第一篇：银行零售业务战略规划
商业银行零售业务战略转型
摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。 关键词：商业银行;零售业务;转型
当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50%左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。
一、当前零售业务转型中存在的问题
(一)网点的作用。
多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。
(二)零售网点的模式和人员配置。
当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。
(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。
人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。
(四)确保规划的统领性和可执行性。
在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，
制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。
(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。
建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。
二、解决转型中存在问题的建议
零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。
(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。
从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。
建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。
(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。
当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10%客户占比，业务占比为60%;20%的客户占比，业务占比为80%。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。
我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势;建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础;在高档社区和繁华商业区建立自
助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力;同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员;二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作;三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员;四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。
(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。
零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。
(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。
目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规
划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。
(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。
绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。
在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润;对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率;对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。
零售业务的发展必须依靠全员，对销售人员的成果应给予奖励，对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。
第二篇：做强XX银行零售业务战略研究
零售业务是指商业银行以客户为中心，运用现代经营理念，依托高科技手段，向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务。商业银行零售业务是相对于批发业务而言的。面向企业、事业单位和社会团体的银行业务称为批发业务，往往涉及金额较大，而针对个人或者家庭提供的、单笔业务涉及金额相对较小的各种金融服务称为零售业务。商业银行零售业务不是某一项业务的简称，而是有着广泛的业务领域，既可以是资产业务，也可以是负债业务、中间业务，还可以是电子银行业务;既可以是传统银行业务，如提供货币兑换、储蓄存款、消费者贷款、贵重物品保管及个人信托等传统个人金融服务，也可以是新业务，如帮助个人和家庭理财、财务咨询、信用卡、出售保单、退休计划、证券经纪及共同基金等创新金融服务。
一、当前零售业务得到迅猛发展的原因
(一)传统业务领域面临内外两方面的困境。
自2001年加入WTO以后，在华外资银行取得了国民待遇，其在业务范围、机构设置，经营地域和服务对象上逐步获得全面开放，中、外资银行间进入全面竞争时代。国外银行的主要优势在于灵活多样的经营模式和业务种类，他们可以为客户提供更全面的服务，满足客户多元化的需求。国内银行要能与之竞争，必然要在战略上把零售业务放到一个重要的地位。
目前国内银行的资产主要来自于信贷资产，资产结构非常单一。显而易见，这种资产结构存在着较大的风险，一旦出现经济运行不畅，企业大量倒闭破产，银行成为最大的受害者。相对于对公业务而言，虽然零售业务看起来利润不如对公业务高，但零售业务具有风险小、收益稳定的特点。目前传统的对公业务竞争激烈，随着利差不断下降，对公业务的利润也不断下降。严峻的形势，迫使商业银行开拓新的业务领域，开辟新的利润增长点，于是乎零售业务已经日益成为各家商业银行的一个新的竞争点。
(二)经济发展使商业银行零售业务需求日益增长。
首先，中产阶级的兴起为商业银行零售业务的开展奠定了客户基础。零售业务的发展需要一批高价值客户，客户财富的增长也为商业银行的利润增长提供了契机，促使商业银行不断关注自己的客户群体，尤其是其中能为自己带来较大盈利的群体，从而才有了客户分层。其次，个人收入和资产的增长使个人客户对零售产品和服务的需求不断增加，也促使商业银行更加注重增加自身零售业务产品的种类和提高服务的质量，吸引更多的客户。第三，房地产市场的迅速发展直接带动了对地产金融的需求。由于房地产的特殊属性，地产金融也成为了当前商业银行零售业务拓展的重要目标，借助房地产市场繁荣的景象，商业银行零售业务迎来了一段快速增长期。综上所述，商业银行往零售银行方向转型是应对市场挑战和机遇的发展战略。
(三)资本市场的发育拓展了企业的融资渠道，逼迫银行大力发展零售银行业务。
银行业发生的零售银行革命是资本市场发育的结果，资本市场的成熟给企业
融资提供了多种渠道，打破了商业银行为企业提供融资一统天下的局面，“金融脱媒” 日渐显现。银行的一些公司客户可以直接到资本市场融资，不必依赖银行贷款。同时，我国的利率市场化正在稳步推进，利率一旦放开，依靠利息差生存的银行将面临考验，尤其是中小银行将面临更加大的压力。“金融脱媒”现象导致商业银行的劣势日益明显，传统业务的经营举步维艰。由于个人尚无法通过资本市场融资，所以金融脱媒化的趋势并未影响银行的个人贷款业务。为了生存和发展，商业银行被迫调整服务功能、业务方向和竞争战略，其中一个很重要的内容就是加强零售银行业务。
二、国际上零售业务的发展趋势
1990年代中后期以来，国际银行业发展的一个重要趋势是零售业务的重要性不断凸显，其对盈利的贡献度也在不断增加。根据欧洲中央银行的报告，2000-2003年，欧盟银行业在经济衰退、股票市场价格大幅下挫、公司财务丑闻频传以及“9·11”事件等众多冲击下，仍保持了稳定的增长，很大程度上得益于消费贷款等零售银行业务的稳步增长。到2010年底，零售银行业务为商业银行创造的利润价值占总利润的比率更是达到了一个新的高峰。
三、XX银行零售业务不理想的原因
(一)经营观念落后，经营模式陈旧。
一是没有深刻认识到零售业务的价值和战略发展地位，在实际工作中，仍然把吸收存款放在了首要的地位，存款指标的完成情况仍为业绩考核的首要标准。二是没有真正体现“以客户为中心”和追求价值最大化的经营理念。在组织结构、经营模式、业务流程等方面都未能围绕客户需求进行实质性的改变，“一字排开的柜台、一视同仁的服务、眉毛胡子一把抓的推销”成为当前农行零售业务状况的真实写照。
(二)产品品种有限、功能单一，品牌意识和创新意识薄弱。
一是品种有限，结构不合理。虽然近几年零售业务产品品种逐步在丰富，但总体上功能单
一、种类有限，创新产品种类甚少，同质化现象严重，尤其缺乏个性化的金融产品。二是产品创新针对性不强，无法充分满足市场中的“有效需求”，在一定程度上带有盲目性和随意性。三是品牌意识薄弱。产品是企业所产生的东西，品牌是消费者所信赖的东西;产品可以被竞争者模仿，优秀品牌却是独一无二的。但长期以来，国有商业银行习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理。XX银行同样缺乏集中本行优势所独创、他行不能替代，同时又能充分满足客户需求的核心产品，无法形成良好品牌。
(三)客户关系管理滞后，难以适应现代金融竞争的需要。
一是欠缺科学的客户关系管理。目前，XX银行在对客户提供金融产品和服务后，很少再会对客户进行跟踪服务，询问客户对产品和服务的满意度，意见建议等，并根据客户的经济状况和风险承担能力向客户推荐适合的其他金融产品。加之缺乏客户信息收集机制和高效的客户分析工具，造成客户结构难以优化，客户信息难以共享，分层次服务策略难以实施等等。二是欠缺科学合理的业务流程。当前XX银行多数网点的业务流程仍以业务处理为中心，一线人员忙于应付大量的记账和现金业务，无法把主要精力放在识别客户、挖掘客户和优化服务上来。加之业务流程中审批环节多、存在重复控制的现象，因此客户办理业务的环节多，
手续复杂，服务效率难以真正提高。三是欠缺人性化的高质量服务。由于客户的无限性与银行资源有限性的矛盾，重视所有客户的结果是对所有人都不重视，尤其是对高端客户的不尊重。目前XX银行的规范化服务要求对所有客户都一视同仁，当对低价值客户付诸了太多精力之后，就难以给予高端客户高品质和深层次服务。
四、如何完善
(一)加大创新力度，提供多元化和个性化的产品，形成品牌优势。
零售业务是银行业务中竞争压力最大的一个领域，原因在于进入门槛低，市场透明度高，客户能在各家银行间对产品、服务及价格等做出比较，任何银行都难以保持垄断地位。随着客户需求日益细化，银行要想争取和稳定客户，需要对客户投其所好，切中要害提供多元化、个性化产品。因此，银行要研究客户需求与消费心理，丰富现有产品的功能，并创新和开发出能全方位满足客户需求的零售业务新产品，同时要增加产品的服务附加值，形成银行自身的特色，从而树立起良好的零售银行业务品牌形象。
(二)建立客户信息档案，完善客户关系管理。
通过建立客户信息档案，对客户价值、贡献度和风险承受能力进行分析，从现有客户中挖掘潜力，同时还要实现信息互动，实现不同部门、不同渠道之间客户信息的共享，最大程度地利用共同的客户资源，节省开发客户的成本;其次要实现售前、售后互动，零售业务主要服务于个人和家庭，不仅要注重售前的拓展，更要注重售后维护，只有售前、售后良性互动，才能稳定和巩固客户。最后，要充分实现客户分层和服务差异化。对普通客户提供标准化产品、规范化服务;对潜力客户提供标准化产品、差异化的服务;而对贵宾客户则是差异化产品、个性化服务。只有对不同层次的客户实现差异化服务，对每一层次的客户才能实现充分的公平，避免浪费有限的服务资源。
第三篇：实施网点转型战略发展商业银行零售业务
实施网点转型战略发展商业银行零售业务——基于对中国建设银行零售网点转型工作的分析 摘要:零售业务的发展已成为我国银行业战略发展的重点，并在外资银行获准进入国内金融市场的背景下成为中外银行的新一轮竞争焦点。国内各银行都对此做出了重要战略调整。本文通过对中国建设银行的零售网点转型战略实施的分析，总结出其在零售业务发展中的关键用，以期对我国银行业的长足发展能有借鉴意义!
关键词：零售业务 网点转型 建设银行
一、零售网点转型战略提出的背景
在全球金融浪潮的推动下，西方发达国家的银行业已将零售业务作为主要盈利性业务，收入占比上升是国际银行业发展的大趋势。而在外资银行获准进入我国金融市场之际，零售业务的发展也必将成为我国银行与国外发达银行竞争的新一轮焦点。两年前，刚刚完成了股份制改造的建设银行提出了业务转型战略，从以批发业务为主向批发和零售业务并重转型，从以传统业务为主向积极拓展新兴业务转型，从以利差收入为主向收入结构多元化转型，从过分偏重国内业
务向积极开拓海外市场转型。建设银行董事长郭树清曾公开表示：“建行有信心建成国际一流的零售银行。”其信心源于对市场的深入分析，源于建行侧重发展零售业务的明确战略定位，而零售网点转型则是建行打造“国际一流零售银行”的重要战略举措。
二、建设银行网点转型工作的实施
1、转型网点齐全温馨的硬件措施
零售网点转型主要从提升客户综合化服务入手，进行了一次全方位探索，涉及网点转型、人性化服务、机构调整、流程再造等。一切为了客户的“客户意识”正是建行基层网点大转型的深层思想动因。2006年初，中国建设银行开始启动全行营业网点视觉形象建设工程。营业大厅内，人民币现金区、个人理财服务区、自助服务区泾渭分明。宽敞明亮的小憩间，沙发、报刊杂志区、饮水机、咨询台、登记簿、自动取款机、多媒体服务终端等一应俱全。其中智能排号机的运用对业务进行了更加细致的分类管理。
营业厅除设有高柜台区和低柜台区分别受理现金业务和非现金业务外，还专门为VIP客户开辟绿色通道。另外，还设有24小时自助服务区、网上银行区、电话转账等。除此之外，为了进一步细分办理不同业务的客户，使得网点内
保持良好的公共秩序，营业大厅分成了大堂经理工作区、客户填单区、自助设备区、客户等候区、现金柜员区、开放式柜台区、理财中心等区域。通过分区，改变了原先柜台功能定位雷同、客户随机分布在各柜台办理业务的相对无序状况，从总体上改善了客户等待时间的分布，提高了服务效率，提升了客户满意度。银行网点还为老年人配备了老花眼镜，把服务的周到落实到了实处。
2、“六西格玛”助推流程再造
在证券、基金、投资理财业务成倍增长的背景下，“银行排队难”一直是令客户头痛的话题。运用科学的管理方法解决排队难问题，是建行网点转型过程中有价值的探索。其中，六西格玛方被运用于网点转型战略中。此种方法是在上世纪90年代中期开始，从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术。其主要特点是“用数据说话”，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。自此技术被引用后，各转型网点的客户等候时间大大缩短了。
如建行某支行理财中心，以六西格玛为基础，试行“弹性排班制”，解决该网点因业务量大而带来的长时间排队问题。即采用数据统计系统，记录了客户从进门取号到叫号所需的时间及员工处理某个类别的业务所花费的时间。对大量数据
进行分析，测出理财中心业务波峰期是每天上午九点半到十一点半、下午两点半到四点，其他时间段以及节假日为低谷期。于是做出对策：大堂经理充分发挥对客户的疏导作用，结合智能叫号机，将不同客户分配到对应柜台;网点人员配置也按客流量配备，高峰多、低谷少。配合自助设备和电子银行的推广，该网点排队超过5分钟的客户由试点前的24.5%降低至4.38%。
3、优化业务流程，有效控制风险
转型网点以营销服务为主，对大堂经理、网点经理、柜员主管的职责进行了明确分工。要求理财经理在在深入理解客户经营状况、财务状况等的基础上，为客户提供综合性的专业金融服务方案，并保管着完整的客户服务跟踪服务计划书。同时推出“神秘人”制度，以客户身份对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、个人业务顾问、自助设备等方面进行暗访，再根据神秘人的情况汇报及时通报相关分行，督促网点整改，巩固转型效果，使问题得到了纠正和解决，以期实现对转型网点监督的长效机制。
4、网点转型的成效
从建行08年中期业绩发布会上得知，建行七成网点已实现转型。到今年6月底，该行已有9207家零售网点实现了以营销服务为主的功能转型，占网点总数的68.69%，转型后的网点交易速度提高了33%，客户等候时间平均下降
39%，日均产品销售量提高67%，排队现象大为缓解，客户满意度大大提升。预计今年底14000多家网点将全部完成转型。当然，根据神秘人测评制度的评分结果，某些问题也反应了出来。如客户需求评估表未及时跟进，客户经理理由巧妙问题发掘销售推荐机会的能力欠缺，大堂经理与等候区客户互动做得不够等等。另外，在各业务的转型工作中，应注重风险管理。
三、网点转型工作是建行战略转型的亮点
建行针对新的市场变化和客户需求而迅速作出的战略调整，是为适应客户个性化服务需求，创新客户服务模式的重要举措，并获得了巨大成效，以前瞻的眼光和快速的市场反应履行着“以客户为中心”的承诺，将建设国际一流银行的目标步步变为现实!其中的业务流程的优化、客户市场细分，实际产品营销过程的技巧以及配套自动化设施的运用对我国银行在零售业务竞争中赢得立足点具有重要的借鉴意义!
参考文献：
[1]网点转型——突出营销，突出服务.王力强.金融经济.2008.16.
[2]浅析基层银行网点转型的目标定位.邹玉玮.时代金
融.2008.04.
[3]朱芳,张进.如何推进网点经验转型.现代金融.2008.07.
第四篇：XX银行业务发展规划
民生银行小微金融业务规划
(2013年)
目录
一、“九五”期间我行个人银行业务的简要回顾 .................... 4
(一)综合性个人银行业务有了新的进展 ................. 错误!未定义书签。
(二)网络化的分销渠道正在拓展 ............... 错误!未定义书签。
(三)集约化经营初见成效 .................... 错误!未定义书签。
二、对个人银行业务发展的趋势判断 ....................... 4
(一)经济全球化、金融一体化 ................... 错误!未定义书签。
(二)国内经济金融改革进一步深化 .................. 错误!未定义书签。
(三)网络技术和信息产业迅猛发展 .................. 错误!未定义书签。
(四)客户行为和需求将显著变化 ............... 错误!未定义书签。
三、我行个人银行业务核心竞争力比较分析................... 4
(一)与国内商业银行比较 ......................... 4
(二)与国外商业银行比较 ......................... 4
四、个人银行业务发展思路和主要目标 ................... 4
(一)基本思路 ............................... 4
(二)发展目标 ............................... 4
(三)主要任务及具体指标 ......................... 4
五、主要政策措施 ........................... 4
(一)加强基础建设，建立客户信息管理系统 ................ 错误!未定义书签。
(二)重视成本效益，加强投入产出分析 ................. 错误!未定义书签。
(三)以人为本，建立高素质的员工队伍 ................. 错误!未定义书签。
(三)强化内控与管理，防范业务风险 .............. 错误!未定义书签。
民生银行长沙分行小微金融业务2013年发展规划
(初稿)
小微金融业务是我行零售业务的重要组成部分，在我行改革和发展中起着举足轻重的作用。立足我行实际，根据环境变化、市场发展和适应同业竞争的需要，制定长沙分行小微金融业务发展规划，对加快我行业务发展、提高全行综合经营效益和核心竞争力意义重大。
一、总行2012年小微金融政策导向
二、对湖南地区经济形势的趋势判断
三、我行小微业务核心竞争力比较分析
(一)与国内商业银行比较
(二)与同类分行比较
四、小微业务发展思路和主要目标
(一)基本思路
(二)发展目标
(三)主要任务及具体指标
(四)各支行业务范围
五、主要政策措施
(一)团队建设
(二)流程改进
(三)考核重点
(四)资源配置
第五篇：零售银行客户经理队伍建设的战略意义
零售业务转型中的商业银行，有三种人才不可缺少：一是高级管理人才，二是掌握专门技术的科技人才，三是拥有优质客户的客户经理。可见客户经理在现代商业银行中的重要地位。今后一个时期内，我国将加快商业银行客户经理体系建设步伐，既是应对挑战、加强金融营销的需要，也是改革经营机制，树立以市场为导向，以客户为中心的必然选择。
第
一、完善客户经理制，推动经营机制变革，实现“银行再造”
在新的形势下，商业银行摒弃旧的经营模式，借助信息技术，重新设计管理机制和业务操作流程，集中核心力量，促使银行贴近社会，满足不同客户需要，这就是所谓“银行再造”的核心内容。客户经理制是对市场的重新认识，是银行经营机制的一次革命，也是实现“银行再造”的突破口。通过客户经理制的建立，银行内部人才资源管理将按职能划分为管理人员、机关工作人员、柜面操作人员和客户经理人员四个序列。分别确定以综合效益、三定(定岗、定责、定酬)、网点综合竞争能力和绩效四个考核激励制度，明确不同的工作标准，进行分序列管理，结合业务流程的重新设计和业务产品进行更具有最大化、个性化标准等一系列改革，从而带来组织结构、利益分配、管理制度方面深刻的变化。现代技术手段不断创新发展，加快了社会生活节奏，潜移默化地影响着银行体制变革，业务处理手段现代化及客户需要多样化，为银行机制改革创造了条件。
第二、进一步完善客户经理管理体系，改变目前客户经理现状
结合人力资源改革，广开渠道、博揽众才，让有专业知识、懂市场、会营销的人员走向客户经理岗位。
一是制定一套科学合理的公开招聘、竞争上岗的用人制度，创造能者有其位、人尽其才的“公开、公正、公平”环境，鼓励优秀员工参加竞聘。特别是全日制本科学历的年轻员工，大胆让他们转换角色，在客户经理岗位上施展才能;
二是针对特殊业务需要可从非客户经理部门及社会其他部门，聘任兼职客户经理，负责专门营销任务，实行弹性管理，按劳取酬;
三是实行按职能划分、等级管理。客户经理的划分应以创造个人晋升机会和调动积极性为出发点，按业务性质分别设置资产类客户经理、负债类客户经理、个人金融业务客户经理、中间业务客户经理、综合业务客户经理。根据客户经理所承担的工作责任、风险及对银行的负责度，对每类客户经理划分为见习客户经理、客户经理、中级客户经理、高级客户经理和资深客户经理。不同的客户经理享受不同的职级工资，业绩突出的客户经理可以升级晋职;
四是严格考核、绩效挂钩。客户经理的工资包括职级工资、绩效工资、奖励工资三部分，职级工资按级别发放，绩效工资和奖励工资以业务指标增量为主，突出个人业务考核，上不封顶，下不保底，多劳多得;
五是加强技能培训。除严格把握客户经理“入门”关外，还要强化客户经理技能培训，提高自身素质。客户经理必须对银行新业务、新产品强化学习，更新知识，在工作中熟练推广应用。同时，加强对其进行市场营销技巧、营销方法的培训，使他们熟悉市场，掌握客户消费心理、经济法律法规。在此基础上，对客户经理的培训，方式要多样化，采取讲座、到学校学习深造、到经济发达地区锻炼等形式，开阔视野，掌握不同工作方法。
第三、灵活掌握信息、分析市场变化，找准工作切入点
客户经理的营销工作始终是围绕客户的需求展开的，客户的欲望和需求是银行获利的前提。客户经理只有分析市场，找准工作切入点，才能掌握主动，赢得效益。
首先，要进行市场细分，发现市场机会。根据“二八法则”原理，努力寻找能够带来效益的黄金客户，为他们提供不同于其他客户的特殊服务、个性化服务，拉开服务档次，如上门服务、免费培训、提供融资方便等，让这些客户感到“优越感”、“自豪感”;
其次，按市场需要设计金融产品。在细分市场基础上，设计“特定”的金融产品满足特殊群体需要，如发行专门白衣天使卡、教师卡、交费专用卡等，用金融产品引导消费，调动“特殊”客户群体消费积极性;
实行综合营销。由于银行产品的内在关联性，使产品之间的联系密不可分，因此客户经理进行业务营销时，在侧重本职业务的同时，对其他关联业务产品也必须负责营销，这样做不但加快银行新业务推广，而且客户的不同需要得到满足，可以防止同业竞争，流失优秀客户。
要重视促销策略。通过标准的户外标识、广告宣传、标准化等促销行为，传播信息，树立社会形象，使客户认同银行，认同客户经理。客户经理更容易接近客户，贴近市场。
第四、注重协调配合，加快金融创新步伐
客户经理的工作，没有其他部门的协调配合及现代化的技术支撑，是不可能实现其预期目标的。树立全行整体观念，发挥团队协作精神，搞好部门之间业务处理的有效衔接、高效运转，为客户创造一个高效、安全的业务处理环境，全方位支持、配合客户经理工作是非常必要的。