利基企业范文

利基企业范文（精选10篇）

利基企业 第1篇

利基, 原意是指壁龛等很小的空间, 用于放置蜡烛等物具。菲利普·科特勒在《利基营销》里对“利基”定义如下:“利基是更加细分的某个群体或市场这是一个小市场, 并且它的需要没有被服务好, 或者说, 有获取利润的基础。”通常确定利基市场的方法是把细分的市场再细分, 或确定一组有区别的为特定的利益组合在一起的少数消费者。如果细分的市场相当大, 会吸引许多重量级的竞争者;而利基市场相当小并只吸引一个或少数企业从事该领域的生产经营活动。一般说来, 理想的利基市场具有以下特征: (1) 该市场具有足够的规模和购买力, 能够盈利; (2) 该市场具备发展的潜力。企业进入市场以后, 能够建立起强大的壁垒, 使其他企业无法轻易模仿或替代, 或是可以通过有针对性的技术研发和专利, 引导目标顾客的需求方向, 引领市场潮流, 以延长企业在市场上的领导地位; (3) 强大的竞争者对该市场不屑一顾, 市场过小、差异性较大。既然被其忽视, 则一定有其弱点, 反过来想, 我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间, 所谓弱点, 就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异, 消费者的需求没有得到很好的满足, 这正是足可取而代之的市场机会; (4) 公司具备所必需的能力和资源, 以对这个市场提供优质的服务。这就要求企业审时度势, 不仅要随时测试市场, 了解市场的需求, 还要清楚自身的能力和资源状况, 量力而行; (5) 公司已在顾客中建立了良好的声誉, 能够以此抵挡强大竞争者的入侵。

采用利基营销战略的市场利基者在市场上扮演着拾遗补缺、见缝插针的角色。实施缝隙战略, 需要采取以下步骤:

第一步要分析消费者的需求。需求有现实需求、潜在需求和未来需求之分。不管是着眼于哪类需求, 都要求中小企业做好市场调查工作。企业要从多种渠道 (顾客、中间商、专家、本企业职工、合作伙伴、情报资料、实物样品等) 和运用各种调查方法 (询问法、观察法、实验法等) 来了解各类需求的具体内容、范围、强度, 然后选定恰当的主攻目标, 开发合适的产品或服务。

第二步是精心地挑选一个客户群。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯说过:“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题, 那么该公司就能兴旺发达。”寻找专属顾客, 发现利基市场有三种方法可循: (1) 见缝插针。找到处于市场“缝隙”中的小众客户群, 看准时机, 立即“挤”占, “钻进去”, 从而形成独特的竞争优势。所谓已存在的市场缝隙, 是指大企业不愿干或干不了的那部分产品市场。例如, 空中航运市场在美国是个竞争激烈的行业。为了求得自身的发展, 规模较小的西南航空公司专门寻找那些收费高、服务差的航空公司作为取代对象, 常常开辟大航空公司弃之不用的小城市之间的航线, 通过多提供航班、热情待客、票价低廉等营销手段, 击败了众多竞争对手而后来居上。 (2) 无中生有。要挖掘顾客的潜在欲望或深层欲望, 用自己的产品定位市场, 创造客户新需求, 并服务于一个全新的市场。可借助市场细分的方法来发现潜在的市场缝隙。所谓潜在市场缝隙, 是指现有的产品或服务不能满足的、隐而不现的市场需求。根据消费者在性别、年龄、收入水平、心理个性等方面存在的差异性, 把某一产品的整体市场细分为若干个消费群体, 可以发现很多的潜在市场需求。例如, 牙膏是人民生活的必需品, 按理在中国有广阔的市场。可是当杭州牙膏厂厂长陈瑞华上任时, 全国牙膏积压7亿多支, 该厂也积压了2000多万支。为了摆脱经营的困境, 他对牙膏市场进行了细分, 发现全国有3亿多儿童患龋齿病, 多达70%以上, 可是专为儿童生产的牙膏当时还是空白。于是, 该厂抓住这一市场缝隙, 采用国际防龋齿药剂, 配以国际流行的草莓香料, 再加上在中央电视台儿童节目中的强势广告宣传, “投儿童所好”的“小白兔”牙膏在全国一炮打响, 至今仍保持旺销的态势。 (3) 取而代之。在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群, 通过采取创造性的进攻性策略, 使自己产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段, 从而稳固的占领市场。比如, 丰田进军美国小型车市场时, 德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详尽的调查, 充分掌握了大众牌汽车的长处和缺点:除了车型基本满足消费者需求之外, 大众牌的高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑;暖气设备不好、后座间小、内部装饰差则是众多用户对大众车的报怨。于是, 丰田把市场定位于生产适合美国人需要的小型车, 以大众牌汽车为目标, 吸收其长处, 克服其缺点, 生产出了按“美国车”进行改良的“光冠”小型车。性能比大众牌高两倍, 车内装饰也高出一截, 连美国人个子高、手臂长需要较大的驾驶空间等因素都考虑进去了。很受美国消费者欢迎。

第三步是设计出一个独特的实现路径。彼德·德鲁克说:“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重, 但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异, 注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁, 但几乎无人关心分销渠道中的变化。”有时, 一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中, 鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业, 对于一个后发企业, 对于一个成熟市场的新产品, 利基渠道或许将成为制胜的法宝。戴尔公司的成功在于应用互联网进一步推广其直线订购模式, 不断地增强和扩大了竞争优势。利用互联网, 戴尔公司实现了包括获取信息、客户支持和客户关系管理等多种功能。在网站上, 用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购, 并且随时监测产品制造及送货过程。

第四步是集中力量, 争取在某些小的领域形成相对优势。中小企业如果选择大而全的市场战略, 则有可能让其顾此失彼, 从而全线溃败。如果中小企业选择某一细小目标市场, 集中精力, 同样可以创造出独特的竞争优势。市场利基的关键因素是专业化, 通过专业化来体现集中化, 不仅做到空间上的集中, 而且还要做到时间上的集中, 即在决定性的地点和决定性的时机等方面, 巧妙地集中比竞争对手在此时此地更为强大的营销资源。一方面要力争企业在市场竞争中的绝对数量优势, 另一方面, 即使不能取得绝对数量优势, 也要巧妙地使用营销资源, 以便在决定性地点上造成相对的竞争优势。

一般而言, 可供市场利基者选择的专业化定位有: (1) 按最终用户专业化。专门致力于为某类最终用户服务, 如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户 (如诊疗所、银行等) 进行市场营销。 (2) 按垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面, 如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 (3) 按顾客规模专业化。专门为某一种规模 (大、中、小) 的客户服务, 如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 (4) 按特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务, 如美国有些企业专门为西尔斯公司或通用汽车公司供货。 (5) 按地理区域专业化。集中优势, 专为国内外某一地区或地点服务。 (6) 按产品或产品线专业化。如美国的罗技公司, 通过鼠标和键盘生产的专业化, 经过数年努力后, 成为全球最大的鼠标和键盘的供应商。 (7) 按客户订单专业化。公司专门按客户订单生产预订的产品。 (8) 按服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目, 如美国有一家银行专门承办电话贷款业务, 并为客户送款上门。 (9) 按分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道, 如专门生产适于超级市场销售的产品, 或专门为航空公司的旅客提供食品。

利基企业 第2篇

根据Google的官方说法,Google自定义搜索引擎(Google Custom Search Engine)是驱动 AdSense 搜索广告的平台.利用自定义搜索和AdSense这两种产品,Webmasters和Bloggers都可以为自己的网站创建搜索引擎,并通过搜索结果页上的广告获得收入.

现在,有很多Bloggers早已在自己的博客上集成了Google的自定义搜索功能,但是他们的目的大多忽略了整合Google AdSense这一点--并不是为了获得更多的广告收入,而是倾向于前者--为自己的网站创建搜索引擎,作为博客自带搜索引擎的替代品,减少数据库查询.当然,大家不重视Google自定义搜索的盈利能力自然也有原因,因为仅仅集成于一个博客(或者一般网站)上,无法得到广泛应用,搜索功能使用率低,自然就得不到什么利润.但是,如果换一种角度来针对Google自定义搜索与AdSense整合的特性做一番研究,也许是另一番场景,甚至能有一番作为.^_^

在这里,我先生造一个词--利基(Niche)搜索.简单点说,利基搜索可以理解为垂直搜索,比如旅游搜索酷讯、机票搜索引擎去哪儿.但在这里,因为垂直搜索这一概念是对现有的细分搜索的描述,而我所提到的“利基搜索”,则是基于Google自定义搜索引擎的更细分、更小众的垂直市场,是一种人工选取利基的过程.如果你对利基市场、垂直搜索还不了解,也没关系,下面我就通过一个例子,来说明利基搜索的可能性.

我们普通人是无法开发一个利基搜索服务(比如酷讯、百度MP3)的,但是通过Google自定义搜索引擎,创建自己的搜索引擎服务便成了可能.Food Blog Search是一个细分的博客搜索服务网站,它的原理也很简单--通过Google自定义搜索搭建,收录与美食相关的独立博客,提供美食相关博客搜索服务.就这样,一个独立域名+Google自定义搜索技术+合适的利基,一个简单的利基搜索引擎就搭建成功.

在这里,Food Blog Search所选取的利基就是“美食”相关的博客文章,内容源来自它所收录的博客,面向的用户人群则是关注美食、喜好美食的人.这样一个提供细分市场、差异化服务的同时,却也找到了赢利点,那就是Google AdSense.因为Google自定义搜索引擎是驱动 AdSense 搜索广告的平台.很自然地,用户只要使用Food Blog Search,便有可能产生利润,带来利益.再详细点说,搭建利基搜索引擎的步骤如下:

1.选取合适的利基.需要考虑AdSense关键字单价,以及此利基的潜在用户群数量,还要考虑此利基是否有足够的内容源.这是最关键的一步.利基选择的好,后面的工作便可以水到渠成.

2.针对此利基,寻找内容源(如Food Blog Search收录的美食博客).这是最困难的一步,需要耗费大量时间

3.使用Google自定义搜索引擎搭建搜索引擎.

当网站搭建好之后,这已是一个完全独立的搜索网站,而不是前面所说的集成于博客中的搜索功能.剩下的工作,自然就是推广了.也许你会觉得推广这样的网站会很困难,而且容易被模仿.但是话说回来,如果你所搭建的利基搜索所面向的小众市场,的确可以提供很细分的差异化服务,培养用户粘性不见得是一件难事.至于能不能被模仿,关键还是看你的服务所收集的内容源如何.就像Food Blog Search这样已经收录了几千个博客的网站,是不大容易被模仿的.

利基企业如何以百倍速度成长？ 第3篇

在西方，当工业社会进入后期时，一部分转向了“服务性经济”，另一部分则细分裂变为“利基企业”。因此，在今后二三十年里，利基化必将成为大多数中国企业必须考虑的战略发展问题之一。

笔者曾多年直接参与利基企业集团公司的资本运作和集团化整合业务。在本期及后续几期专栏中，希望与读者共同分享以资本和集团化运作的方式迅速做大利基企业的战略模式。

利基化与企业并购的两维成长

所有的企业都需要内生生长。

利基化就是在企业原有的精细化管理、财务管理、营销管理等常规管理内容之上，运用企业利基化的战略思维审视市场竞争形势，判断企业市场定位、自身强项、弱项和资源条件，然后决定是继续沿着既有的方向前行，还是选择专注、增加和强化某些更加利基化的市场方向。

有时候，放弃也是选择。2004年IBM选择将PC业务12.5亿美元卖给联想，几年之后我在美国看见“个人电脑之死”这本书，非常惊诧。过去两年，iPad上市造成所有PC厂家价格跳水。现在回过头来看，IBM的超前部署和及时决断，进一步强化了他们最专长的核心业务，的确老辣。怪不得连一向拒绝科技企业的股神巴菲特都破例大规模收购IBM股票。

利基企业并不一定是小企业。而且，即便很多利基企业的確是中小企业，雄心勃勃的企业家也可以用集腋成裘的方式，通过资本运作、兼并收购和集团化整合的方式，在内生成长之外再加一维，让企业更迅速地成长为一个大型的利基企业集团。

十几年前，我在美国一个全球利基企业集团公司担任大中华区总经理。当时企业在中国的规模非常小，上海总部一共只有十几个人，用一辆福特“依维客”就可以接送全公司的员工。

不过，销售经理自豪地说：“我们公司的超高压液压工具产品在中国市场上占有50%的市场份额，没有什么像样的对手。”当时公司的年销售额差不多2000万元。

在之后的两年里，公司分别迎来了20%和接近40%的销售成长，利润增长得更多，因为规模效益开始体现了。不过，企业的总销售规模还只有3000万左右，加上同时在加强的本地化制造和战略采购出口，也只有5000万的规模。怎样才能成长得更快呢？答案是重新定义市场，实施相邻领域企业的合资兼并计划。

收购的魅力与陷阱

考虑到工具市场过于狭窄，受杰克·韦尔奇当年重新定义GE产品市场的启发，我决定用不同的角度看待产品市场。其实“工具”只是“动力”一个的应用，我们的产品实质不应该是“工具”，而应该是强大的机电“驱动”力。如果把所有可以产生强大驱动力的业务都纳入公司的视野，把公司产品战略从“工具”转变为“强力驱动”，那么腾挪的空间不就可以大很多了吗？据此进行的市场调查表明，中国这方面的市场规模可以放大100倍！

中国大区负责人很快接受了这个想法。于是，在追踪尝试了一系列项目之后，公司瞄准了上海的一个中低压液压系统集成企业。完全出乎意料的是，该提议在品牌全球领导团队会上遭到冷遇和质疑。大家的顾虑基本相同：这种兼并会侵蚀我们超高压工具世界第一品牌的纯洁性。

后来，在集团领导的支持下，我主持实施了集团重组上市后的第一个兼并项目。这使我的第三个年度财务报表的topline显示了90%的年增长率，其中超过一半是由企业收购、合并报表产生的。bottom line也显示了接近80%的利润增长。

由于这个收购的成功，扩充了企业技术能力，公司成功中标和实施了闻名中外的上海音乐厅顶升平移工程、奥运鸟巢卸载工程、中国和世界第一个计算机控制全液压体育场巨型滑移屋盖工程、京沪高铁900吨巨型运梁车等多项世界级工程。为企业赢得了巨大的无形资产。

多年之后回想起来，有两个重要收获：一个是品牌意识和利基理念。当年与品牌团队之间的冲突，其实就是工业社会初级阶段中国式“大干快上”的理念与后工业时代利基化品牌经营理念之间的冲突。回过头来想，重视品牌纯洁性的维护，坚持利基取舍，也是正确的。两个东西混在一起，品牌只会被向下拉。

第二个收获是，集团大老板们谈笑风生的几句话就解决了我和品牌领导之间看似不可调和的矛盾，这是老练的高层管理智慧，也是高明的公司战略与公司治理的美妙之处。

“过四关”，寻利基

在美国有很多这种类型的企业，从两三个小公司组成的小集团，到几十家中小企业组成的大集团。并购过程中有几个要点需要企业家和投资家特别关注：

1. 欲并购的对象是否为真正的利基企业？

优质的利基企业专门服务于高度专业化的缝隙市场，并且在特定市场中具有明显竞争优势、较大规模的企业。利基企业的专业技术门槛相对于其总体经济规模较高，对管理要求相对较低，竞争较不激烈，盈利稳定。从这个观点看，中国眼下小企业虽然多，但是真正的“利基者”很少。

2. 新收购的企业需要和原有企业有合力。

相关的企业帮助扩大规模，减少对手，增强技术，降低费用比例。如果不相关，则必定徒增管理和资金消耗，给企业生存带来风险。

过去二三十年里，中国企业在一个地方赚了钱之后，喜欢搞毫无关联的“多元化”，做净水剂发了财就开酒店，再发财又投水泥。可是十年后的事实是这些企业以多元化赚了更多的钱。这让一些企业家对利基化主张更加不以为然。

不过，我的看法基于历史和规律，道理应该是对的，只是话说得太早了, Timing is everything。但是今（后）非昔比，当低水平发展的机会不再时，专注的人迟早胜过囫囵吞枣的人。

3. 购并必须伴随转型整合。

上文所提到的兼并对象在购并前，在中国液压系统集成领域里可能要排在十几名之后。如果只是按照原来的样子放到自己的集团里，对企业发展毫无益处。但我那时需要的不是进入液压行业，而是以液压行业的系统技术，为“强力驱动”利基概念服务。当完成那些举世闻名的工程后，在中国，在这个非常“利基”的领域，企业一下子排到了第一位，在全球也能数上前几名。

4. 宽松管理。

集团公司对集团内利基企业的管理除财务控制之外，对市场、营销策略、技术管理、IT管理等都应相对宽松，以便利基公司灵活地应对市场。“灵巧企业（agile enterprise）”应该是利基企业的特征之一。

如果企业家有太强的控制欲，成了大股东就必须统管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代价惨重，甚至彻底失败——不是自己累死，就是人都跑光了，留一个空壳子。投资人、大老板很难充分了解一个新的利基企业的所有细节，多管无益。都能搞得明白，不如自己从头做，何必要收购？

事实上，以上几个问题都事关公司战略并涉及巨大的资金与管理资源，任何一个没有实施好，购并的结果都可能是灾难性的。那可是大尺度的“偷鸡不成蚀把米”！

什么是利基？

中小企业的利基市场营销策略 第4篇

一一、利基市场营销的战略优势

利基市场营销凝聚了以下战略思想与原则: (1) 避实击虚。不与强者展开硬碰硬的直接竞争, 而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。 (2) 局部优势。坚持集全力于某个狭窄的业务范围内, 在这个局部形成相对于强大者的优势, 努力成为第一。 (3) 集中原则。分散是战略的大忌, 利基战略要求集中于利基业务, 集中于战略目标, 集中于建造壁垒。 (4) 根据地原则。在某地域市场获取第一并巩固之后, 再向其它地域市场扩展, 集中全力成为第一之后再扩展, 如此持续下去, 最终由各地的根据地组成一个大的根据地。所以, 是处于弱势中的中小企业营销战略的优先选项。

其优势在于:一是有利于企业掌控营销目标。企业的营销目标不是越大越好, 在一定时期内, 它必须与企业的内部资源相匹配, 才有利于企业对营销目标的控制。企业对自身营销目标的控制取决于其在市场上的力量和地位, 比如:产品的市场占有率、品牌忠诚度、企业信息系统状况等涉及企业产品立足市场的核心要素。由于利基营销有利于企业的市场研究和对市场信息资源的掌握, 企业对营销目标的把握和对内部资源的比较、权衡之后形成的取舍策略, 能使企业较好地融入市场, 实现企业的营销优势。二是集中营销资源, 带来巨大收益。中小企业手中的营销资源是有限的, 在整个市场上占有较低份额的中小企业可以通过灵活巧妙地拾遗补缺、见缝插针, 集中有限的资源, 形成局部优势。原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群, 因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。总之, 市场利基者获得的是“高边际收益”, 而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。三是避免了与大企业的直接竞争, 减少失败的可能。实施利基营销的中小企业, 精心服务于市场的某一细小部分, 不与主要的企业竞争, 而是通过专业化的优势来占据有利的市场位置, 并形成独具特色的经营方式与经营行为, 最终形成差别化优势, 这是利基营销的根本目的。当一个正在建立竞争优势的中小企业试图避免与行业巨人直接竞争时, 利基营销特别具有吸引力。许多中小企业没有成功, 很多就是缺少能被目标市场觉察到的优势。为减少失败的可能, 企业应充分利用利基市场的优势, 而不是面对面、硬碰硬地加入竞争。

二二、中小企业利基市场的选择

现代营销理论认为, 理想的利基市场具有以下六个特征: (1) 狭小的产品市场, 宽广的地域市场。利基战略的起点是选准一个比较小的产品 (或服务) , 这是利基战略的第一要素, 集中全部资源攻击很小的一点, 在局部形成必胜力量, 这是利基战略的核心思想;同时, 以一个较小的利基产品, 占领宽广的地域市场, 是利基战略的第二个要素, 产品有非常大的市场容量, 才能实现规模经济, 经济全球化的市场环境正好为其提供了良好条件。 (2) 具有持续发展的潜力。一是要保证企业进入市场以后, 能够建立起强大的壁垒, 使其他企业无法轻易模仿或替代, 或是可以通过有针对性的技术研发和专利, 引导目标顾客的需求方向, 引领市场潮流, 以延长企业在市场上的领导地位;二是这个市场的目标顾客将有持续增多的趋势, 利基市场可以进一步细分, 企业便有可能在这个市场上持续发展。 (3) 市场过小、差异性较大, 以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾。既然被其忽视, 则一定是其弱点, 反过来想, 我们也可以在强大的竞争对手的弱点部位寻找可以发展的空间, 所谓弱点, 就是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异, 消费者的需求没有得到很好的满足, 这正是足可取而代之的市场机会。 (4) 企业所具备的能力和资源与对这个市场提供优质的产品或服务相称。这就要求企业审时度势, 不仅要随时测试市场, 了解市场的需求, 还要清楚自身的能力和资源状况, 量力而行。 (5) 企业已在客户中建立了良好的品牌声誉, 能够以此抵挡强大竞争者的入侵。 (6) 这个领域内最好还没有统治者。找到利基市场的关键就在于, 精心地挑选客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙, 就是在成熟市场中找到尚存机会的细分市场。因此, 对成熟市场的观察、分析和判断, 对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查, 都是获得商业灵感的好办法。仔细研究那些大的跨国企业, 在其背后几乎都有着这样一段利基营销的历史。这些市场后来者们用利基策略创造了新的优势, 并最终占据了强有力的市场位置, 改变了市场格局。比如, 万向集团早在1980年就选择了进口汽车维修用的万向节, 并专注于该业务, 从1983年成为中国第一至今, 已有30年的历史。

一般说来, 中小企业可以开拓的利基市场有以下几类:

1.自然利基市场。为了追求规模经济效应, 很多大企业一般采用少品种、大批量的生产方式, 这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉及的“狭缝地带”, 这些“狭缝地带”即为自然利基市场。很多中小企业正是选择这些自然利基市场投入经营, 在与大企业不发生竞争的情况下成长起来的。如目前市值超过80亿美元美国生物尺度公司1977年创建时, 着眼点就是那些大公司所忽略的人造关节市场。

2.协作利基市场。对于生产复杂产品的大企业来说, 不可能使每一道工序都达到规模经济性的要求。大企业为了谋求利润最大化或节省成本, 避免“大而全”生产体制的弊端, 而去与外部企业进行协作, 这种协作关系为中小企业提供了生存空间, 即协作利基市场。如日本丰田公司一次发包的企业就有248家, 这248家企业还要向4000多家企业二次发包。

3.专利利基市场。拥有专利发明的中小企业, 可以运用知识产权来防止大企业染指自己的专利技术向自己的产品市场渗透, 从而在法律制度的保护下形成有利于中小企业成长的专利利基市场。如好孩子集团公司是靠专利起家的我国目前最大的婴儿推车和儿童自行车生产企业, 1989年第一辆“好孩子”专利童车诞生以来, “好孩子”便和专利结伴同行, 在专利的保护下茁壮成长。

4.潜在利基市场。现实中, 常有一些只得到局部满足或根本未得到充分满足或正在孕育即将形成的社会需求, 这就构成了潜在的市场需求空间, 即潜在利基市场。如在电脑行业, 竞争可谓刀光剑影, 新产品不断涌现, 但对于人们常用的从几兆到几百兆之间的数据交换需求却被广大电脑厂商忽略。深圳市朗科科技有限公司总裁邓国顺看到了这一潜在的社会需求, 发明了体积小的移动存储器——优盘, 在行业掀起了一场革命, 当然公司借此获得了迅速的发展。

5.替代利基市场。美国著名的企业战略学家波特教授在通过严密的竞争者分析后, 得出结论:最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。对方的虚弱之点就是我方理想的攻击之点。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务, 即能够有力地打击竞争者的弱点, 那么, 该市场就可以作为自己的目标市场, 这正是"避实击虚"思想在市场竞争战略上的应用。

三三、不断创新是利基营销战略的核心

创新对所有利基化的中小企业来说, 应该是一种生存态度, 一种生存方式。最具竞争性的差异化是竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的途径, 这体现在对市场提供产品或服务时应标新立异, 因为独特的风格、服务、技术支持、质量保证等大量因素, 构成了产品在拥有者眼中与众不同的价值, 让消费者对该产品或服务产生新鲜感和依赖感。采用利基战略成功的企业保持持续成功的唯一办法就是不断的创新, 包括产品创新、技术创新、市场创新、制度创新。许多成功的利基战略企业既是新技术的研发者又是新市场的开拓者, 新制度的建立者。综合各种技术创新因素来确保企业的核心竞争力的不断增强。其中, 技术创新是利基战略公司得以占据市场领导地位和拥有竞争优势的最重要因素。高度强调技术创新的结果是:几乎所有的利基战略成功的企业都拥有数以百计的发明专利, 并高度重视独有技术的研发和专利保护, 这使得竞争对手很难超越他们在该领域内的技术优势。例如, 以手机充电电池为利基业务的比亚迪, 在生产设备工艺创新上, 反向思维, 把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线, 在保证产品质量的前提下, 大大地降低了生产成本。

中小企业应当根植于自身的核心竞争力, 在企业最具有竞争优势的层面进行开拓创新:专利型核心竞争力的企业应当考虑在已拥有的专利技术基础之上开发多种新产品, 形成专利产品线;拥有资源型核心竞争力的企业可以从开发资源的新用途出发, 增大资源的使用量, 从而扩大利基市场容量;市场型核心竞争力的企业应当充分发挥企业在市场开发和营销实战方面的优势, 利用各种新颖的营销手段吸引顾客;区域型核心竞争力的企业则应当扎根本土区域, 针对本土消费者提供差异化的创新产品, 强化企业自身区域品牌的形象。

四四、开拓和占领利基渠道

彼德·德鲁克说:“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重。但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展, 注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁, 但几乎无人关心分销渠道中的变化。”有时, 一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中, 鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业, 对于一个后发企业, 对于一个成熟市场的新产品, 利基渠道或许将成为制胜的法宝。

比如达美乐的成功概括起来就是渠道创新的选择, 改“堂吃”为外卖。达美乐这样理解当时所面对的美国比萨市场:这个市场竞争激烈;许多美国人都喜欢吃比萨;比萨饼凉着吃非常不好吃, 因而美国人对外卖比萨的品质信心不足;在诸如超级杯之类重大球赛实况转播时, 几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发, 最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。基于上述信息, 达美乐制定了差异化的经营策略:专作比萨外卖服务;合理的价格;热腾腾的产品;30分钟送达的保证, 否则打折或免费;顾客满意的服务。结果达美乐的外卖战略一炮打响, 并在五年内拿下了几乎全美国超过90%的比萨饼外卖市场。由此, 我们不难看出, 利用正确的渠道策略, 新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长, 具备了真正的竞争优势, 挑战行业巨人不是没有可能, 甚至可以获得巨大的成功。

一般来说利基企业的市场资源有限, 进行利基营销, 企业一般选择较为直接的单一专门化渠道, 集中企业的资源, 充分的与顾客沟通, 保证渠道畅通, 提高渠道的效率。企业应根据补缺的顾客与产品, 选择专门化的“扁、平、快”分销渠道。网络营销是利基市场营销的重要选择。

面对琳琅满目的商品和广告信息过载, 消费者感到不堪重负常常会无所适从。网络营销渠道以其丰富的、随时更新的企业和产品信息内容, 便捷的信息查询, 低成本的营销运作费用使卖方提供众多可供选择的商品。买方通过网络节约了大量的搜寻成本、获得了满足自己个性化需求的商品和服务。企业网络营销建立可使利基市场的分销商通过搜集和积累消费者的大量信息, 经过处理后预测消费者的需求并精确定位, 有针对性地制作营销信息, 以达到说服消费者购买的目的。在此基础上, 借助于网络的交互性与开放性, 建立起利基市场分销商和消费者数据共享, 实现更大程度的双向选择和低成本营销。同时, 网络搜索引擎可以发挥出信息过滤器的作用, 使个人能进行充分的沟通。例如, 亚马逊公司利用协同式信息过滤的做法, 通过用户的浏览模式和采购模式来引导个体消费者, 从而把过去的小众市场转变成“长尾市场”。戴尔公司在个人电脑市场的网络营销, 更是把“渠道”的力量发挥到了极致。对大量传统行业的企业来说, 长尾理论提供了一种适合消费者个性化需求的新思维, 通过重新定义产品和服务, 发掘现有市场的利基, 从而为顾客提供更多的顾客价值, 获取竞争优势, 这对利基市场的营销具有重要的指导意义。

利基企业 第5篇

2012年第一季度，浙江又出了60多位“跑跑”企业家。国家能源局公布，4月份全社会用电量同比增加仅3.7%，其中工业用电仅同比增加1.55%。 数字传递的信息和所有人的感觉一样，增长在放缓。再看看我们2011年的人均GDP，5,400美元！让人担心的是，这会不会是“中等收入陷阱”的前奏？

中等收入陷阱则是指一个国家在跨过低收入门槛（人均GDP1,000美元）并高速发展到人均GDP4,000美元至12,000美元以下的中等收入水平时，因为成本上无法再与低收入国家竞争，在技术和价值上又无法和高收入国家竞争，导致经济发展缓慢波动。

那为什么说企业利基化1是中国跨越“中等收入陷阱”的一个必经之路呢？ 那些高收入的发达国家是怎样跨越中等收入社会走到高收入社会的呢？

日本地震“震出”利基企业

2011年，当中国刚刚为自己成为世界最大的汽车生产国和消费国而自豪不已时，一场日本大地震海啸却带来了比其更加震撼的内容。那么小的一个地方，聚集了那么多默默无闻、但世界第一的利基工厂或者著名企业里从未听说过的利基产品。其中瑞萨科技公司生产的（汽车电子控制系统）不可或缺的微处理器在全球生产占有率超过30%；日立公司制造的空气流量传感器占世界总供给的60%！美国福特公司的Xirallic涂料原料（红色、黑色）一直由日本供应。由于地震，福特公司被迫限制消费者预订燕尾服黑色的大型皮卡，并缩小红色涂漆的面积。

小公司、高收入，利基化企业是高收入国家普遍的企业形态

您还能记得自己在1995年时挣多少钱吗？您工作的那家企业有多大？

那时笔者在新泽西的一家小企业工作，兼管工具车间。手下的几位钳工师傅的平均工资是每小时16-26美元，大约合年薪3万到5万美元。不论按哪个年代的联合国标准，都是高收入。这个工厂的规模那时也就5百万美元，员工不到50人。企业的产品工艺精良，企业模式轻盈，但绝对称不上是“高科技”。这种企业平淡无奇，在发达国家多如牛毛。

1990-1991年，笔者在美国长岛的纽约州立大学读管理。一个关于长岛地区妇女小企业与经济发展的论文项目，让笔者第一次听说美国政府专门设有支持小企业、妇女企业的鼓励政策和对口部门，这是因为美国小企业对社会就业的贡献远大于大企业。那时我们调查的数据显示，大部分这种类型的企业都是在70年代、80年代之后成立的，这与我们后来知道的美国学者多在那时开始研究利基企业的情形吻合。而且，我们了解到大部分这类企业是服务类型的、本地的，因为有服务半径的保护；大部分创业者是大学学历；而且人文学科的多于理工学科。

后来，我们又在德国、英国、荷兰、法国、西班牙、日本、韩国、台湾、新加坡看到很多这类差异化、利基化的大、中、小型企业。“没想到那么发达的国家，竟有那么多看起来不怎么样的小企业，而且还发得出那么高的工资。”我当时这样想。

当然，美国的大企业是令人震撼的。所以，可能大部分到美国走马观花、看名气、看景点的访客回来向国人介绍的更多的是这种类型的企业，这最终导致我们中国总是把“大”放在第一位。其实，在高收入国家，长期的市场选择，使各行、各业、各地、大、中、小企业都有人愿意做，形成不论做大、做小，做东、做西，都有高收入，都有面子和里子。上边提到的新泽西那个小工厂里收入最高的钳工师傅来自德国。他在德国上的钳工学校竟然是四年制的，地位和大学生一样，但他天天在车间开机器，每个小时挣26美金！

利基企业形态特别适合制造业和服务业。在中国，这两者占了中国GDP的一大半，并且提供了除第一产业之外的大部分就业。其重要意义不言而喻。

中国企业普遍求大模式无法持续

八九年前，笔者曾经在所领导的跨国公司给欧美的兄弟公司编写过一本“中国采购指南”。其中，我们在描述哪些东西适合欧美公司到中国采购时，特别以图例方式说明，必须是大批量且劳力密集的产品或零部件。到今天，这仍然是中国采购的主流模式。

从那时起，中国的GDP突飞猛进，从世界第六飞到世界第二，不久汽车和碳排放量后来居上，成为世界第一。因为规模太大了，所以华尔街还出现了一条“中国定律”：中国做什么，什么便宜；中国买什么，什么贵！

为什么做什么，什么便宜？这是因为“模仿加‘跑量’等于价格优势”，集体思维定式导致了产品雷同和均质化！据说中国有四五千家电机厂、一千八百多家电动工具厂、一千六百多家保温杯厂、两千多家电动自行车厂、几千家水泵厂、几千家阀门厂、几万家铸造厂……服装企业、建筑公司、银行、咨询公司、投资公司，也是差不多的情形。当今的中国，每家企业都面临着相同的压力：供应商要涨价，客户要降价，员工要加工资，里边外边都有人要开新公司挤进来。这样下去，怎么可能跨越中等收入陷阱呢？

去过电脑城的人都知道，那里小摊小店是一个挨着一个，都是同样的东西，谁家便宜几块钱消费者就去那家。商家唯一的办法就是“薄利多销”。竞相杀价，恶性循环，哪还有钱去搞创新、提高质量？不偷工减料、弄虚作假就是好的了！都是这样的话，中国怎么能跨越中等收入陷阱呢？

高技术规模企业模式难以独承转型升级重任

1997年，笔者离开美国罗托力士去艾默生电气的谷轮压缩机公司。在这两个公司里听到的故事都一样，中国自己不能生产国际水平的空调压缩机。那时，笔者作为美国压缩机制造企业的制造总工程师和授权技术管理总监，觉得自己正在接触世界上最高级的技术。比如，一条价值几百万元美元的三十多工位Kingsbury计算机控制的自动化空调压缩机组装线，一台价值一百多万美元的压缩机泵粉末冶金端盖加工运行中测试精密尺寸的意大利Maposs高精度测量仪。

不过，自从罗托力士向格力、三星、睿智精机等中、韩、台湾地区扩散了压缩机制造技术之后，日立、谷轮、大金等多家世界级大企业都纷纷把压缩机组装倾泻到了中国。结果，仅仅几年之后，中国室内空调压缩机的产能就过剩了。这直接导致了像广州越胜空调器厂、越秀压缩机、南京金陵压缩机等技术含量超高的压缩机工厂，几年前还炙手可热，几年后就破产了！

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2006年，笔者曾经服务过的北美最大的室内空调企业因不符合纽约证券交易所的流通标准而退市，一年之后，这个于1896年成立，长期占据市场份额第一的美国最老牌空调公司申请破产保护。曾几何时，美国的空调业也如十年前的中国，有几百家在那里竞争，现在再数，十个手指头都不一定全用上。可见这种技术含量高、规模大的企业，不见得能持久地普遍存在，就更别提普遍和持久的员工提高收入了。当年红极一时的小天鹅、华宝、科龙、容声，现在也不知都到哪去了？GPS导航仪，算不算高科技？去年一年卖四百万个，厂家竟有上千！只有一少半质量过关，将来能存活多少家？

高科技不可靠，蓝海更会淹死人。大而全的规模企业也有风险。这让我们担心中国投资200亿发展大飞机的模式是否有助于攻克极其复杂和小批、多样、质量要求超高的零部件？是否有助于跨越中等收入陷阱？在法国，仅在图卢兹城市周围，就聚集了上千家航空配套企业，都在某一领域具备利基企业的四P特点：professional, precise, profitable, persistent2，即专业、精密、盈利和持久。

既要跨过陷阱，又要解决就业

纯粹从算数的角度出发，如果中国的金融业像美国在金融危机之前一样发达，房地产价值像日本房地产泡沫破灭之前那么高，让中国的人均收入跨越中等收入陷阱似乎也是可能的。不过，第一，美国的金融和日本的房地产都被证明不能持续稳定发展，第二，更重要的，那如何让十三亿人口的大国实现均富与和谐发展呢？

有十个人一起承包工程，每年总收入50万美元，平均每人5万美元，按照联合国的标准绝对算是高收入“国家”。如果每人的收入都是5万美元，那真的不错。可是如果其中两个人的年收入是46万，另外8人去分剩下的4万美元，则其他8人平均就只有5,000美元，这些人平均还在中等收入陷阱里。要是这8个人中还有2个没有工作，那岂不更糟？这显然不是中国想要的。

所以，可以挣大钱的大行业、大企业，比如金融、房地产、汽车、家电、水泥、钢铁、石化等等，在一个国家的产业构成中，缺一不可。不过，对于中国，光靠这些规模行业和企业还不足以跨越中等收入陷阱。因为仅仅“大”对于从中等收入向高收入转换过程中的十三亿人口大国来说，仍然不够，因为大企业贡献大GDP，但只贡献相对较小的就业比例。中国还需要有很多有生存能力、可以提供较多就业机会、给员工发比较高工资的中小企业。

把市场根据产品、品种、技术、信息、地域、商业模式等N多种差异化分解方式建立利基，并且因为这种企业生存盈利能力强，对管理要求相对高科技大规模企业低3，适合中国十三亿人口、教育和背景多样化的大国多样化的市场与就业需求。所以，当全中国大量这种企业形成气候的时候，既可以满足经济长期稳定发展，又可以保证充分就业，同时还可以支持普遍高收入的社会。

企业利基化和利基化的企业是对过度竞争的一个纠正

笔者曾在之前的文章4中解释过为什么普遍的利基企业模式可以获得较高收入的原因。基本的意思是大部分企业放弃大而全、小而全的迷思，专注各种差异化细分或缝隙市场，保证建立门槛和壁垒，在细分或缝隙市场上占据规模，获得更高盈利。用经济的观点简单概括，利基企业形态应该是介于垄断企业和过度竞争之间的一种形态，是对过度发展、盲目无序、同质化恶性竞争市场的一个纠正。

钟摆震荡、螺旋上升，既是道家的，又是辩证法的。没有竞争就没有社会进步和经济繁荣，可是过度的竞争形成的红海，让里面的鱼缺氧致死。利基化方式减少竞争，扩大在细分市场上的市场份额，以致接近“垄断”，但并不会扼杀市场活力，因为利基企业自身并不能完整掌握国民经济命脉行业，威胁到真正的消费者。相反，就像福特1914年率先给工人加翻倍的工资造成社会轰动一样，最终，当大家都不得不跟着福特加薪。按照福特自己的理念，造车的人自己也可以成为车的消费者。员工因为企业的竞争力和稳定性而获得高收入和稳定性，反过来长期留在企业钻研技术、提高质量，使企业做出更好的产品，产生更好收益，良性循环，难道不是让中国跨越中等收入陷阱，进入高收入社会的必经之路吗？

工业社会和经济发展自有规律，以史为鉴可以超前谋划

再回到美国：他们是怎样从低收入走到中等收入再走到高收入的？1830-1840年代东北部的纺织工人收入约合月薪人民币几十元，1914年福特给工人工资约合月薪人民币1,000元， 1990年代初美国平均月薪合人民币2万元，最后到2009年通用汽车申请破产前，员工收入约合月薪人民币九万元 ——太过分了！物极必返。比较一下，我们现在似乎处于他们三四十年前的收入水平。 这正是他们的企业利基化和利基企业蓬勃兴起的时期。

如果我们信奉马克思主义的历史唯物论，我们是否应该重视历史和发展的规律？我们是否应该在下一个三十年中，在继续支持大型支柱企业、鼓励新兴产业和发展高科技之外，再加上在传统制造和服务业中大力推动和发展企业利基化和利基企业，帮助国家跨过中等收入陷阱？还是任由失控的自由市场经济盲目发展，恶性竞争持续加剧，叠加种种不利的历史文化和体制因素，冒险让中国像广大拉美国家、东南亚国家一样，长期徘徊在高收入国家的门槛之外？我们呼吁政府的引导，我们呼吁企业家行动！

解码利基营销战略 第6篇

市场细分理论是20世纪50年代中期, 美国市场营销专家温德尔·史密斯 (Wendell ·Smith) 提出的, 市场细分理论的产生使传统的营销观念发生了根本的变革, 对营销实践产生了巨大的影响, 利基营销战略也是这一营销革命的间接成果。企业必须做出的一项关键决策就是企业对市场的态度, 是采用大众营销, 还是采用一种收敛的做法, 执行目标营销 (target marketing) 。企业所设计的产品和服务只针对一个或多个细分市场, 而非对整个市场。而另一种激进和精确的营销方法是顾客级营销, 针对每一位顾客的个性化需求提供相应的产品和服务。随着科技进步和电子商务的发展这种营销方式也逐渐得到推广。目前从整体上看, 目标市场营销占据营销界的主流, 多数企业都是在市场研究的基础上, 结合自身的实力和特点, 选择具有吸引力的目标市场, 设计和执行与目标市场匹配的市场营销组合。根据市场细分的程度, 一个市场可以解构为三个层次:品牌细分市场、利基市场、市场分子。

1.品牌细分市场。

市场可以划分为许多顾客群范围广大的细分市场, 任何市场都可按不同的方式进行细分。利益细分市场意为追求相同或相似利益的人所组成的群体;人口统计细分市场是指具有共同人口统计特征组成的群体;理由细分市场意为依照产品的原因划分出使用者的群体;生活方式细分市场, 指依据生活方式来划分群体。

2.利基。

如果利基是市场的夹缝, 是细分市场的补充的话, 那么我们得到利基的方法是将细分市场消费者所具有的共同需求特性划分的更加详细, 更加具体。利基基本上描述的是一群为数较少的顾客, 他们的共同需求定义更为狭窄, 或是他们有着不同的需求组合。

3.市场分子。

有些企业需要也能够标示出为数更少, 需求特性更加细腻的顾客群 (例如:经常在超市里购买共同特征商品的顾客) , 这样一群为数极少的客户可以为企业带来足够的盈利机会。随着客户资料、DM等营销工具的普及, 这种层次的营销活动得以实现和逐渐推广。

二、战略层面视觉分析

利基营销战略被迈克尔·波特视为竞争战略的基本模式之一。菲利浦·科特勒视之为营销的职能战略, 而对中国的企业家来说, 作为企业生存立命的根本和成长的方式更为合适。利基战略和波特提出的目标集聚化战略存在联系但同时也存在着区别, 它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的, 但在对市场选择上, 利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域, 而目标集聚化战略则强调对所选领域通过成本领先和差异化持续的占领, 然而殊途同归, 选定特定群体, 以专取胜的精髓是一致的。在实施利基战略的时候, 迈克尔·波特的目标集聚化为我们提供了良好的思路, 迈克尔波特指出目标积聚于一个细分市场或利基市场的战略的可行性, 取决于利基市场的规模和它是否能承担特制价值链的成本。有四种类型的新细分市场适用目标集聚战略 (或言之利基战略) :第一类是特制价值链导致经营成本较低;第二种使目标集聚与一个利基市场可行的原因是, 该市场发展到足以克服为其服务的固定成本;第三类是企业利用和其他产业的关联去克服为该利基市场服务的成本;第四类如果采用全球化战略, 利用多个国家的大容量来克服规模经济, 那么目标积聚于该利基市场是可行的。

三、竞争层面视觉分析

定位理论大师艾·里斯和杰克·特劳特认为:“今天的市场营销的本质并非为顾客服务, 而是在同竞争对手的对垒中, 以智取胜, 以巧取胜, 以强取胜。与竞争对手的营销博弈提升到最重要的位置。利基的本意就是夹缝, 利基营销战略的提出就本源于强烈的竞争导向。菲利浦·科特勒将利基营销战略定义为企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击, 选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略, 是市场补缺者通常采用的市场营销竞争战略。从竞争的角度来研究利基营销战略, 我们不难发现利基战略符合在《孙子兵法》、《战争论》等军事著作中都提到的原则“集中兵力, 以多战少”, 正如普鲁士著名的军事家克劳塞维茨所说:“如果无法获得绝对的优势, 你必须灵活使用你现有的力量, 在决定的地点创造绝对的优势。”利基战略就是选择狭小的市场, 使得无论大企业还是小企业都可以尽可能的集中资源, 以绝对或相对优势的“兵力”与竞争对手博弈, 赢得顾客。作为战争或竞争的基本思想, 它适用于各种战略地位的企业。

四、顾客关系层面视觉分析

不论从市场细分、战略还是竞争的视角来理解利基营销战略都是从定性的方面来研究, 要真正的理解利基战略的还必须从顾客以及顾客关系的层面来审视利基营销战略。一旦从顾客的角度去观察利基战略就不难发现它的最大好处—可以与客户建立起最密切的关系。从市场细分中找到了最好的利基客户群, 制定集中资源为特定客户群服务的战略, 而这一切正确的基石, 在于这样的经营方法可以最终导致企业与顾客之间最密切关系之一假设, 而最密切的客户关系又会导致顾客购买或重复购买我方企业产品而不是竞争对手的。成功的企业致力于建立良好的客户关系, 利基企业可以做好这一点。彼得斯和沃特曼认为:“一流的公司都能真正的与客户都保持着密切的联系, 一般的公司往往口头上都说要与客户保持密切点联系, 而一流的企业则脚踏实地的与客户保持着真正的密切联系。”利基企业非常了解他们的目标顾客, 能够比其他公司更好地满足消费者的需求, 赢得与顾客更好的关系, 利基企业与客户之间建立起一种相互依存、共生共荣的关系。一方面, 利基企业的服务对象是特定的窄众, 另一方面, 利基企业的产品或服务的质量优势, 使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品, 企业提供的让渡价值越高, 客户的转移成本就越高, 客户的忠诚度也就越高。站在消费者的角度来说, 如果你兼顾所有消费者的需求, 那么每一个消费群体都不觉得你是特别地反映了他们的精神, 就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉, 也不会产生特别的忠诚, 因此会在每一个细分市场都表现平淡;而选择为利基市场提供特制的价值较容易赢得顾客忠诚。可以借用一个比喻来形容利基营销战略的实质, “一个男人对所有的女人都好, 所有的女人都不会认为这个男人好;一个男人只对一个女人好, 所有的女人都会认为这个男人好。”企业也是如此。

五、实施利基营销战略的路径选择

(一) 寻找比较理想的利基市场

寻找比较理想的利基市场是应用利基营销的关键环节, 其核心就是:集中精力找到特殊的客户群。发现利基市场可以有三种基本思路。首先, 填补市场空白:“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”, 这是2004年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。其次, 开辟全新市场:开辟全新市场可以是识别出萌芽中的潜在需求, 也可以是以崭新的方式向现有市场提供产品和服务, 而更大胆也更有回报的一种方式是创造市场。最后, 攻击弱点, 取而代之:寻找竞争对手弱点, 就是利用竞争者在满足该领域消费者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异, 就是消费者期望与现实的差距, 这正是可取而代之的市场机会。

(二) 利基营销组合战略的设计

首先是独一无二的产品策略:利基营销战略就是要独辟路径, 寻找自己的利基市场, 根据利基市场特殊的顾客需求, 开发具有独特性能或专门化的产品满足顾客需要, 不断地进行技术创新, 开发新产品或新功能, 满足利基市场发展的需要;其次是市场撇脂价格战略:市场撇脂的价格战略可能会伴随着渗透战略同时出现。由于利基营销者更清楚地了解目标顾客群, 能比其他企业提供更符合顾客需要的产品和服务, 提高更高的产品附加值, 所以可以索取更高的价格;最后是非常规的利基式的推广策略:非常规的利基式的推广策略, 往往可以得到利基市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营销活动设定在特定的消费群身上, 制造差异化, 对所有人都是有利的, 因为这能减少公司间的竞争程度, 同时, 这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略, 并且成为其市场成功的重要助力。

(三) 捍卫利基战略的构想

首先是保持并加大差异化优势:利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势:一是产品的差异化, ;二是服务差异化;三是消费者所接触的不仅是产品和服务, 还有企业的人员, 人员素质的高低也会影响企业的竞争能力;四是品牌形象的差异化;其次是以技术创新构筑竞争壁垒;再其次是控制上下游资源:最后是有效而牢固的客户关系。利基企业与客户之间往往可以建立紧密的关系, 这种紧密的关系是利基企业捍卫市场地位的主要手段。由于利基企业专门为利基市场提供产品和服务, 利基企业更加了解顾客的需要, 可以完全满足顾客的需求, 使顾客得到更多的让渡价值, 达到客户满意, 形成忠诚顾客重复购买, 排斥竞争对手, 有效捍卫利基市场。

摘要：市场利基者的重要作用是见缝插针、拾遗补缺, 能够通过提高高附加值而获得高利润与快速增长。由于以消费者个性化需求为特征的消费主权时代的到来和全球范围买方市场的竞争压力, 利基营销的时代已经来临。本文通过对利基营销战略多视觉分析, 探索实施利基营销战略的基本路径。

关键词：市场利基者,营销战略分析,路径选择

参考文献

[1]赫尔曼.西蒙 (德) .隐性冠军.[M].新华出版社, 2001.

[2]菲利普.科特勒 (美) .科特勒谈市场营销[M].浙江人民出版社, 2002.

利基企业 第7篇

周鸿祎提出, 以互联网为基础的云杀毒将给杀毒软件行业带来完全的创新, 并改变整个行业的现有秩序, 而传统杀毒软件的特征库升级机制因一直沿袭20年资源占用过大和滞后查杀的弊端日益明显, 已没有办法阻止愈演愈烈的木马产业。周鸿祎说, “不是我要砸他们的饭碗, 而是互联网砸他们的饭碗。”这里的“他们”指的是传统的杀毒软件厂商。

“云安全”是否将带来杀毒市场新一轮洗牌?移动互联时代里, 手机安全领域是否将成为杀毒软件厂商的新市场、新利基?杀毒软件厂商又该如何借助手机杀毒软件寻找新“金矿”?

“云安全”将带来杀毒市场新一轮洗牌?

“以前一年才几千个病毒, 而互联网时代现在一年要冒出几千万个新木马, 增长一万倍, 特征库就像恶性肿瘤一样膨胀。”周鸿祎认为, 传统的杀毒软件依靠病毒特征库查杀, 滞后现象严重, 同时随着特征库越来越大, 反而导致电脑越来越慢。“这样的杀毒机制已经完全过时, 杀毒软件厂商应该把电脑还给用户。”周鸿祎强调。

专家分析认为, 奇虎360“终生免费”模式、“杀毒无用论”将可能改变传统安全软件的盈利模式, 并动了许多企业的“奶酪”, 使整个安全软件的格局遭受双重挑战, 将给本已利润空间低薄的国内杀毒软件厂商的生存空间搅得天翻地覆, 杀毒市场新一轮洗牌或难避免。

目前, 国产软件仍是国内杀毒市场主力军, 瑞星、金山和江民三大杀毒软件获得70%的市场占有率, 国外杀毒软件的竞争优势并不明显。尽管国产杀毒软件占据了七成市场份额, 但卡巴斯基、诺顿、赛门铁克等国外杀毒产品也在不断渗透到国内。而近年来, 奇虎360安全卫士凭借与卡巴斯基的完美合作、免费模式迅速占领了市场, 已威胁了瑞星、金山和江民的江湖地位, 杀毒市场上“三国鼎立”的格局似乎即将被打破。

消息的变化、市场的异动, 也让关联者、投资者似乎嗅出传统杀毒软件市场日益式微的味道, 开始淡出这个市场领域。近日港交所资料显示, 联想集团 (00992, HK) 申报于9月8日减持金山软件 (03888, HK) 631.1万股, 每股平均价8.99港元, 涉资约5673.59万港元。减持完毕后, 联想集团持股量由5.39%降至4.81%。

然而, 也有专家认为, 周鸿祎以互联网为基础的云杀毒的免费模式只是一种理想的完美构想, 如想得到这个完美的结果, 这个安全领域里的“云”必须非常庞大, 因为它要同时服务网络世界里无数的“端”, 要每时每刻都保护每个“端”的安全, “端”的每一个动作都必须监控, 这样的“云”的运算负载之重、巨大的成本投入是难以想象和难以由一家公司来承担的。它需要的服务器一定比现在的谷歌和百度加起来还要多很多。如果这个伟大的“云”能实现, 还能继续免费吗?周鸿祎拿什么来承载这个伟大但却很耗钱的“云”?

因此, 就目前而言, “云安全”如果要实现无需客户端安全软件的安装, 短期内难以全面完美实现的, 但长远而言, “云安全”给传统杀毒软件市场所带来的冲击和挑战将会愈来愈大。

移动互联网:杀毒软件的新拐点和新利基

随着3G时代的到来和智能手机的普及, 带来移动互联网业务快速增长, 亦使手机病毒种类、数量将呈现爆发式增长, 而手机病毒的爆发必然带来巨大的手机安全服务需求和巨大的市场商机。因此, 手机安全领域将成为杀毒软件业发展中的一个新拐点、新利基。

根据IDC的调查显示, 全球移动安全领域市场在2008年增长到了9.93亿美元, 并且仍然将以每年高达70%的幅度增长。而Juniper研究公司的数据显示, 随着智能手机、3G手机的普及, 2008到2009年间手机防护软件会形成系统链条, 到2011年, 全球手机安全市场产业链价值将达50亿美元, 一个以防病毒、防垃圾、防间谍软件为主导的手机安全市场将形成。赛迪顾问预计, 未来杀毒软件、入侵监测、防火墙等PC上的安全模块也都会移植到手机上。

低利、纷争的传统PC杀毒市场, 巨大、诱人的手机杀毒市场, 已令各大杀毒软件厂商看到了难得的机遇, 纷纷转型, 加快布局, 希望借助手机杀毒这一武器, 开拓更大的市场空间。目前针对手机病毒的发展状况, 瑞星、江民、金山等纷纷将PC时代的商业模式与盈利前景进行移植, 推出手机版杀毒软件, 中小杀毒软件厂商也希望依靠手机杀毒这一全新的市场, 实现生存突破。

不过, 赛迪顾问认为, 国产安全软件厂商在面对智能手机这一新兴市场时, 仍需接受多种考验, 移动互联网成为“金矿”尚有时日。目前, 手机反病毒软件缺乏成熟的盈利模式。金山软件手机病毒项目的相关人士认为, 手机反病毒软件厂商应提供半年到一年的免费服务, 以培育市场, 但是手机反病毒软件市场现在仍处于起步阶段, 远不及电脑反病毒软件市场成熟, 用户很少, 规模小, 难于盈利甚至亏损经营的前景将制约厂商的积极性。

虽然手机杀毒市场前景远大, 但时下手机病毒的威胁尚远没达到病毒对于PC机安全的那种威胁程度。手机杀毒软件对于众多手机用户而言, 目前仍然是个可有可无的需求, 而来自用户的最终需求, 才是决定市场是否有前景和原动力。而随着移动IT在企业日渐普及, 手机防病毒软件的盈利对象、首批购买者应是企业级用户, 然而, 我国杀毒软件市场目前仍以个人消费为主, 安全软件厂商缺乏开发企业级客户的经验, 企业级市场的劣势, 是国内安全软件厂商未来开拓智能手机市场的主要障碍。

手机操作系统的多样性、技术标准的不统一, 也预示着手机防毒技术并不简单, 将遭遇许多的挑战。反病毒厂商必须根据Symbian (诺基亚) 、Windows Mobile (微软) 、Linux (开源组织) 和Palmsource (Palmsource公司) 等多个操作系统的不同缺陷做出因应措施, 而不能只集中于某一项操作系统, 这样会分散、减弱厂商的研发能力。

另外, 目前移动杀毒产业链尚处于各自为政的分割状态, 不能形成合力, 不利于手机安全市场更好、更快地发展。

杀毒软件厂商如何借助手机杀毒软件寻找新“金矿”?

一边是手机病毒泛滥, 用户损失惨重, 催生手机杀毒市场, 凸显出巨大商机;另一边则是反病毒软件厂商在反手机病毒市场中经营不佳, 业绩一般。这其中隐藏的一些问题值得业界深思。那么, 随着3G应用的深入, 杀毒软件厂商如何借助手机杀毒软件进行突破, 开辟新利基, 寻找新“金矿”?笔者以为下列两点很重要:

一是新技术的全面投入、创新与提高, 应成为杀毒软件产业链厂商突破困境的一个良策。一款好的手机杀毒软件要能有为用户提供管理手机系统的多个功能, 如开机自启优化、正在运行进程的管理、已安装程序的管理、内存和磁盘管理等, 通过一些人性化的快捷操作, 从而显著提高手机的安全性能。网秦公司最近推出的网秦手机杀毒3.0除了对病毒的集实时监控和查杀外, 也提供了网络防火墙、系统管理和软件网评四大功能于一体的安全防护软件, 较受用户欢迎。

二是手机安全产业急需产业链的合作、协调和配合, 共同做大市场。因为手机安全问题涉及手机系统提供商、移动运营商、手机终端厂商、手机安全服务商和终端用户等多个环节, 任何环节缺一不可。手机安全事故出现后, 很少有单独杀毒软件厂商有足够的能力自己独自解决问题, 而终端厂商和运营商也不一定能够独立拿出解决办法。专家认为, 一个真正安全的手机使用环境, 需要移动运营商、手机制造商、操作系统厂商和反病毒厂商等各方面密切合作, 从服务器端、网络、手机终端三个方面综合考虑相应的安全因素, 开发相应的软硬件。

另外, 针对手机反病毒软件技术、研发上的困难, 手机杀毒软件厂商和手机厂商应寻求一个统一的标准, 让杀毒软件尽可能适用于所有型号的智能手机, 这样才能促进整个手机安全产业链较好、较快地发展, 才能在3G时代创造辉煌。

利基企业 第8篇

上月底, 网易CEO丁磊在杭州宣布, 旗下主力游戏《梦幻西游》与魔幻3D电影《大闹天宫》已达成大手笔战略合作, 后者由香港星皓电影制作, 周润发、甄子丹等明星主演。据悉, 双方的合作主要在营销、宣传等方面展开。

“1+1>2”, 跨界营销正热火

从2009年开始, 网游业跨界概念、跨界合作风起云涌, 势头凶猛。大大小小的网游公司选择与影视剧、文学作品、音乐传媒“联姻”, 火速进入“热恋期”, 并结下硕果。

而至今日, 深谙合纵之道的网游巨头的跨界攻势尤其猛烈, 网游界与娱乐影视行业交汇不断。腾讯将旗下儿童网络游戏《洛克王国》改编为同名动画电影;盛大启动主力网游《星辰变》的同名电影拍摄工作;搜狐畅游亦将《鹿鼎记》制作为电影《梦回鹿鼎记》;前期金山宣布投拍《剑侠情缘》, 并做出了海选演员的噱头;麒麟游戏的《成吉思汗-刺陵》也将明星效应发挥得淋漓尽致。

可以说, 网游上线, 联合推出同名影视剧, 再加上同名文学——时下最火的“三栖网游”, 成为众多网游厂商追逐的目标。网游与影视、文学跨界合作, 三者彼此交叉, 有助于把本来不属于自己的客户群拉过来实现规模效益, 同时借机发力, 扩大网游品牌影响。这是一个“1+1>2”的模式, 被业界普遍看好。网游公司基于本行业竞争越来越激烈的风险考量, 联手其它企业试水影视剧制作、游戏文学改编等跨行业领域, 以此来占据产业链优势。

而较之于其他游戏厂商的后知后觉, 网易在游戏推广中早已惯用了跨界营销模式。早在去年春运中, 网易联合航空公司为《天下贰》玩家准备了紧俏的飞机票, 借春运的势, 为自己的游戏着实宣传了一把;去年8月, 网易又携手广东省旅游局共同开发设计了大型网络生态游戏“绿动全球”, 为网游业在跨界营销模式的突破又迈出了重要一步。

盈利模式单一, 跨界合作营销成新利基

近两三年网游的盈利模式并没有大的改变, 模式创新陷入瓶颈。去年中国网游企业因商业盈利模式单一乏力, 几乎全部遭遇营收和利润连续下滑的困境。

而面对每个月标榜的各种号称史诗、经典的网游“大作”, 大多数玩家选择游戏的标准已经迷失, 虚拟装备和各种虚拟货币已经吊不起他们的胃口。于是, 那些实力雄厚的网游大鳄们纷纷把营销策略转到游戏行业以外的热点上, 更多的企业开始尝试跨界合作, 寻求新的增长点。

从今年一季度的季报来看, 网易的游戏业务已占总营收的91%, 是所有互联网企业中单一业务比重最大的一家, 名符其实地成为一家游戏公司。严重依赖“一只脚”走路, 制约了网易营业利润提升的空间。财报显示, 网易今年一季度毛利润为9.85亿元, 其中在线游戏的毛利率为70%, 而上一季度和去年同期分别为71.8%和71.9%, 相比之下有一定程度的下降。

易观国际分析师玉轶认为, “从腾讯、网易、盛大等网游公司公布的第一季度财报中可看到, 整个市场在回暖。不少网游公司的营收增幅都在8%以上。但不可否认的是, 毛利率还是在不断下滑。”这迫使网游企业不断从内容创新、模式创新、市场创新三个方面寻找新增长点。网易CEO丁磊表示, 今年的首要战略为加速产品开发, 缩短产品推向市场的时间, 门户业务将在2011年结合在线游戏发展策略, 重点关注手机新产品应用, 探索新的广告形式和市场营销模型 (如跨界营销) , 以吸引中高端广告客户, 刺激广告投放。

在盈利模式上, 网游企业还有很大的探索空间。可以说, 目前跨界合作更多集中在游戏、音乐、影视娱乐领域, 而动漫、教育、电子商务等领域却少有涉及, 跨界合作的潜力较大。

虽然网游与影视剧、文学的“热恋”前景普遍被看好, 但跨界经营并不一定适合每一家网游公司, 买账的玩家也并不照单全收。因此, 出现“强扭的瓜不甜”的情况在所难免。试水跨界发展的网游公司或影视剧经营者也不乏无疾而终者, 真是几家欢乐几家愁。当年陈凯歌的《无极》曾宣布要推出网游版, 但至今仍不知所踪;另一位大导演张艺谋的《十面埋伏》也是雷声大雨点小;近期热闹的改编热潮也缺少真正开花结果的精品。对此, 玉轶表示, “战线过长分散精力, 导致一些网游企业业绩波动过大。游戏行业还是产品与内容决定一切。”

对广大游戏玩家而言, 他们希望看到“三栖网游”能够将经典的品牌题材演绎到最好, 而不是走“快餐文化”之路。同样, 网游厂商在进行跨界营销的同时, 只有出精品游戏和精品产物才能为市场所青睐和认可, 基业长青。

机遇与挑战, 看好二季度网游业绩

中国网络游戏市场虽已发展了十余年, 但作为传媒娱乐市场的重要组成部分, 网络游戏在一定程度上扮演着传媒角色, 在政策、行业和市场竞争等层面仍面临着较大的挑战与风险。

未来一两年, 预计国家将继续加大对市场的监管, 包括游戏的审批、运营环节、虚拟货币交易等环节, 尤其是针对未成年人进行网络游戏的监管力度将持续加强, 不排除出台更为严厉的政策, 这在一定程度上加大了国内网游行业投资的政策监管风险。

而从企业自身发展运营模式来看, 首先, 就游戏品质而言, 游戏同质化明显, 国内自主研发的游戏创新力度不足;其次, 从运营角度来看, 国内运营格局已经形成, 但营销模式单一乏力, 比如网易2011仍将依然过度依赖网络游戏, 缺乏新盈利增长点, 制约了发展空间;再次, 从盈利角度来看, 在线时长及道具收费已现疲软, 新的收费模式尚未清晰;另外, 用户年轻化与收入较低的现状一定程度影响着游戏的盈利前景。

尽管国内网游行业未来挑战不小, 但多家机构及业内人士仍看好网易、腾讯、盛大、完美等网游大佬的二季度及下半年表现。摩根士丹利表示, 鉴于网易核心产品的表现及《魔兽世界》新资料片《大灾变》有望在下半年推出, 以及多款年初上线的游戏将完成用户沉淀, 网游企业预计可增加10%～15%的游戏收入。

利基企业 第9篇

关键词：利基营销策略,农村中介组织,竞争力

随着市场经济的快速发展, 农村体制的不断健全, 农村中介组织是市场经济快速发展的一种产物, 在新农村建设中得到了快速发展。在实际工作中, 农村中介组织不仅可以加快农村经济发展速度, 还可以维护市场秩序, 为农产品的流通提供了便利条件。也就是说, 农村中介组织不仅可以提升农产品商业化水平与农业综合生产力, 还可以强化农村基层组织建设。

一、利基营销优势定位

(一) 掌握市场, 节省成本

随着市场需求的不断变化, 如果农村中介组织一直处在追逐市场的状态, 就会被淘汰, 只有领先市场, 才会占据主动地位。为此, 农村中介组织作为市场发展主体, 必须具备超前意识, 适应、驾驭、掌握市场变化规律, 这样才可以使自己处在市场领先地位, 得到了一定的发展与进步。一般而言, 利基营销的目标市场非常小, 并且模式比较单一, 能够让农村中介组织快速了解市场需求, 从而掌握市场信息, 为工作决策提供有用依据, 制定合理的市场营销策略, 进而减少市场开发成本, 提高组织竞争力。

(二) 细化市场, 明确定位

一个组织在确定目标市场前, 需要在分析内外环境的前提下, 明确自身在市场中的优势与劣势, 之后找出其在市场中的最佳位置。一个市场组织应力求在自身资源许可的基础上, 进行专业化发展, 在相对狭小的市场空间占据较大市场份额, 进而获取丰厚利润。在明确目标市场之后, 就要抓住不放, 坚持到底。利基营销核心就是了解竞争企业舍弃与忽视的消费群体。这些消费群体一般均是通过组织细化予以明确的, 将自身经营优势和消费群体特殊需求进行结合, 明确目标市场。

(三) 创新市场, 提高地位

随着社会的不断发展与进步, 市场需求成为了市场营销的核心。在激烈的市场竞争中, 农村中介组织要想充分激发消费群体的购买欲望, 就要对目标客户群予以锁定, 并且提供一些特殊服务与产品, 获取最后的胜利, 全面提高服务与产品的地位。利基营销主要就是在特殊市场需求的基础上形成的。其可以有效抵御竞争风险, 减轻竞争压力, 对提高市场地位、形成特色经营模式有着非常重要的意义, 必须予以高度重视。

二、影响农村中介组织竞争力的因素

(一) 资源培养力

农村中介组织能力主要来自资源, 其不仅包括信誉资源、人力资源等无形资源, 还包括技术资源、实物资源等有形资源。只有在具备这些资源的情况下, 农村中介组织才可以通过培养与整合, 提高自身战略价值, 形成了具有竞争性的核心能力, 此种能力不易被竞争对手模仿与理解。从客户角度分析, 是独特不可模仿的。此种核心能力在农村中介组织中脱颖而出, 充分体现了组织的特性, 在一定程度上实现了服务与产品的增值。

(二) 市场拓展力

农村中介组织能够生存与可持续发展的基础就是用户和市场, 只有加强用户和市场的连接, 才可以在保证农户需求的基础上, 细分市场, 实现市场的拓展与创新。对农村中介组织而言, 因为其具有独特的资源优势, 能够充分掌握主动权, 把握机会, 为拓展市场奠定坚实的基础。对于农村中介组织市场拓展力而言, 能够从高层次了解客户需求, 进而促进农村中介组织市场竞争力的提升, 形成滚动效应, 实现农户经济效益的最大化, 减少交易成本, 促进农村中介组织市场竞争力的进一步提升。

(三) 实践服务力

随着市场竞争规模的不断扩大, 在战略层面具有竞争优势的组织, 可以满足客户的实际需求, 在市场中得以长远发展。同时, 打造一流的客户服务力已经成为了市场竞争的核心内容。从某种意义上而言, 农村中介组织实践服务力指的就是真正做好一件事, 并且积累知识经验。通常情况下, 此种知识经验是无法编码的, 并且是非常隐蔽的。要想学习此种知识, 就要不断的练习与领悟。为此, 要想掌握更多的知识经验, 就要进行不断的实践, 这样才可以达到预期的工作目标。农村中介组织主要就是以农户为基础, 以市场为导向, 通过资源优势, 可以更好的提高服务与产品质量, 找寻特殊服务目标, 展开不断实践, 培养差异化优势能力。

三、基于利基营销策略的农村中介组织竞争力的提升

(一) 拓展渠道, 对特殊群体予以锁定, 形成竞争优势

在农村中介组织中, 拓展渠道指的就是通过细分渠道, 形成特殊群体, 并且予以锁定, 结合组织经营优势与农户需求, 建立特定目标市场。目前, 在农业及农村经济快速发展的形势下, 私营业主、个体户等越来越多, 其在社会主义新农村建设中发挥着至关重要的作用, 必须予以高度重视。然而, 因为农村市场发展比较滞后, 相关特定群体均是各自发展, 在缺乏市场信息了解的基础上, 降低了交易效率, 加大了交易成本。为此, 联合众多农户, 建立新的组织形式, 进而开展信息收集、合同签订、价格谈判、纠纷处理、产品运销等工作, 之后在市场交易规模不断扩大、交易次数逐渐减少的形势下, 合理调整市场交易费用, 在激烈的市场竞争中, 全力维护自身的合法权益, 实现自身市场的快速发展。通过拓展服务渠道, 明确农户实际需求, 进而对特殊群体予以锁定, 形成竞争优势。同时, 通过自身资源与能力的优化, 满足用户的实际需求, 从而掌握目标市场变化情况, 进而创新市场服务形式, 形成不可言传的专业诀窍与默会知识, 形成规模经济, 促进自身竞争力的提升。

(二) 优化市场, 对特殊目标予以锁定, 提高经济效益

在农村中介组织中, 优化市场指的就是寻找被忽略的小块市场, 进而结合具体情况, 为其提供专门服务, 将其看作是特色经营的主要理念, 从而满足农户的需求, 逐渐成为此领域的专家。目前, 农村市场经济发展还不够健全, 普遍存在着地方保护形式、地区封锁形式等。如果农村市场发展比较落后, 市场、企业、农村均会出现脱节, 在一些农产品中根本找不到市场, 普遍存在着农产品不足的现象。与此同时, 在将特定市场需求信息传输给特定农户之后, 可以促进特定市场和特殊农户信息交换的拓展, 进而焕发出更大的能力。

(三) 点线服务, 形成差别化竞争优势

在农村中介组织中, 点线服务指的就是在农户与市场考察的情况下, 提供一些专业、细致的服务, 加强点式扩散和线性延伸的结合, 形成一种特色经营模式, 不断提高自身服务水平, 进而抬高市场门槛, 使其在市场竞争中处于不败之地。在激烈的市场竞争中, 农村中介组织要想脱颖而出, 就要开展详细、扎实的市场调查, 明确服务对象的需求情况, 对市场予以细分, 进而满足市场发展需求, 同时, 获取独特的竞争力量, 提高竞争力, 获取利润。

四、结语

随着社会主义市场经济的快速发展, 新农村建设水平越来越高、建设规模越来越大, 并且农村中介组织发挥的作用越来越重要。在利基营销策略落实的基础上, 提高农村中介组织竞争力非常必要。其不仅可以让农业在一定范围内形成核心产品与产品链, 还可以实现农业专业化生产经营, 为政府、市场、农户“三赢”局面的展开奠定了见识的基础, 促进了农村建设的可持续发展。

参考文献

[1]张雄, 徐顽强.基于利基营销策略提升农村中介组织的竞争力分析[J].改革与战略, 2008 (07) .

广域网优化告别“利基市场” 第10篇

但这是否意味着销售广域网优化产品的增值分销商会由此分到更大块的“蛋糕”呢？

做广域网优化

赚钱吗？

解决方案供应商Pluto Networks的创始人兼首席执行官Larry Chaffin说：“两年前，我可能会说是的。而现在可以说是今非昔比，外面已经有了很多合作伙伴来分食‘蛋糕’；市场在日趋饱和，就像当初的路由器和交换机市场那样。现在，有多少人在卖路由器和交换机，就有多少人在卖广域网优化产品。”

Chaffin表示，如今之所以出现这一幕，原因在于有越来越多的人“涌入”了这一市场。除了可以以折扣价格批量销售广域网优化产品的大型服务供应商和系统集成商外，越来越多的解决方案供应商也在经销广域网优化和加速产品，因而这个市场不再被认为是小众市场，这也就是“利基”破灭的根源。

业内人士表示，厂商们需要调整和完善渠道计划，确保派设销售代表的增值分销商能够从市场分得一杯羹，防止广域网优化技术沦为大众化。

Chaffin认为：“这其实取决于厂商们愿意为渠道做些什么。”

追逐利益之道——

多点开花

与销售广域网优化产品的许多解决方案供应商一样，Chaffin也选择了Riverbed Technology来作为合作伙伴。但是他认为这还不够，因此Pluto Networks的合作伙伴最近还多了一家新厂商——Certeon。Certeon是一家处于快速上升期的广域网优化新兴公司，其凭借纯软件的广域网优化平台，正在积极追逐渠道合作伙伴，并向增值分销商承诺会带来丰厚利润。

Chaffin表示，他对Riverbed的忠诚度没有因而减小，不过他觉得与其他厂商合作会更加“保险”。他认为，一方面，Certeon提供了完全基于软件的广域网优化产品，而且与虚拟机管理程序和硬件无关，这非常引人注目；另一方面，主要还是在于Certeon所积极推行的诱人的合作伙伴奖励计划。

Chaffin说：“对于我们来说，我们有很多客户希望加强虚拟化的力度，而不想到处安装硬件设备。Riverbed的确有这方面的解决方案，确实也有客户在使用其解决方案。但是许多时候客户还需要比较不同的技术和价格。所以，不管是什么原因，在比较之后，有一些客户对Riverbed失去了兴趣。”

在“不要将鸡蛋放在一个篮子里”的思维感召下，Pluto Networks在广域网优化市场上的合作伙伴包括Riverbed、Certeon以及Web加速软件提供商Fastsoft。

他说：“我认为，这三家厂商能满足我们客户的不同需要，这正是市面上出现的情况。”

扩张与渠道——

厂商的目标

有些渠道合作伙伴希望根据客户要求，尽可能提供定制的广域网优化体验。对于他们来说，Pluto Networks正符合他们的要求：选择多家厂商作为合作伙伴，以满足不同客户的广域网优化需要。这种状况在解决方案供应商群体中正变得越来越常见。

这种状况对厂商也提出了挑战。Riverbed的产品营销主管Nik Rouda表示说：“向云转变是为了找到最高效的IT交付模式——云模式为解决方案带来了灵活性和差异化优势。因此对于我们来说，业务范围不再仅仅是广域网优化了。与我们合作的增值分销商其实很喜欢我们的发展势头。”

Rouda认为，Riverbed对于合作伙伴们来说是最佳选择，因为它在广域网优化领域的地盘最广；这家公司在2011年还做出了诸多举措，扩大其在广域网优化市场的领先优势，其中就包括积极寻求收购与合作以实现扩张。此前，Riverbed积极收购了两家公司：虚拟应用交付控制器公司Zeus Technology和Web内容优化厂商Aptimize。此外，Riverbed与Akamai进行了合作，通过混合云网络，更有效地交付基于云的应用服务。

Rouda认为：“Riverbed在所有这些领域的表现比别人胜出一筹，这就是为什么合作伙伴接连不断地找上门来。他们看中的是，自己挑选的技术能够适合各种客户需求。”

当然，Riverbed的竞争对手并不认为这家公司的霸主地位牢不可破。

Certeon主管全球销售和业务开发的高级副总裁Karl Soderlund表示，Certeon的aCelera系列对于Riverbed、思科和Blue Coat Systems这些老牌广域网优化厂商来说是个有力的竞争对手，因为它是一款灵活的、虚拟化就绪的解决方案，而且要比那些厂商的产品便宜得多。

Soderlund之前在惠普ProCurve担任过两年的销售和营销副总裁兼总经理，后来在2010年加盟Certeon。他希望让合作伙伴能够实现其最关心的目标：盈利。

今年5月，Certeon启动了一项新的渠道计划。按照计划，合作伙伴销售aCelera产品时不再有标准折扣，但如果符合标准的合作伙伴通过Certeon的合作伙伴门户网站登记aCelera产品的交易，则可以保证该合作伙伴至少获得20%的利润。另外，合作伙伴还有机会与aCelera一起，使用网上利润计算器，了解怎样给予最终的折扣。如果增值分销商登记了Certeon产品的交易，但是生意最终被Certeon的另一个合作伙伴抢去了，其也能拿到10%的利润。

Soderlund表示，他听到合作伙伴反映的两大抱怨就是保护交易和利润压力：“过去，你可以向合作伙伴承诺高利润，但如今由于竞争方面的压力，利润降到了个位数。大多数分销商会说，个位数的利润无法确保自己健康地运作。”

解决方案供应商Area-Wide Technologies的首席执行官Jeff Facer是这样看待Certeon的渠道计划的：“如果你拉来了客户，但是客户最终没有与你成交，厂商还是会给你利润。这种事我从来没听说过。这个渠道计划极其独特，我们涉足的IT市场中没有哪一家厂商提供这样的计划。”

解决方案供应商Hipskind的总经理Wally Lang认为，鉴于广域网优化领域的竞争激烈程度，像Certeon这类厂商在设计渠道计划时考虑到增值分销商盈利能力的做法是明智之举。

市场上依然

有“新兵”加入

随着带宽和网络连接的价格更为便宜，小企业也能够使用现有连接来传输更多的数据。这意味着，希望部署广域网优化和加速技术的不再仅仅是大企业——要知道，现在中小型企业也在更多地使用起IT即服务模式，而且买得起像灾难恢复和业务连续性这类产品。

根据Gartner的预测，由于基于云的广域网优化和加速产品走向前台，厂商们又大力推行不依赖硬件设备的广域网优化平台，因此广域网优化市场的总体规模会在接下来的5年中增加10倍。

Gartner方面认为：“厂商们在开发创新方法，让所部署的基于云的通信和网络服务更安全、更可靠、更高效。范围遍布全球的企业正在考虑使用广域网优化服务。”

Aryaka是希望搭上广域网优化市场“快车”的新兴公司之一。这家总部设在美国加利福尼亚州的广域网优化厂商在去年6月筹到了1500万美元的第二轮资金。Aryaka由来自Speedera和Akamai的几位前成员在2008年创办，其卖点是对代理服务器、冗余去重及其他技术的应用，而并非使用专有网络。Aryaka运行着由分布在全球的25个接入网点来管理的广域网优化服务。

Aryaka的创始人兼首席执行官Ajit Gupta表示说：“广域网优化市场的普及率只有大约5%，也就是说卖出的设备只有大约30万件。我们希望与那些能够洞察未来，而不用费尽口舌去推销广域网优化的供应商合作。”

增值分销商们表示，由于云计算和移动技术改变了IT模式，解决方案供应商们不但需要突出广域网优化节省成本的优点，还要突出提高灵活性的优点。

Pluto Networks的Chaffin认为：“我认为人们没有认识到这项技术会带来多大的影响。我们还没有看到广域网加速广泛应用于手机和平板电脑上。”

厂商们表示，为此，解决方案供应商需要相应调整广域网优化技术这块业务。Riverbed的Rouda认为：“解决方案供应商们需要开展广域网优化方面的独特业务，因为需求摆在那里。这是一项特别的技术，而不是一项大众化技术。它能够带来许多不同的方案。业界应该从解决方案的角度来看待广域网优化，它是一项关键的支撑性技术。”