第一篇：粮油全产业链案例
对粮油产业化经营的调研思考
所谓粮油产业化，可以定义为：围绕粮油或多个相关的农副产品项目，组织众多主体参与，进行生产、加工、销售一体化的活动，并在发展过程中逐渐形成一个新的产业体系的过程。其中，经济利益是各方主体追求的共同目标。在相互合作参与过程中，各方结成了较紧密的经济利益关系，这是粮油产业化最为本质的东西。因此，粮油产业化是一个系统工程，它需要政府
、企业、经合组织、农户等的共同参与和协调配合，才能建立、巩固和发展。下面结合我市情况，谈谈自己的看法。
一、有利条件
(一)交通运输区位优势。眉山市区北距**60公里，距双流国际机场50公里，南距乐山65公里;境内的成昆铁路、国道213线、省道103线和106线、成乐高速公路形成一横四纵的交通网络。仅粮食部门就拥有铁路专用线223米，有效长度192米;散粮中转设施接收能力720吨/小时;发放能力680吨/小时。商品运输方便、通畅、快捷,完全能保障粮油及其产品的进出需要。
(二)粮油原料充足。眉山是粮食主产区，我市粮食年均总产量约160万吨左右，其中：稻谷92万吨、小麦28万吨、玉米18万吨，薯类19万吨;油菜籽7万吨。“十一五”期间，我市粮食年均总产量仍约为160万吨。其中水稻、小麦、玉米三大粮食作物年均总产量约为135万吨。具备为大型粮油加工企业和以粮食或杂粮为主的粮食转化企业提供原料的能力。
(三)有初具规模的粮油加工业。2006年末，全市有计入统计范围的粮油加工企业44家，其中大米加工业28家、小麦粉加工业5家、挂面生产企业8家、食用植物油加工业3家。其中具备一定规模的粮油加工企业35家。一是大米加工业，日处理原料100吨以下的企业24家(粮食部门有2家列入)，日处理原料100-200吨的企业3家、日处理400吨的企业1家;二是小麦粉加工，日处理100吨以下的企业1家、日处理原料100-200吨企业2家，日处理原料250吨的企业2家，三是食用植物油企业2家，均为日处理原料100-200吨的企业。从具有一定规模企业的加工能力看日可以处理稻谷1000吨左右，年处理稻谷25万吨左右;日处理小麦500吨左右，年处理小麦12.5万吨左右;日处理油菜籽250吨左右，年处理油菜籽6.25万吨左右。仅从粮油加工能力看基本能满足我市粮油产品的加工。这些粮油加工企业，是我市发展粮油产业化经营的基础。
(四)丰富的粮食购销网点。经过几十年的积累，我市粮食部门仓房设施遍布全市广大农村，粮食部门有一支具备一定科技文化素质的干部职工队伍和一些具有一定规模的基础设施，是实现粮油产业化经营的前沿阵地。能为产业化经营提供收购、销售和储存服务。
二、不利条件
(一)粮油加工业实力不强，精深加工差，无核心竞争力。2006年实际生产大米84866吨，折加工稻谷12万吨;生产小麦粉50136吨，折加工小麦8.4万吨;生产菜籽油2200吨，折加工油菜籽约7000吨。但所加工的大米、小麦粉、菜籽油基本都属于初级产品，基本无精深加工，大量产品无品牌价值，没有形成拳头产品，无核心竞争力。其加工的原料来源，大部分属企业自主购进，大都没有和农民签订购销合同，没有实现“订单收购”，更没有实现“二次返利”、“二次结算”，因而，我市农户没有得到粮油加工环节的利润，这些加工企业对我市粮油的生产也没有起到带动作用，没有形成产业化经营。
(二)龙头企业没有起到带头作用，农民没有从中得到实惠。2006年末省局核批我市粮食龙头企业5家，分别是**昌大米业有限公司、**城关省粮食储备库丹阳精米厂、**眉山星星米业有限公司、**仁寿碧海粮业有限公司和**科农种业有限责任公司，5家龙头企业设计生产能力16万吨(大米、小麦粉)，2006年实际生产大米、小麦粉近5.4万吨，仅占设计生产能力的34%。部分龙头企业同农民签订了粮食“订单合同”，但基本都属于松散型的合同，合同履约率不高，农民基本是按市场价自由出卖自产的粮食。油菜籽全市没有实现“订单收购”，属市场自由买卖。由于粮油加工业没有形成规模和品牌效益，单纯的粮食初级加工使企业不能获取多少利润(有的企业仅仅只能赚取加工费)，有的出现亏损。据调查个别企业已准备转行，而不再涉足粮食加工。我市的广大农民由于缺乏“龙头”带动和必要的服务载体，生产技术水平低，抵御自然灾害和市场风险的能力差，增产增收缓慢。
(三)对粮油产业化经营的认识还不高。制约当前农业发展的一个重要问题，是农民分散经营，成本高而效率低，对市场变化反映迟钝。要改变农业落后面貌，推进农业现代化，农业产业化经营是必由之路。农业产业化能够使千家万户的家庭经营与千变万化的市场紧密对接，在市场的引导下科学配置农业生产要素，从根本上解决产业结构调整的问题;能
够有机调动各生产要素的潜能，从根本上解决土地抛荒，农业劳动力过剩的问题;能够让农民获取规模效益并分享到加工、销售领域的利润，增加农民收入，从根本上奠定农村繁荣稳定的基础。而粮油产业化在农业产业化中占有绝对的权重，决定了粮油产业化在“三农”中的重要地位。因此，要搞好粮油产业化经营，首要的是要解决认识问题，只有认识提高了，思想统一了，
才能有正确的方法和措施，才能真正迈开产业化经营的步伐，才能逐步实现我市的粮油产业化经营。
三、几点建议
(一)加大政府调控力度，营造粮油产业化的环境。1998年以来，我省粮食部门提出并组织实施了以粮食产业化经营为核心内容的“川粮优化工程”，对全省及我市粮油产业化经营起到一定推动的作用，但总体讲收效不大。因此，个人认为我市粮油产业化经营尚属于发展初期，和任何新生事物一样，粮油产业化在它的初始阶段，需要人们给予精心的培育和扶持，尤其需要各级政府为她的成长创造出良好的内外部环境。在推行产业化经营中，政府的职能不是去干预“龙头”企业的经营活动，而是发挥服务职能，在规划、指导、扶持、管理上多做工作。
规划，主要是根据国内外市场的需求，立足本地的自然资源和社会经济状况，规划地方产业发展方向，使各地有一个合理的农业生产布局，发挥地方优势，发展“名、优、特”产品，避免重复雷同。
指导，主要是传递市场信息、技术信息，指导和协调产业化经营过程中的各个环节，帮助改进生产和经营管理，提高经济效益。
扶持，产业化经营作为一种新型的生产关系，目前还处于起步阶段，需要给予扶持推动。主要应从增加信贷和减轻税赋上给予扶持。尤其应增加对市场前景好，内部结构合理的龙头企业的信贷投放。
管理，在总结经验的基础上，加强粮油产化经营的规范化管理是十分必要的，政府应制订一些不同类型的粮油产业化经营组织的示范章程和合同文本，帮助粮油产业化经营组织加强内部管理，明确内部各方面的责权利。这样也可以减少权益纠纷，有利于纠纷的仲裁，从而促进产业化经营的健康发展。
(二)整合资源，构建粮油产业化经营平台。要实现我市粮油产业化经营，整合资源，做大做强粮油加工业，构建粮油产业化经营平台是关键。要实现我市由传统农业向现代农业的转变，首先应整合现有的粮油加工业资源，通过企业改组、改制、联合等多种方式实现粮油加工业向规模化、精细化的现代企业转变。其次要注重延伸产业链，加快企业的技术改造，在注重粮油精加工，创造品牌价值的同时，应花大力气发展粮油深加工和粮食转化企业，开发营养健康的粮油食品，延长产业链。我市既是粮食主产区，又是红薯主产地，应大力发展马铃薯、红薯在内的食品加工业，增加产品的附加值。构建一批既有粮油初级加工又有粮油精深加工和粮油转化企业的企业集群，增强企业的核心竞争力，为我市粮油产业化创建基础平台。
(三)加快粮食部门职能转变，舞起粮油产业化的龙头。97年从乐山划出成立眉山市后，仅有的几家国有粮油工业企业，由于经营不善，都相继转让或倒闭。近年来，由于粮食部门改革滞后，职能转换步子缓慢，与当前农村经济组织形式和运行方式多元化的形势不相适应，大批职工下岗，企业处于歇业半歇业状态，基础设施大量闲置，技术、人才浪费严重。当前，我市国有粮食企业绝大部分国有资产属粮食部门管理和使用，在政策允许的范围内有权对这些国有资产进行合理的处置，我们应抓住这一有利时机，大力推进企业存量资产的优化重组，通过企业并购、产权转让、股权置换等方式，提高存量资产的运营质量和效益。要鼓励国有粮食企业与民营和个体企业产权的相互参与，通过跨地区、跨行业的合作，发展多元化的混合所以制经济，实现股份联合。要在全市粮食系统开展打一场“整合资源、盘活资产、转变职能”的攻坚战的活动，鼓励和支持粮食企业大胆创新，大胆尝试。我们应以非常之策、非常之为、非常之力，尽快将粮食部门的企业改造或创建成为粮油产业化的“排头兵”，千方百计舞起粮油产业化的“龙头”，重振粮食企业雄风，使其与农民形成风险共担、利益共享的紧密联合体，服务农业生产，带动农户闯市场，在服务农业中壮大自己，带动整个农村经济实现新的飞跃。
(四)遵循市场经济规律，构建粮油产业化经营机制。粮油产业化必须坚持市场化，必须严格遵循市场经济规律。一是在确立主导产业上要面向市场，粮油产业化的龙头企业要充分发挥其联系市场与农户的桥梁与纽带作用，善于捕捉市场信息，敏锐观察市场动向，市场需求什么就生产什么，什么赚钱就生产什么。在市场的引导下，准确及时地带动农户调整农业产业结构。二是创办和改造“龙头”企业要引入市场机制，做到产权清晰、权责明确、政企分开，管理科学，必须建立和完善自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制。不能重蹈旧体制的覆辙。三是粮油产业化经营应以公司加农户为主要模式。在“公司加农户”的产业化经营模式中，构建公司企业和参与农户认同合理的利益分配机制，始终是粮油产业化经营健康发展的基础。从理论上说，合理的尺度是各环节参与 主体都得到产业投入的平均利润率，粮油产业化经营采取多种利益联结方式，体现着龙头企业与参与 农户之间不同程度的共同利益关系。参与农户分享到一部分加工、销售利润，是以公司与农户相互需要为基础的共同利益必然。粮油产业化经营的利润是多元参与主体共同创造的，不能看成龙头企业独家的利润，因而“风险应当共担，利益应当共享”，这是正确理解和把握龙头企业与参与农户的相互关系，正确理解和把握粮油产业化经营的关键。四是农户投入到“龙头”企业的土地、房产、农机、劳务、资金等都要折股分红。五是龙头企业要成立有农户代表参加的董事会、监事会，按照《公司法》的有关规定制定公司章程，建立严格的内部监督、约束机制。
粮油产业化经营，虽不是发展粮食经济壮大粮食企业的唯一途径，但它确不失为是转变粮食工作职能，适应粮食流通体制改革，开创粮食工作新局面和参与社会主义新农村建设，服务“三农”的一条好路子。粮油产业化的目标在于引导农民群众走集约经营道路，发展生产力，进而实现农业现代化。粮油产业化经营的主体是农民群众，必须充分调动广大农民自觉参与的积极性和创造性，并切实保障让农民群众从中得到实惠。要按照示范、引导、启发、教育的工作方针，坚持典型引路，逐步推进。只要我们把积极进取的工作热情和实事求是的科学态度结合起来，周密组织、正确引导、精细工作、大胆创新，坚定不移地带领农民走“产业化”道路，就一定能实现我市国有粮食企业的新突破，实现我市粮油产业化经营健康快速的发展，实现我市传统农业向现代农业的跨越。
第二篇：中粮全产业链
通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。
在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。
为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。
2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场; 2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链;2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业;2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地;2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域;2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁;2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务;2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权;2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。
时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面„„中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。
然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。连“一个中粮”都无法做到。
悦活收入不及广告费一半
牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志„„在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。
然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。
悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果„„然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。
“丢了魂的五谷道场”
五谷道场的复出也过于缓慢，2009年11月，五谷道场才开始在北京铺货，这与中粮入驻五谷道场时宣称的5月新品上市，整整推迟了半年。而此前2个月，方便面巨头白象抢先推出全新的非油炸方便面产品—“优麦良品”，抢在五谷道场之前先行占领了市场空白，白象的零售价也比五谷道场要便宜，更具价格优势。
与此同时，康师傅、白象、统
一、今麦郎等方便面巨头悉数聚首非油炸市场。 据业内人士透露，由于市场表现欠佳，销售不畅，位于北京琉璃河的中粮五谷道场生产基地，目前处于半停产状态。
千年老二福临门
中粮最核心的业务，是关乎国计民生的粮油食品。中粮主打的是福临门品牌，然而，央企中粮苦心培育的“福临门”食用油出世16年来，连年征战，仍然难以撼动外资“金龙鱼”的霸主地位。
在中国食用油市场，金龙鱼属于“丰益嘉里系”(美国ADM公司与新加坡丰益集团共同投资组建)，金龙鱼的市场占有率是40%多，丰益嘉里旗下还有胡姬花、口福、花旗等食用油品牌，仅是丰益嘉里一家就独占中国食用油近50%市场份额;福临门食用油的市场占有率只有16%左右，但其原料还主要靠美国ADM公司供应。
与中粮有过多年深入接触的中国人民大学农业与农村发展学院副院长郑风田曾在博客中表示，对中粮扮演的角色很失望。中粮自己最核心的业务至今没有做好，何谈其他?
2010年6月29日，2009年诺贝尔经济学奖得主奥利弗·威廉姆森在清华大学演讲时提醒多元化经营的大企业集团要注意“系统风险”。他说，大企业在快速发展过程中经常发生的并购行为，会产生越来越多的产品和服务的多元组合。其优点在于避免了因业务单一而可能造成的行业风险，缺点在于各个事业部门之间的独立性可能导致内部的投资决策过程会非常复杂，甚至会引发各个部门之间的资源争夺。
同时与会的宁高宁的发言似乎暗合了奥利弗·威廉姆森的观点。他坦承了中粮全产业链模式面临的两大问题：一是上下游产业还没有完全对接，有很多的投资或者是另外的产业链资源还没有整合进来;二是企业内部组织架构混乱，界限太分明，小团伙利益很多，组织系统里面会出现许多增多的层面，20%有用，80%没用，效率比较低。
但他强调，当企业发展到一定阶段以后，都会有意无意地走到资产和战略的布局比较乱的阶段，这是不可避免的事情，无论是西方企业还是中国企业，都要经历这样的过程。目前的中粮也是在探索中前进。
第三篇：药企的全产业链情结
医药观察家报总第393期 精策划
近年来，全产业链概念备受热捧，不论任何行业，企业几乎都怀有全产业链情结，医药行业亦不外如是。有声音指出，在当前的中国医药产业中，企业间的竞争正越来越倾向于产业链集群间的竞争。
在目前宏观经济形势低迷、行业增速放缓的情况下，新医改进入深水区，接连出台的强制降低药品采购价格的政策不断压缩药企的利润空间;与此同时，原材料、人工等成本的不断上涨也给药企带来了新的压力，不少企业陷入发展僵局。在此语境下，如何降低成本并摆脱发展瓶颈就成为了摆在药企面前的一道难题，而向上下游扩张以实现一体化效益的延长产业链战略，则给药企带来了一线生机。
因此，药企纷纷延伸产业链，涉足医药商业以及终端连锁药店，甚至有部分药企着手投资或收购医院，以完善自我配套体系。毫无疑问，拥有完整产业链或产业链覆盖程度较高的药企，掌控成本的能力更强，自然具有更强的风险抵御能力，其对市场的话语权亦更高。相较之下，产业链覆盖程度较低的药企，其抵御风险能力则显得薄弱许多。
除此之外，值得注意的是，全产业链模式除了符合药企经营战略的需要外，还与“十二五”规划中医药产业的发展方向相契合。长期以来，医药产业都处于多、小、散、乱的情况中，竞争力较弱，而由企业所主导的向上下游扩张，既能提高企业市场竞争力，还能自发提高行业的集中度，改善市场环境。
然而，全产业链之梦看似美好，但其实施却远不如想象中的容易。对于药企来说，要打造全产业链，首先应当具备一定的规模和实力。同时，在我国制药行业创新能力较弱，产品同质化严重，各子行业几乎都深陷产能过剩怪圈的市场环境和竞争格局下，显然并非所有的企业都能走上全产业链道路。
事实上，目前看来，并没有哪家企业能够实现工业、商业、终端三方面通吃，成为大而全的产业链霸主，而在逐梦过程中折戟沉沙者却大有人在。整合资源管理能力的缺乏、产品线太长难以实现资源优化配置、并购行为过于冲动致投入产出比低下等因素，都成为了药企全产业链路径上难以攀爬的高山。
那么，对于药企来说，全产业链究竟是美梦还是噩梦?什么样的企业才适合全产业链经营模式?不同的企业在进行全产业链布局时有何差异?将全产业链延伸到医院是否跨步过大?正如中粮集团董事长宁高宁所言，全产业链不仅是一个美梦，也是一个“魔鬼”。药企应该看到，梦有多大，魔鬼便有多强，要进行全产业链布局，所需要的，绝不仅仅是时间而已。
——专题策划部
目前我国药企对全产业链的布局还处于探索、尝试阶段，而随着实践和理论探索的不断前行，可能会有更多的企业选择全产业链竞争模式。
——佐今明药业集团董事长、党委书记 王国生
把握住源头到终端的各个环节，药企受到的政策影响也会相对较小。但目前看来，企业将全产业链延伸到医院，并不是一个特别好的选择。
——西安万隆制药股份有限公司副总经理 洪军
早准备早应对早收获。在目前的大环境下，药企作出全产业链的调整后，抗风险的能力将进一步加强，而国家对药企的拓展政策也比较宽松。
——北京百思力营销策划有限公司总经理 王恒
所谓的全产业链并不存在，这只是某些人的想象或资本大佬的看法。大部分药企的冒险将得不偿失，只有少数具备资本、人才优势的企业才有可能处于制胜高地。
——上海睿施企业管理咨询有限公司创始人、董事总经理 方希明
全产业链暗流下的险滩
常言道：“渠道为王”、“得终端者得天下”，对于药企来说，商业和终端的重要性不言而喻。另一方面，同一产业链上附加价值余额的不均匀与日趋明显的产业一体化态势间的矛盾日益突出，新医改不断推进带来政策环境变动导致的产品附加值在产业链各环节的重新分配，都在推动药企采取一体化的行动。然而，在我国中小药企居多、产品同质化严重的行业环境下，想成为大而全的产业链霸主，显然不是一件容易的事情，有时甚至是得不偿失。
◆本报记者：邝海燕
布局
上下延伸 暗流涌动
医药观察家：近年来，布局全产业链已成为不少药企战略的主轴。在您看来，药企作出这一选择具有怎样的意义? 洪军：针对医药行业内企业多、小、散、乱的情况，国家政策鼓励兼并重组，以引导企业进行整合。药企推行从源头开始，到生产研发销售，再到零售终端的全产业链路径，目的无外乎做大做强，自我保护。事实上，对于药企来说，把握住了从源头到终端的各个环节，其所受到的政策影响也会相对较小。
王恒：随着药企发觉自己受到的约束越来越多，市场竞争越来越激烈，不得不考虑在现有的医药道路上，还有什么方向可以走。因此，药企或往上游发展，或往下游延伸，开始试水全产业链路径。早准备早应对早收获，在目前的大环境下，药企作出全产业链的调整后，抗风险的能力将进一步加强，而国家对药企的拓展政策也比较宽松。
普遍说来，药企工作大体分为研发、生产、营销三大类。从研发来看，我国药企极少进行自主研发，而在如今史上最严审批制度限制之下，研发也愈发困难。因此，药企必须对自己的研发道路进行“小核心大网络”拓展，即以企业的小研发部门为核心，与外界有药物研发能力的科研单位广泛合作;从生产来看，原材料价格不断上涨，但药品价格却没有应势而变，限制了企业的发展，因此企业在该环节也开始考虑向上下游发展;从营销来看，药企要拓展产业链，主要是向以下六方面延伸：城市的高端医院和基层医院，农村的高端医院和基层医院，药店及网上药店。
王国生：具体看来，药企布局全产业链具有以下意义：其一，提升企业竞争力。全产业链竞争战略可以降低企业的交易费用，减少或消除市场压制，促进技术转移以及优化资源配置等。医药行业作为竞争相对充分的行业，近几年来在政策、竞争等多因素作用下，企业利润日见稀薄，为了增加效益和更好的生存发展，药企必然要寻找突破口和新的利润增长点，向产业上下游延伸，向价值增值最大的环节(或结点)延伸就成为了企业的首选;其二，发挥产业链各环节之间的协同效应，使其相互促进，相互支撑;其三，全产业链竞争模式虽然归属多元化竞争战略，但其本质仍然是围绕自己所从事的专业领域进行相关多元，在很大程度上降低了经营风险。尤其是在目前中国药企生存生态比较复杂的情况下，全产业链竞争在一定阶段内可能不失为一种适合的战略选择。
方希明：药企之所以对全产业链比较关心，主要是因为在制药业扩张的时候遇到了困难，同时，在产业链的前端和后端发现了新的机遇。但是，在我看来，并不存在所谓的全产业链，这只是某些人的想象或资本大佬的看法。假如药企在自己的主业方面已经做得非常周全，再向其他领域进行扩张，是合乎情理的，但目前国内少有药企的市场份额已达巨无霸的地步。
现实
照猫画虎 滩险湾多
医药观察家：全产业链浪潮已涌动了好几年，不少药企亦在该道路上行进许久。总体看来，我国药企的全产业链布局现状如何? 王国生：目前全产业链布局主要集中在化学和中药制造等子行业，也有部分医药流通企业(包括批发、零售)涉及其中。从总体上讲，目前我国药企对全产业链的布局还处于探索性、尝试性的阶段，业界对全产业链的认识仍然是仁者见仁，智者见智。这和过去理论界对专业化、多元化哪个最优的争论不断有关。在选择专业化经营还是多元化经营问题上，企业大多倾向于专业化，因为我国市场经济体系的建立时间还很短，大家对企业战略选择的实践也不多，特别是在企业资源、能力都很有限的情况下，更多的是坚守专业化。而随着实践和理论探索的不断前行，我认为可能会有更多的企业选择全产业链竞争模式。
王恒：尽管大部分药企都有全产业链意识，但多处于探索阶段，药企走该路径多半是照猫画虎。毕竟向产业链上下游延伸后，便意味着药企不再停留在自己所熟悉的领域中，而是相当于跨领域去操作另一个业态。若没有进行充分的调研，把药企本身的特色发挥出来，盲目地去模仿别人，必然是不会成功的。全产业链模式与药企原本的制药经营模式不同，因此，若想在全产业链路径上行进，在销售模式、管理等方面都要做更深入的思考，这便要求企业摸清国家的产业政策，看清宏观环境。
洪军：就现状来看，还没有哪家企业的全产业链能做到覆盖面很广。医药工业的全产业链，严格划分开来，便是五大板块：资金、研发、生产规模、销售和政府公关。对于企业而言，其中最大的问题便是资金，随后便是相关环节是否拥有合适的人员及如何对人员进行有效的管理，而人员问题说到最后，仍然要归结于资金问题。当然，所谓的全产业链，并不是有钱就能做，因为药品是受国家政策影响很大的产业，在此环境中，不具备具有竞争力产品的企业，是没有话语权的。而在国内药企多半以仿制药为主，不具备自主研发能力的情况下，企业想进行全产业链布局，是比较不现实的。
方希明：我不赞同企业轻易向全产业链路径行进。毕竟，向产业链的上下游扩张看似未脱离医药领域，但其中差异巨大，企业所冒的风险之大可想而知。如药企与药店虽看似在同一产业链上，但实际上两者间的做法是大相径庭的，各个环节所需要的人才亦截然不同。除人才外，药企面临的另一个问题，也是最根本的问题，就是资本。对于实力一般的药企来说，即便有风投，也大多不会赞同药企未将主业做好，便往其他领域扩张。因此，在我看来，大部分企业的全产业链冒险将会是得不偿失。
破局
立足产品 主业为先
医药观察家：专家分析指出，在目前的市场和政策环境中，并非所有的企业都适合尝试全产业链经营模式。那么，什么样的企业适合全产业链经营模式?
王国生：鉴于目前行业竞争状况，我想中药制药、化学制药和大型流通企业进行全产业链布局可能会更适合。因为中药材价格和化学原料药的波动性大，特别是多数化学原料药企业始终摆脱不了产能增加、价格下降、企业减产或退出、价格就上升，如此反复、持续波动的状态。这些企业进行产业链延伸能有效减缓波动，实现上下游协同增值，或在产业链上获得增值能力最大的环节，寻求新的利润增长点。当然，其他子行业也完全可以探索与实践全产业链，这对于我国整个医药产业结构的升级和优化都具有积极的意义。
不过，中药企业和化药企业在产业链布局上，也存在一定差异。化药企业可由原料向制剂延伸或反向延伸，也可向后至研发环节和向前至流通、终端(包括医院)环节，这要根据企业自身状况来做出决策，可以预见的是在短期内化药企业向研发延伸的难度要大得多。对于中药企业来说，向后或向前延伸的灵活性则比较大，特别是向后至研发和药材种植的价值更大。值得注意的是，向中药材种植延伸，一要耐得住“寂寞”，沉下心来忍受投入期的阵痛;二是要在药材的系列开发上下功夫。在此也呼吁政府出台相关扶持政策，鼓励药企进行中药材GAP资源的共享，以减少企业重复认证，重复投资，节约社会资源。
王恒：不论中药企业还是化药企业，在人们的大健康理念越来越强的趋势下，都有良好的发展前景。其中，作为中药发源地，国内的中药企业拥有得天独厚的优势，只要企业能弄明白中药的有效成分等问题，必然能获得更好的发展。尽管目前行业对中药存在不少诟病，但在中药现代化发展趋势之下，这些问题必将逐步得到解决。
但是，就当下而言，药企的全产业链发展尚处于投石问路阶段。总体而言，企业不应轻易求全，更多的应该是求专，将自己的主业做大做强，尤其是中小型企业，忌讳做大投入。在全产业链这条路上，有实力的企业成功概率更高，但切忌在企业还没有实力时，便大规模扩张。这不仅不会增强企业的竞争力，反而会加速企业的灭亡。
洪军：全产业链每个企业都想做，但不是谁都能做，企业还是要从自身情况出发。相较而言，具有独家概念、原研专利品种的企业和中药企业，则比较适合全产业链的经营模式;而化药企业由于90%以上的产品都是仿制药，对产品的选择机会更小，若想布局全产业链是比较麻烦的。究其根源，在于全产业链路径的目的，无外乎资金的回笼。药企若没有独家产品，销量不高，全产业链自然做不下去;反之，企业若能取得良好的销售成绩，资金不断回笼，才能再投入研发，形成良性循环，全产业链方可继续维持。同时，鉴于全产业链对资金的高要求，显然是中小企业所不具备的。
目前，国内能做全产业链的企业，首先必须在自己的主业具有比较大的优势，此后再进行其他环节的扩张时才会更加顺利。因此，全产业链只能是由大型企业立足于现有的具有核心竞争力的产品，长期规划，才有可能成功。
方希明：一般的企业要进入全产业链，是不太可能的，也没有这样的必要。在全产业链的博弈中，只有极少数的具备资本、人才优势的企业才有可能处于制胜高地。对于如复星这样的资本密集型企业来说，即便其在制药行业中的资源并不多，但足够强大的资本能够支撑其向后延伸到原材料，向前延伸至医院，而国家政策对此亦持鼓励态度。 相较之下，一般的药企与其将资本赌在全产业链上，还不如将资金投入主业，在研发、渠道、推广等方面发力，这样所产生的效益显然比整合上游或者下游产业要好得多。目前国内药企在自己产品的专业度上是不够的，多半靠钱和促销来做市场，这些企业其实并不是强者。真正的强者应如外企般，在某个领域做得相当出色。国内药企的市场份额之争难以触及外企，根源也正在于它们没有深耕自己主营业务的市场。换言之，对于国内药企来说，做好自己的主业才是最重要的。
专家观察
打造全产业链应审时度势
(王国生)
企业的发展需要战略的引导，而在发展过程中，特别是行业变革时期，企业需要审时度势，积极应对和调整，才能实现长远发展。在如今的市场形势下，只专注于中药显然是远远不够的。因此，佐今明提出了“一条链穿一个圈”的战略思路。其中，链意味着要打造从中药材GAP种植到终端销售的全产业链;“圈”代表着要围绕药品向相关健康领域拓展;“穿”则表示两者之间存在紧密的联系。
然而，在全产业链条上，企业不可能对所有环节实现同比投入。一方面，企业的资源和能力是有限的，在全产业链布局中，必然会受到这些因素的限制与约束。在此约束下，企业不可能、也没必要对全产业链的所有环节都平均发力，还是要审时度势，突出重点，凸显优势;另一方面，就全产业链来讲，各环节的价值增值也不是平均分布的。对于佐今明药业来说，我们将重点打造制造和零售连锁两个环节，或者叫两个“亮点”，努力在这两个结点做出特色，做出优势，更好地参与市场竞争。
除此之外，全产业链条上的环节多且复杂，从研发生产覆盖到零售终端，因此在管理上必然会面临很多挑战，带给企业许多困难。首当其冲的，便是战略抉择问题，因此在选择全产业链布局之前，企业必须要上升到战略的高度来进行决策，而不是盲目的跟风或草率行事;其次，企业一旦作出全产业链的决策，就需统筹规划，坚定执行，确保战略落地;再次，则是合理匹配资源，特别是人才资源。在这方面佐今明也无经验可谈，我们也在探索前行之中，但可以肯定的是企业决策层必须确立全产业链竞争思维，吃透本企业的情况，并依据自身可控资源和所处竞争环境来进行产业链各环节、各结点的打造与协同。
记者观察
全产业链≠独揽天下 全产业链近年在业界的“繁荣”趋势人皆可见。一方面是医药原料、动力能源及人力成本的持续上涨，国家发改委不间断的药品降价，药品招标采购中的“惟低价是取”所导致的企业利润不断下滑甚至亏损;另一方面是中小板、创业板陆续开放，新医改的资金投入，以及金融危机后医药行业景气指数升高，融资渠道对医药行业愈发“友善”，众多投资者将目光投向该行业，曾经制约医药企业跨越式发展的资金“瓶颈”得以缓解。
在此语境下，不论是流通企业还是生产企业，都希望通过整合打造全产业链来增加企业的话语权，为企业夺得发展生机。然而，追逐“繁荣”不慎跌倒，半天爬不起来的惨痛案例却被大多数企业选择性忽视。由此所导致的，便是越来越多企业在逐梦过程中折戟沉沙。
事实上，企业在布局全产业链时，应意识到：其一，全产业链并非指一家企业包揽或独打天下，这很可能做成“大而全”或出现垄断。而且现实情况是，此类企业尚未“出世”;其二，全产业链不是将核心业务与非核心业务统揽打包，而是用非核心业务助推核心业务做大做强，企业不可能成为“多面手”;其三，产业链不是供应链，而是跨产业的、多组织的合作。
向全产业链最前端延伸
涉足医院，步伐过大?
受市场竞争日益加剧的压力影响，以及鼓励社会资本办医政策不断出台的推动，药企在延展产业链时，渐渐不再满足于药店终端，开始对投资医院跃跃欲试。不可否认，把握住医院这一全产业链的最前端后，药企的抗风险能力将得到有效提升。然而，医院投资的高投入、管理的高难度等问题，却在不断提醒药企，在目前的环境下，将产业链触角延伸至医院，或跨步过大。
◆邝海燕/文
关键结点吸金
作为全产业链的最前端，同时也是最重要的结点，医院对于药企而言，一直是难以攻克的关卡。因此，药企对于布局医院终端，始终蠢蠢欲动，意图通过发力医院板块，进一步延伸全产业链。但由于社会资本办医此前一直面临着绕不开的“玻璃门”限制，因此药企多半处于观望状态。
而自今年10月份国务院发布《关于促进健康服务业发展的若干意见》，对社会资本办医实行“非禁即入”以来，药企频频投资收购医院的动作亦表明，医院对企业的吸引力有增无减。
在佐今明药业集团董事长、党委书记王国生看来，只要这些药企在投资医院时能审慎决策，注意企业资源和医院运营能力与所投医院相匹配，防止盲目跟风和资源、能力不匹配带来的投资风险，药企布局医院不失为很好的产业选择。他指出，由于我国医药卫生资源布局与掌控的特殊性，过去药企很难向医院延伸，医院的市场化功能被扭曲，医院之间不能展开真正的市场竞争。很多人认为医院进行市场化竞争就会出现“失控”局面，无法保证医疗服务水准，其实这里存在着误区。国外很多民营医院医疗服务好、效率高是不争的事实，值得欣喜的是，我国在医院民营化方面已经迈出了可喜的第一步，业界很多企业已经“试水”。
“药企的难题正在于终端，从商业角度和盈利角度出发，药企投资医院，必然是一个巨大的机会。”北京百思力营销策划有限公司总经理王恒也表示，医院具有巨大商机，企业越早进入该领域，越早能享受，越能提高应对经营风险的能力。尤其是我国目前的医院管理水平尚处于初级阶段，极度落后，改革开放三十年来，发展步伐慢且小。因此，国务院号召广阔的社会资本参与该领域，希望医院管理集团或在该领域有经验的资本、海外资金能进入其中，以提高我国的医院管理水平。
概念炒作难以为继
从上述角度出发，药企涉足医院确实具有不少的好处。然而，“药企若真正控股医院，则不见得真是好事。”王恒认为，目前看来，企业控股医院后，参与管理的不多，重点仍在于资本，即控股医院为企业的股价升值带来了不小的帮助。由此，不得不提到的是，医院所承载的社会责任，与药企的逐利本质极有可能会产生冲突。所以，药企控股医院的出发点就有矛盾。
对于药企的医院投资热潮，上海睿施企业管理咨询有限公司创始人、董事总经理方希明亦不甚赞同。他指出，鉴于朝阳产业和国家政策的正向鼓励，从布局角度出发，只要政策允许，资本迟早会渗进医药领域。然而，目前看来，只有极少数企业，如复星、华润三九等，才有充裕的资金投入医院，而企业的产品也可以通过自身的流通产业进入销售终端，吃掉所有的利润。此景看似美好，但这些企业在布局医院时并未经过谨慎的思考，它们所选择的医院目前来看远难成为主流医院，而投资小医院的意义并不大，但政府也不会真正放开高级医院。
除此之外，方希明进一步指出，隔行如隔山，兼并后对医院的管理也是一个问题。企业进行兼并时，往往会考虑兼并企业与被兼并企业的文化是否具有相似性、优势劣势能否互补等问题。普遍而言，企业之所以整合失败，问题多在于文化的不兼容性。同样的，企业与医院之间的兼并亦应按理操作，但药企将资本投入医院时，对这些问题显然没有作出充分的考虑。因此，他认为，“这更适合对相关领域感兴趣的资本，而非药企去做这件事。如果药企需要发展通道，整合一个地区的商业公司或药店的成功率，一定会比进入医院高得多。”
的确，在当下的政策环境中，对于社会资本办医除了表面性的示好外，没有任何的实际性利好，也正因此，西安万隆制药股份有限公司副总经理洪军才会认为，“对于药企而言，若要进行全产业链布局，将触角延伸到医院，目前来看并不是一个特别好的选择。因为鼓励社会资本办医其实只是一种概念，纯属炒作。” 洪军直言道，目前，中国80%以上的医院属于公立体制，其现有的体制问题尚未解决，便让私营企业介入，去抢占资源，是非常不现实的。目前医改已出现许多问题，我国的医疗资源被高度垄断，但民营医院也面临同一市场，同样需要解决人员问题。因此，政府在此状态下将矛盾转嫁给民营机构，是极其不合理的。而且，所谓的鼓励社会资本办医，需要政府先做好战略布局，并非随口说放就放。上层架构有问题，政策必然难以真正落地，这也是业内普遍认为社会资本办医将难以为继的原因。
【案例分析】
华润医疗收购公立医院路径坎坷
自2012年起，华润医疗先后与天津市卫生局、昆明儿童医院、广东高州市人民医院、卫生部中日友好医院、武钢总医院、太原市妇幼保健院等医院表达了合作意向。但目前为止，华润医疗仅将昆明儿童医院收入囊中，持有66%的股权，且改制后的昆明儿童医院并非风平浪静。据悉，2012年该医院未拿到国家3000万元项目经费，省卫生厅也没能争取到。虽然改制后医生身份没有变化，待遇也提高了，但他们仍担心时间一长会失去保障。
除此之外，此前最被看好的高州人民医院在今年10月已被曝出与华润医疗“分手”。据了解，华润医疗与高州市卫生局谈妥的持股比例是49%与51%。为稳定员工，华润医疗还提出“保持医院性质不变”等“四个不变”的合作框架。但医院员工多持悲观态度，中高层与医生极力反对成收购最大阻力。
尽管国家政策鼓励社会资本办医，但以公立医院为主体的医疗体系仍存在诸多问题，如医院补偿机制如何解决等。如果医院不靠药品加成、补贴而靠医疗服务运转，医生的待遇就得不到保障。而对于公立医院医生而言，其看中的正是事业单位的身份和职称。一旦完成改制，财政拨款及医生编制将成为医院不得不面临的问题。
马应龙：主业的有效延伸
相较于收购公立医院，从民营医院入手的药企显然要轻松许多。不过，由于医疗市场政策层面尚未放开，进入公立医院存在政策性阻碍，目前民营医院经营成功的基本是专科医院。由于技术壁垒低，风险小，交易标准化和可迅速复制，且通常针对公立医院不太重视或者对医保依赖程度比较低的科室，可提供更优质的服务或者更低的价格，专科医院无疑比综合医院更好切入。
自2008年起，马应龙先后收购和新建位于北京、南京、沈阳的6家肛肠医院。企业2012年财报显示，医院诊疗已经发展为公司第三大业务，毛利率为36.21%，远高于第二大业务医药流通10.38%的毛利率水平。此外，2012年医院诊疗业务的营业收入同比增长69.81%，是所有业务中增长最快的。其所控制的6家肛肠连锁医院如今已进入加速扩张期，武汉、北京、西安三地的医院均已实现盈利，丝毫不亚于部分公立三甲医院。
从以痔疮类产品为核心业务的药企，走向肛肠医院，马应龙的成功之处，在于其实现了一次从药到医的有效延伸。该企业的拳头产品痔疮软膏是国家基药目录中唯一的肛肠类药品，而马应龙也明确表示，将继续加强该产品在医院的渠道开发。
(转载及引用需注明出处 医药观察家报/ 文)
第四篇：好焦网-焦炭全产业链电商平台
一、 好焦网简介
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总之，好焦网将焦炭的贸易流程分解，从委托找货入口，推出标准采购需求单，引导卖方报价，并最终撮合成交，免费找车，在线融资等服务跟上，围绕着焦炭的生产、销售、采购、物流、融资、使用等环节，形成全产业链闭环服务，打造一个焦炭全产业链的电子商务平台。
五、 好焦网的愿景 打造全球最大的焦炭电子商务平台，持续不断为焦化厂、贸易商、终端用户和相关产业链机构提供服务价值。以客户需求为出发点，通过自身努力，利用互联网技术，不断推进焦炭产业链的优化进程，促进焦化产业升级。
第五篇：龙光地产全流程产业链高效能运营
龙光地产股份有限公司是集复合地产多元化经营、建设系统多元化发展和资本投资为一体的综合性企业，龙光地产自创立以来一直专注于住宅地产开发，从汕头起步，到覆盖珠三角8个城市，目前龙光地产已在广东、广西、四川、海南等省的12个城市成功开发30多个项目，同时，龙光地产的商业地产、酒店业和城市综合体等业态也不断壮大发展。龙光地产于20
11、2012年蝉联中国房地产百强企业，已经连续十年获得“广东地产资信二十强”，连续两届获得“广东省百强民营企业”等荣誉称号。
作为志存高远、稳健经营的房地产企业，龙光地产早在2003年就提出了三个五年发展规划，2008年超额完成了第一个五年计划的目标，实现了珠三角区域“一线一圈”的业务布局。龙光地产在珠三角的深度耕耘，能够较好地辐射周边城市，截至2011年底，龙光地产已经成功实现了汕头、深圳、广州、佛山、惠州、中山、防城港、成都、三亚等12个城市的战略布局。其中，龙光地产在汕头、佛山等城市居市场领先地位，具有较高的市场认可度和品牌影响力，在其他城市大多数也实现多项目运作和规模发展。未来龙光地产将继续坚持“区域聚焦”策略，在巩固现有基地基础上，不断做大做强，逐步实行全国的布局。
龙光地产始终在不断地学习和创新，致力于追求企业发展和客户生活的价值最大化;希望树立企业与人、企业与城市“共创未来”的优秀企业公民形象。一方面是企业能够不断壮大发展，能够有更多优秀的产品和经验为行业和市场所欢迎，成为中国优秀的房地产企业。一方面是我们希望给客户更美好的生活体验，我们一直关注着人们的生活方式，努力倡导幸福人居概念，让更多客户能够从我们的产品获得更大价值的生活感受。
经过多年的探索，龙光地产建立了涵盖房地产开发全流程的运营管控体系，对土地拓展、研发设计、物资采购、施工建设、装修装饰、营销服务等各环节进行专业管控，能够保证各环节的高效运营和紧密协同。通过运营管控和全过程的成本管控，使得各项目在保障品质基础上能够合理控制成本，实现项目快速周转。
除了在住宅地产多年沉淀的经验，我们与世界500强企业喜达屋酒店管理集团合作经营，同时目前已有了南宁龙光世纪、汕头龙光喜来登酒店等多个项目，这些项目都极大地提升了区域商务配套和国际化水准。同样，商业和酒店的运营经验也将融入到我们对住宅产品的理解，体现在我们对产品规划设计及配套的创新，不断升级我们的社区配套，不断升级我们的生活服务，使客户的生活价值得以充分体现。2002年，龙光地产就进军了深圳市场，先后成功开发了宝安天悦龙庭、龙岗君悦龙庭，以及宝安中心区最高端甲级写字楼龙光世纪大厦。目前正在热销的是位于深圳东的龙光城项目，这个500万平方米的大城，在高层洋房产品受到广大客户认可后，别墅产品玺悦墅也已于近期入市。