第一篇：企业erp案例成功原因
ERP成功案例--联想(SAP)
联想实施ERP项目台前幕后
1.联想ERP实施历程
1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。
1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。
1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。
2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。
2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合
联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。
ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。
ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。
此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。
意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。 2.2传道士麦肯锡
麦肯锡的可爱之处在于它的传道士精神和对中国市场的悉心教育与培养，90年代初期，麦肯锡进入中国，它不厌其烦地拜访中国公司，传授什么是现代管理，什么是科学管理。荣毅仁先生建立的中国最早的咨询公司“中国国际经济咨询公司”也不得不承认自己的客户都是跨国公司，而真正担负起教育中国市场责任的是许多外国的咨询公司，麦肯锡首当其冲。
柳传志最终决定为联想动ERP的手术，必然选择中掺杂了偶然因素。必然选择ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢?说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。
在联想1998年11月9日正式签署ERP合同之前，发生了许多故事。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。在柳传志作决策前，麦肯锡的顾问曾来到联想，从战略的高度与企业老总探讨了世界500强的发展，认为联想要想进军世界500强必须应用先进的管理思想和管理工具。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心，并希望请麦肯锡来做ERP项目的咨询顾问，但麦肯锡不能接受这种项目委托，麦肯锡的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麦肯锡的考虑范围之内。所以联想最终的ERP顾问不是麦肯锡而是德勤。
应该说柳传志的最终决策离不开麦肯锡的咨询，从这个角度讲，麦肯锡为后来的联想ERP项目成功启动培育了客户，但同时，麦肯锡的参与也为后来项目的艰苦卓绝埋下了伏笔。在麦肯锡的战略指引下，德勤和SAP无法控制客户的期望值，致使联想、SAP和德勤三方经历了14个月浴血奋战，期间克服无数困难险阻方取得了今天大家看到的成绩。 2.3柳传志拍板
1997年8月到1998年4月，联想开始接触SAP、Oracle、Baan和SSA，拉开了ERP调研、选型和评估的序幕。当时，中国的ERP市场已经在SAP和Oracle的视野之内，联想这样的标杆企业实在是积累国内ERP成功经验的良好机会和开端。SAP和Oracle非常积极，表示了极大的合作愿望。经过反复论证，联想最终选择与SAP合作，并选用R/3系统。
1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。李勤带领联想IT部员工到HP学习取经，请HP总裁为联想介绍HP的运作流程和信息化建设经验。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。
联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是： 回报：联想实施ERP究竟能否实现?能实现多少预期的目标? 时机：现在上ERP是早了还是晚了?到底什么时候上最适合联想?
投入：联想以前从未在类似的项目中一次投入这么大的资金，投资ERP对联想是否值得?
为了增加联想对ERP项目的信心，1998年5月，德勤和SAP组成的顾问组为联想作了为期三周的调研，初步界定了系统的范围、计划与风险、收益等。但调研的结论依旧没有说服柳传志最终决定签约。“我很尖锐，开会的时候，我会突然指出他的问题，我觉得年轻人和我说话的时候会紧张……”，柳传志的明察秋毫在联想人人皆知，在外人面前也丝毫不减弱。柳传志认为调研报告没有从根本上讲清楚问题所在，没有明确的成本利润分析。ERP项目风险极大，在巨大的资金成本和失败风险的压力下，模糊的收益使企业一把手难以决策。
客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，如何度量IT的价值?除了显性的投入产出之外，IT会带来许多隐性的变革和变化。没有被说服的柳传志依旧没有作决策，但时间已经不允许再拖延了，此时再不作决策将贻误战机，项目已经选型半年多，老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。
1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。联想接下来唯一的选择就是义无返顾地走上了“不归路”——从此联想开始了“没完没了ERP”的工作。
柳传志说，这个项目是他第一次在看不准的情况下做出的决策。 3.联想、SAP、德勤合作的尴尬 3.1万事开头难
经过谨慎的选型、评估和决策，SAP正式进入联想ERP项目。
在联想ERP项目中，SAP倡导了TEAMSAP的概念，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务，这正是国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方
式。SAP认为自己不可能独立完成这样一个宏大的ERP项目，遂将德勤引进联想ERP项目，SAP认为引进德勤的理由有二：首先，德勤在BPR(业务流程重组)方面有深厚的经验，而这并不是SAP的核心能力;相反，德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识积累，并且开发出了不同行业的业务流程蓝——IndustryPrint标准模板;第二，德勤拥有很好的ERP实施方法论——Fasttrack项目实施方法。
德勤的失与得
1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和Industry Print是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两****宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划;目标与期望确认阶段;流程重设计;系统配置;测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
stTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(Best Practices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。
2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。 由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。 启示录
1.ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么?业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到
6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。 2.如何提升ERP成功系数
联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。 在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升
ERP成功率。 炼狱与升华
印度有一种奇怪的修行——法兰克，信奉的人们将头砌在地上，不吃不喝，不看不听，不说不动，直到升华。狂热的修行者把炼狱当成一种荣誉，认为只有真正的磨练才能让人坚强起来。 本文描述了一些联想ERP项目背后的故事，虽然项目的全过程充满了困难，但我们并不应该停留于困难本身观察问题。相信，任何ERP项目都不会是一帆风顺的，联想ERP项目的成就不在于避免了风险和困难，而在于降低了风险和解决了问题。此种精神值得后来者学习。 有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说实施ERP加速了企业的灭亡。本文避免了使用“成功”这样的字眼来描述联想的ERP项目，因为笔者始终没有把握什么是衡量中国ERP成功与否的标准。在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。做一个修行者，度过炼狱达到升华可能是我们的唯一选择。
中国的联想是先进管理工具的身体力行者，尽管联想的ERP项目经历了短暂的阵痛，但要想真正成长为中国市场乃至世界市场的领先者，就要看有没有“法兰克”样的决心和毅力。无论联想的ERP取得了怎样的成绩，也无论联想、SAP和德勤为联想实施ERP付出了多少汗水和眼泪，成绩已成为历史，新的挑战又摆在面前。对于联想，进军世界500强的号角刚刚吹响;对于SAP和德勤，中国修行也才刚刚开始。
本文中提到了德勤、SAP、麦肯锡等知名公司在联想ERP项目上的一些故事，根据采访，给出了作者的一些评价，我们的本意并不是对于文中涉及的人和事的批评或否定，而是希望引起人们思考，共同推动中国IT应用产业的发展。
但SAP和德勤的顾问组合并未减少任何随着项目进展而陆续出现的风险。 德勤公司1995年对100多个行业CIO的调查结果把阻碍ERP项目成功的因素归结为十大风险——对变革的抵抗、领导支持不足、变革原因说不清、不实际的期待、项目管理不强、项目队伍技能不足、范围失去控制、缺乏变革管理策划、没有以流程为本以及信息技术无法整合。联想ERP项目遇到的第一个风险是“不实际的期待”，这恐怕也是联想ERP项目举步维艰的原因之一。
当时德勤和SAP项目组为联想定下三个目标： 1)实施集成的信息系统; 2)业务流程重组;
3)引进国外先进的经营管理理念和方法，把联想培养成为国际化的公司，进军世界500强。
客观地分析这三个目标，我们不难发现，实施集成的信息系统是理所应当达到的，实践证明，通过ERP项目联想的信息系统已经达到了集成化。而要达到BPR的目标实现难度则很大。要达到BPR的目标，首先要求项目参与者对BPR理论有深刻的理解和认识，其次要求项目参与者尤其是咨询顾问对中国特有的企业管理和业务流程甚至企业文化有非常精准的理解和把握。而当时现实的情况是：SAP和德勤的顾问都无法两者兼而有之，SAP强项在于技术，并不具备雄厚的业务基础和业务流程再造经验;德勤的顾问能够对信息系统的部分作优化和调整，但无力从集团整体上把握。对联想而言，流程重组的动作太大，其自身并未做好准备，所以第二层目标只达到了对流程的梳理和规范，尚未达到重组的目标。第三层目标实现的可能性很小，从当时来讲，各方面条件都不充分，所以未达到第三个目标情有可原。
“期望越大，失望也就越大”，联想ERP项目开头难，难在高预期下理想和现实的落差。
3.2.在矛盾中永生
世界永远通过各种各样的矛盾而存在。在ERP行业也有句俗话，叫“Alwaysproblems(永远都是问题，到处都是问题)”。不可避免地，联想ERP项目也充满了矛盾，集中表现在沟通障碍、文化冲突和合同纠纷。
1)沟通无极限
在中国，存在一种“咨询悖论”，姑且不说不少国际性的顾问公司处于运营成本等方面的考虑在使用外国顾问方面心有顾虑，即使有项目经验的外国咨询顾问也面临着不了解中国国情，存在文化和观念、思维模式以及语言等方面的障碍等问题。与此同时，有本国企业管理经验的人员则很难具备作为咨询顾问所要求的沟通能力、理论功底、方法论以及深厚的行业与业务经验等咨询素质。1998年联想集团决定上ERP项目时，国内还没有真正成功实施过这种ERP项目的咨询顾问，中国顾问没有项目经验，对业务领域的实践经验也不足。德勤和SAP这样的优秀国际企业也不可避免出现这样的咨询悖论。
1998年11月底德勤为联想作了最后一次调研讲解。讲解员由德勤第一任ERP项目组项目经理担任，此人具备系统实施的深厚经验和IT行业背景，但讲解中运用了大量专业的技术术语，据说中英文混说的讲解令柳传志不快。沟通的障碍从一开始就表现得极为激烈。
由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所长、有所短”：SAP的人员技术上很强，对产品熟知，但对业务环节不甚了解;德勤的顾问具备管理和业务流程的知识和经验，但对系统不是很了解;联想所具备的是把5%的希望变成100%的现实的决心和热情。ERP项目成功要求三方精诚合作。而合作面临的第一难题就是沟通，很多SAP的顾问是技术出身，很难沟通;联想的项目组成员也是从不同的部门抽调过来的，比如从企划部、IT部门以及
子公司业务部门调用等等，这些人员之间也存在沟通问题，况且这些人员非常没有归宿感，没有成就感，付出120%的努力，最后的结果可能只能达到60分甚至50分，期间的辛酸可想而知。
但联想的项目组成员并没有被困难吓倒，他们坚信：沟通无极限，没完没了的ERP需要没完没了的沟通，只有及时和真诚的沟通才能解决问题。
2)文化冲突
联想、德勤和SAP三家公司的企业文化有比较大的差异。不同的文化背景导致三方的价值判断大相径庭。缺乏中国本土的文化背景使顾问对许多事情无法理解。1998年，联想集团实行的是事业部制，事业部制的组织结构适合联想企业规模扩张和多元化经营的需要，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。为了激励事业部的总经理像电脑公司杨元庆、联想科技郭为等人，联想实行的这种事业部制是模拟法人制，事业部有资金的概念，会计核算方法不是国际上通行的核算方法。这种制度是联想取得竞争优势的一招好棋，机制灵活，促使人干劲十足。但系统不能很好地实现这种模拟法人，国际化的SAPR/3系统的思维很简单，要么是事业部，要么是法人。为了解决这个问题，SAP从总部请来一位资深咨询顾问。ERP项目组成员为之翻译了大量的资料文档。为了解释清楚联想为什么要实行模拟法人制度，费尽口舌，可是这位资深顾问依旧不能理解。文化冲突第一次集中爆发。资深顾问无功而返。
3)合同风波
联想ERP项目磕磕绊绊，经历了由于SAP和德勤在付款条件上的分歧而导致的第一次危机。付款分歧使德勤认为无法将项目进行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海进行的FastTrack实施方法培训。致使项目受到很大影响，原定方案无法进行。
直到1月25日，德勤公司代表与SAP公司相关人员来到联想就合同问题进行商谈。在此之前，联想项目经理曾就此事与对方多次电话联系，但由于种种原因致使商务谈判一拖再拖。
一波未平，一波又起，当三方正在尽力进行商务协商时，德勤咨询项目经理突然辞职，同时德勤总部明确要求在没有签署协议并收到付款的条件下，禁止使用其标准模板IndustryPrint。而此时，项目正进入最关键的时期，下面唯一的工作就是讲解和利用IndustryPrint设计未来业务流程草案。项目陷入僵局。
1999年1月26日，咨询顾问离开联想，ERP项目事实上被迫终止。
3.3把ERP进行到底
联想ERP真是举步维艰，ERP项目组只能用热情一次次地冰释所有的绝望，没有任何退路可以走。
在一份资料中，我们看到这样一段话：“虽然德勤某些顾问和人员处理问题的方式过于简单，给项目带来了直接影响，但德勤在没有任何协议与约定的情况下进行了大量投入，并在得到我们的要求后积极寻找资源，充分表现了对联想项目的重视与合作的诚意，我们不应过多指责，要理解他们的实际困难。事实上，只有我们采取积极主动的措施，才能最终取得胜利。”
在项目被迫停滞的痛苦时期，联想对项目进行了深刻的总结，认为三方都有不可推卸的责任：SAP没有及时解决合同问题、在发生危机时未及时与联想方沟通;德勤公司虽情有可原，但部分人员采取极端做法，也似乎有失规范、职业的风范;而联想，缺乏经验，双方在没有建立起起码的信任与团队工作方式，界面过于生硬。因此，项目必须在内外两方面都进行革命性“手术”：对外，积极与德勤、SAP公司联系，为确保项目成功在付款方式上宁愿做出重大让步，与高层联系建立了必要的信任与联系机制，签订了补充协议，增强约束;对内，寻找合适的项目推动与管理人选，全面改组项目组，加大业务部门的参与。
经过努力，项目于1999年3月恢复。4月初，确定由时任联想电脑公司副总经理的王晓岩担任项目总监，投入50%以上的时间，并由集团业务发展部参与，增加对项目的推进力度。与此同时，为增加业务部门的投入，由业务部门关键用户代表出任功能小组组长,并为每一个小组配备了有一定协调组织能力的项目助理;并与高层召开多次会议，呼吁高层投入和业务部门的责任。最后确定，ERP成败最直接的责任在业务部门身上。如果ERP项目不能准时顺利上线，将对上至执委会、企划办，下至各子公司经理进行惩罚。
经历了坎坷，项目终于又走上轨道，时间已到1999年5月中旬。把ERP进行到底是联想、德勤和SAP的唯一的选择。 4.德勤的失与得
4.1.Fasttrack和IndustryPrint的魅力
咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。FastTrack和IndustryPrint是德勤为联想赢得时间并降低项目风险的两大法宝。
德勤的FastTrack包含五个阶段六条线索，五个阶段是：范围评估与策划;目标与期望确认阶段;流程重设计;系统配置;测试与交付使用。六条线索贯穿于每个阶段：项目管理、基于SAP的R/3的业务流程重组、技术结构(确保在准确的时间存在适宜的技术环境，如平台、网络、外设、备份和恢复系统等到)、流程和系统整体性、变革管理(重视领导变革
是项目成功的基本要素)、培训和文档。培训和文档的线索要求选择合适的人在适宜的时间接受合适的培训以完成知识转移，使联想能拥有专家、资源和一套方法论，实现自给自足。
FastTrack使摸着石头过河的联想少走了许多弯路，联想实施ERP基本上是按照德勤的FastTrack来做的，节约了许多时间成本。
而IndustryPrint则是德勤针对不同行业的用户开发的一套集成了行业最佳实践(BestPractices)的业务流程蓝图。联想使用IndustryPrint可以快速界定项目的范围，并且作为设计未来业务流程的参考。 4.2.在得失间找到平衡
有得必有失，有失必有得，我们所能做的只是在得失间找到平衡。
在本文的采访过程中，笔者惊奇地发现参与过联想ERP项目的德勤顾问基本上都已经离开了德勤。我们无法探究出他们离开德勤的原因，但我们知道项目的艰苦卓绝的确击垮了许多人的意志，在个人的选择中也许不愿承受。
由于联想是国内首例较成功实施ERP的IT业大型企业集团，德勤的品牌知名度随即加强。德勤在联想ERP项目中积累了宝贵的项目经验，在本土化的道路上迈了一大步。 5.启示录
5.1ERP给联想带来什么
企业成功实施ERP的标准是什么?业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
但ERP的功效绝不仅仅在于此，更重要的，ERP是一场管理革命。
通过ERP项目，联想培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。正如联想2001年8月29日与广州华凌电器签约500万元ERP项目，联想ERP项目的功效已经超越了工作效率的提高，有人说它
带动了联想由“产品”向“服务”的战略转型。虽然有一些经历过联想ERP项目的人员离开了联想，但他们却没有离开ERP实施。亲身经历联想ERP项目积累的经验和教训将是更多的中国企业实施ERP时的一笔宝贵财富。
联想集团副总王晓岩说，信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。信息化建设的实质是对先进管理思想的理解和应用。
信息化的过程就是体制与观念变革的过程。联想做的比较超前，体会也比较深入。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。 5.2如何提升ERP成功系数
联想的ERP项目为我们昭示：ERP项目的成败并不取决于技术、资金、系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识以及与专业化咨询公司的合作方式和合作精神。
在企业自身主体意识方面联想为后来者树立了榜样。现任贯智赋能管理技术服务有限公司事业合伙人、高级客户经理、原联想ERP项目副经理邱昭良认为：国内企业要想成功实施ERP首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。而且，高层领导的支持和重视不能停留在意识上或口头中，而是要落实到具体的行动，并且通过自己的行动让整个企业各级领导和员工也认识到项目的重要性和特征，从而积极参与，真正担负起“项目主人”的角色。事实上，将ERP项目视为单纯的信息系统建设项目而不给与足够重视，通常是ERP实施失败的最直接原因之一。联想ERP项目取得的成绩离不开柳传志的把关，朱立南的坐镇和王晓岩的亲历亲为。成功实施ERP的第二个条件是企业业务部门的积极参与以及项目资源充分，联想在ERP项目中的做法是专门建立了约80人的项目小组推进全集团的ERP实施。
在与专业化咨询公司的合作方式和合作精神上，联想ERP项目值得我们深思和学习。咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，在引导企业重组、规划以及处理项目中不可预测问题方面有重要的价值。ERP项目的顺利进展离不开与咨询公司的合作，而合作最重要的是保证沟通充分、顺畅和及时，只有这样才能提高问题处理和决策的效率。
总之，ERP对企业整合资源、提高效率具有重要的意义。但ERP的实施同时伴随着巨大的风险，不能急于求成。国内企业在实施ERP项目时不妨借鉴联想ERP项目的经验，防患于未然，提升ERP成功率。 5.3“一把手”工程
联想在实施ERP项目的时候，领导的言行一致起了很大的作用。时任联想集团总裁的柳传志首先明确了业务为项目让路的原则，也就是说当项目的开展与业务发生冲突时，业务要全力配合项目，具体表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将加入项目组，并担任重要岗位，如抽调当时联想电脑公司的副总裁担任项目总监，当时担任联想科技发展公司运作中心副总经理的笔者也是在这个时期被抽调到项目组担任项目经理的，甚至有个别部门除一个总经理留守外，其余副总一级的干部全部投身ERP项目组。只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，他场场必到，并且此类决策会议是由时任联想集团常务副总裁的李勤亲自主持，会议规定各子公司“一把手”必须到会，且必须亲自汇报本子公司推进ERP项目的情况及遇到的问题。
很多企业的“一把手”往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目。
只有“一把手”对项目管理有了较为清醒的认识时，才能清晰地知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥“一把手”的作用等，从而达到一个既定的目标。这样，“一把手”就不会盲目地在项目中投入过多的时间与精力，而是在需要的时候有效地推动项目。
在联想集团神州数码ERP二期项目中，项目领导委员会会议基本上就是公司的最高层决策会议，参加会议的人员都是各个部门的“一把手”，这样的会议在项目最初开展的两个阶段基本上是每月召开一次，但当项目进展到“流程设计与确认阶段”时，则改为每两周一次，到项目进入上线前最后一个阶段时，已经改为每周一次。郭为在项目实施过程中更是起到了适时的推动作用，他在整个项目实施前后共参加了四次会议，每次出席会议都将项目推进到了一个新的高潮：第一次是出席项目正式启动大会，吹响了出征ERP的号角;第二次是参加流程确认阶段的领导委员会会议，推动了重要的流程变革;第三次是参加项目上线誓师大会，再一次明确了对项目成功上线的信心，进而把项目推到了最高潮;最后一次是参加项目成功上线表彰大会。在这次会上，郭为微笑着说：“九个区域平台的总经理可以踏踏实实把你们已经拟好的辞职报告收起来了。”郭为的一席话可以说是为神州数码的ERP二期项目划上了一个圆满的句号，这也正说明了“一把手”只有对项目管理有了深刻的理解，并能够充分地运用其方法，并在适当的时候借势发力，才能使项目按照既定的计划有效地开展。
案例讨论题：
1.联想为什么要实施ERP?
2.联想实施ERP时遇到了哪些障碍?如何解决的? 3.德勤咨询公司在联想ERP实施中的作用如何?
4.“一把手”工程原则在联想集团ERP项目中是如何体现的? 5.ERP为联想带来了哪些竞争优势?
第二篇：企业成功实施ERP的实践总结
摘要：居于目前企业ERP实施成功率非常低的现状，笔者从多次在大型企业实施ERP的实践之中总结成功实施ERP的方法论，着重论述ERP的实施过程，实施ERP的关键要点、常见的问题及实施的误区，以及企业如何降低实施风险，以较少的项目费用达到预期目的和项目如何推进。
关键词：信息化;ERP;实施;企业资源规划 作者简介：
姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司
职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长
对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。
一.充分认识ERP实施的难度及风险
我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着"上ERP找死，不上ERP等死"这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。
二.企业ERP上线的最佳时机
企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。
三.ERP应用成功的界定
笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。
系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。 第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。
业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。
绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。 管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。 综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。 四.ERP的规划及实施方法
企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线： (一).成立ERP项目组。
哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。 ERP项目组人员配置及工作职责：
1. 企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：
⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。
⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。
⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。
2. 项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：
⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。 ⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。
⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。
3. 部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。 ⑵ 承担培训操作人员的重任。 ⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。 4. IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：
⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。
⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。
⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。
5.软件供应商实施顾问及技术人员。
软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。 ⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。 ⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。 ⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。 (二).ERP项目组的运作模式及主要任务：
1. 数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。
首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。 需要着重强调几点：
⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。
⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。
⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。 ⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。
2. 业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。
3. ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：
⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。
⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。 ⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。
⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务年度。
确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：
⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度;之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行;每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。
⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。
另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。
4. 蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：
⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。 ⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。 ⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。
⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。
企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：
① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。
② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。
③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。
④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。
⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。 ⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。
至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合;更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。 ⑵ 可以将风险及费用降到最低：
① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。 ② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。
5.ERP软件的上线。
⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。
⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：
① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：
1) 通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。
2) ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。
②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。 ⑶ 分步上线
系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。 在上线前还需做好如下准备：
① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。 ② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。 ③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。 ④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接
⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。
上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。
另外，值得说明：
① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。
② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。
6.持续改进
ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：
⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。
⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。
(三).ERP项目的推进与绩效考核。
为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：
1. 项目组从数据模拟到蓝图规划阶段，主要由项目总监拟定详细的工作计划及安排每日的工作任务，由企业负责人监督执行。每个成员对企业负责人做任务的日汇报。 2. ERP上线阶段。由部门负责人及其业务主管进行实施，其他人员辅助，企业负责人进行监督考核。促使部门的负责人及主管从主观上必须努力去完成实施任务，充分调动部门领导的主观能动性。上线实施的部门对企业负责人做实施日汇报。
第三篇：从海尔物流看企业成功实施ERP之关键
一、引言
ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度可以高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观。于是，ERP就成了一块烫手的山芋。
怎样才能使ERP在企业成功实施?人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”„„，等等。但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。
最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。
二、供应链物流
供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流; 信息流供应物流生产物流分销物流图例：图1 供应链物流示意图 要理解物流管理对企业成功应用ERP的巨大作用，首先应该从整个供应链上的物流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品(提供服务)所需之物料，也可以称为流入物流;制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络;分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也可以成为流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。
显然，一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供应链系统真正具有竞争力。
通常听人们说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。我们今天这个话题就是从物流管理是如何保证ERP顺利运行展开的。
三、海尔物流的特点
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。
在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开，让水流动起来，变成一条畅通的河流。
海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。而在这三个JIT中，JIT
采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。
象海尔这样生产类型的企业，其流入物流(种类和数量)远大于流出物流。海尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。
海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。其次，在企业个生产基地内部的生产物流(物料配送)的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定(定单、定点、定时、定量、定人)管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。
四、海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验
ERP是目前社会上另一个热门话题。许多企业都已经或正在实施ERP。但是，凡是经历过实施ERP的企业都感受到，ERP不是一个容易吃到的果子。很多企业投入了无法计量的人力物力财力推进ERP，然而留给它们的却是痛苦和无奈。导致这种现象的原因是多种多样的，我们这里也无意去做更多的评价，只是受到海尔物流的启发，发现物流过程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。
1、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础
海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单生产、JIT(Justintime)采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件，如图2所示。
供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络 JIT采购 JIT配送到工位 JIT分拨物流信息流图2 ERP系统运行的基础环境 反观其它企业，由于缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使物流过程在整个供应链不能畅通，更谈不上同步化运作，物料配送中断的事情时有发生，严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性，使ERP缺乏必备的基本运行环境，许多企业就是为此付出高昂的代价。
2、紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用
以海尔物流的经验看，由于抓住了JIT采购和JIT送料的关键环节，海尔不仅成功地实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面临的难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。
3、按单生产的好处
ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。“需求牵引”这一先进管理模
式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出来(或短缺)的物料就会形成多余的库存(或缺货)，由此引发一系列的问题，形成恶性循环，如图3所示。
不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP软件处理起这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到传统的管理模式上去。反过来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲置起来了。
海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供应物流和生产物流做好了(JIT采购和JIT送料)，从而消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环，如图4所示。
4、转变对应用ERP的认识
过去，人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后(就是人们常常理解项目实施)，更多的事
情是在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的话，即使初期ERP软件成功运行、项目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的ERP系统仍然会扔在一边无人过问。
海尔之所以能使ERP(SAP/R3)系统发挥作用，就在于他们能够在日常生产和经营中不断学习和掌握应用ERP的知识和经验，就象企业要不断开发新产品一样、不断进行市场开拓一样，在组织上有一整套保证体系，如物流推进本部、商流推进本部等。通过不断地、持续地在ERP应用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系统起到它应有的作用。如果只是停留在ERP系统在计算机上调通了、能正常运行了就认为ERP项目完成了的认识水平上，想让ERP系统真正发挥作用是不可能的。
第四篇：三大网络销售第一企业成功原因
阿芙精油
背景：阿芙精油是有北京漂网科技发展公司2009年7月成立。口号：我们生产惊喜，而你收获感动。
淘宝网络销售第一的原因：
1、 线下进驻顶级商场为主，将对新产品不信任的潜在用户发展为忠实用户，为网上销
售打下基础。专柜+网店(定位精准)
2、
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4、 定制营销，客户需求为导向生产产品。 成交放在淘宝，品牌商展示所有产品的展示和沟通放在独立的平台。 产品研发，技术及原料是希腊AFAROTIZA公司提供。研发是由法国FCW公司，FCW
公司是世纪很多顶级化妆品代工合作的企业。产品最终由欧明IEC检测。
5、 会员制度，充分体现了阿芙精油的口号。每个注册会员每天登陆会有芙币奖励，当
会员拥有的芙币占一件商品所需要的芙币的40%，就可以补差价购买这件商品。
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7、
骆驼：
背景：2000年企业成立，2003年成立专柜，2007年2000多家专柜，2009年淘宝首家店铺开业，2010年进入电商天猫。
网络销售成功的原因：
1、 传统渠道专柜打下品牌基础，09年进入电商股权置换收购淘宝C店第一的女装店。利用已经有一群粉丝的店铺。
2、 线上线下产品差异化。骆驼增加产品成本推出适合线上风格产品。
3、 网络销量第一不是全部来自于自己公司在做，更多在于其他开网店的人在做。推广，在各个美容时尚类电视节目做自己的电视节目。 网络销量第一不是全部来自于自己公司在做，更多在于其他开网店的人在做。
韩都衣舍：
背景：2008年成立。定位：韩风快时尚。
网络销量好的原因：
1、 当时韩风潮流兴起，韩风被很多年轻人所接受，追逐。
2、 产品每日更新，每天都有不一样的产品。款式多、性价比高正是被消费者接受。
3、 韩都衣舍是由电子商务公司全资经营。
4、 专业，各种风格都是由专业设计师去设计。
5、 会员管理，升级形式的会员，随意购买一单可以成为普通会员，满500高级会员，满
2000VIP会员，满5000至尊VIP。
6、 网络销量第一不是全部来自于自己公司在做，更多在于其他开网店的人在做。
7、 有一群忠诚的员工为公司工作，对员工重视，客户第一，员工第二，股东第三。
第五篇：中国企业死亡原因及百年老店成功秘笈
摘要：中国企业寿命很短，与百年老店相比，在企业管理，包括管理制度和管理者水平，企业发展道路和社会责任上都有缺陷，也正是这些特定缺陷极大程度上造成了中国企业的死亡。
关键词： 死亡原因
企业管理
可持续发展道路
盲目扩张
社会责任
据有关调查结果显示：中国企业平均寿命仅为4.2岁，优秀企业为29岁，民营企业为2.9岁，跨国企业为11.5岁，世界500强企业为41岁，卓越企业为108岁。中国每年有近百万家企业倒闭，为美国的十倍，在5年内倒闭的占60%，10年内倒闭的占85%，每年新生15万家企业，倒闭10万家。是什么原因使中国企业如此短命?
企业管理不善是中国企业死亡的主要原因之一，在本文中企业的管理体现在两方面，一方面是企业制度建设，另一方面是管理者水平。
远大集团总裁张跃曾深有体会地谈到“一个企业不想长久经营，制度可以不要，如果要长久经营，就必须要有完善的制度。企业领导者一定要非常投入地去建设制度体系，忘我地去维护制度体系。”没有具体的严格的管理体系，企业必定会遇到各种财政，人事，经营上的问题。从以下几个案例可以看出企业制度的缺失在成了企业的死亡。
1995年，中国马胜利纸业集团下属100多家造纸厂有半数自动脱离，走向破产 1998年，三株实业有限公司高层内讧，公司被卷入人命官司，走向破产
1999年，香港南源永芳集团，企业管理系统“生锈“，导致内部管理与市场销售脱节
2003年，爱多集团，负责人因挪用资金罪入狱，企业破产 2004年，河南洛阳春都集团因管控不力，滋生腐败，走向破产
企业制度作为企业的运营法典和行为规范，必须包容和涵盖企业管理行为的各个方面，这样才能确保企业所有经营管理行为处于全方位的受控状态。如果企业制度不健全不完善，存在某些方面的缺失和遗漏，就会导致企业在某些经营管理环节上出现失控和盲动现象，以及管理人员随意操纵和任意管理的现象。这些现象的出现，不仅直接影响到企业的管理效果和运营效率，而且还会直接威胁到企业的长盛不衰和长久发展。
企业管理的水平很大程度上决定了一个企业的生死，管理者的决策决定了企业的发展方向，管理者的偏好和特点也影响着企业的运行。很多案例表明，企业管理者的错误决策或者是不恰当的管理理念导致了企业的死亡。 1989年，海盐衬衫厂，步鑫生决策出现失误，产品逐步被市场淘汰 1996年，湘潭市希凯实业总公司，王勇追决策错误，债务缠身
1999年，小霸王电子公司，段永平的品牌延伸观念错误，导致人才流失 2003年，科利华网络股份有限公司，宋朝弟投资策略错误，亏损严重 2004年，中国太阳神集团股份有限公司，怀汉新的高层战略决策出现问题
企业发展脱离可持续发展道路是企业死亡的另一重要原因。企业可持续发展的内涵应该包括——经济效益、资源效益、环境效益和社会效益。
人性的趋利本性和市场的逐利本能往往容易使企业把“做长”的深远考虑暂时搁置或压抑，从而让企业变得近视，过于看重短期利益。而短期的高速增长对事业规模和利润扩大是有利的，但却容易导致随后的市场冷却，长寿企业往往会避免勉强冒进式的设备投资，而把企业的注意力放在长期稳定的可持续发展上。此外企业能否长寿关键在于企业自身想不想长寿，企业平时的一切策划、管理是否在为企业的长期发展打算。突破生命周期律的企业通常都具有长远的战略，不仅专注于现在，还能够看到将来，它们不会只将目标放在短期获利的思维上来，能够敏锐地考察到其他具成长潜力的创新项目，也能够包容其他开发中的获利性项目。
河南郑州的亚细亚集团就是企业不注重可持续发展，盲目扩张的典型案例。1989年开业以来，亚细亚一年一个目标：1990年销售1.8亿元，1991年2.3亿元，1992年越过3亿元大关;它还以锋利的冲击波，拉开了郑州乃至全国的商业流通体制改革的大幕。这骄人的战绩，使社会各界人士对亚细亚寄予了太多的期望，给予了太多的赞美。没有经过多少风浪洗礼的亚细亚领导在鲜花和掌声中陶醉了;而所向披靡的战绩又使亚细亚领导增强了发展扩张的雄心。
1993年秋，亚细亚领导制订了宏伟的奋斗目标：以亚细亚为龙头，在省内外各名城重镇建立卫星店，创造条件，把握时机，把亚细亚这艘巨轮驶进世界市场。他们认定，连锁经营是亚细亚迅速发展壮大的必由之路，亚细亚的未来是建立“中国最大的零售商业连锁帝国”，与日本八百伴、美国沃尔玛一样，成为世界最大的零售商业集团之一。
经过半年多的准备，以郑州亚细亚商场为主体的亚细亚集团公司在南阳、开封、濮阳、漯河的4家直接连锁店投入筹建;集团公司依托中心店郑州亚细亚商场成立了配送中心，为4个连锁店统一进货。进而，1994年初，刚刚获得了年度全国十大杰出青年殊荣、意气风发的集团总经理亲自带队，冲出河南，南征北战，选址、谈判、建设，两年间在北京、广州、上海、福州、成都、西安等地轰轰烈烈地培植起10家大型零售连锁店。
几乎与此同时，集团公司还派人冲出国门，赴澳大利亚、俄罗斯寻觅商机，建点拓业。郑州亚细亚集团正是这样一个不顾资金、人才、市场、管理等多方面因素制约。仅凭一股激情便急速扩张的典型。真所谓“成也萧河、败也萧何”，激情使他们取得了暂时的成功，也使他们最终败下阵来。
社会责任是企业长寿的不可或缺的要素。放弃眼前利益，为消费者真诚服务。因此在长寿企业内部形成了一个共同的企业理念：企业的股东、员工、供货商、经销商直到消费者都是一个利益的整体，只有这几方面都获益都得到了满意，企业才可能永续经营下去。正是由于先义后利的社会责任感，引发了员工对企业的认同感，使企业产生巨大的凝聚力。员工具有较强的认同感，企业把员工看成是相互依存的合作者，而不是单纯的雇佣关系。企业与员工具有相同的价值取向，员工分享共同的价值观，认为自己是整体的一个部分，把自己的命运与企业的兴衰紧紧的联系在一起，关心企业的健康发展，相信企业的目标将帮助他们实现个人的目标。员工之间这种有力的凝聚力，使得长寿企业得以在危急时刻化险为夷，在和平时期稳健成长。
李锦记作为中国的百年老店，在履行社会责任上是一典型。多年来，李锦记集崩在发展家族事业的公司时，本着“饮水思源，思利及人”的理念.一直在承担社会责任方面走在6口列。例如，南方李锦记在各地捐建无限极希望小学、社会福利院;1998年，南方李锦记捐赠3000多万元物品用于抗洪赈灾等。李文达先生还不忘造福家乡的基础教育事业，为祖国的未来，李文达先生1998年投资1000多万元在家乡兴建李文达中学。多年来，李文达先生和集团各大公司及员工不断捐资赠物，增设和改善学校的教学设备，资助贫困学生医治疾病，设立奖学基金奖励师生。2003年，李文达先生又投资600多万元兴建学校体育馆、游泳池等。2004年，李锦记集团向清华大学医学院捐资1000万港币，兴建“李文达医学生命科学图书馆”。如此的事例还可以列举很多。李锦记集团还设立专门机构来处理捐赠等公益性事务。据不完全统计，南方李锦记自1992年成立以来累积为社会捐款5000万元人民币，而李锦记集团的捐款数额仅在2004年就超过了1000万元人民币。企业通过承担社会责任就能够获得公众的认可与社会知名度。这对企业持续开展业务是有益的。因此，企业必须清醒地认识到，社会责任不仅是投人，更能产生无形和有形的经济效益。李锦记集团的成长历程又一次地 说明了这一点。李锦记集团的一系列捐助活动对其事业的发展起到了促进作用。特别是在开拓中国大陆市场时，许多顾客都是先知道李锦记集团的良好声誉，然后再开始使用李锦记的产品，最终成为李锦记产品的忠实顾客。又比如，李锦记集团在对清华大学医学院、中国人民解放军第一军医大学、香港科技大学进行捐助的基础上，与对方合作，联合成立了多家传统医学研究机构。这些研究机构利用自身强大的科研实力，将传统医学与现代先进医学研究方法相结合，大大提高李锦记集团中草药保健品的科技含量，使其保健产品在市场上拥有了独特的竞争力，最终赢得了消费者的认可，在不长的时间内成功地拓展了大陆市场。因而，积极履行社会责任使李锦记集团实现了社会效益与经济效益的同步提高，为企业获得持久、强劲的发展增添了动力。
中国企业在要走的更高跟远，与时俱进的管理，走可持续发展道路和高度社会责任是保证。 参考文献：
【1】一个家族企业的长寿之道——香港李锦记集团百余年发展启示录(下) ——中国企业联合会家族企业研究课题组
上海企业
2005年12期 【2】长寿企业的奥秘
姚圣娟
华东经济管理
2008年3月第22卷第3期
【3】生与死——中国企业死亡警戒
李敏 中小企业管理与科技 2007年7期 【4】中国本土企业长寿因子实证研究——来自"长三角"与"珠三角"地区国企和民企的问卷调查
姚圣娟， 陈万思， 钟琳， YAO Shengjuan， CHEN Wansi， ZHONG Lin
上海商学院学报
2010年11(2)期
【5】建设长寿企业与企业制度建设
赵启林
2005年5期