第一篇：中国工商银行组织结构
工商银行组织结构
工商银行组织结构及部门职责 营销及产品部门
1.公司业务部
1.1公司业务一部
主要负责全行公司类大客户的市场营销、客户服务和管理以及营销指导工作，目标客户群主要包括国务院国资委管理的企业、在各地有重大影响的大型、特大型企业、世界500强在华企业等。
1.2公司业务二部
承担目标客户公司金融业务发展规划、营销制度、产品研发、计划管理、队伍建设等系统管理职能，负责组织、推动公司金融业务市场营销策划、业务产品创新、客户关系维护、新户拓展及贷后管理等工作。
2.机构业务部
要负责全行机构类客户的市场营销、管理与指导工作，目标客户包括各类金融机构、政府机构、军队系统、中介机构以及其他非法人性质的机构。
3.结算与现金管理部
主要负责全行公司类无贷客户的营销、管理与指导，负责结算业务、贵金属业务管理。
4.个人金融业务部
负责全行个人金融业务的统一营销管理，包括本外币储蓄业务、个人中间代理业务、个人理财业务、消费信贷业务的客户需求挖掘、市场调研规划、客户关系管理、客户服务以及市场推广。 5.金融市场部
负责根据全行资产负债管理目标、政策和综合经营计划，综合运用资金、债券、利率、汇率等市场工具，在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。
6.资产管理部
1人民币资金系统管理;2汇率风险管理;3利率风险计量监测与定价计量模型研发4资本数据分析与系统管理
7.国际业务部
负责全行国际结算、国际贸易融资、国际融资转贷款及出口买方信贷业务的产品研发、推广、创新与电子化建设，境外机构的发展规划与综合管理，外资代理行的网络建设与关系管理以及全行外事活动管理。
8.电子银行部
负责全行网上银行、电话银行、手机银行等电子银行业务的发展规划、产品开发、管理协调、宣传营销和电子银行中心的业务运作与客户服务。
9.投资银行部
负责全行投资银行业务的规划协调和经营管理，承办或牵头承办投资银行业务，策划和实施我行股份制改造与资本运作方案。
10.资产托管部
主管全行资产托管业务，包括证券投资基金托管、委托类资产托管和QFII资产托管。负责制定我行资产托管业务的规章制度和办法，进行资产托管业务品种的开发研究和资产托管业务市场开拓，安全保管受托资产，负责基金托管工作的内部稽核和风险控制。
11.养老金业务部
1企业年金等养老金业务管理;2投资管理; 12.牡丹卡中心
13.私人银行部
14.票据营业部
15.贵金属业务部
风险管理部门
1.风险管理部
负责构建全面风险管理体系，汇总、分析和报告全行风险管理情况;负责开发推广全行各类客户信用评级、授信、债项评价办法并开发维护相关管理系统;负责特殊资产政策制定、监测分析、清收处置;承担风险管理委员会秘书处职能。
2.信贷管理部
主要承担全行信用风险管理、信贷监督检查和行业区域分析职能。制定各项信贷政策，制订对公、个人客户信贷政策和业务流程，组织信贷产品研发;对全行对公、个人信贷工作全流程进行风险监测检查，对分支机构进行预警整改和业务准入与退出管理，承担贷款分析与分类认定审核工作。 3.小企业金融部
4.信用审批部
负责客户信贷审查审批管理;制定并组织实施具体审查审批的业务管理办法与操作规程;组织分行实施信贷审查审批工作;在授权范围内开展总行直接营销客户和其他应由总行负责的信用审查审批工作。
5.授信业务部
主要负责客户的信用评级、授信、项目和押品价值评估业务管理，制定并组织实施相关业务的管理办法与操作规程，在授权范围内开展客户的信用评级、授信方案和单笔债项的审查审批，并组织分行实施客户信用评级、授信、项目评估和押品价值评估工作。
6.内控合规部
负责全行内控合规管理工作。牵头组织推动内部控制体系建设，开展内部控制评价，持续改进内控管理;负责操作风险的识别、计量、分析与报告等相关工作;负责合规管理，审核各项经营活动是否遵循有关法律、法规;组织开展对业务经营管理活动的常规审计。
7.资产负债管理部
负责对全行资产、负债、资本的总量和结构进行计划、控制与调节，以实现全行发展战略和经营目标;负责管理全行的市场风险，全行本、外币流动性管理，全行证券业务与票据融资业务管理以及资金业务的授权。
8.法律事务部
主管全行的法律事务工作，处理经济诉讼(仲裁)案件和内部经济纠纷等法律事务。 综合管理部门
1.办公室
组织总行办公，负责综合协调、公文处理、督办查办、保密档案、分行行长会议和其他重要文件的起草、宣传联络、来信来访以及总行本部行政、财务管理。
2.财务会计部
主要负责制订全行财务与会计基本政策，综合经营计划、财务计划和中间业务计划，编制财务报告，负责全行财务管理和境内外分行经营绩效考评工作。
3.管理信息部
负责全行经营管理信息收集、加工、处理和发布。制定和完善全行信息披露和报告制度，负责全行性数据信息的披露和统一管理;负责全行性信息处理平台和数据仓库的规划、建设、推广和应用;负责对国际金融组织、国际评级机构、国际权威财经媒体的市场营销、关系维护和评级评优及排名工作。
4.战略管理与投资者关系部
1财务分析;2社会责任报告编制;3投资监测;4项目评估;5业务综合;6战略合作
5.产品创新管理部
1产品规划;2研究与管理;3产品开发、维护、需求
6.教育部
1企业文化建设推进;2宣传思想工作;3学习支持;4远程培训;
7.人力资源部
负责全行人力资源发展规划和机构管理，制定人事组织管理规划及规章制度，负责干部任免、考核、调配、领导班子建设、工资福利、保险统筹、人员总量控制、机构发展规划、技术职称评定以及党的组织建设、党员管理和发展规划。
8.集团派驻子公司董监事办公室
负责员工培训、智力引进、院校管理、党员教育、精神文明建设、思想政治工作等。
支持与保障部门
1.信息科技部
负责全行电子化建设的组织和管理，制定全行信息科技发展规划和制度办法，组织全行科技项目管理、信息工程建设和安全运行，包括计算机系统和网络建设、应用产品设计开发、计算机设备配置和技术培训等工作。
2.运行管理部
主要负责制订并组织实施具体业务核算及操作规程，负责全行业务运行管理体系建设和清算、参数管理等各类业务处理工作，监督和管理全行各类业务处理中心。
3.监察室
负责案件检查和审理、受理信访举报和党员员工的申诉控告、开展执法监察、进行纪检监察宣传教育，协助党委加强党风廉政建设和组织协调反腐败工作;监督、促进党和国家的路线、方针、政策、法律、法规和金融法规的贯彻执行。
4.城市金融研究所
开展经济、金融理论研究，编辑发行《中国城市金融》和《城市金融论坛》，承担城市金融学会日常工作。
5.保卫部
主要负责依法管理全行枪支弹药、金库、运钞车、电视监控、防弹玻璃等各类安全防范设施，指导全行金库守卫及押运工作，推动全行守押体制改革，对全行诈骗、盗窃、抢劫及涉枪案件进行督办处理，为全行业务发展提供安全保障。
6.离退休人员管理部
服务岗
7.工会工作委员会
负责引导组织员工岗位建功立业，组织开展“创争”活动、劳动竞赛与技术比赛以及员工业余教育，协调劳动关系，促进全行劳动关系和谐稳定，指导各级女职工委员会开展工作，负责全行优质文明服务与服务管理工作。
8.软件开发中心
9.数据中心北京
10.数据中心上海
11.电子银行中心
12.国际结算单证中心
13.长春金融研修学院
14.杭州金融研修学院
董事会
1.董事会办公室
主要负责组织股东大会、董事会及各专门委员会会议;负责投资者关系管理工作及相关股权事务;保持与境内外监管机构、证券交易所、投资者、中介机构、新闻媒体的交流与沟通，协调和组织信息披露与关联交易管理事宜。
监视会
1.监事会办公室
负责监事会会议和监事会专门委员会会议的筹备、文件准备及会议记录等，具体实施和开展监督工作。 其他
1.企业年金中心
负责研究制定全行企业年金业务发展战略和目标，制定相关业务管理办法，组织和指导全行开展企业年金业务;负责企业年金受托管理、账户管理业务等新产品开发以及企业年金业务对外合作与交流。
2.营业部
负责总行本外币业务的直接经营，主要包括全国性集团公司、大型优秀上市公司、世界500强等优秀跨国公司在华投资企业、垄断性和成长性重点行业重点企业的业务经营以及大额低风险贷款。
3.内部审计局
负责监督、检查与评价全行各项经营活动，监督和评价全行内部控制系统的健全性、合理性和有效性，对全行重大决策事项和管理体制改革进行战略审计，开展全行重要岗位的履职和离任审计、违法违规事件稽查及重大财务异常情况专项审计等以及协调外部审计工作。
4.业务营运中心
工程指挥部负责组织、实施总行业务营运中心工程的工程技术、设计建筑招标、财务预决算及联络政府相关部门的工作。
第二篇：中国储粮组织结构
中国储备粮管理总公司(简称中储粮总公司)是国资委直接管理的中央企业，是承担特殊政策性任务、属于涉及国家安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，拥有国内覆盖面最广、规模最大的粮食储运网络，粮食储运技术和装备水平行业领先。中储粮总公司成立于2000年，注册资本166.8亿元。中储粮总公司受国务院委托，具体负责中央储备粮(含中央储备油，下同)的经营管理，对中央储备粮的总量、质量和储存安全负总责，同时接受国家委托执行粮油购销调存等调控任务。总公司在国家宏观调控和监督管理下，实行自主经营、自负盈亏。总公司主业范围是：粮油仓储、加工、贸易及物流，仓储技术研究、服务。截至2007年底，资产总额1719亿元，人员17576人
组织结构: 中储粮总公司实行“三级架构、两级法人”的垂直管理体系，“三级架构”即总公司、分公司和直属库，其中总公司和直属库为独立法人。
总公司
总公司对直属库的人、财、物实行垂直管理，公司总部设有9个职能部门，在全国设立了24个分公司和4个子公司，上收及划转了251个直属库。
分公司
根据中央储备粮经营管理的需要，总公司在全国设立了24个分公司。分公司作为总公司的派出机构，经总公司授权代表总公司负责管理辖区内的中央储备粮和直属库。
直属库
经国家有关部门批准同意，陆续划转上收了251个直属库，由总公司统一管理其领导班子、财务和国有资产。直属库是独立核算、自负盈亏的法人实体，直接从事中央储备粮收购、储存、运输、加工、销售及相关业务。
地址及联络方式: 公司地址：北京西城区西直门外大街甲143号凯旋大厦A座
公司电话：86-010-88016900
第三篇：浅谈我国工商银行组织结构存在的问题及解决问题
浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
沈阳理工大学应用技术学院
题目：浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
姓
名
院(中心、所) 学
号 年
级 专
业 考试科目 考试时间 考试分数 教师签字
经济管理学院
2011级
工商管理 组织行为学
浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
摘 要
我国自改革开放以来，建立社会主义市场经济体制成为我国经济改革的目标，社会主义市场经济体制的建立和发展推动了国有商业银行的改革，经济的市场化要求国有商业银行市场化。中国工商银行基本上是从“大一统”的计划经济时代演变而来，经过20多年的改革，其机构设置仍带有明显的机关特征，未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配置效率低下，市场反应滞后，无法适应市场经济的要求，并严重制约了其他各项改革的进一步深化。面对“全能化”商业银行的发展趋势和加入WTO给中国银行业带来的机遇和挑战，中国工商银行必须仔细审视组织结构设置存在的问题，使之真正成为以市场为导向、有序竞争的市场主体，提高综合竞争力。
关键词：组织结构，市场化，银行再造
II 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
目 录
1.中国工商银行组织结构现状分析 ·················· 1
1.1工商银行经营结构设施···················· 1 1.2省、市及县区支行的部门划分及特点·············· 1 2.中国工商银行现行组织结构设置的弊端 ···············2.1内部组织结构存在的不足之处·················2.2外部组织结构存在的不足之处·················3.对中国工商银行组织结构存在问题的解决对策 ············3.2建立配套的人力资源的开发、管理、使用系统··········3.2建立完备的信息决策支持系统·················3.3.1优化分销渠道，提高客户忠诚度 ·············3.3.2注重优质客户的开发和关系的维护 ············3.3.3发展客户经理制 ····················4.结束语 ·····························致 谢·······························参考文献 ·····························
III
2 2 2 4 4 5
5 5 6
6 7 7浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
1.中国工商银行组织结构现状分析
1.1工商银行经营结构设施
目前中国工商银行纵向不是按现代金融企业要求依据市场、客户和效益设立机构，而是仍然采用与行政区划相对应、多层次的分、支行制，其组织结构呈金字塔式，即：总行、一级分行、二级分行、支行、分理处等基层网点五个级次。
1.2省、市及县区支行的部门划分及特点
中国工商银行总行、一级分行、二级分行都是按照类似的部门划分设置组织结构，甚至有些地区的县区支行为便于上级支行的垂直领导，也会按照上级行的模式设置全套的部门体系，并且在每一个部门中都设有处、科、股等级别，在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。
中国工商银行组织结构横向上设置有三个特点：一是按照业务、产品设置专业部门，而不是按客户需求类别设置部门;而是经营体制上体现为“三级管理，一级经营”;三是在业绩考核上偏重规模，而忽视效益和质量的提高。
1 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
2.中国工商银行现行组织结构设置的弊端
组织结构决定了银行的管理方式，并在一定程度上决定了银行创造和核心竞争力的能力。一个企业是否能顺利达到经营目标，在很大程度上取决于组织结构的完善和优化程度。中国工商银行基本上是从“大一统”的计划经济时代演变而来，经过二十多年的改革，组织结构的设置仍存在着比较明显的缺陷。
2.1内部组织结构存在的不足之处
(1) 按照业务种类或产品设置内部组织结构。以贷款为例，这种内部机构设置实际上违背了信贷资金内在的运营规律，客观上也容易造成各信贷部门相互扯皮的现象。既不利于银行自身对于现代资金的管理，使得银行的信贷风险难以有效避免，还给客户造成了很大的不便，使得一个客户可能要同时与多个部门打交道，延缓了客户服务态度。
(2) 机构设置行政化。由于银行内部设置有着很强的行政色彩，银行的内部结构中行政部门越来越多，它们在银行的结构部门中所占比例过高，使得银行内部结构愈发臃肿。机构设置的行政化还表现在强调机构设置时的“上下对口，左右看齐”，纵向联系十分紧密，形成一种浓厚的官本位管理结构。正是这种结构，使得银行的历次结构和人员精简循环反复不仅达不到好点的效果，反而是部门越简越多，银行队伍越来越大。
(3) 部门分工不明，职能重叠。我国传统银行机构庞大，部门林立，人员众多，使得银行成为一个“小社会”。一些管理层上的后勤服务人员在数量上甚至超过了业务部门，但是在提供服务时却往往相互推诿责任，不愿承担更多的责任。
2.2外部组织结构存在的不足之处
(1) 金融资源配置效率低下。目前中国工商银行机构的设立不是从经济效
2 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
益和银行业务发展需要设置，而是按照行政区划设置，由于过于追求机构层次与政府层次的对应，形成了一些经营规模小、效益差、经营发展无望的低效机构，带来了巨额的营业费用、管理费用、人员工资费用等。近年来随着市场竞争的加剧和科技水平的进步，银行机构整体营销成本增大，这种低效率、高成本的机构明显消弱了工行的盈利能力。
(2) 委托代理链条过长，市场反应滞后。在中国工商银行现行金字塔式的 (3) 管理模式下，管理信息沿着总行、分行、支行、分理处、储蓄所，一级下管一级的渠道传达，流通环节多，传递渠道长。这种信息传递模式使总行制定的营销政策无法及时、准确被基层行执行，基层行在营销过程中收集到的客户需求信息和对工行的服务的意见也无法及时反映到总行，存在市场反映滞后的弊端。
(4) 管理费用居高不下。组织结构体系中管理机构多，经营机构少，从总行到省分行再到地区中心支行，都是管理机构，都不从事具体的业务经营，只有营业所、储蓄所才是经营机构，才从事存贷款、代收付和结算等业务。如此庞大的科层结构和众多的管理人员，俨然是一个准行政系统，不可避免会滋生官僚主义、本位主义等弊端，也使得银行经营管理费用膨胀，经营效益较差。过多的管理机构必然带来过高的成本费用和过低的经营效率。
(5) 缺乏系统的经营成本核算机制。要想使中国工商银行的一切经营活动都按照经济的原则进行，提高资源使用效率，就应建立一整套分产品、分客户、分地域的经营成本核算机制，使经营活动有法可依，有本可算，否则，经营活动业务就是盲目的，业务决策就变成“权利”的体现。
综上所诉，中国工商银行组织结构上存在种种弊端严重影响了经营管理效率的提高，不符合市场经济的要求。
3 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
3.对中国工商银行组织结构存在问题的解决对策
3.1形成与经营战略相适应的企业文化
改变组织结构及企业文化是涉及面广、具有探索性质、协调性极强的高难度工作，极富挑战性，没有高层领导者从始至终的关注是不可能成功的。工行的高层领导者必须首先充分认识到工行组织变革的必要性，在全面分析内外部环境的基础上，准确判断工行组织变革的的方向和方法，并坚定信念，利用言传和身教，通过他们展望未来的能力影响下属们的行为、思想和情感，并及时处理组织结构和企业文化再造过程中出现的问题和部门间的矛盾，准确把握变革的进度和方向，引导变革成功。高层领导者有必要持续的接受决策相关者们的反馈意见。高层领导者必须始终如一的支持和积极参与变革，这是工行组织结构再造成功的根本保障。
3.2建立配套的人力资源的开发、管理、使用系统
(1)加强对现有人力资源存量的开发。银行是服务性行业，银行业务人员的素质高低直接决定了营销活动有效性，不断提高业务人员素质是工行应始终坚持不懈的抓好的一项工作。加大对员工的业务和技术的培训力度，突出抓好关键人才、高层次人才的培训，积极培养各业务领域的专业技术人才或业务专家，并逐步完善培育机制。
(2)大胆引进优秀的银行管理人员，努力创造吸引人才的环境。加快建立健全以能力和业绩为导向、科学的社会化人才评价机制，公开、平等、竞争、择优的选人用人机制以及与工作业绩相联系、鼓励人才充分施展才能的分配制度和激励机制，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干事业、帮助人才干事业的良好环境。
(3)科学合理使用人才，为优秀人才脱颖而出创造良好的氛围。彻底摒弃“官本位”的思想，建立以行员等级序列为主，管理职务序列和业务职务序列为辅的晋升体系，不失时机的把政治靠的住、工作上有本事、作风上过得硬的优秀人才选拔到领导岗位上来，做到人尽其才、才尽其用，为成功实
4 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
施流程再造提供坚实的智力支持和人才保障。
(4)建立有效的指标考核、激励约束机制。新的组织结构仅是重新构建了组织外壳，保证正确处理部门间关系，保证组织长期、安全、有效运转的基础应是一套科学的财务核算和绩效考核体系，和在此基础上建立的员工激励约束机制。
3.3建立完备的信息决策支持系统
(1)实施管理信息系统大集中工程。建设各类经营管理信息自动采集、加工和转换的信息披露平台，开发各种分析、应用、管理系统，搭建起完善、高效的决策支持系统。
(2)加速推进信息系统国际化。建设统一的支持多分行、多语种、多时区的业务应用平台，提高业务处理系统的灵活性、可扩展性和国际化程度。
(3)构建统一的企业客户和个人客户金融产品平台。建立单一视图的企业和客户信息系统，加快开发客户关系分析、客户营销等业务应用，实现系统自动识别客户类型和客户等级等功能。
(4)进一步提高科技管理水平。加大应用产品规划和整合力度，加强前、中、后台各业务处理的资源共享，建立需求整合的专业队伍，推进业务产品设计和应用开发的深度融合。
3.3.1优化分销渠道，提高客户忠诚度
要帮助优质客户对个人账户进行整合，帮客户开通网上银行、电话银行等并教会客户如何使用，否则，一般客户看到电子银行等新的金融产品一是会害怕不好用，而是害怕不会用，仍旧会到银行柜台办理业务，使柜台人满为患，服务效率低下，劣质客户驱逐优质客户。
3.3.2注重优质客户的开发和关系的维护
如果中国工行拥有一大批优质客户，将极大的增强经营实力，同时将大大提高品牌形象和社会地位，因此能有效开发和维护优质客户，是银行经营的一项非常重
5 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
要的工作。
3.3.3发展客户经理制
客户经理制是国际上大商业银行塑造企业形象和营销业务的一种通行做法，它是一种“以市场为导向、以客户为中心”的面向市场的营销方式，是现代商业银行在经营管理制度上的创新，也是现代商业银行对客户提供金融产品或金融服务方式的重大变革。
4.结束语
中国工商银行的组织结构市场化再造是一个长期、复杂的系统工程，需要在坚持以客户为中心原则的基础上，实现业务流程、组织结构、企业文化的三位联动，需要银行高层领导至始至终的关注和积极参与。此外，它不仅需要中国工商银行的自身努力，也需要其经营环境的配合，这些经营环境包括金融法规的完善、社会信用制度的建立和健全等。
6 浅谈工商银行组织结构问题及解决措施
致 谢
由于水平有限及阅读文献不够全面，必有疏漏之处，研究深度也不够，请老师和同学提宝贵意见。感谢老师对我孜孜不倦的指导，感谢专业人士的见解。
参考文献
美P.赫塞著，赵柏忠译情景领导者东北工学院出版社出版 199
7、10。 杨菲面向创新型组织的有效领导风格长江大学学报(社会科学版)2009.2 肖余春 基于胜任力的党政领导干部情景判断测验维度的理论探讨企业经济
第四篇：中国联通组织结构分析
中国联合网络通信集团有限公司(简称“中国联通”)于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省(自治区、直辖市)和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选“世界500强企业”。
中国联通公司多年前在内部控制环境方面仍然存在一些缺陷：如相关经办人员缺乏职业道德，不讲诚信。存在故意舞弊行为;举报机制不健全。问题难以向上反映;责任追究制度不健全，作弊者无压力;监督机制不健全，相关部门不能及时发现问题，等到审计部门检查后事情真相才败露等。内部控制环境是直接造成各企业内部控制形式和内容差异的根本原因，对于我国大多数上市公司。不是没有建立相应的控制系统。而是由于存在于控制环境中的缺陷导致会计控制系统和管理控制系统的失效，根据电信的行业特点和中国联通的特殊性。对于中国联通控制环境显得尤为重要。对于中国联通而言。内部控制设计的重中之重是弥补当前控制环境中存在的缺陷。
一、组织结构调整的内容：
2010年1月8日，中国联通宣布，为了进一步理顺管理体制、充分整合资源、提高运行效率，中国联通近期对集团公司组织机构进行了调整。从调整情况看，中国联通充分考虑了原中国联通和原中国网通移动业务和固网业务的两大内容，将组织机构进行了新的划分，以便更好地发挥全业务运营的优势。 以下为结构调整的具体内容：
一是在市场前端，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
二是在后台支撑方面，合并固网建设部门、固网运行维护部门和移动网络公司，组建中国联通网络分公司。同时，合并管理信息系统部和业务支撑系统部，成立信息化部。
三是在职能部门方面，合并风险管理部和法律事务部，成立法律与风险管理部。同时，将行政服务中心并入综合部，将财务共享中心并入财务部。四是整合研发机构，组建新的联通研究院。
五是整合新国信公司、中国号簿公司信息导航类业务，组建新的专业经营公司。
市场部和销售部的具体分工
文件提出了一些新成立的部门的具体分工，例如为了解决市场前端各客户群部门政出多门、多头对下，交叉扯皮、效率低下、营销资源不能共享等问题，整合市场部、个人客户部和家庭客户部，成立市场部和销售部。
市场部主要负责市场规划、经营计划、资费、品牌广告、业务管理以及协调监督等;
销售部主要负责2G/3G、固网、宽带以及融合业务、国际业务、新业务销售，负责终端、渠道管理等。
客服热线管理职责转移至客户服务部
联通还提出理顺客服热线管理职能，其中指出，为了解决客服热线双重管理、职责交叉问题，缩短管理链条，提高响应和处理的速度，将新国信公司负责的客服热线10010座席和运营管理职责、电话营销座席和服务支撑职责以及相应人员划转至客户服务部。
而各省级分公司在客户服务部下设客服呼叫中心，可根据情况在地市分公司设置客服呼叫中心。
另外，以整合资源，提升效率为目标，将固网建设、运维部门和移动网络公司合并，组建中国联通网络分公司(简称网络公司)，实现建设运维一体化管理。各省公司网络建设和运维部门也相应合并。
二、组织结构调整的比较：
组织构架调整前的问题：
1、总部职能部门繁多，且职能划分不清，造成决策缓慢，并难以促成公司整体的高效协调与凝合力。
2、总部与分公司权责划分不合理，致使业务发展受限，同时难以控制分公司渎职越限，以及资源浪费。
3、公司各部门及副总裁没有明确的损益责任与业绩标准，无法进行有效的考核。 下图是联通公司结构调整后的结构图(图片来自麦肯锡分析)：
提高投资效率。
4、必须建立有效的机制及经营/管理流程，以确保分公司、业务单元和共享服务单元之间的高效协调。
5、总部职能部门的设置应清晰、精简，严格区分职能部门和业务单元对业绩的责任，即职能部门为成本中心，业务单元为损益中心。
6、实行总部对全公司财务、人力资源和审计的一条线管理。
7、关键岗位的任免应任人唯贤，不应考虑其原属单位或部门，确保人力资源得到充分利用，才能得到充分发挥。
第五篇：民生银行常州分行组织结构
民生银行常州分行部门划分及岗位职责
行长室：行长、副行长、行长助理
办公室：主任、综合文秘岗、科技运营岗兼机构建设岗、车辆管理岗兼行政后勤岗
保卫科：科长、保卫经理、保卫干事
财务会计部：总经理、资产负债管理、资金管理岗/统计岗、财务报账岗/资金业务岗、资金统计岗
运营管理部：总经理、会计管理岗、检查辅导岗、帐务处理岗、帐务复核岗
风险管理部：总经理、风险管理岗兼新模式研究中心、合规经理岗兼综合管理中心、风险经理岗、放款管理岗、放款操作岗、档案整理
公司银行部：副总经理、总经理助理兼直接融资中心、产品经理岗、贸易融资中心经理、国际结算岗、贸易融资岗、票据业务岗 零售银行部：总经理、副总经理兼风险管理中心、业务推动中心见习副经理、宣传策划岗、渠道管理岗、风险经理岗、放款监督岗、权证管理岗、放款录入岗、档案整理、售后服务中心见习副经理、售后服务岗
私人银行部：私人银行经理
企业金融一部：副总经理、客户经理、客户经理助理
企业金融二部：总经理、客户经理、客户经理助理
中小企业部：总经理、客户经理、客户经理助理
营业部：总经理、公司团队、零售销售总监、零售客户经理、客户经理助理、商贷通直销员、理财客服团队经理、理财经理助理、客服主任助理、运营牵头人、对公客户监督、对公客户助理、对私客户监督、对私客户助理、信用卡专员 信用卡中心：负责人