阳.区域供应链协同效应与发展路径研究[D].北京交通大学，2015.

基于供应链协同管理 第11篇

关键词：内外协同模式,牛鞭效应,供应链对策

一、引言

供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径,从整个供应链的角度对所有节点企业的资源进行集成和协调,强调战略伙伴协同、信息资源集成、快速市场响应及为用户创造价值等。供应链由供应商、生产商、批发商、零售商以及运输商等一系列企业组成,原材料依次通过“链”中的每个企业,逐步变成产品,产品再通过一系列流通环节,最后送到最终用户手中,这一系列活动就构成了一个完整供应链的全部活动。在供应链上,常常存在着如预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作性与协调性差,造成供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多,但主要原因之一是牛鞭效应(Bullwhip Effect)。深入分析导致牛鞭效应产生的因素、采取对策扼制、消除这种效应是企业供应链优化的必由之路。

二、牛鞭效应产生的博弈分析

牛鞭效应又称为“需求变异加速放大原理”,是美国著名供应链管理专家Hau L.Lee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是:当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,达到最源头的供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。牛鞭效应反映出供应链上需求的不同步现象,它揭示了供应链库存管理中的一个普遍现象:“看到的是非实际的”。牛鞭效应对供应链管理是不利的,它造成批发商、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于实际客户需求量,进而造成产品积压,占用资金,使得整个供应链运作效率低下。随着供应链运作的企业越多,这种效应越加明显,整个供应链的管理会变得十分复杂、困难。通常企业基于以下原因导致了牛鞭效应的产生:

(1)需求预测修正。需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时,即产生需求放大。在传统的供应链中,各节点企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据,对未来的掌握度极差,因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量,产生了需求的虚增。牛鞭效应随之产生。

(2)订货批量。在供应链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供应商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商订货;为了减少订货频率,降低成本和规避断货风险,销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。同时频繁的订货也会增加供应商的工作量和成本,供应商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量,这样,由于订货策略导致了牛鞭效应。

(3)短缺博弈。当需求大于供应时,理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量。此时,销售商为了获得更大份额的配给量,故意夸大其订货需求是在所难免的,当需求降温时,订货又突然消失,这种由于短缺博弈导致的需求资讯的扭曲最终导致牛鞭效应。

(4)库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,因而加剧了订货需求加大,导致了牛鞭效应。

(5)缺少协作。由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。同时,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存,这也会导致牛鞭效应。

(6)提前期。需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大,企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期,因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。

这说明大多数零售商无论出于何种目的,都选择了订货量大于市场实际需求的采购策略。由于批发商对市场的需求预测是建立在零售商的订货总量基础之上的,而零售商的订货总量大于市场的实际需求,这就使得批发商对市场的需求预测大于市场的实际需求。因为供应链上的每个节点企业或大多数节点企业都基于这种模式运作,随着需求信息向上游节点企业的传递,需求信息就被一步步地放大,最终,最上游节点企业所得到的需求信息必然远远大于市场的实际需求。这就形成了牛鞭效应。显然,供应链越长,牛鞭效应表现也就越明显。

三、运用信息内外协同模式消除牛鞭效应

牛鞭效应对应到供应链上,市场稍微变化回推到上游所产生的影响是很大的。一直以来众多研究集中在如何减小或者消除这种效应,结果表明效应的大小与供应链的长短有明显的关系。供应链上的合作企业越多,供应链则越长,牛鞭效应则越来越显著,在此情况下,如何在供应链管理中减弱牛鞭效应是一个亟待解决的任务。思科公司(Cisco)的解决方案提供了一个成功的范例。作为High-tech行业巨头的思科公司曾一度宣布库存损失达21亿美元。为什么会出现如此之大的损失呢?思科公司对此深入剖析、重新审视其供应链。思科公司的供应链一共有三层:第1层是像Celestica、Flextronics,、Solectron这样的电子制造服务代工厂商;第2层是第一阶零部件供应厂商,提供L C D、C P U、H D等零部件,第3层是第二阶供货商,为第一阶厂商提供原材料等。分析发现,假设思科公司需要100个订单,按照以前的运作方式,采购部门则往往向其上游零部件提供商发出多出此数量的零组件需求,依次类推,到了最上游时则已远不止当初下达之100份订单,这种内外信息不协同的恶性循环是牛鞭效应产生的直接原因。那么思科公司如何解决这些问题呢?其解决方案的核心思想是把层层叠加的金字塔型供应链转换为同心圆供应链,如图1所示。思科公司建立了一个重要的信息协同平台e Hub,其所有代工厂商和各阶零部件提供商均围绕在e Hub信息平台周围形成一个圆,在此情况下,首先就做到公司订单信息的内外协同,保持内外采购数据的透明,每个合作供应商皆可准确了解订单情况,清晰掌握零部件等相关原材料需求的实际信息。基于这种内外信息协同的模式下,企业内外信息的传递不再是以往的垂直式,而改进为放射状的内外协同沟通方式,有效避免了订单需求信息的逐层放大和信息失真,从而将牛鞭效应的影响最小化。思科公司的对策带来了直观和可观的效益:当年库存降低45%,订单周期缩短56%,量产时间缩短28%。在此之后,思科公司第二阶段进行生产规划,对市场进行更为科学的预测管理,主要将生产排程的管理、库存管理等相继放进e Hub平台,供应链优化成效显著。

四、基于内外协同采购的牛鞭效应对策

基于内外协同模式的采购方式也是有效缓解牛鞭效应的对策,其形式通常有三种。第一种是点对点的协同;第二种是透过电子市集的协同,当前该方式在欧美比较流行,在这种方式下,企业内部有一个信息平台,透过一个外部平台即e-M a r k e t place进行内外协同,在电子制造业、服装业等多个行业均可采用此种方式。第三种叫做内外协同采购平台,High-tech行业采取该方式为主,也是在此重点介绍的。首先供应链核心企业进行内部资讯整合,即建立生管、销售、采购、财务等共享的e Hub,做到内部协同,再将供应链上的各供应商介入该平台,以建立内外协同。如图2所示,在供应链核心企业同供应商之间建立了内外协同采购平台e Hub之后,当销售状况发生变化,则可快速知会生管和采购,让其能够迅速进行生产调整和备料,做到企业内部的快速协同;同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商,让供应商也能够及时进行送货、生产、备料的调整,避免盲目生产库存积压,有效防止不必要成本的增加。内外协同采购的一系列效益显著,可以大幅度缩短采购周期,减少采购成本,降低库存量和库存的损失,提升库存的回报率(ROA),并且必将加强客户和供货商的战略合作伙伴关系。

五、结语

以上分析和企业案例表明,供应链核心企业基于内外协同模式的信息系统与采购过程优化对策,可使供应链上下游各成员企业信息得到充分共享,有效缓解了链上各方的焦虑,提高了沟通效率,避免了夸大订单所带来的波动,显著地缓解、弱化直至消除牛鞭效应,为周期性优化供应链提供了一条重要的途径。

参考文献

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